Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen - Aufgabe des Unternehmensberaters als Sanierungsberater

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1 T&P BUSINESS T&P AGRAR T&P ENERGY Sanierung und Restrukturierung von Unternehmen - Aufgabe des Unternehmensberaters als Sanierungsberater HLBS - Jahrestagung 2015 Kiel, betreuen begeistern beraten Torsten Müller Dipl.-Ing. agr. ö. b. v. SV Wir beraten Unternehmer.

2 Landwirtschaftliche und gewerbliche Unternehmensberatung Betriebsentwicklung und Wachstumsschritte Unternehmensanalyse Rentabilitäts- u. Liquiditätsprognosen Stärken-Schwächen-Analyse Investitions- und Finanzierungsberatung Finanzierungsoptimierung Umfinanzierungslösungen Projektkoordination Restrukturierung und Sanierung Erstellen von Sanierungsgutachten i.s.d. IDW S6 Sanierungsmanagement Entwicklung und Umsetzung von Lösungskonzepten Controlling Begleitende betriebswirtschaftliche Beratung Reporting Entwicklung von individuellen Controllingkonzepten Seite 1

3 Agenda 1. Warm Up - Landwirtschaft aktuell 2. Krise und Sanierung 3. Krisenanalyse und -bewältigung in Beispielen Beispiel 1: Familienbetrieb Beispiel 2: Verdeckter Sanierungsbetrieb 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung 5. Fazit Seite 2

4 1. Warm Up Landwirtschaft aktuell + 397% + 195% Seite 3

5 1. Warm Up Landwirtschaft aktuell Zunehmende Instabilität durch - abnehmende Eigenkapitalquote - volatile Märkte Hunger nach Fläche führt zu regional stark gestiegenen Flächenpreisen kritisches gesellschaftliches und politisches Umfeld Unternehmereigenschaften im Verhältnis zum Fremdkapital? Risikobewusstsein und Risikomanagement? Seite 4

6 2. Krise und Sanierung Seite 5

7 2. Krise und Sanierung Unternehmen lebt in der Gegenwart und setzt die geeignetste Variante um Strategische Krise: kontinuierlicher Anpassungsprozess an ein sich veränderndes Umfeld strategische Zielsetzung konsequentes Umsetzen der strategischen und operativen Ziele aktive Betriebsführung Seite 6

8 2. Krise und Sanierung Unternehmen lebt in den Sorgen: Was bringt uns die Zukunft? Ertragskrise: maximal durchschnittliche Deckungsbeiträge Fremdkapitalsockel vorhanden Rücklagen werden aufgebraucht (oder fehlinvestiert) zunehmender Handlungsdruck bei der Betriebsleitung Seite 7

9 2. Krise und Sanierung Bank lebt in der Sorge: Wie bekommen wir unser Geld wieder? Liquiditätskrise: Produktionstechnik unterdurchschnittlich hohe kurzfristige Verbindlichkeiten, hohe Außenstände beim Landhandel Betriebsentscheidungen werden aus Liquiditätsgesichtspunkten gefällt passive Betriebsführung hoher Handlungsdruck bei den Finanzierungspartnern Seite 8

10 2. Krise und Sanierung Definition Sanierung: Sammelbegriff aller Maßnahmen innerhalb einer Unternehmenskrise zur Wiederherstellung existenzerhaltender Gewinne Inhalte: Portfoliosanierung Geschäftsfelder? Organisatorische Sanierung Produktionstechnik? Arbeitsorganisation, Verhaltensmuster Finanzielle Sanierung Kurzfristige Liquidität Strategische Liquidität Seite 9

11 3. Krisenanalyse und -bewältigung Zentrale Aufgabe des Unternehmensberaters: Analyse der Krisenursachen! Analyse des Unternehmensumfelds (regionale Faktoren, Stakeholder, ) Analyse der Produktion (naturale Leistungen, Kostenstruktur, ) Analyse von Absatz und Vermarktung (in der Landwirtschaft meist untergeordnete Rolle) Analyse der Finanzierungsstruktur (Fremdkapitalanteil, Fristenkongruenz, ) Analyse des Managements Zentrale Frage: Kann das vorhandene Management das Unternehmen aus der Krise führen, sofern eine Bewältigung der sonstigen Krisenursachen möglich erscheint? Seite 10

12 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Beispiel 1: Familienbetrieb Krisenstadium Seite 11

13 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Ausgangssituation: keine Fremd- AK vorhanden, reine Familienarbeitsverfassung hoher Eigenkapitalanteil > 70% Faktorausstattung und Produktion durchschnittlich Kapitaldienstfähigkeit über die Jahre gegeben Fremdkapital im Verhältnis zur Faktorausstattung vertretbar langsames, aber kontinuierliches Betriebswachstum Aber: Fremdkapitalsockel wird nicht abgebaut - jede Neuinvestition wird fremdfinanziert d. h. Kapitaldienstdeckung nur bei kurzfristiger Kapitaldienstgrenze vorhanden Seite 12

14 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Krisenauslöser: Hofnachfolger schließt Ausbildung ab Sprunginvestition notwendig, um 2. bzw. 3. Familie ernähren zu können oder Sprunginvestition notwendig, um Betrieb zukunftsfähig zu halten Investition beinhaltet oft Verdopplung der Produktion Finanzierung meist kein Problem, da 1. Kapitaldienstfähigkeit gegeben, 2. ausreichend Sicherheiten vorhanden, 3. Betriebsleiterfähigkeiten in der Vergangenheit der Betriebsgröße angemessen waren / durch Ausbildung auch vom Nachfolger erwartet werden. Seite 13

15 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Nach der Investition: Lernkurve am Anfang für - eventuelles Führen von Mitarbeitern - Organisieren des neuen Betriebsumfanges - neue Rolle des Betriebsleiters (Führen statt Machen) Eigenkapitalanteil aufgrund meist 100%iger Fremdfinanzierung deutlich gesunken prozentual müssen mehr Produktionsfaktoren entlohnt werden (Pachten, Fremdarbeitskräfte, Kapital) Infrastruktur bedacht? (Kälberplätze, Gülle/Silagelager, Grundfuttermenge, ) Seite 14

16 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Folge: Produktionstechnik verschlechtert sich Liquidität sinkt - steigende Inanspruchnahme des Kontokorrentrahmens, steigende Inanspruchnahme von Lieferantenverbindlichkeiten Kapitaldienstfähigkeit nicht mehr gegeben Rating verschlechtert sich Konsequenz: Inanspruchnahme von Beratungsleistung initiativ von Betriebsleiter, Steuerberater oder Bank Beratungsakzeptanz sehr hoch, Beratung wird eingefordert, enger Draht zum Berater Maßnahmen werden zeitnah umgesetzt hohe Eigenmotivation der Betriebsleiter Existenzängste Seite 15

17 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 1 Familienbetrieb - Strategie: Zeit gewinnen!!! Optimierung von Produktionsprozessen Wiederherstellung des vorherigen Leistungsniveaus Bereitstellen von zusätzlicher Liquidität evtl. Substanzverkäufe in geringerem Umfang zur Teilentschuldung Erfolgschancen: sehr hoch Krisendauer meist 2-3 Jahre Seite 16

18 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 2 Verdeckter Sanierungsbetrieb - Beispiel 2: Verdeckter Sanierungsbetrieb Krisenstadium Seite 17

19 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 2 Verdeckter Sanierungsbetrieb - Ausgangssituation: Faktorausstattung durchschnittlich bis überdurchschnittlich Fremdarbeitskräfte oft vorhanden ( Hilfskräfte ) Produktionstechnik unterdurchschnittlich Kapitaldienstfähigkeit über die Jahre nicht gegeben, wird aber mit Ausnahmetatbeständen gerechtfertigt (Krankheitseinbruch, Markt, getätigte Investitionen,.) hoher Fremdkapitalsockel, steigende Tendenz aufgrund von Verlustfinanzierung Eigenkapitalanteil meist schon unter 50 % Krisenverschärfer: Investition, um den Betrieb zu retten Klassiker: Biogasanlage, Hähnchenmaststall, Wachstum zur Festkostendegression Seite 18

20 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 2 Verdeckter Sanierungsbetrieb - Nach der Investition: statt eine jetzt zwei Baustellen - Betriebsleiter noch mehr überfordert noch höherer, nicht zu bewältigender Organisationsumfang Produktionstechnik hat sich noch weiter verschlechtert Sicherheiten voll in Anspruch genommen - meist kaum noch Reinvermögen vorhanden Folge: rasante Zunahme der kurzfristigen Verbindlichkeiten - erhöhter Druck durch Lieferanten Betriebsleiter mental abgetaucht - kein aktiver Umgang mit der Krisensituation mehr möglich Seite 19

21 3. Krisenanalyse und -bewältigung - Beispiel 2 Verdeckter Sanierungsbetrieb - Strategie: Teilentschuldung über Substanzverkäufe meist nicht mehr möglich Sanierungsgutachten: Weitere Begleitung bei positiver Fortführungsprognose Sanierungsmanagement oder: Unternehmensverkauf / Abwicklung Seite 20

22 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Sanierungsmanagement! Krisenursachen ermitteln Analyse der Krisenursachen Entwicklung von Strategien zur Bewältigung der Krise Krisenursachen beseitigen, nicht nur die Auswirkungen (eigentlich immer Liquiditätsprobleme)! stadiengerechte Maßnahmen!!! Einleiten und Verfolgen der Maßnahmen Controlling der Maßnahmen Seite 21

23 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Erfolgsfaktor Zeit!!! Vor der Krise: zeitnahes, innerbetriebliches Frühwarnsystem (nicht BZA-Auswertung!) Rating mittelfristige Kapitaldienstgrenze als Maßstab kein Management by Konto!! rechtzeitiges Hinzuziehen von Fachleuten In der Sanierung: Terminplanung Maßnahmenumsetzung Verantwortlichkeiten klar definieren Seite 22

24 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Erfolgsfaktor Betriebsleiter!!! Fähigkeit zur Selbstkritik, Selbstreflexion Veränderungsbereitschaft Beratungsoffenheit kognitive Fähigkeiten Erfolgsfaktoren: Problemfaktoren: - rational, zahlengesteuert - bauchgefühlgesteuert - strategische Lösung - Immer was Neues - realistische Ergebnisdarstellung - beschönigende Zahlen - konfliktfähig - Aggressivität oder Flucht - gegenwartsorientiert mit Zielen - aktiv in Nebensächlichkeiten - Risikomanagement - Zukunft beschönigend - selbstkritisch - egozentrisch Seite 23

25 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Erfolgsfaktor Krisen- / Sanierungsberater: Fähigkeiten: analytisches Denken und Vorgehen lösungsorientiert systemischer Ansatz neutrale Haltung / Objektivität Stressresistenz Kommunikationsfähigkeit sicheres Auftreten Know-How Seite 24

26 4. Erfolgsfaktoren bei der Sanierung Erfolgsfaktor Krisen- / Sanierungsberater: Haltung und Einstellung: wertschätzend optimistisch, aber realistisch Offenheit - nicht bewertend Nähe bei gleichzeitiger Distanz Empathie und Präsenz frei im Denken selbstreflektierend Gelassenheit Seite 25

27 Fazit Unternehmensberater hat sich auf die unterschiedlichsten Charaktere einzustellen. Je rechtzeitiger die Krise erkannt wird, desto mehr Handlungsmöglichkeiten bestehen. Landwirte (Lohnunternehmer, Biogasanlagenbetreiber, ) sind stark liquiditätsgesteuert (Banken leider auch). Nur die Finanzierung ordnen und die Liquidität sicher stellen schafft (oft) nicht den Ausweg aus der Krise - stadiengerechte Krisenbewältigung notwendig! Aufbau eines internen Frühwarnsystems mit daraus folgendem rechtzeitigen und konsequenten Handeln ist die beste Krisenprävention! Seite 26

28 Krise ist ein produktiver Zustand. Man muss ihm nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen. Max Frisch Seite 27

29 Ansprechpartner Dipl.-Ing. agr. Torsten Müller Platzhalter für Foto Ansprechpartner Treurat und Partner Unternehmensberatungsgesellschaft mbh Lorentzendamm Kiel Fon: Fax: Seite 28