Praxisbuch Teamarbeit

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1 Manfred Noé Praxisbuch Teamarbeit Aufgaben, Prozesse, Methoden

2 Inhalt Einleitung Was heißt Teamarbeit? Warum Teamarbeit? Mehr Leistung durch Teamarbeit Schnelligkeit durch Teamorganisation Kontrollierte Autonomie Allgemeine Begriffsbestimmungen von Teams und Gruppen Einsatzmöglichkeiten von Teamarbeit Voraussetzungen und Rahmenbedingungen Kultur Unternehmenskultur Teamkultur Wertvorstellungen Sinnvermittlung im Team und der Teamaufgabe Integration von Menschen und Aufgaben Wir-Gefühl Motivation Ordnung Vertrauen und Glaubwürdigkeit Vision Strategische Vision Ideelle Vision Führung Allgemeines Verpflichtungen Festlegen der strategischen Richtung und des Gestaltungsrahmens Wahrung der klaren und konsequenten Kundenausrichtung Überwachung des betrieblichen Umfelds... 47

3 VI Inhalt Umgang mit Mitarbeitern Koordinierung einer effektiven Kommunikationsstrategie Teamorganisation muss ein Gemeinschaftswerk sein Wie wird ein Team gebildet? Prinzipielles Gestaltungsvorgehen Pilotbereich auswählen Pilotteam realisieren Teamstruktur entwickeln Strategien und Ziele Einführung Ergebnisse und weiteres Vorgehen Teammitglieder auswählen Teamrollen festlegen Teamleiter wählen Kommunikationskultur entwickeln Kooperation und Partizipation stärken Kooperation Partizipation Konflikte managen Wie organisiert sich das Team? Organisatorische Maßnahmen umsetzen Verantwortlichkeiten des Teams bestimmen Aufgabenbereich des Teams darstellen Mitarbeiterfähigkeiten für den Aufgabenbereich definieren Teamstruktur auswählen Unterschiedliche Führungsstile anwenden Rahmenbedingungen berücksichtigen Ist-Stand erheben und bewerten Aufgaben erfassen Ziel der Aufgabenanalyse Kernaufgaben darstellen Teamaufgaben Einzelaufgaben ermitteln Aufgaben Teamleiter Aufgaben beschreiben Polyvalenz: Aufgaben beherrschen Informationsanalyse durchführen Störungen ermitteln Ablauforganisation gestalten

4 Inhalt VII Einleitung Teamprozess Teamprozessplanung Hauptprozesse identifizieren Analyse der Prozesse Prozesse gestalten Planungsprozess Einleitung Teamziele Teamstrategie Vorgehensweise Zielbildungsprozess Abstimmungsprozess Probleme beim Planungsprozess Umsetzungsprozess Einleitung Ziel Kommunikation Schulung Steuerungsprozess Einleitung Ziel Vorgehensweise Kennzahlen definieren Monitoring Beurteilung Kontrollprozess Einleitung Ziel Berichtswesen Arbeitsprozess Umsetzung der Teamarbeit vorbereiten Einleitung Teamsatzung/Teamregeln Aufgabenübertragung vorbereiten Ausbildung und Weiterbildung planen Störungen beseitigen Sachmittel anpassen Werkzeuge und Unterstützung bereitstellen Teamarbeitsinfrastruktur schaffen Schnittstellen optimieren

5 VIII Inhalt Belohnung und Anerkennungsprinzipien Fähigkeiten als Beförderungskriterien Arbeitszeitregelung Teamarbeit betreiben Verteilung der Aufgaben und Anforderungen Teamleiter Teamaufgaben Ausbildung durchführen Voraussetzungen für Ausbildung Teamentwicklung Kommunikation Überprüfung der Teamziele Kapazitätsschwankungen Evaluation Entwicklungsprozesse bei der Implementierung Verantwortungsübergabe Wirtschaftlichkeit Implementierung Welche Unterstützung gibt es? Teamsponsor Coaching Moderator Welche Methoden, Instrumente, Werkzeuge unterstützen den Teamprozess? Lernfähigkeit steigern Individuelles Lernen Lernen im Team Die lernende Organisation Lernen im Netzwerk Kreativität nutzen Effektiv moderieren Einsatz der Moderationsmethode Moderation eines KVP-Workshops In Systemen denken Systemstruktur Das kybernetische System Biokybernetische Grundregeln Kybernetische Problemlösung Literatur Register

6 1 Was heißt Teamarbeit? Arbeit im Teamzusammenhang bedeutet, eine gemeinsame Aufgabe zu übernehmen, die Arbeitsabläufe selbst zu koordinieren sowie zu kontrollieren und gemeinsam für das Resultat verantwortlich zu sein. Teams werden aus einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern gebildet und arbeiten in der Regel über längere Zeit zusammen. Der Grad der Selbständigkeit (Autonomie) kann dabei verschieden sein. Gute Teams gehen partnerschaftlich miteinander um, bestimmen weitgehend gleichberechtigt ihr Vorgehen und entwickeln dabei Teamgeist und Zusammengehörigkeitsgefühle. Dabei entstehen Motivation aus der Identifikation heraus und eine Kultur, die in vieler Hinsicht das Gegenteil der von Frederik W. Taylor geprägten industriellen Arbeitsweise darstellt. 1.1 Warum Teamarbeit? Starre Hierarchien, Bürokratie, behäbige Kommunikationsstrukturen und lineare Unternehmensabläufe passen immer weniger zum sich rasant entwickelnden digitalen Wirtschaftsleben des 21. Jahrhunderts. Komplexe Aufgabenstellungen in Unternehmen müssen flexibel und schnell behandelt werden. Doch viele Unternehmen haben dies noch nicht erkannt. Studien und Befragungen (u. a. Bad Harzburger Weiterbildungsanbieter Die Akademie, Studie der Akademie für Führungskräfte, Studie Universität Münster im Rahmen der Deutschen Forschungsgemeinschaft (DFG)) haben ergeben, dass erst gut ein Viertel aller Unternehmen die Teamorganisation als alternative Arbeitsform zur traditionellen Form der Abteilungen und Hierarchien einsetzt. Die Kreativwirtschaft fordert mitdenkende und eigenverantwortlich handelnde Selbstunternehmer. Die meisten Mitarbeiter im Unternehmen sind Wissensarbeiter. Die durch die Informationstechnik ausgelöste Wissensexplosion ist dabei nur durch zunehmende Spezialisierung zu bewältigen. Schon Peter F. Drucker sagte: Ein Wissensarbeiter ist jemand,

7 8 1 Was heißt Teamarbeit? der mehr über seine Tätigkeit weiß als jeder andere in der Organisation. (Drucker, P.: Die postkapitalistische Gesellschaft, Düsseldorf/Wien u.a. 1993, S. 155). Damit ist nicht gemeint, dass zwangsläufig jeder Wissenschaftler ist, sondern die Wissensarbeiter werden eigentlich in allen Organisationsbereichen des Unternehmens gefunden: Der Arbeiter in der Produktion, der den Produktionsprozess beherrscht und Fertigungsprobleme selbständig analysiert und auch löst. Der Wartungstechniker, der seine tägliche Arbeit selbst plant, Prioritäten setzt und selbst entscheidet, wann und wie er die Arbeiten durchführt. Der Einkäufer, der die besten und zuverlässigsten Lieferanten kennt, weil er in der Lage ist, die Leistungsfähigkeit von Lieferanten zu bewerten. Diese Aufzählung könnte man beliebig fortsetzen, alle Mitarbeiter in einem Unternehmen stellen in diesem Sinne Wissensarbeiter dar. Wissensarbeiter brauchen Organisationen, in denen sie ihr Know-how optimal mit den Kenntnissen anderer Spezialisten verbinden und zu neuem Wissen und neuen Erkenntnissen umsetzen können. Hierarchische Organisationen, wie sie heute noch in vielen Unternehmen vorhanden sind, eignen sich dafür jedoch nicht. Wissen ist nicht hierarchisch strukturiert, sondern immer nur situationsabhängig entweder relevant oder irrelevant. Hier findet das große Dilemma unserer Zeit durch den Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft statt: Heute arbeiten solche Wissensarbeiter fast überall, aber meist in Organisationen, die noch immer von Taylors Konzepten geprägt sind. Fast jeder kennt es: Man hat es mit Vorgesetzten zu tun, die über Dinge entscheiden, von denen sie in der Regel weit weniger verstehen als man selbst, und man kann sich glücklich schätzen, wenn man nach seiner eigenen Meinung gefragt wird. Meistens entscheiden die Vorgesetzten so, wie sie es sich vorstellen, und sie sagen auch, wo es langgeht. Ganz anders verläuft die Arbeit in Teamorganisationen; es gibt keine Hierarchie, sondern alle Beteiligten arbeiten selbstorganisierend auf Augenhöhe miteinander. Dafür haben sich Mitarbeiter zusammengefunden, die nicht mehr in der herkömmlichen Struktur integriert sind, sondern sich nur noch um den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens kümmern und als mobile Wissensarbeiterteams agieren. Dabei werden Teams für zeitlich und thematisch begrenzte Aufgaben eingesetzt. Jedes Team, das für einen bestimmten Bereich oder Prozess oder eine bestimmte Aufgabe verantwortlich ist, arbeitet unternehmerisch und abteilungsübergreifend, praktisch als Unternehmer im Unternehmen. Das Ziel dieser Organisationsform besteht darin, das Wesen der Interaktion mit anderen und den Arbeitsprozess als Ganzes zu beobachten und das eigene Funktionieren im Prozess besser zu verstehen. Das Team überblickt die ganze Aufgabe, den Input, den Output, den Prozess, und der Einzelne greift dort ein, wo es notwendig ist. Dadurch wird das Team zu einer leistungsfähigen Instanz für die Lösung komplexer Aufgaben. Nur in dieser Organisationsform gelingt es, das notwendige Wissen der Mitarbeiter und der Organisation schnell neu zu kombinieren und optimal zu nutzen, um Veränderungen durchzuführen und Neues entstehen zu lassen. Wenn die Leistungsfähigkeit des Teams gemessen und dann auch noch honoriert wird, ist das Team im höchsten Maße an der Lösung von Problemen und einer ständigen Verbesserung interessiert.

8 1.1 Warum Teamarbeit? 9 Das hohe Qualifikationsniveau, die Flexibilität und die Kreativität von Teams sind nach wie vor ein entscheidender Wettbewerbsvorsprung national und auch international. Organisationsformen, die auf Eigenverantwortung und Selbststeuerung setzen, stellen wichtige Voraussetzungen dar, diesen Vorsprung durch höhere Qualität, schnellere Prozesse und entsprechende Flexibilität umzusetzen. Die folgende Liste nennt potenzielle Ansätze bzw. Schwerpunktgebiete für die Teamorientierung im Unternehmen: Struktur für Linienorganisation bzw. Arbeitsgruppen: Die Linienorganisation und die Arbeitsgruppen können so umstrukturiert werden, dass sie auf Prozesse und die erforderlichen Arbeitssysteme und Arbeitsbeziehungen ausgerichtet sind. Beispiel: Bildung eines Vertriebsteams. Jedes Mitglied im Vertriebsteam kennt die Kunden mit all ihren Vorlieben, Abneigungen und Bedürfnissen. Dieses Wissen befähigt das Vertriebsteam, sich voll auf den Kunden und dessen Anforderungen zu fokussieren. Zusammenfassen von Aufgaben: Eng miteinander verknüpfte Aufgaben können zusammengefasst werden, um die Fragmentierung zu verringern. Der Caseworker-Ansatz kann in Erwägung gezogen werden: Die Rolle und die Fähigkeiten eines Mitarbeiters werden hierbei so erweitert, dass dieser einen Vorgang, der bisher eine Reihe von Mitarbeitern passieren musste, ganz allein abwickeln kann. Beispiel: Einsatz eines Kundendienst-Caseworkers. Teamansätze: Methoden der Teamarbeit können eingeführt werden, in deren Rahmen ein Problem von mehreren Mitarbeitern kollektiv bearbeitet wird und nicht sequenziell von einem Mitarbeiter nach dem anderen. Beispiel: Bildung eines Problemlösungsteams (KVP-Team). Anreichern des Arbeitsinhalts (Enrichment): Bestimmte Rollen können um Arbeitsinhalte erweitert werden. Auf diese Weise wird die Organisation in horizontaler Richtung komprimiert. Es gibt kein Fließband mehr, auch nicht im übertragenen Sinne. Viele Positionen und Aufgaben, die vorher voneinander getrennt waren, werden integriert und in die Verantwortung einer Person übergeben. Effekt: Der Koordinationsbedarf verringert sich, die Teams bewegen sich schneller. Beispiel: Die Rolle eines Kundendienstmitarbeiters kann so erweitert werden, dass auch das Messen der Produktionsleistung, die Kalibrierung und Routinewartung der Werkzeuge sowie die Problemlösungen in den Aufgabenbereich des Mitarbeiters fallen. Mitarbeiter-Empowerment: Mitarbeiter erhalten einen größeren Verantwortungsspielraum, werden mit mehr Macht ausgestattet und können dadurch selbständiger Entscheidungen treffen. Auf

9 10 1 Was heißt Teamarbeit? diese Weise wird die Organisation auch in vertikaler Richtung vereinfacht, d. h., viele Fragen, zu deren Klärung sich der einzelne Mitarbeiter früher an seinen Vorgesetzten wenden musste, kann er nun selbst bzw. im Team entscheiden. Damit ist die Entscheidung nicht mehr von der eigentlichen physischen Arbeit abgekoppelt, sondern wird Bestandteil dieser Arbeit. Der Prozess kann flexibler gestaltet werden. Die einzelnen Prozessschritte werden in eine natürliche Reihenfolge gebracht. Die notwendige Weiterleitung besonderer Vorgänge muss nicht in allen Fällen gemeldet werden, da der Mitarbeiter bzw. das Team die Problembehebung selbständig durchführt. An die Stelle einer künstlich auferlegten Linearität tritt der natürliche Arbeitsablauf. Diese Entlinearisierung beschleunigt den Arbeitsablauf auf zweierlei Weise: Zum einen werden viele Arbeitsgänge gleichzeitig erledigt und es wird weniger Zeit vergeudet mit endlosen bürokratischen Aufgaben, wie Überprüfungen, Genehmigungen, unternehmenspolitischen Auseinandersetzungen und Papierkram. Die Mitarbeiter sind frei in ihren Entscheidungen, ihre ganze Energie und Aufmerksamkeit können sie den tatsächlich wertschöpfenden Aufgaben widmen, anstatt sie im Kampf gegen die Bürokratie zu erschöpfen. Zum anderen lassen sich wegen der kürzeren Zeitspanne zwischen Früh- und Spätphase des Prozesses weniger weitreichende Veränderungen durchsetzen, die unter Umständen zur Folge haben können, dass anfängliche Arbeiten irrelevant werden und spätere nicht mehr zu den ersten Schritten passen. Demzufolge fallen weniger Nacharbeiten an, womit eine weitere wichtige Ursache für Verzögerungen wegfällt. Beispiel: Die Zugbegleiter in ICEs können bei Problemen (Klimageräteausfall, Verspätungen usw.) die Befugnis erhalten, für Fahrgäste, die benachteiligt bzw. betroffen sind, zum Ausgleich eine Vergütung (Gutschein) zur Verfügung zu stellen. Orientierung: Bei hierarchischen Organisationen orientieren sich die Mitarbeiter an den Vorgesetzten und erwarteten Anweisungen und Anordnungen. Das Orientierungsmerkmal im Team hingegen ist der Kunde mit seinen Anforderungen und Wünschen. Dieser gibt dann den Handlungsspielraum vor. Kommunikation: Teammitglieder kennen sich untereinander, treffen sich regelmäßig und sind weniger in die Bürokratie eingebunden. Dadurch funktioniert die Kommunikation im Regelfall besser und ist innerhalb des Teams und mit dem Umfeld (Linienorganisation, andere Teams, Kunde, Lieferant usw.) einfacher, direkter und schneller. Informelle Beziehungen: Die meisten Teams sind geordnet, einfach und informell. Informelle Beziehungen sind durch eine formlose Kommunikation gekennzeichnet, Meetings oder Workshops sind zumeist schnell und einfach durchzuführen. Der Erfolg beruht auf der Begeisterung für Teamarbeit. Die Teams wachsen auf dem Boden guter Ideen gleich, aus welcher Quelle. Sie brauchen jeden, beziehen jeden ein und erwarten entsprechende Anerkennung und Belohnung.

10 1.1 Warum Teamarbeit? 11 Beispiel: Einrichten von Diskussionsforen für bestimmte Probleme, Ideenfindung usw. Lernprozess des Teams: Das organisatorische Lernen wird wirkungsvoller unterstützt. Lerndisziplinen wie systemisches Denken, mentale Modelle, der Aufbau einer gemeinsamen Vision und persönliches Weiterkommen unterstützen den Lernprozess wirkungsvoll. Beispiel: Erfahrungsaustausch und Verbreitung von Wissen im Team sowie gegenseitige Hilfe und Anleitung bei Schwierigkeiten bei der Aufgabendurchführung. Belohnung und Anerkennung: Die Belohnungs- und Anerkennungssysteme können entsprechend des Teamgedankens angepasst werden. Beispiel: Statt individueller Leistungen können die Leistungen des Teams belohnt werden; außerdem kann hervorragende Teamarbeit zu Beförderungen führen. Aus- und Weiterbildung: Durch die enge Zusammenarbeit mit Kollegen erhalten die einzelnen Teammitglieder im Regelfall ein stärkeres Feedback über die eigenen Fähigkeiten. Sie erhalten auch mehr Informationen über die Hintergründe der Teamaufgabe, des Teamprozesses und ihrer eigenen Aufgabe. Dadurch können die Aus- und Weiterbildung gezielter geplant und durchgeführt werden. Beispiel: Tut sich ein Teammitarbeiter schwer, seine Ergebnisse vor dem Team zu präsentieren, kann gezielt Präsentieren geschult werden. Oder die Aufgabe erfordert, dass der Mitarbeiter im Prozess sofort das Problem erkennt sowie schnell und flexibel notwendige Entscheidungen fällen muss, so kann er gezielt hinsichtlich der fachlichen Kompetenz und der Problemlösungskompetenz befähigt werden. Kultur: Jedes Unternehmen hat eine eigene Unternehmenskultur, eigene Werte, Normen oder Paradigmen. Hierbei kann es sich beispielsweise darum handeln, wie mit der Umwelt umgegangen wird, der Art und Weise wie Widersprüche der Mitarbeiter erlaubt sind, wie mit Fehlern umgegangen wird oder ob Überstunden eher die Ausnahme sind. Innerhalb von hierarchischen Strukturen wird beispielsweise häufig durch Kontrolle geführt. Kontrollen führen allerdings meistens nicht zu einer Verbesserung der Leistung, sondern dazu, dass sich Mitarbeiter verunsichert fühlen und Verantwortung abgeben. Auch eine Kultur, die keine Fehler erlaubt, bei der Schuldige gesucht werden, führt dazu, dass das Leistungspotenzial nicht ausgeschöpft wird, dass Mitarbeiter wenig kreativ und innovativ sind. Teamorganisationen hingegen verlangen eine Förderung der Eigenverantwortung sowie eine offene Fehlerkultur. Vision: Gute Führungskräfte prägen in den meisten Fällen eine Vision und überlassen den Teams und den Teammitgliedern die Umsetzung. Ein Teil dieser Vision sollte vorsehen, das Bestmögliche aus dem Team herauszuholen und es in seiner Unternehmerschaft nicht zurückzuhalten, sondern zu stärken.

11 Register A Abstimmungsprozess 139, horizontaler 139, vertikaler 139 Abweichungen 159 Abweichungsanalyse 143, 155 Anerkennungsprinzipien 177 Anpassungslernen 214 Arbeitsprozess 161 Arbeitszeitregelung 104, 180 Aufgabe 123 Aufgabenanalyse 108 Aufgabenerfassung 107 Aufgabenübertragung 171 Aufgabenverteilung 181, horizontale 94, vertikale 95 Auftraggeber 103 Ausbildung 172, 184, 217 Controlling 186 Leitlinien 184 Voraussetzungen 186 Autonomie, kontrollierte 15 B Balanced Scorecard (BSC) 198 Beförderung 180, teaminterne 33 Belohnung 177 Beobachtung und Kontrolle 54 Berichtswesen 160 Beurteilung 157 Beziehungsorientierung 17 Biokybernetische Grundregeln 244 Brainstorming 222, 226 C Coaching 55, 203 Commitment 54 D Datenerfassung 153 Denken, gemeinsames 241 in Systemen 230, kybernetisches 238, lineares 242 Denk- und Verhaltensfehler 242 Deutero-Learning 215 Dörner, Dietrich 242 Double-Loop Learning 214 E Effektivität 192, 194 Effizienz 192, 193 Einzelaufgaben 112, übergeordnete 114 Emigration, innere 39 Erfolgspotenziale 136, 137 Evaluation 191 F Fähigkeiten 180 Feedback 210 Fehler 243 Führung 40 Führungskraft, Rolle der 40, Verhaltensweise der 25 Führungsmittel 143 Führungsstil 100, autoritärer 100, 101, demokratischer 100, 102, kooperativer 103, situativer 103 Funktion 245 Funktionsbereichsstrategie 137 Funktionswachstum 245

12 258 Register G Ganzheit 231 Gegensteuerung 154, 157, 159 Gestaltungsrahmen 43 Glaubwürdigkeit 35 Gruppe 19 Gruppenarbeit 19 H Hierarchieunterschiede 104 I Information 154 Informationsanalyse 120 Innere Emigration 39 Instruktionskurse 186 Interpretation 154 Ist-Stand 106 IT-Technologie 201 J Jahresplanung 136 Jour-fixe-Prinzip 160 Judo-Prinzip 246 K Kapazitätsschwankungen 190 Kennzahlen 151, werttreiberorientierte 195 Kennzahlensystem 151 Kernaufgaben 110 Kommunikation 85, 143, 145, 147, 188, externe 189, interne 188 Kommunikationskategorien 64 Kommunikationsmittel 64 Kommunikationsspezifikation 65 Kommunikationsstrategie 58 Kompetenz, methodische/didaktische 116, organisatorische 115, soziale 17, 30, 115, unternehmerische 115 Komplexität 234 Konflikte 89 Konfliktlösung 169 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 227 Team 21 Kontrollprozess 158 Kooperation 87 Kostenmessung 199 Kreativität 220 Krisen 102 Kultur 25 Kundenausrichtung 45 Kundenbindung 155 Kundenorientierung 155 KVP 156, 158 KVP-Workshop 227 Kybernetische Problemlösung 248 Kybernetisches System 238 L Leistungsbereitschaft 51 Leistungsfähigkeit 37, 85 Lenkungsausschuss 66 Lenkungsmöglichkeiten 251 Lernen Fragebogen 217 im Netzwerk 215 im Team 211, individuelles 209, reflexives 214 Lernkultur 51 Lernprozess 213 Lernziel 209 Lernzyklus 211 M Maßnahmen 144, 154, 155, 159 Mehrfachnutzung 247 Mengenwachstum 245 Messdefinitionen 200 Messkategorien 198 Mitarbeiter, Befähigung des 51 Fähigkeiten 96, Umgang mit 50 Zufriedenheitsmessung 200 Mittelfristplanung 136 Moderation 183, 205, 225 Moderationsmethode 225 Moderator 205 Monitoring 156 Monitoringsystem 192 Einführung 202 erstellen 201 Implementierung 194 Motivation 31, 100, 102, extrinsische 32, 177, intrinsische 32, 177

13 Register 259 O Ordnung 34 Organisation, lernende 213, 218 P Partizipation 88 Performance-Feedback 169 Pilotbereich 70 Pilotteam 71 Plananpassung 154 Planung 135, operative 136 Planungsprozess 134 Probleme 140 Vorgehensweise 138 Planungsstufen 135 Planungssystematik 135 Polyvalenz 118, 185 Präsentation 64 Problem 248 Problemabgrenzung 249 Probleme 159 Problemlösung 252 Prozedurale Dimension 43 Prozess 123 Prozessablauf 132 Prozessdiagramm 164, 166 Prozesseffizienz 193 Prozesshierarchie 131 Prozesslernen 215 Prozess-Mapping 162 Prozessmodell 130 Q Qualitätsmessung 199 Qualitätszirkel 22 R Reaktion, starke/schwache 35 Recycling 247 Regelung 236 Ressourceneffizienz 193 Rückkopplung 245 S Sachmittel 174 Sachorientierung 16 Schnittstellenoptimierung 176 Schulung 148 Selbstorganisation 235 Senge, Peter 218 Single-Loop Learning 214 SMART-Formel 240 Soft Skills 17, 30 Soll-Ist-Vergleich 154 Soziale Dimension 43 Sponsor 203 Statusbericht 169 Steuerung 236 Steuerungsmaßnahmen 154, 159 Steuerungsprozess 150 Störungen 121, 173, aufgabenspezifische 121, aufgabenunspezifische 122 Strategie 137, Richtung der 43 Strategien und Ziele 73 Strategisches Geschäftsfeld 137 Strategische Werkzeuge 138 Strukturelle Dimension 43 Symbiose 248 Systemstruktur 230 T Team 19, 89 Aufgabenbereich 94, autonomes/teilautonomes 21 Definition 20, Integration von Menschen/Aufgaben im 30, KVP- 21 Mitgliederauswahl 76, Sinnvermittlung im 29 Verantwortlichkeiten 94, virtuelles 22 Teamarbeit betreiben 181, Einsatzmöglichkeiten von 21, Gründe für 7 Infrastruktur 175, Leistungssteigerung durch 12, Schnelligkeit durch 13 Teamaufgaben 29, 111, 184 Teambesprechung 105 Teambildung 69 Teamentwicklung 187 Teamkultur 25, 27, Ebenen der 27 Teamleiter 182 Anforderungen 183 Aufgaben 114, 182 Aufgabenbeschreibung 117 Moderation 183 Wahl 84 Teamorganisation 66, 91, Determinanten der 93

14 260 Register, Einführung einer 75 Teamprozess 123 Analyse 130 Entwicklung 125 Gestaltung 133 Hauptprozesse 126 Planung 124 Struktur 129 Teamregeln 168 Teamrollen 79, Belbins 79 Teamsatzung 168, 170 Teamstrategie 137 Teamstruktur 72, 97 Teamvision 37 Teamziele 136, Überprüfung der 190 U Umfeld, betriebliches 47 Umsetzungsprozess 142 Unternehmenskultur 25 Unternehmensvision 37 Unterstützung 175 V Verantwortung 52 Verantwortungsübergabe 191 Verbesserungsmaßnahmen 149 Vergütung 54 Verhaltensmöglichkeiten 250 Vernetztheit 232 Verpflichtungen 42 Vertrauen 35, 37 Vision 37, ideelle 39, strategische 38 W Weiterbildung 172 Werkzeuge 175, strategische 138 Werte 25, 100 Werthaltung 26 Wertvorstellungen 25, 28, 37 W-Fragen-Methodik 59 Widersprüche 240 Widerstand 56 Wir-Gefühl 30, 89 Wirkungsverläufe 250 Wirtschaftlichkeit 192 Wissen 149 Wissensgefälle 103 Z Zeiteffizienz 193 Zeitmessung 200 Zielbestimmung 249 Zielbildungsprozess 138 Ziele 136, 239 Zielvereinbarung 52 ZIP-Modell 141