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1 Lutz W. Ewald Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen der Textil und Bekleidungsindustrie: Beispiele und Handreichungen aus der Praxis GEFÖRDERT DURCH: UNTERSTÜTZT VON:

2 IMPRESSUM Herausgeber: IG Metall Vorstand Ressort Bildungs- und Qualifizierungspolitik Wilhelm-Leuschner-Str. 79 D Frankfurt am Main Text und Gestaltung: Lutz W. Ewald Fotos: Lutz W. Ewald/Dr. Rita Linderkamp Druck: Druckhaus Dresden GmbH Stand: Juni 2014 Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie (BBM) wird im Rahmen des Programms weiter bilden durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Der Europäische Sozialfonds ist das zentrale arbeitsmarktpolitische Förderinstrument der Europäischen Union. Er leistet einen Beitrag zur Entwicklung der Beschäftigungsfähigkeit, des Unternehmergeistes, der Anpassungsfähigkeit sowie Chancengleichheit und der Investition in die Humanressourcen. Seite 2

3 Inhaltsverzeichnis Vorwort Was ist betriebliches Bildungsmanagement und controlling? Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie Projektträger Projektziele und Schwerpunkte Beteiligte Unternehmen Präsentation in den Unternehmen Bestandsaufnahme Fragebogen zur Betriebserfassung Interviews Die Ergebnisse im Überblick Ein betriebliches Beispiel Was wurde konkret im Projekt gemacht? Zwei betriebliche Beispiele Textil Weberei Getzner in Gera Ergebnisse der Befragung Umgesetzte Maßnahmen: Lernen im Prozess der Arbeit Lerntandems Strukturierte Schichtübergabe Teambuilding Interviews Getzner Textilweberei in Gera Rita Linderkamp: Interviews Halbmond Teppichwerke in Oelsnitz Überbetriebliche Veranstaltungen Methoden des Betrieblichen Bildungsmanagement und Bildungscontrolling: Erhebung der Bildungsbedarfe Kommunikation Konfliktbewältigung Rita Linderkamp: Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor - Zur (neuen) Rolle von Betriebsräten in der betrieblichen Weiterbildung Zur Ausgangssituation von betriebsrätlichem Handeln (auch) im Projekt BBM Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren Kommunikation ist das A und O Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor Was bleibt? Der Autor Abbildungsverzeichnis Seite 3

4 Literaturverzeichnis und Links Anhang Toolbox Anhang 1 Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluß einer Sozialvereinbarung85 Anhang 2 Projektflyer Anhang 3 Fragebogen zur Betriebserfassung Anhang 4 Muster Betrieblicher Projektplan Anhang 5 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte Anhang 6 Formblätter 1,3, 4 und Formblatt 1 Checkliste: Täglicher Statusreport Formblatt 3 Technische Mängel erkennen und beseitigen, Fehleinstellungen, Stückwechsel, Musterwechsel und Qualitätssicherung Formblatt 4 Schlecht vorbereitete Kette, Komprimierter Arbeitsanfall Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle, Arbeitssicherheit Anhang 7 Information Lerntandem Anhang 8 Erfassung Qualifizierungsbedarf Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden Anhang 10 Gruppen-Qualifizierungsbedarf Anhang 11 Leitfaden Beobachtung Schichtübergabe Anhang 12 Übersicht Mitbestimmungsrechte Anhang 13 Qualifizierungsgespräch, Kompetenzreflektor, Kompetenzprofil Einzelperson Anhang 14 Kommunikation in der betrieblichen Weiterbildung, Anhang 15 Kollegiale Beratung Anhang 16 Unterstützung zur Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Seite 4

5 Vorwort Mit dem Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen in der Textil- und Bekleidungsindustrie (BBM) ist ein ehrgeiziger Anspruch verbunden. Denn: Es geht um nichts weniger als die Beantwortung der Frage, wie das Spannungsverhältnis zwischen ökonomischer Logik einerseits und der Entwicklung individueller beruflicher Handlungsfähigkeit praktisch so gestaltet, austariert werden kann, damit Unternehmen und Beschäftigte einen Nutzen daraus ziehen können. Das BBM-Projekt hat sich auf den Weg gemacht, Antworten auf diese Fragen zu finden. Und das in einer Branche der nord-ostdeutschen Textilindustrie und ausschließlich in Kleinund Mittelunternehmen mit einer Sozialpartnerinitiative, die erst noch den Weg in eine tarifliche Regelung finden muss. Keine einfache Ausgangssituation. Und dennoch: In diesem Handbuch wird dokumentiert, wo Ansatzpunkte liegen, welche Rahmenbedingungen eine betriebliche Weiterbildung unterstützen, bei der neben der notwendigen Wettbewerbsfähigkeit die Beschäftigungssicherung und die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten im Vordergrund stehen. Neben den einleitenden Erläuterungen zu den Zielen des Projektes (Kapitel 1), den Projektschritten und Verläufen (Kapitel 2) werden die wichtigsten Ergebnisse zu den Befragungen und Erhebungen in Kapitel 3 zusammengefasst. Das Kapitel 4 beschreibt an Unternehmensbeispielen, wie klassische Weiterbildung in Form von Seminaren mit dem Lernen im Prozess der Arbeit verbunden wird. Lerntandems, strukturierte Schichtübergaben, kollegiale Beratungen und arbeitsplatznahe Lernformen werden dort in ihrer Erprobung und Implementierung vorgestellt. In den Kapiteln 5 und 6 werden die Seminare für die Zielgruppen präsentiert, die sich als maßgebliche Akteure für eine betriebliche Weiterbildung erwiesen haben: die Betriebsräte und die Teamleitungen/Schichtleitungen in ihrer Scharnierfunktion zwischen Beschäftigten und Management. In Kapitel 7 wird eine optimistische Einschätzung auf die Frage gegeben Was bleibt? Last but noch least werden in einer Toolbox die Materialien vorgestellt, die im Kontext diese Projektes entwickelt bzw. angewendet wurden und die als Anregung für die eigene Arbeit dienen mögen. Die IG Metall ist überzeugt davon, diese wichtigen Ansätze weiter fortzuführen und unterstützt auch die nächste Runde der Sozialpartnerinitiative weiter bilden. Jörg Ferrando, IG Metall Vorstand, Bildungs- und Qualifizierungspolitik Seite 5

6 1. Was ist betriebliches Bildungsmanagement und controlling? So wie sich der Begriff Management im betriebswirtschaftlichen Kontext auf den Bereich der Unternehmensführung bezieht, bezieht sich der Begriff Bildungsmanagement auf Leitung und Lenkung der betrieblichen Bildung, es plant, lenkt, gestaltet und bewertet (siehe Abbildung 1) die vielfältigen Formen und Inhalte der betrieblichen Qualifizierung und Kompetenzentwicklung. Der Begriff Bildungsmanagement bezieht sich auf den gesamten Prozess von Leitung und Lenkung der betrieblichen Bildung. Ein umfassendes Verständnis von Bildungscontrolling so wie es das BBM-Projekt entfaltet umfasst Planung, Durchführung und die Bewertung von betrieblichen Bildungsprozessen. Dabei werden die vielfältigen Formen und Inhalte der betrieblichen Qualifizierung und Kompetenzentwicklung in allen Phasen mitgedacht und einbezogen. Abbildung Die Ausführungen in diesem Kapitel beruhen auf den Arbeiten von Peter Dehnbostel. Folien aus Präsentation Dehnbostel, Ewald und Linderkamp: Fachgespräch Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Textilindustrie, ein Projekt des vti und der IG Metall, , Chemnitz Seite 6

7 Ausgehend von den Erkenntnissen betrieblicher Bildungsbedarfsanalysen werden Ziele, Inhalte und Strukturen betrieblicher Bildung definiert. Darunter sind im Kern alle Trainings-, Qualifizierungs- und Berufsbildungsmaßnahmen zu verstehen, die unmittelbar im Unternehmen stattfinden oder von diesem durchgeführt, veranlasst oder verantwortet werden. Die berufliche Aus- und Weiterbildung ist Kern der betrieblichen Bildungsarbeit und ist in wesentlichen Teilen mit dem Bildungs- und Berufsbildungssystem verbunden und verschränkt. 2 Geeignete Maßnahmen betrieblicher Bildung werden ausgewählt, durchgeführt und anschließend bspw. hinsichtlich ihrer Zielerreichung, Effektivität, Effizienz oder wie in Abbildung 2 zu sehen bspw. zur Steuerung von Prozessen und Qualität entsprechend ausgewertet und genutzt. 3 Abbildung 2 2 Peter Dehnbostel: Betriebliche Bildungsarbeit, Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung im Betrieb, SBBW- Band 9, in: Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, in: oldenburg.de/downloads/leseproben/bildungsmanagement_- _studienmaterial_leseprobe_betriebliches_bildungsmanagement_dehnbostel.pdf 3 Peter Dehnbostel: Qualifizierungsplanung und WB-Controlling, LASA-Brandenburg, Jahresveranstaltung 2013: Fachkräftepotenziale mobilisieren jetzt investieren, Berlin Seite 7

8 Diese Kennzahlen fließen dann wieder in eine neue Runde des Managementzyklus Planen- Durchführen-Bewerten (siehe Abbildung 1) ein. Reflexive Handlungsfähigkeit heißt, sowohl über die Strukturen und Umgebungen als auch über sich selbst im Prozess der Vorbereitung, Durchführung und Kontrolle von Arbeitsaufgaben zu reflektieren. Reflexivität meint die bewusste, kritische und verantwortliche Einschätzung und Bewertung von Handlungen auf der Basis eigener Erfahrungen und verfügbaren Wissens. In der Arbeit bedeutet dies vom unmittelbaren Arbeitsgeschehen abzurücken, um Ablauforganisation, Handlungsabläufe und Handlungsalternativen zu hinterfragen (Handlungshilfe des Projekts KomNetz, Glossar 2006, S. 106) Berufliche Handlungskompetenz ist die Fähigkeit und Bereitschaft, Kenntnisse, Fertigkeiten sowie persönliche, soziale und methodische Fähigkeiten, sowohl in Arbeitssituationen als auch für die berufliche und persönliche Entwicklung zu nutzen. Es ist das Ziel der Berufsbildung, die berufliche Handlungskompetenz/-fähigkeit entstehen zu lassen, anzupassen, zu erhalten oder zu erweitern. (BIBB Nicht zu Unrecht haben Kritiker des Bildungscontrolling angemerkt, dieses sei ausschließlich einem ökonomischen Nutzenkalkül geschuldet und somit dem Leitbild des homo oeconomicus unterworfen. Selbstverständlich ist das ökonomische Kalkül eine wichtige, aber nicht die einzige bestimmende Größe. 4 Individuelle Entwicklungsmöglichkeiten von Beschäftigten wie bspw. die Entwicklung der beruflichen Handlungskompetenz und der reflexiven Handlungsfähigkeit sind im Rahmen des Bildungscontrolling ebenso zu berücksichtigen wie ökonomische Kategorien. 5 Das betriebliche Bildungsmanagement beinhaltet sowohl das strategische wie auch das operative Bildungsmanagement. Basierend auf allgemeinen Unternehmensgrundsätzen, Leitlinien, Unternehmenszielen etc. werden im strategischen Bildungsmanagement langfristige Bildungs- und Qualifizierungsziele definiert. Aus Rahmen- und Bedingungsanalysen werden Aussagen über 4 Peter Dehnbostel: Berufliche Bildung im Spannungsfeld humaner Entwicklung und ökonomischer Verwertung. In: Widerspruch, 32. Jg., H. 63, S Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, S. 10 bis 15 Seite 8

9 zukünftige Qualifizierungen und Bildung getroffen und wirken entsprechend bei Investitionsentscheidungen im Unternehmen. Die strategischen Ziele des Bildungsmanagements stehen dabei im Spannungsverhältnis von Unternehmens- und Bildungszielen. Konkrete Maßnahmen zur Umsetzung des strategischen Bildungsmanagements werden im operativen Bildungsmanagement umgesetzt. Zum operativen Bildungsmanagement gehören die Organisation und Gestaltung der betrieblichen Bildungsarbeit und der Ablauf der einzelnen Bildungsmaßnahmen von der Bildungsbedarfsanalyse über die Umsetzung und Durchführung bis hin zum Controlling ebenso wie Kostenmanagement und Kompetenzanalysen. Die Analyse der effektiven Kosten der betriebliche Qualifizierung und Bildung soll dazu beitragen, die Qualifizierungsund Kompetenzentwicklungsmaßnahmen kalkulierbar zu machen. Die Analyseerkenntnisse fließen in die Budgetplanung der Personalentwicklung ein, wobei dies häufig in Groß-, kaum in Mittel- und so gut wie gar nicht in Kleinbetrieben stattfindet. Für die Analyse der Kosten bestehen Messgrößen, die u. a. einzelne Veranstaltungen, Kostenarten und Kostenstellen erfassen. 6 Das Bildungscontrolling stellt den innovativen Kern und als Steuerungsinstrument das Gerüst des BBM dar. Es ermöglicht die Planung der Bildungsarbeit im Sinne einer prospektiven und strategischen Ausrichtung und verbindet diese mit einer Messfunktion, die eine höhere Effizienz und Effektivität der Bildungsarbeit unter Steuerungsgesichtspunkten ermöglicht. Für den eiligen Leser, eilige Leserin Bildungsmanagement bezieht sich auf Leitung und Lenkung der betrieblichen Bildung. Das Bildungscontrolling ist der Kern, das Gerüst des Bildungsmanagements. Es umfasst die Planung, Durchführung und Bewertung von Bildungsprozessen und verbindet die betriebswirtschaftlichen Ziele der betrieblichen Bildung mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten, insbesondere der beruflichen Handlungskompetenz und der reflexiven Handlungsfähigkeit von Beschäftigten. 6 Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, S.1 Seite 9

10 2. Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie Im Rahmen der Sozialpartnerrichtlinie weiterbilden fördern das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Europäische Sozialfonds (ESF) gemeinsame Aktivitäten der Sozialpartner zur Erhöhung der Weiterbildungsbeteiligung von Beschäftigten in Unternehmen. Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie wurde im Rahmen dieser Linie gefördert. Ziel von weiterbilden ist die Stärkung der Anpassungs- und Wettbewerbsfähigkeit der Betriebe und die Verbesserung der Beschäftigungsfähigkeit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern Projektträger Gemeinsam mit dem Verband der Nord-Ostdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie e.v. (vti) und der IG Metall (IGM) wurde ein Projektantrag Aufbau eines betrieblichen Bildungsmanagement und -controlling für Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie gestellt. Grundlage für die Bewilligung dieses Projektes im Juni 2012 war eine zwischen der IGM und dem vti getroffene Sozialpartnervereinbarung. 7 Zum ging das Projekt an den Start. 7 Siehe Anhang 1, Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluss einer Sozialpartnervereinbarung Seite 10

11 2.2. Projektziele und Schwerpunkte Ziel des Projektes war es, Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsstrukturen durch die Einführung oder Weiterentwicklung eines betrieblichen Bildungsmanagement und - controllings in den Bundesländern Sachsen, Sachsen-Anhalt und Thüringen zu entwickeln und zu implementieren. Damit soll präventiv sich abzeichnenden Entwicklungen aus dem demographischen Wandel und aus neuen Anforderungen technologischer Veränderungen begegnet werden. So ist zu erwarten, dass zukünftige Aufgaben von alternden Belegschaften insbesondere der über 50-jährigen erbracht werden müssen und deren Arbeitspotenzial stärker genutzt werden muss. Daraus erwächst die Notwendigkeit, technologische, arbeitsorganisatorische und arbeitskulturelle Innovationen zukünftig stärker in der Kompetenzentwicklung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern in den Fokus zu rücken. Damit einher geht auch die Erhaltung von Gesundheit der beteiligten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die zentral ist für das Gelingen eines Innovationsprozesses. Wesentliche Hebel zur Umsetzung dieser Projektziele waren die zielgruppenspezifischen, betrieblichen und überbetrieblichen Qualifizierungen insbesondere für Personalverantwortliche, Betriebsräte und Beschäftigte (näheres dazu siehe Kapitel 4 und 5 in diesem Handbuch). Durch das BBM sollen Personalverantwortliche, Betriebsräte und Führungskräfte besser darauf vorbereitet werden, die Kompetenzen ihrer Beschäftigten zu erfassen und diese bedarfsorientiert weiterzuentwickeln: Maßnahmen der systematischen Kompetenzentwicklung, des Personalmanagements und der Stärkung der Weiterbildungsbeteiligung in Unternehmen können damit strategisch und fachlich besser angegangen werden. Zur Erreichung der Ziele Stärkung der Weiterbildungsbeteiligung durch Einführung und Optimierung betrieblichen Bildungsmanagements wurden in einem ersten Schritt die Ist- Situation in den beteiligten Unternehmen und der Bedarf an Qualifikationen und Weiterbildung erhoben. In einem nächsten Schritt wurden unternehmensbezogene Seite 11

12 Umsetzungsstrategien entwickelt, die sowohl individuelle Entwicklungsperspektiven der Beschäftigten als auch unternehmensbezogene Strukturen und Anforderungen berücksichtigte. Dazu gehörten bspw. die gezielte Aus- und Weiterbildung von Führungskräften, Personalverantwortlichen und Betriebsräten Beteiligte Unternehmen Anfänglich waren am Projekt 8 Unternehmen der Textil- und Bekleidungsindustrie beteiligt. Dazu gehörten Zulieferer der Automobilindustrie, ein Hersteller von Medizinund Pflegeprodukten, ein Unterwäschehersteller, ein Produzent von Teppichen, ein Garnhersteller und eine Textilweberei. Im Laufe des Projektes reduzierte sich die Anzahl der beteiligten Unternehmen bspw. Für den eiligen Leser, eilige Leserin Projektziele: Stärkung der Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsstrukturen als Präventivmaßnahme Einbezug der Entwicklungen des demographischen und des technologischen Wandels. Schwerpunkte: Gestaltung und Schaffung kompetenzfördernder Arbeitsbedingungen kompetenzbezogene Beratungs- und Begleitungskonzepte, Verfahren der Kompetenzanalyse und Kompetenzmodelle und Zielgruppenspezifische, betriebliche und überbetriebliche Qualifizierungen aufgrund einer Unternehmensverlagerung ins europäische Ausland oder wegen Verkaufes des Unternehmens an einen Investor und damit verbundener Personalabbaumaßnahmen. In den am Projekt beteiligten Unternehmen (B 2 bis B8) sind zwischen 70 und 280 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigt (siehe Abbildung 3). Seite 12

13 Abbildung Anzahl der Beschäftigten Umfrage in Textilbetrieben des Projektes BBM, n= 7 von B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Anzahl der Beschäftigten Überwiegend handelt es sich dabei um klein- und mittelständische Unternehmen 8, die teilweise mit anderen Unternehmen und Konzernen verbunden und nicht eigenständig sind. Die Altersstruktur ist Abbildung 4 zu entnehmen: In 2 der beteiligten Unternehmen (B 4 und B 5) gibt es keine Beschäftigten unter 25 Jahre. Fast jeder dritte Arbeitnehmer ist im Unternehmen B 7 über 56 Jahre alt. In den Unternehmen B 4 und B 6 ist jeder vierte bzw. jeder fünfte Beschäftigte in diesem Alter. 8 Benutzerhandbuch und Mustererklärung, KMU-Definition, Europäische Kommission 2006, Seite 14 Seite 13

14 Abbildung 4 70,0% 60,0% 58,9% 50,0% 50,0% 40,0% 40,0% 36,1% 41,7% 41,1% Zahl Personen unter 25 30,0% 20,0% 10,0% 28,6% 15,7% 15,7% 25,0% 25,0% 32,0% 31,4% 29,4% 30,4% 21,9% 22,5% 15,7% 11,7% 10,0% 8,9% 6,7% Zahl Personen zwischen 26 u. 45 Zahl Personen zw. 46 u. 55 Personen ab 56 0,0% 0,0% 0,0% B2 B4 B5 B6 B7 B8 Der Anteil der in den Unternehmen beschäftigten Frauen betrug durchschnittlich 57,5%. Damit lag der Anteil der weiblichen Beschäftigten leicht über dem Bundesdurchschnitt (51,0%) 9. In einem am Projekt beteiligten Unternehmen lag der Anteil weiblich Beschäftigter bei 91% (siehe Abbildung 5). 9 Seite 14

15 Abbildung 5 Eckpunkte zu den beteiligten Betrieben Anzahl der Beschäftigten und Anteil der Frauen in % Umfrage in Textilbetrieben des Projektes BBM, n= 7 von 8 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 Anzahl der Beschäftigten Anteil Frauen 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Dehnbostel, Ewald, Linderkamp 4/ Für den eiligen Leser, eilige Leserin Beteiligte Unternehmen: 8 KMU mit bis zu 280 Beschäftigten Branchensegmente: Automobilzulieferer, Medizin- und Pflegeprodukte, Unterwäsche, Teppichproduzent, Garnhersteller, Textilweberei Altersstruktur: Teilweise alterszentriert Anteil von weiblichen Beschäftigten: überdurchschnittlich, bis zu 91% Seite 15

16 3. Präsentation in den Unternehmen Zunächst wurden den Beteiligten aus Geschäftsleitung, Personalverantwortlichen und Betriebsräten in Unternehmenspräsentationen die Projektziele und Abläufe vorgestellt. Diese standen unter dem Motto Wettbewerbsfähigkeit und Kompetenzen fördern. Abbildung 6 Voraussetzung für unternehmerischen Erfolg und für die Beschäftigungssicherheit, der in der Textil- und Bekleidungsindustrie Beschäftigten ist das Bestehen im globalen Wettbewerb. Abbildung 7 Seite 16

17 Eine zwingende Voraussetzung für die Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit und der Kompetenzen sind Innovationsfähigkeit und das Know-How der Beschäftigten. Ohne systematische Weiterbildung und Qualifizierung drohen mittel- und langfristig der Verlust an Wettbewerbsfähigkeit und somit Personal- und Arbeitsplatzabbau. Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling zielen auf die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und Kompetenzentwicklung der Beschäftigten. Die sich aus den Projektzielen und Schwerpunkten 10 abzuleitenden möglichen operativen Maßnahmen wurden dargestellt. Die Anpassungen auf die betrieblichen Belange und Gegebenheiten erfolgte stets in enger Absprache aller Beteiligten. Zusammen mit den Ergebnissen aus den Interviews und Fragebögen (siehe Kapitel 3.2.) flossen die Ergebnisse der Betriebserkundungen dann in Betriebsdossiers und einen betrieblichen Projektplan ein. 11 Abbildung 8 Neben der Sicherung globaler Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, von Innovationsfähigkeit und Know-How der Beschäftigten wurde in diesen Präsentationen auch der Nutzen für die Personalgewinnung und für die Erhöhung der Attraktivität des Berufs/der Berufe und damit der Sicherung des Fachkräftenachwuchses herausgearbeitet Siehe Kapitel Beispielhafte Darstellung Betrieblicher Projektplan siehe Abbildung 22 im Kapitel Siehe Anhang 2 Projektflyer Seite 17

18 3.1. Bestandsaufnahme Fragebogen zur Betriebserfassung Zur Erfassung der Ist-Situation und des Bedarfs an betrieblicher Weiterbildung wurden an die beteiligten Unternehmen umfangreiche Fragebögen verschickt. 13 Abbildung 9 Erste Seite des Fragebogens Worum geht s? Im Projekt Betriebliches Bildungsmanagement in der Textilindustrie geht es um die Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung, um eine systematische Weiterbildung der Kompetenzen der Beschäftigten. In diesem Fragebogen geht es darum, die für die Projektarbeit notwendigen Daten der beteiligten Unternehmen zu erheben. Neben allgemeinen Daten geht es um die Personalstruktur, die Betriebs- und Arbeitsorganisation, die Qualifizierung und Rekrutierung des Personals, die betriebliche Ausbildung und die Fort- und Weiterbildung. Was ist zu beachten? Bitte beantworten Sie möglichst jede Frage und kreuzen Sie bitte eine Aussage an, wenn mehrere zur Präzisierung der Fragestellung zur Auswahl gestellt sind. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten, es geht um Ihre Einschätzung und Meinung. Das Ausfüllen wird höchstens 30 Minuten in Anspruch nehmen. Alle Angaben, die Sie gemacht haben, werden anonym ausgewertet und streng vertraulich behandelt. Aus Gründen der Lesbarkeit wird im Fragebogen lediglich die männliche Bezeichnung verwendet, wir meinen damit natürlich gleichermaßen Männer und Frauen. 13 Siehe Anhang 3 Fragebogen Seite 18

19 Interviews Im Rahmen der betrieblichen Erkundung und Analyse der Ist-Situation wurden mit Geschäftsleitungen, Personalverantwortlichen, Betriebsräten und Beschäftigten der beteiligten Unternehmen leitfadengestützte 14 Interviews geführt. Für Geschäftsleitungen/Personalverantwortliche, Betriebsräte und Beschäftigte gab es Interviewleitfäden, die sich inhaltlich aufgrund der Wahrnehmung unterschiedlicher Funktionen, bspw. als Betriebsrat oder Geschäftsleitung, voneinander unterschieden. Abbildung 10: Abbildung 11 Auszug aus dem Interviewleitfaden für Geschäftsführer und Personalverantwortliche Anmerkungen/ Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt es in der GL/Organisationsstruktur des Auswertungskategorie Unternehmens (bezogen auf Themenbereich BBM) 14 Siehe Anhang 4 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte Seite 19

20 Abbildung 12 Auszug aus dem Interviewleitfaden für Betriebsräte Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt es im BR (bezogen auf Themenbereich BBM, aber nicht nur) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Die Interviews wurden von der Projektbegleiterin und/oder zwei externen Beratern durchgeführt, elektronisch aufgezeichnet, stichwortartig verschriftet und mit Auswertungskategorien gekennzeichnet. Im Nachgang wurden die Ergebnisse der Interviews für den jeweiligen Betrieb anonymisiert und in einer zusätzlichen Verdichtung für die einzelnen Themenbereiche, also z.b. Vorhandene und denkbare Lernformen oder Bisherige Formen der Qualifizierung ausgewertet. Abbildung 13 Auswertungsbeispiel Seite 20

21 Von Januar bis März 2013 wurden insgesamt 37 Interviews durchgeführt: 11 Interviews mit Personen aus der Geschäftsleitung, 10 mit Betriebsräten beteiligter Unternehmen und 16 mit Beschäftigten. Wie organisieren die beteiligten Unternehmen ihre Qualifizierungen, wie managen sie die Weiterbildung und mit welchen Methoden, kurz gesagt, wie gestaltet sich das betriebliche Bildungsmanagement in der Praxis? Wie nicht anders zu erwarten, so unterscheiden sich die Unternehmen nach Unternehmensphilosophie, Stellenwert und Wertschätzung von Qualifizierung und Weiterbildung voneinander. Qualifikations- und Kompetenzprofile sind teilweise vorhanden, sind mal mehr oder weniger Grundlage für Personal- und Weiterbildungsentscheidungen. Das gleiche gilt auch für die Ermittlung von Qualifikationsbedarfen. Die folgende Abbildung 14 zeigt die unterschiedlichen Zugänge der projektbeteiligten Unternehmen zu den Themen Ermittlung von Qualifikationsbedarfen, Kompetenz- und Qualifikationsprofilen. Abbildung 14 Betrieb Nr. 2 Keine Kompetenzfeststellungen Know-How-Verlust 3 Qualifikations- und Kompetenzprofile dokumentiert Qualifikationsbedarfe, Kompetenz- und Qualifikationsprofile Kompetenzfeststellungen gibt es nicht, aus Sicht der Leitung auch nicht erforderlich, da bereits jetzt Erfüllung der Anforderungen und Firma wird dafür als zu klein erachtet. Kompetenz basiert zu einem großen Teil auf dem Erfahrungswissen der Beschäftigten, das bei Fortgang von Mitarbeitenden verloren zu gehen droht Sowohl Qualifikations- und Kompetenzprofile der Beschäftigten als auch die Anforderungsprofile der Arbeitsplätze sind dokumentiert. Systematische Qualifizierung wird als notwendig erachtet. Allerdings steht diese ständig unter dem Damoklesschwert von Kurzlebigkeit und Schnelllebigkeit. Es gibt keine Sicherheit. Seite 21

22 4 Qualifikations- und Kompetenzprofile teilweise dokumentiert 5 Qualifikationsprofile für alle und Kompetenzprofil für einige Qualifikations-/Kompetenzprofile sind lediglich für einige Mitarbeitende dokumentiert, dies trifft auch auf Anforderungsprofile von Arbeitsplätzen zu. Weiterbildung sollte dazu beitragen besser zu produzieren ohne die Belastungen der Mitarbeitenden zu erhöhen. Innovationsanforderungen sind eher gering. Qualifikationsprofile sind für alle und Kompetenzprofile für einige Mitarbeitende dokumentiert. Stellen- /Funktionsbeschreibungen/ Anforderungsprofile liegen für alle Arbeitsplätze vor und werden bei allen Personal- und Weiterbildungsentscheidungen hinzugezogen. 6 Breite und wenig spezialisierte Palette an Qualifikationen 7 Keine Analysen zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs Für den Betriebsrat sind die Fragen wichtig, wie Mitarbeitende für Weiterbildung motiviert werden können, damit das gute und breite Know-How aufrecht erhalten werden kann. Betonung der Notwendigkeit arbeitsmarktverwertbarer Qualifikationen, falls der Standort geschlossen wird oder Arbeitsplätze in größerem Umfang abgebaut werden (fit machen für den Arbeitsmarkt). Mit Fort- und Weiterbildung verfolgt die Firma eine breite Palette an Zielen. Sie dient dazu intern Qualifikationen bereit zu stellen, die extern über den Markt nicht rekrutiert werden können. Darüber hinaus auch Stärkung der Mitarbeiterbindung, indem den Beschäftigten die Möglichkeit geboten wird, sich betrieblich zu verbessern oder aufzusteigen. Analysen zur Ermittlung des Qualifikationsbedarfs werden nicht durchgeführt. Die Qualifikations- und Kompetenzprofile der Beschäftigten wie auch die Anforderungsprofile der Arbeitsplätze sind aber dokumentiert und werden genutzt. Seite 22

23 Qualifikations- und Kompetenzprofile dokumentiert 8 Keine Qualifikations- und Kompetenzfeststellungen Es gibt Stellenbeschreibungen und kriterienorientierte Zielvereinbarungen mit Punktegesprächen, aber keine Kompetenz-/Qualifikationsfeststellungen. Kein Anspruch auf Qualifizierung Einschätzung der Leitungsebene, daß keine Anforderung bestehe, die Qualifizierung über das Bisherige hinaus zu systematisieren und zu institutionalisieren. Das Engagement der Unternehmen in der betrieblichen Weiterbildung ist sehr heterogen : Die beteiligten Unternehmen verfügen bezüglich Fort- und Weiterbildung über überschaubare, stagnierende PE-Budgets, führten als wenig erfolgreich in Erinnerung gebliebene Weiterbildungsmaßnahmen im Rahmen der WeGeBau-Förderung durch, haben in den letzten 10 Jahren keine Weitbildungsmaßnahmen durchgeführt oder konzentrieren sich bspw. auf SAP-und berufsbegleitende Meister- und Technikerweiterbildung. Abbildung 15 Betrieb Stand der Fort- und Weiterbildung Nr. 8 SAP Weiterbildung an den Maschinen durch Externe ist aktuell der Schwerpunkt. Bedarf wird noch gesehen im Hinblick auf Teamentwicklung, Mitarbeitermotivation und Führungskräfteentwicklung. Schichtübergabe als Weiterbildungsthema. 7 Berufsbegleitende Meister- und Technikweiterbildung sowie spezifische Fachseminare werden durchgeführt. Vor 5 Jahren gab es für 25 Beschäftigte eine erfolgreich verlaufene interne Weiterbildung am Arbeitsplatz zum Textilmaschinenführer. 6 Mittel für Fort- und Weiterbildung stehen in 2013 in gleicher Höhe wie Seite 23

24 2012 zur Verfügung nahmen 40 Mitarbeitende (18% aller Beschäftigten) an organisierter Fort- und Weiterbildung teil. 5 Das Weiterbildungsbudget 2012 ist gegenüber 2011 gleich geblieben. Mit mehr als 35% aller Beschäftigten ist der Anteil der Mitarbeitenden, die 2012 an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben, von allen projektteilnehmenden Betrieben am höchsten. 4 Mittel für Fort-/Weiterbildung stehen 2013 in gleicher Höhe wie 2012 zur Verfügung nahmen 10 Mitarbeitende (10% der Beschäftigten), alles Fachkräfte, an organisierten Fort-/Weiterbildungsveranstaltungen teil. 3 Größte Aktion war 2009 die aktive Beförderung eines WeGeBau-Projekts, das wegen der Reduzierung des Lohnkostenzuschusses von zugesagten 100% auf 80% doch nicht als so erfolgreich in Erinnerung ist. 2 Geschäftsleitung ist skeptisch gegenüber externer dafür aufgeschlossen für interne Weiterbildung mit konkretem Bezug zur Arbeit. In den letzten 10 Jahren ist aber kaum etwas in der Weiterbildung gelaufen (außer Energiemanagement). Auch das Thema Ausbildung wird in den beteiligten Unternehmen unterschiedlich angegangen: Ein Unternehmen bildet nicht aus - und hat das auch in Zukunft nicht vor- ein anderes will die Zahl der Auszubildenden erhöhen. Andere Unternehmen tun sich schwer damit, Nachwuchs zu gewinnen. Abbildung 16 Betrieb Ausbildung Nr. 8 Die Firma bildet seit 1999 aus und will die Zahl der Auszubildenden weiter erhöhen. 7 Firma tut sich heute schwer damit, Nachwuchskräfte zu gewinnen. Es wurden schon mehrere Versuche gestartet (sind bspw. an die Schulen gegangen), jedoch ohne Erfolg. 6 Der Betrieb hat eine lange Ausbildungstradition, aktuell werden acht Azubi Seite 24

25 ausgebildet, davon sind die Hälfte Frauen. Erwartet wird, dass der Umfang der Auszubildenden in den nächsten Jahren gleich bleibt. 5 Der Betrieb bietet keine Ausbildung an und hat dies auch nicht vor. 4 2 jährige Ausbildung zum Modenäher/zur Modenäherin. Ausbildung von Industriekaufleuten ist vorstellbar und würde dem Betrieb gut tun. Ausbildung fördert das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden, Wissen zu teilen. 3 Bis 2005 gab es im Betrieb eine Lehrwerkstatt. Wir leben von unseren Qualifikationen in der Vergangenheit. Aktuell werden die Berufe Mechatroniker und Elektroniker ausgebildet, die in der Werkstatt eingesetzt sind. Früher wurden auch Polsterer ausgebildet. Aktuell kein Azubi in der Produktion. In der Region sind keine gelernten Polsterer mehr vorhanden. In den nächsten Jahren wird eher mit einem Rückgang der Zahl der Auszubildenden gerechnet. 2 Der Erhalt der Qualität der Ausbildung wird von Mitarbeitenden als wichtig erachtet. Ausbildung sollte (wieder) praktischer werden (Weberei/Textilveredelung), wird als zu theoretisch erachtet. Azubis sollten wieder in Warenschauerei gehen, mehr Wissen über Knoten haben, selber reparieren können. In den Interviews wurde auch nach dem Einsatz arbeitsorganisatorischer Konzepte gefragt. Auffällig war, dass in diesen Unternehmen eine Reihe von Konzepten insbesondere bei den Automobilzulieferern - eingesetzt werden. Seite 25

26 Abbildung 17 Eckpunkte zu den beteiligten Betrieben Dehnbostel, Ewald, Linderkamp 4/ Die Ergebnisse im Überblick Die Ergebnisse aus der betrieblichen Erkundung wurden Anfang April 2013 auf einer Fachtagung offiziell vorgestellt und diskutiert. Folgende Schwerpunkte für die betriebliche Umsetzung wurden im Bereich Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen benannt. Abbildung 18 Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen Schichtleiter/Teamleiter-Qualifizierung Einarbeitung bei neuen Maschinen, neuer Software, Einarbeitung von Neuen Systematischer Erfahrungsaustausch bei Schichtwechsel Job-Rotation Lernpaten (-schaften) Tandems Teamentwicklung/Gruppenarbeit Betriebliche Weiterqualifizierung (Fortbildungsberufe) Einbezug von Ergonomie/Gesundheitsförderung Dehnbostel/Ewald/Linderkamp Seite 26

27 Abbildung 19 Im Bereich Bildungsmanagement und Bildungscontrolling waren es folgende Schwerpunkte. Bildungsmanagement/ Bildungscontrolling Benannte Schwerpunkte in projektbeteiligten Unternehmen Systematischer Know-How-Transfer Bildungsplan erstellen Bildungsplan ausbauen/verfeinern Qualifikationsmatrix/Kompetenzmatrix Dehnbostel/Ewald/Linderkamp Nach der Nennungshäufigkeit in den Interviews wurden diese Ergebnisse verdichtet und Vorrangthemen identifiziert. Dabei ergab sich folgendes Bild. Abbildung 20 Seite 27

28 In gleicher Weise wurde mit dem Thema Bildungsmanagement und Bildungscontrolling verfahren. Abbildung 21 In der Diskussion wurde deutlich, dass die Teilnehmenden diese Identifizierung der Vorrangthemen als durchaus passend einschätzten und somit auch als geeignet für die weitere Bearbeitung der Projektschwerpunkte Ein betriebliches Beispiel Beispielhaft sei hier der Betrieb 6 vorgestellt. Die Ergebnisse der Interviews lassen sich wie folgt zusammenfassen: Standardisierung, Systematisierung, Struktur der betrieblichen Weiterbildung und Kommunikation und Informationsfluss im Unternehmen verbessern. In einer ersten Besprechung mit der Geschäftsleitung und dem Betriebsrat wurden diese Themen vorgestellt, diskutiert und operationalisiert. 15 Dehnbostel, P. /Ewald, L./Linderkamp,R. (2013): Informelles Lernen in Klein- und Mittelbetrieben der Textilindustrie. In: Denk-doch-mal.de. Online: ( ) Seite 28

29 Abbildung Betrieblicher Projektplan Besprechung am: verschiedene Daten Beteiligte: Personalleitung (PL) und Betriebsrat (BR) Inhaltliche PL: Schwerpunkte/ Notwendigkeit der Systematisierung des Erhebens von Ausgangssituation Bildungsbedarfen, Erstellen von Bildungsplänen, Standardisierung, Hilfe bei einer zusammenhängenden PE- Planung Überblick gewinnen, welche Kompetenzen an welchem Arbeitsplatz vorhanden sind. Einarbeitungsbedarf im Produktionsbereich. Systematisierung der Einarbeitung Hohe Anforderungen an Schichtleiter, Teamleiter, Vorarbeiter ; gezielte Qualifizierung für diese Zielgruppe. Im Fokus: Erfassung von Kompetenzen, Ausbildung von Kompetenzen bzgl. einer systematischen Bildungsbedarfsermittlung: Instrumente, Tools etc., Optimierung von Mitarbeitergesprächen, Kommunikationsgrundlagen und Gesprächsführung Ausgestaltung Job-Rotation, Tätigkeitswechsel, wer hat wieviele Tätigkeiten, auch hier: Systematisierung der Einarbeitung in neue Tätigkeitsfelder Zusammenarbeit mit BR ist gut. Hier noch mehr Aktivität unterstützen Bestehende Instrumente erweitern und mit Leben füllen BR/Beschäftigte: Systematisierung der Einarbeitung. Zeitlich kontinuierliche, nicht so häufig unterbrochene Einarbeitungen. Grundlageschulung des BR ausbauen insbesondere mit Fokus auf Mitbestimmung und Mitgestaltung beim Thema betriebliche 16 Siehe Anhang 5 Muster betrieblicher Projektplan Seite 29

30 Weiterbildung Es werden drei Änderungen erwartet, zu der sich auch in Bezug auf Qualifizierung Gedanken gemacht werden sollten: Innovation in der Druckanlage, Aufwertung Qualitätssicherung, Ausweitung der Vertretungsregelungen im kaufmännischen Bereich Insgesamt müssten mehr aus dem Haus heraus qualifizierte Maschinenführer zur Verfügung stehen. Bei Einarbeitungsprozessen: eine feste Ansprechperson sollte zur Verfügung stehen. Einarbeitungszeit wird oft zerstückelt. Dieses müsste kontinuierlicher verlaufen Gut wäre eine Liste in der drin steht, wer welche Kompetenzen hat und wofür er/sie eingesetzt werden kann. Insgesamt: Verbesserung der Kommunikationsstruktur, insbesondere feste Austauschrunden (Erfahrungsaustausch, geplante Änderungen ) Der Austausch zwischen den Bereichen sollte verbessert werden. Azubis sollten feste Ansprechperson haben, alle Stationen im Haus durchlaufen. Die beste Weiterbildung ist Wiederholung. Einarbeitung und Weiterbildung durch ständige Wiederholung. Es sollte für möglichst Viele möglichst viel Tätigkeitswechsel möglich sein. Prinzip Job-Rotation ausbauen Teamgespräche ausbauen, besser nutzen, systematisieren Verbesserung der Kommunikation auch nach unten. Wie können alle Beschäftigten in KVP-Prozess eingebunden werden? Kommunikation zwischen den Abteilungen verbessern. Direkte Kommunikation mit den Kunden verbessern/schulen Kundenbindung, Kundenansprache Bei Vertretungsregelungen:, Systematisierung der Schulung Zielsetzungen, Zielgruppen wurden definiert und ein Zeitplan für die Umsetzung vereinbart (siehe folgende Abbildung 23). Seite 30

31 Abbildung 23 Zielsetzung (Im Rahmen BBM) 1. Systematisierung und Ausbau bei der Erhebung von Bildungsbedarfen und der Entwicklung von Schulungsmaßnahmen Entwicklung und Implementierung geeigneter Instrumente (z.b. Vordrucke, Listen, Fragebogen..) Hierbei Anknüpfen und Optimieren bestehender Ansätze nach dem Qualitätshandbuch. Einbeziehung aller Beteiligten inklusive Bereichsleitungen/ Geschäftsführung. Angestrebt wird, spätestens zum Beginn des nächsten Geschäftsjahres 2014 Instrumente zu implementieren und zu erproben. 2. Teamleiter/Schichtleiter sollen geschult werden in Hinblick auf eine Verbesserung der Kommunikation und in ihrer Rolle als Förderer betrieblicher Weiterbildung. Inhalte: Grundlagen motivierender Kommunikation und Gesprächsführung (hier auch: Qualifizierungsgespräche führen ); Vermittlung von Grundlagen und Instrumenten, Tools der betrieblichen Weiterbildungsgestaltung, Anpassung an betriebliche Bedarfe (Umfang 2-3 Tage) 3. Schulung der Betriebsräte in Hinblick auf ihre Aufgabe als Förderer der betrieblichen Weiterbildung. (Inhalte wie oben, Zusätzlich: Vermittlung von Kenntnissen der betriebsverfassungsrechtlichen Mitgestaltungsmöglichkeiten und deren aktiver Anwendung. Auch: Einbeziehung von Grundlagen Arbeitsschutz/Gesundheitsförderung, Lärmschutz) Umfang 2-3 Tage) 4. Weitere Umsetzungen betrieblicher Bildungsmaßnahmen auf der Grundlage der unter den Punkten 1-3 genannten Maßnahmen und unter Abwägung betrieblicher und projektgebundener Ressourcen: z.b. - Weitere Systematisierung und Optimierung der Einarbeitung (insbesondere im Vertrieb mit Schwerpunkt Kundenansprache/Kundenbindung - Workshop unter Beteiligung von Bereichsleitern in I/2014 oder II/2014 zur Implementierung entwickelter Instrumente Zielgruppen Teamleiter/Schichtleiter (möglichst vollständig) Betriebsräte (Gremium) Führungskräfte (insbesondere Bereichsleitungen) Arbeits- und Zeitplanung Als günstige Termine/Zeitkorridore für die Seminare wurden identifiziert: 16. bis 20. September 2013 Seite 31

32 23. bis 27. September 2013 Monate Nov/Dez. nicht günstig für Seminare. Dann wieder in den Monaten 01/2014 bis 03/2014 Workshop mit Bereichsleitern und Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen in 01/2014 bis 02/2014 Weiteres Projektbegleitung BBM prüft und plant die Umsetzung der Maßnahmen auch unter finanziellem Ressourcenaspekt. PL/BR machen Vorschlag für Schulungsmöglichkeiten in der Region. Seite 32

33 4. Was wurde konkret im Projekt gemacht? Zwei betriebliche Beispiele 4.1. Textil Weberei Getzner in Gera Nach der Insolvenz des Modedruck Gera und damit auch der Tochter Weberei Gera GmbH & Co. KG kaufte die Getzner Gruppe (Österreich) 1997 die Technik, etwas später das Gebäude und etablierte an diesem Standort bis 2008 eine Schaftweberei für Modestoffe. Aufgrund der schlechten Marktentwicklung in dieser Sparte wurde die Produktion, beginnend Nov. 2008, bis Ende Jan 2011 umgestellt. Getzner ist eine hochmoderne Jacquard-Weberei und stellt Bekleidungsdamaste für den westafrikanischen Raum her. Z. Zt. arbeiten ca. 75 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an 72 hochmodernen Luftdüsenwebmaschinen im 5-Schicht-Betrieb und produzieren im Jahr mehr als 4 Millionen Laufmeter hochwertiger Rohware für den westafrikanischen Raum Bild wurde freundlicherweise von der Firma Getzner zur Verfügung gestellt Seite 33

34 Ergebnisse der Befragung Die Ergebnisse aus der Befragung bei Getzner wurden im Frühjahr 2013 kommuniziert und ein entsprechender Projektplan aufgelegt. Abbildung 24 Identifizierte Vorrangthemen Getzner Identifizierte Vorrangthemen: Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen/Bildungsmanagement und - controlling 1. Know-How-Transfer bzw. Sicherung des Erfahrungswissens (Wissensmanagement) Tandem: Systematischer Erfahrungsaustausch 1.2. Produktionslernsystem 3. Nachwuchs, Personalgewinnung 3. Job-Rotation 3. Teamentwicklung 3. Gesundheitsförderung Ewald/ Im Bereich Know-How-Transfer einigte man sich in mehreren Workshops auf die Themen Lerntandem und strukturierte Schichtübergabe. Ein Produktionslernsystem, wie es bspw. bei Daimler zur Anwendung kommt, wurde aufgrund des hohen finanziellen Aufwands und der zu großen Komplexität als für Getzner ungeeignet angesehen. Statt dessen wurde entschieden, Teambuildingmaßnahmen durchzuführen. Die Maßnahmen Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und Teambuilding wurden in mehreren Workshops weiter besprochen und konzeptionell definiert. In diesen Besprechungen wurde auch auf die Notwendigkeit hingewiesen, Führungskräfte zum Thema Bildungsmanagement und Bildungscontrolling auszubilden. Als weitere betriebliche Maßnahme wurde dies in den Projektplan Getzner mit ausgenommen. Auf Grundlage dieser Besprechungen und Workshops wurde ein betrieblicher Projektplan (siehe Abbildung 25) und eine entsprechende Zeitleiste (siehe Abbildung 26) entwickelt. Seite 34

35 Abbildung 25 Betrieblicher Projektplan, Betrieb Getzner Zusammenfassung verschiedener Besprechungen Beteiligte: GF, Webereileiter, QS-Beauftragter, BR Inhaltliche Schwerpunkte/ Ausgangssituation Zielsetzung Lerntandems Strukturierte Schichtübergabe Teambuilding Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling Zielgruppen Schichtleiter, Schichtmeister, Mechaniker, Putzer und Weber, QS- Beauftragter, Webereileiter, GF Arbeits- und Zeitplanung Betrieblich: 1. Lerntandem Kick-off: Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Lerntandems" Workshop mit den Wissensträgern Workshop mit Zielgruppe Beginn der Arbeit in den Lerntandems Erste Zwischenbilanz Zweite Zwischenbilanz 2. Strukturierte Schichtübergabe Workshop: : Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Strukturierte und lernförderliche Gestaltung Schichtübergabe" Workshop: Vorstellen der weiteren Vorgehensweise "Strukturierte und lernförderliche Gestaltung Schichtübergabe" Seite 35

36 3. Teambuilding Workshops mit allen Schichten Erste Zwischenbilanz Zweite Zwischenbilanz Workshops mit allen Schichten und Erarbeitung konkreter betrieblicher Maßnahmen 4. Schulung der Führungskräfte Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling Abbildung 26 Quartal II/ III/ IV/ I/ II/ III/ IV/ Maßnahmen Lerntandem Strukturierte Schichtübergabe Teambuilding Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling Seite 36

37 Umgesetzte Maßnahmen: Lernen im Prozess der Arbeit Lerntandems Die Herausforderung, der sich Getzner in diesem Zusammenhang stellen mußte, war: Rechtzeitige und strukturierte Sicherung Getzner-spezifischen Know-Hows sowie die systematische Weitergabe dieses Wissens an die Beschäftigten? Abbildung 27 Grundsätzlich existieren bei der Organisation internen Wissens drei Idealtypen: 1. Der Out-Law-Idealtyp, der viel Erfahrung besitzt, der nicht gewohnt ist dieses Wissen zu teilen und der nichts dokumentiert. 2. Der Idealtyp Struktur-Kaiserin, der sehr viel explizites Wissen besitzt, über eine ausgeprägte Wissensstruktur verfügt, deren Prinzipien für andere aber nur schwer nachvollziehbar sind. 3. Und schließlich der Idealtyp des kooperativen Netzwerkers, der vernetzt arbeitet, gewohnt ist Wissen auszutauschen, wenig dokumentiert und denkt, daß andere wissen, was er weiß. Seite 37

38 Abbildung 28 Abbildung 29 Sowohl Betriebsrat, Geschäftsführung, Webereileitung als auch Leitung der Qualitätssicherung waren gemeinsam der Ansicht, dass ein Getzner-spezifischer Zugang nur über Lerntandems zu gewährleisten war. Seite 38

39 Lerntandems sind definiert als 1. zwei oder mehr fest definierte Lernpartner (Erfahrene und weniger Erfahrene), 2. in deren Lernpartnerschaft regelmäßig (oder auch unregelmäßig) strukturiert und systematisch Wissen transferiert wird. Abbildung 30 Diese Herangehensweise bietet viele Vorteile, u.a. schnelle Lernerfolge, die Vernetzung von Arbeiten und Lernen und die Umsetzung des Lernens im Prozess der Arbeit. Mit den Beteiligten wurde eine Vorgehensweise festgelegt, die sich in anderen Projekten bereits bewährt hatte. Seite 39

40 Abbildung Know-How-Transfer bzw. Sicherung des Erfahrungswissens (Wissensmanagement) Lern-Tandem Vorgehensweise Ewald/ Aus organisationsinternen Gründen wurde dieser ursprüngliche Plan dahingehend angepasst, die Lerntandems zunächst auf der Ebene der Schichtleiter und Mechaniker aufzubauen. Insgesamt gibt es bei Getzner 5 Schichten (A bis E) mit jeweils 1 Schichtleiter und 1 Mechaniker. 5 Lerntandems mit insgesamt 10 Beschäftigten wurden gebildet. In mehreren Workshops wurden die Rahmenbedingungen (Inhalte, Struktur, Zeit) für die Arbeit der 5 Lerntandems definiert. Unter den Fragestellungen Was ist wichtig für die Produktion, Welche Faktoren gefährden die Produktqualität, Was ist besonders schwierig und Wo können Gefahren entstehen? wurden Handlungsfelder für die Arbeit der Lerntandems festgelegt und priorisiert. Seite 40

41 Abbildung 32 Was ist wichtig für die Produktion? Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Aktuelle technische Einstellungen Technische Informationen Artikeldaten: Daten für die Einstellung der Webmaschine etc., Schereneinstellung Mechanik Gewebetechnik (Bindung verschieben) 3 2 Täglicher Statusreport 1 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen Abbildung 33 Durchführung: Wie macht das der Schichtleiter? Was macht der anders? 2 Welche Faktoren gefährden die Produktqualität? Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Fehleinstellungen bei Kettwechsel Technische Mängel Stückwechsel/Muster- wechsel Fehlende, nicht ausreichende Maßnahmen Qualitätssicherung Erkennen Modulfehler Auslaufendes Öl Seite 41

42 Abbildung 34 Was ist besonders schwierig? Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Schlecht vorbereitete Kette Komprimierter Arbeitsanfall Abbildung 35 Wo können Gefahren entstehen? Schnelle Entscheidung Infofluss Priorisieren Arbeitsorganisation Problem Leerlaufzeiten Schichtübergreifend 1 1 Handlungsfeld Arbeitsinhalte: Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Ungenauer Austausch von Informationen Fehlende Nachkontrolle vorheriger, nicht abgeschlossener Tätigkeiten 1 2 Arbeitssicherheit 3 Für verschiedene Handlungsfelder wurden unterschiedliche Formblätter/Checklisten mit festgelegten Arbeitsschritten entworfen: 1. Formblatt 1 Statusreport, 2. Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen, 3. Formblatt 3 Technische Mängel, Seite 42

43 4. Formblatt 4 schlecht vorbereitete Kette und 5. Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle und Arbeitssicherheit. 17 Jedes Lerntandem hatte bspw. beim Handlungsfeld Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen eine Liste mit Arbeiten zu erstellen und diese nach den Kriterien von Häufigkeit und Wichtigkeit zu priorisieren. Auf Grundlage dieser Liste erstellten die Lerntandems einen Zeitplan für einen systematischen Erfahrungsaustausch und arbeiteten diesen ab. Erfahrungsaustausch heißt, der Schichtleiter erklärt und zeigt dem Mechaniker: Ich mache diese Arbeiten so und so. Und umgekehrt erklärt der Mechaniker, wie er bestimmte Arbeiten ausführt. Der Erfahrungsaustausch wurde durch Unterschriften bescheinigt und die Durchführung durch den Leiter des Qualitätssicherung überprüft. Abbildung 36 Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen Priorität Priorität Beschreibung der Arbeit, der Arbeitsschritte Häufigkeit Wichtigkeit Priorität Wichtigkeit * Häufigkeit Unterschrift Schichtleiter Unterschrift Mechaniker Datum Erfahrungsaustausch Controlling Jedes Lerntandem erhielt ausführliche Informationen zur weiteren Arbeit Siehe Anhang 6 Formblätter 1, 3,4 und 5 18 Siehe Anhang 7 Information Lerntandem Seite 43

44 Strukturierte Schichtübergabe Wie bei den Lerntandems so wurden auch zum Thema strukturierte Schichtübergabe mehrere Workshops durchgeführt, in denen zum einen grundsätzliche Fragen der strukturierten Schichtübergabe diskutiert wurden und im nächsten Schritt konkrete Rahmenbedingungen (Teilnehmer, Inhalte und Zeit) festgelegt wurden. Abbildung 37 Moderne Arbeitsprozesse Verluste entstehen durch Informationsdefizite an Schnittstellen im Informationsfluss Für effizientes Handeln notwendige Informationen fehlen, sind unvollständig, unzutreffend... Wirtschaftlichkeits- und Lernreserve: Strukturierte Schichtübergabe Winfried Hacker: Informationsflussgestaltung als Arbeitsund Organisationsoptimierung, Jenseits des Wissensmanagements, Zürich 2008 An den Schnittstellen im Informationsfluss entstehen häufig Informationsdefizite. Richtige und vollständige Informationen sind Grundlage für effektives und effizientes Handeln. Eine strukturierte Schichtübergabe kann helfen Informationsverluste zu beseitigen und ist somit eine Wirtschaftlichkeits- und Lernreserve. Strukturierte Schichtübergabe bedeutet nicht nur Informationsfluss zwischen den Schichten, sondern auch die Informationsweitergabe innerhalb der Schicht und mit der Geschäftsleitung. Seite 44

45 Abbildung 38 Bei Getzner gibt es 5 Schichten (A bis E), die früh (F), spät (S) und nachts (N) arbeiten. Am Tag finden also 3 Schichtübergaben statt: N F S F S N Bisher war das so geregelt, daß der Schichtleiter bspw. aus der Nachtschicht an den Schichtleiter der Frühschicht übergab und wichtige Informationen im Schichtbuch dokumentierte. Was, wie, warum und welche Informationen gegeben und dokumentiert wurden, lag ausschließlich in der Verantwortung des Schichtleiters. Die Übergabe wurde zwischen den Schichtleitern durchgeführt, ggf. wurden Schichtmeister und Mechaniker hinzugezogen. Was aus der subjektiven Sicht des Schichtleiters wichtig war wurde übergeben und was nicht so wichtig war eben nicht. Seite 45

46 Mit der Methode Szenariotechnik wurden in den Workshops folgende Fragen bearbeitet: 1. Wie läuft die Schichtübergabe z. Zt. ab? 2. Wie soll das zukünftig aussehen? 3. Was hindert Getzner an der Umsetzung 4. Wie sehen Lösungen aus? Abbildung 39 Die Ergebnisse aus den Workshops sind in den Abbildungen 40 und 41 dargestellt. Abbildung 40 Seite 46

47 Abbildung 41 Auf Grundlage dieser Ergebnisse wurde ein Leitfaden (siehe Abbildung 42) für die strukturierte Schichtübergabe entwickelt und nach einer weiteren Überarbeitung bei der Schichtübergabe eingesetzt. An den Schichtübergaben nehmen neben dem Schichtleiter und dem Schichtmeister der Mechaniker und der Putzer teil. Seite 47

48 Abbildung Leitfaden zur strukturierten Schichtübergabe Datum: Schicht: Unterschrift: In Workshops wurden die Inhalte der strukturierten Schichtübergabe festgelegt. Bei der Schichtübergabe berücksichtigen Sie bitte diese Punkte, halten Sie schriftlich fest und informieren gezielt die übernehmende Schicht. Informationen aus der Leitungsebene Arbeitsorganisatorische Aufgaben, Personaleinsatz, Ausfälle Technische Probleme und Zustand (bspw. Optimierung BDE) Produktionsrelevante Aufgaben (KW, MW, SW) Erfahrungsaustausch: Wie wurde das auftretende Problem gelöst/lösungsansatz, wenn noch besteht? Welche qualitätsrelevanten Probleme sind aufgetaucht? Allgemeine Informationen: Gesundheitsschutz, Arbeitsschutz, BMA o.ä. Schichtleiter oder der Vertreter lesen nach Rückkehr aus Abwesenheit (frei) die 19 Siehe Anhang Leitfaden 11 Beobachtung Schichtübergabe Seite 48

49 Protokolle der Meisterbesprechung und informiert die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Seite 49

50 Teambuilding Wie bereits erwähnt, ist die Arbeit bei Getzner im 5-Schichtbetrieb organisiert. Teambuilding ist eine aktive Personalentwicklungsmaßnahme zur Verbesserung der Zusammenarbeit in einzelnen Schichtgruppen (Teams) mit dem Ziel, die Zusammenarbeit im Team/Schichtgruppe zu verbessern. 20 Mit dem Betriebsrat, dem Leiter der Weberei und der Qualitätssicherung wurden in 2 Workshops die konzeptionellen Grundlagen und Rahmenbedingungen für das Teambuilding erarbeitet. In einem ersten Schritt sollten aufgabenbezogene und teamspezifische Probleme identifiziert und bearbeitet werden. 21 Der Fokus dieser Workshops sollte allerdings nicht nur auf der Identifizierung und Bearbeitung von Problemen liegen sondern auch herausarbeiten, was und wie in den einzelnen Teams gut läuft. Auf dieser Grundlage wurde ein Workshopdesign erstellt und mit den bei Getzner Verantwortlichen einschließlich des Betriebsrats abgestimmt. Einleitend wurde in den Workshops der Unterschied zwischen einer Gruppe an einer Haltestelle und einem (Fußball)Team in den Dimensionen Ziele, Rollenverteilung, Verbindlichkeit, Aktivität und Verantwortung herausgearbeitet und die Grundmerkmale von Teams benannt. 22 Abbildung Siegfried Stumpf und Alexander Thomas (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003, S.9 21 Zum Thema Teaminterventionen siehe grundsätzlich Michael A. West: Effective Teamwork, Exeter: BPC Wheatons Ltd., Kathrin Heckner und Evelyne Keller:Teamtrainings erfolgreich leiten, 2010 Seite 50

51 Daran anschließend benannten die Workshopteilnehmer an der Angeberwand die Punkte, die aus ihrer Sicht gut und an der Klagemauer die Punkte, die aus ihrer Sicht weniger gut laufen. Abbildung 44 Abbildung 45 Seite 51

52 Benannte Probleme Probleme wurden anschließen priorisiert. Abbildung 46 und erste Lösungen im Sinne von Maßnahmenvorschlägen entwickelt. Die Ergebnisse wurden den Schichtbeschäftigten als Fotoprotokoll zur Verfügung gestellt. Abbildung 47 Seite 52

53 Alle Workshopergebnisse wurden anonymisiert, für jede Schichtgruppe mit Vorschlägen für Teambuildingmaßnahmen hinterlegt und entsprechend an die Geschäftsleitung und den Betriebsrat berichtet. Die Ergebnisse der Workshops lassen sich wie folgt zusammenfassen: Abbildung 48 Thema Gegenseitige Hilfe innerhalb der Teams Erste Maßnahmenvorschläge Gegenseitige Hilfe gewährleisten Controlling vereinbarter Maßnahmen Tandemarbeit Informationsfluß von oben nach unten Gereiztheit innerhalb des Teams: Man spricht aneinander vorbei Motivation Sicherstellen, daß Informationen aus der Meisterbesprechung kommuniziert werden Kommunikation auch unter schwierigen Arbeitsbedingungen sicher stellen Mehr Anerkennung Honorierung, wenn mehr Aufgaben übernommen werden Führungskräftetraining Übernahme schichtübergreifender Sonderaufgaben Qualifizierung anderer Schichten Anerkennung geleisteter Arbeit Interviews Getzner Textilweberei in Gera Ralf Lechner ist Geschäftsführer Getzner Textilweberei in Gera. Die Interviews führte Lutz W. Ewald (Netzwerk für change management, externer Berater im Projekt). Frage: Herr Lechner, warum war für die Firma Getzner eine Beteiligung am Projekt interessant? Antwort: Wir liefern überwiegend nach Westafrika, ein Markt, in dem die Qualität der Produkte von entscheidender Bedeutung ist. Selbstverständlich haben und werden auch in Zukunft Mitbewerber versuchen qualitativ besser zu sein als wir. Bisher ist ihnen das aber Seite 53

54 noch nicht gelungen und wir werden alles dafür tun, daß das auch in Zukunft so bleibt. Wir haben die Qualität immer im Blick! Entscheidend dafür ist, daß wir nur mit ausgebildeten Fachkräften arbeiten. Aus dem Projekt heraus haben wir uns Anregungen erhofft, was und wie wir an der einen oder anderen Stelle in der Personalentwicklung anders machen können. Und da haben wir ja durchaus vorzeigbare Ergebnisse, die im übrigen den Standort Gera auch für die bei uns Beschäftigten sicherer machen. Frage: Was wurde konkret umgesetzt? Antwort: Konkret umgesetzt haben wir das, was wir im Projektplan vereinbart hatten. In der Produktion haben wir die Themen Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und das Thema Teambuilding realisiert. Ich denke, dass das vorzeigbar ist. Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling hat uns was gebracht! Frage: Das Projekt wird ja nun bald enden. Wie nachhaltig glauben Sie, werden Themen wie Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und Teambuilding in der Unternehmenskultur bei Getzner in Gera verankert werden können? Antwort: Wir müssen natürlich immer wieder bewerten, wie und was einzelne Maßnahmen bringen. Da sind wir aber, glaube ich, auf einem guten Weg. Schön wäre natürlich, wenn es durch das Projekt auch eine Nachbetreuung gäbe, daß würde uns sicherlich helfen. Schade eigentlich, daß sich nicht auch Firmen aus dem Erzgebirge an diesem Projekt beteiligt haben, denn dort stellt sich in der Tat die Frage, ob bisherige Geschäftsmodelle weiterhin tragfähig sind. Im Projekt hätten die dort angesiedelten Unternehmen Anregung bekommen können, was sie in Zukunft anders machen könnten und sollten. Elvis Sujak ist Leiter Qualitätssicherung und zuständig für die berufliche Ausbildung der Getzner Textilweberei in Gera Frage: Herr Sujak, was sind aus ihrer Sicht die Ursachen für die sehr gute Qualität der von Ihnen hergestellten Produkte. Sie können sich ja sogar auf einem Markt behaupten, von dem man gemeinhin annimmt, dieser sei fest in der Hand von asiatischen Billiganbietern! Seite 54

55 Antwort: Wir haben in der Tat nur ausgebildete Fachkräfte, bspw. gelernte Weber oderbis auf eine Ausnahme - Industriemeister Textil. Im übrigen bilden wir auch selbst aus. Zur Zeit haben wir 5 Auszubildende unter diesen bspw. Industriemechaniker Textil. Daß wir eine hervorragende Qualität zu marktfähigen Preisen herstellen, steht in engen Zusammenhang mit der Fachkompetenz unserer Beschäftigten. Unsere Beschäftigten sind sehr gut ausgebildet, innerhalb des Unternehmens flexibel einsetzbar und verfügen über Systemüberblick. Die Beschäftigten wissen um die Zusammenhänge betrieblicher Abläufe, ein Vorteil, wenn es um qualitativ hochwertige Produkte geht. Frage: Im Rahmen des Projektes waren Sie ja der erste Ansprechpartner für die externen Berater. Wie wurden aus Ihrer Sicht die Maßnahmen wie Lerntandem, strukturierte Schichtübergabe und Teambuilding von der Belegschaft aufgenommen? Antwort: Das ist natürlich schwer zu sagen, denn: Es kommt immer darauf an, mit welcher Schicht und mit wem man spricht. Bevor wir Maßnahmen umsetzten, haben wir ja im Vorfeld gemeinsam Eckpfeiler der Maßnahmen erarbeitet und das breit kommuniziert. An diesen waren auch Vertreter des Betriebsrats, Schichtleiter, Meister und Mechaniker beteiligt. Insofern kann man mit Fig und Recht davon ausgehen, dass die Maßnahmen angenommen wurden und im großen und Ganzen auf Zustimmung treffen. Wir werden uns das natürlich immer wieder anschauen und prüfen, ob die umgesetzten Maßnahmen den intendierten Zweck erfüllen. (noch nicht autorisiert) Andreas Schulz ist Leiter der Weberei Getzner in Gera Frage: Wenn sie an das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling denken, was ist Ihnen rückblickend und wir sind ja fast am Ende dieses Projektes besonders in Erinnerung geblieben. Antwort: Was mir besonders erinnerlich ist, dass wir viele Anstöße, und Anregungen bekommen haben und Prozesse im Unternehmen noch einmal neu und anders gedacht haben. Häufig ist es ja so, dass wir im betrieblichen Alltag kaum Zeit dafür finden uns grundsätzliche Gedanken zu den Themen wie Weiterbildung und Qualifizierung zu machen. Seite 55

56 Was die Fachkompetenz unserer Beschäftigten angeht, stehen wir ja ziemlich gut da. Die externen Berater haben uns im Prozess dieses Neudenkens begleitet, haben Anregungen geben und interne Überlegungen und Entscheidungsprozesse moderiert, in entsprechende betriebliche Projetpläne eingearbeitet und gemeinsam mit uns umgesetzt. Das war schon gut! Frage: Wenn ich da noch einmal nachhaken darf. Von welcher der umgesetzten Maßnahmen versprechen Sie sich die größte Wirkung? Antwort: Ich persönlich glaube, dass die strukturierte Schichtübergabe eine ganz wichtige Sache ist. An dieser Stelle waren wir bisher sicherlich nicht so optimal aufgestellt. Wenn wir jetzt eine strukturierte Schichtübergabe mit einem definierten Fahrplan machen, ist davon auszugehen, dass wir Fehler, die durch mangelnden Kommunikations- und Informationsfluss zwischen den Schichten und von der Meisterbesprechung zu den Schichten verursacht werden, viel besser in den Griff bekommen. Außerdem haben wir durch unser Schichtsystem (5_Schichten) ständige Informationsunterbrechungen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die sich in der Freiphase befinden. Frage: Hat die strukturierte Schichtübergabe noch weitere Vorteile? Antwort: Na ja, die Beschäftigten bekommen natürlich auch einen besseren Überblick, dadurch vielleicht sogar ein noch besseres Verständnis unserer Prozesse und das ist natürlich auch für den Einzelnen durchaus von Vorteil. Des weiteren müssen wir zukunftsorientiert denken und da werden die Aufgaben nicht weniger, d.h. wir brauchen ein Werkzeug welches händelbar u. nachvollziehbar ist! Knut Damm ist Mitglied des Betriebsrats und Mechaniker in der Schicht Frage: Wenn Sie an unser Projekt denken, was, aus ihrer persönlichen Sicht, ist ihnen besonders wichtig? Antwort: Wir haben ja nun vor ein paar Tagen unser Teambuilding-Seminar gehabt und das, muss ich wirklich sagen, macht absolut Sinn. Das bringt was. Unter der Leitung eines Seite 56

57 erfahrenen Moderators darüber nachzudenken, was in der Schicht gut läuft und was nicht, und gemeinsam zu überlegen, was wir als Beschäftigte tun könnten, damit es anders wir, das bringt was. Frage: Können Sie dafür ein Beispiel nennen? Antwort: Na ja, wir hatten ja im Seminar über das Abblasen gesprochen. Zwei aus unserer Schicht machen das gemeinsam, unterstützen sich gegenseitig und haben das auch untereinander ab. Andere machen das jeder für sich! Das führt zu Stressbelastungen, die letztendlich auf unsere Kosten gehen, das muss nicht sein, das Leben ist schon hart genug. Wir haben nun beschlossen, die gegenseitige Hilfe beim Abblasen in der ganzen Schicht umzusetzen und die Ergebnisse auf unserem nächsten AT-Tag zu diskutieren und zu entscheiden, an welchen Stellschrauben wir drehen müssen und wie wir weitermachen. Unser Schichtleiter wird das moderieren. Frage: Was würden Sie sich in diesem Zusammenhang noch wünschen? Antwort: Unser Schichtleiter kann das sicherlich moderieren, obwohl ihm die Ausbildung an dieser Stelle fehlt. Es gibt aber vielleicht den einen oder anderen, der diesbezüglich noch eine Schulung bräuchte. Seite 57

58 4.2. Rita Linderkamp: Interviews Halbmond Teppichwerke in Oelsnitz HALBMOND als aktiver Partner im Projekt BBM: Immer schön auf dem Teppich bleiben Die Interviews führte Dr. Rita Linderkamp (BBM-Projektbegleiterin). Die Firma HALBMOND Teppichwerke GmbH in Oelsnitz (Vogtland) gehört zu den projektbeteiligten Betrieben, die sich insbesondere durch ihre sozialpartnerschaftliche Orientierung und durch Ihre Öffnung zu den im BBM-Projekt forcierten Themen positiv ins Projektgeschehen eingemischt haben. Zu diesen Themen gehörte z.b. die Bildungsbedarfsermittlung 23, die Verbesserung der Kommunikation in Bezug auf die betriebliche Weiterbildung und eine aktive Betriebsratsarbeit. Frau Dr. Linderkamp sprach zunächst mit Anke Köhler (Personalleiterin bei HALBMOND GmbH), dann mit Jan Mädler, Teamleiter und mit Kristina Becker und Jeanette Heber vom Betriebsrat. Frage: Frau Köhler, bitte beschreiben Sie uns doch zunächst kurz Ihr Unternehmen. Anke Köhler: Die Firma HALBMOND Teppichwerke GmbH ist ein eigentümergeführtes, bereits 1880 gegründetes Traditionsunternehmen mit ca. 190 Beschäftigten. Der Schwerpunkt liegt im Design und in der Produktion individuell gestalteter Objektteppichböden, Teppichfliesen und hochwertiger Teppiche. Eine unserer besonderen Stärken liegt im Kundenspezifischen Design, der exakten Anpassung der Farben im Labor und dem Druck auf einer hochmodernen Chromojetanlage. Frage: Warum war für die Firma HALBMOND eine Beteiligung am Projekt interessant? Anke Köhler: HALBMOND verbindet Tradition und Moderne. Für unser Unternehmen und für unsere Beschäftigten heißt das, dass wir nicht stehen bleiben dürfen, wir müssen uns ständig den neuen Anforderungen anpassen. Das BBM-Projekt stellt dabei die richtigen Fragen: Wie entwickeln wir ein umfassendes Bildungsmanagement, in dessen Mittelpunkt eine gute Bildungsbedarfsermittlung steht? Wie können wir das Lernen im Prozess der 23 Zu den verschiedenen Ansätzen der Bildungsbedarfsermittlungen und Kompetenzfeststellungen siehe Anhang 8 Erfassung Qualifizierungsbedarf Abteilung; Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden; Anhang 10 Gruppen- Qualifizierungsbedarf Seite 58

59 Arbeit und neue Lernformen für uns nutzen? Welche kommunikative Qualifizierung ist wichtig, damit alle Akteure, - und dabei denke ich insbesondere an unsere Vorarbeiter Unterstützung für ihre wichtige Aufgabe bekommen. Frage: Und was haben Sie konkret umgesetzt? Anke Köhler: Da möchte ich drei Punkte herausstellen: - Wir haben unseren KVP Prozess kritisch unter die Lupe genommen und festgestellt, dass wir viel mehr Elemente rund um die betriebliche Weiterbildung einbeziehen müssen. - Wir wollen weiterhin die inhaltliche Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat rund um die Qualifizierung beleben und - wir haben mit Blick auf die neuen Weiterbildungsanforderungen auch einen großen Teil unserer mittleren und oberen Führungskräfte in Fragen der Kommunikation und Moderation mit Hilfe des BBM-Projektes geschult. Das war für uns eine gute Sache. Anke Köhler, Personalleiterin bei HALBMOND GmbH Seite 59

60 Dann sprach Frau Dr. Linderkamp mit Jan Mädler, Teamleiter - Mattenproduktion Frage: Herr Mädler, Sie haben an den Seminaren im BBM Projekt Teamleiter/Schichtleiter ein Schlüssel in der betrieblichen Weiterbildung teilgenommen. Was war daran für Sie besonders interessant? Jan Mädler: Ich fand es total aufschlussreich dort auf den Seminaren Teamleiter/innen und Schichtleiter/innen auch aus den anderen Betrieben des Projektes kennen zu lernen. Da wird deutlich, dass viele ähnliche Probleme haben und man kann sich direkt über Lösungsansätze und Ideen austauschen. Die Themen waren auch sehr anregend: über die Organisation von betrieblicher Weiterbildung, die Rolle, die wir als Teamleiter dort einnehmen können und vor allem die vielen anschaulichen Übungen zur Kommunikation und Gesprächsführung. Frage: Und was davon konnten Sie dann im Betrieb auch anwenden? Jan Mädler: Insbesondere in der Schichtübergabe ist es wichtig, sehr klar und eindeutig zu kommunizieren. Wir als Vorarbeiter sollten ein Ohr für alle Beschäftigten haben. Dabei helfen einfache kommunikative Grundhaltungen, wie gutes Zuhören und Wertschätzung. Ich glaube, dass wir auch stark motivierend sein können, wenn es darum geht, sich für Weiterbildung zu entscheiden. Frage: Gibt es ein High-Light oder eine besondere Erfahrung, die aus den Seminaren oder der betrieblichen Anwendung hängen geblieben ist? Jan Mädler: Ich merke, dass das mit dem Zuhören immer stressfreier klappt. Und ich habe, v.a. durch die anschaulichen und spielerischen Übungen im Seminar ein Gespür dafür gekriegt, dass auch ich Inhalte dann motivierend rüberbringen kann, wenn ich anschaulich spreche und es mir gelingt, die Sicht vom einzelnen Beschäftigten im Auge zu haben. Seite 60

61 Der Betriebsrat war im BBM-Projekt durch die Teilnahme an Schulungen und durch die Umsetzung erarbeiteter Ergebnisse aktiv beteiligt. Zunächst das Interview mit Jeanette Heber, die sich an der Umsetzung einer Bildungsbedarfserhebung in Ihrem Bereich, dem Atelier engagierte. Frage: Wie habt ihr das denn mit der Bildungsbedarfsermittlung auf die Beine gestellt? Jeanette Heber: Das Projekt BBM hat bei uns eine Schulung für den Betriebsrat speziell für unser Unternehmen durchgeführt. Da konnten wir dann Ansätze entwickeln, wie wir das konkret umsetzen und z.b. welche Abteilungen sich für eine Erprobung anbieten. Ich habe das dann für meinen Bereich, das Atelier einfach mal angefangen und daraus einen Entwurf in einer Excell-Tabelle gemacht. Wichtig ist dabei der Abgleich von SOLL und IST und die Unterscheidung vom Kenntnisstand. Wir haben unterschieden zwischen - Grundkenntnisse ; - Weiterführende Kenntnisse und - Auffrischungskurs für einzelne Tätigkeiten. Das wurde dann in der Abteilung besprochen und für gut befunden. Sooo schwierig war das gar nicht. Frage: Super. Das hört sich nach einem ganz guten Prozess bei euch an. Jeanette Heber: Ja, das war es auch, auch unter einem anderen Aspekt. Wir haben im Betriebsrat Lerntandems gegründet und wollen uns in der Arbeit, z.b. durch kollegiale Beratung noch mehr gegenseitig unterstützen. Das ist noch ganz am Anfang aber ich finde es eine sehr gute Qualifizierungsmöglichkeit, gerade für die Jüngeren im Betriebsrat. Der neue Betriebsrat: Vorn von links nach rechts: Kristina Becker, Linda Klug (JAV), Rony Kober Hinten von links nach rechts: Stefan Groß; Sabine Mädler; Jeanette Heber; Doreen Tiedemann und Norbert Bauer Seite 61

62 Und nun das Interview mit Kristina Becker, die BR-Vorsitzende: Frage: Kristina Becker, wie sieht denn die langjährige Betriebsratsvorsitzende das mit den Lerntandems und mit der besonderen Unterstützung der Jungen? Kristina Becker: Ich merke, dass unsere jüngeren Betriebsratsmitglieder richtig was auf die Beine stellen. Das freut mich riesig. Gerade von der gegenseitigen, kollegialen Beratung haben wir alle, die Jüngeren und die Erfahreneren was. Das sollte unbedingt weitergeführt werden. Frage: Und gibt es bei euch etwas aus der Projektbeteiligung, was wohl auch über das Projektende hinaus Bestand haben wird? Kristina Becker: Betriebliche Weiterbildung ist ein ganz wichtiges Thema gerade für den Betriebsrat. Wir haben zum einen die Mitbestimmungsrechte nach dem Betriebsverfassungsgesetz 24 und die Möglichkeit, Vertrauen und Motivation für die betriebliche Weiterbildung aufzubauen. Das werden wir weiter ausbauen. 24 Siehe Anhang 12 Übersicht Mitbestimmungsrechte Seite 62

63 5. Überbetriebliche Veranstaltungen Wie im Projektplan festgelegt, wurden in überbetrieblichen Veranstaltungen Führungskräfte der unteren/mittleren Ebene mit Methoden des Betrieblichen Bildungsmanagement und Bildungscontrolling vertraut gemacht und Maßnahmen zur Umsetzung vereinbart. Sowohl Unternehmens- bzw. Geschäftsleitungen als auch Team- und Schichtleitungen äußerten in den Gesprächen während der Erkundungsphase den Wunsch, im Rahmen dieses Projektes das Thema Kommunikation zu bearbeiten. Im betrieblichen Miteinander sind Kommunikations- und Konfliktbearbeitungskompetenzen von Führungskräften, Team- und Schichtleitern häufig stark gefordert. Da diese Erwartung eng mit dem Thema Qualifizierungsgespräche führen verbunden ist, wurde dieses Thema in das Curriculum mit aufgenommen Methoden des Betrieblichen Bildungsmanagement und Bildungscontrolling: Erhebung der Bildungsbedarfe Globalisierung des Wettbewerbs, hohe Anforderungen an die Flexibilität und Mobilität der Beschäftigten, Optimierung von Prozessabläufen und neue Formen der Arbeitsorganisation sind Faktoren, die den betrieblichen Alltag prägen und beschleunigen. Abbildung 49 Auch in der Weiterbildung, der Qualifizierung von Beschäftigten sind Megatrends zu verzeichnen: Prozessorientiertes Lernen, Ressourcenorientierung, arbeitsplatzbezogenes Seite 63

64 Lernen und die lernförderliche Gestaltung von Arbeitsplätzen und Arbeitsumgebungen sind wesentliche Elemente dieser Entwicklung. Abbildung 50 Anlässe betrieblicher Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen können dabei sehr unterschiedlich sein: Neue, ganzheitliche Produktionssysteme, neue Maschinen, Qualifizierung für zukünftige Aufgaben, Erschließung neuer Absatzmärkte oder schlicht die Weiterbildungswünsche der Beschäftigten. Seite 64

65 Abbildung 51 Die Ermittlung des Qualifizierungs- und Weiterbildungsbedarfs ist Voraussetzung für eine zielgerichtete, effektive und effiziente Personalentwicklung. Abbildung 52 Betriebliche Weiterbildung als Prozess Ziele/Anlässe der Weiterbildung Erfolgskontrolle und Überarbeitung Erfolgskontrolle und Überarbeitung Bedarfsermittlung Bedarfsermittlung Transfer Lernen-Arbeiten Transfer Lernen-Arbeiten Ständiger Austausch BR und Beschäftigten und GL/PE Konzeption der Maßnahmen Konzeption der Maßnahmen Durchführung der WB-Massnahmen Durchführung der WB-Massnahmen Vielfältige Methoden der Bedarfsermittlung stehen dabei zur Verfügung. Diese unterscheiden sich bspw. hinsichtlich ihrer Beteiligungsorientierung, nach Defizit- und Ressourcenorientierung und danach, ob und inwieweit sie auch ganzheitlich Kompetenzen der Beschäftigten erfassen, berücksichtigen oder nicht. Seite 65

66 Abbildung 53 4 unterschiedlichen Methoden der Bedarfsermittlung wurden im Rahmen der 2-tägigen Veranstaltungen vorgestellt. Abbildung 54 Seite 66

67 Die quantitativen Ansätze Qualifikationsmatrix, tabellarisches Gruppenverfahren sowie die qualitativen, ressourcenorientierten Methoden Qualifizierungsgespräch und Kompetenzreflektor 25 wurden an konkreten betrieblichen Beispielen geübt und hinsichtlich ihrer betrieblichen Anwendbarkeit diskutiert und Vereinbarungen zu ihrer Umsetzung getroffen. Im betrieblichen Alltag, so die Teilnehmer und Teilnehmerinnen, entschieden allerdings betriebswirtschaftliche Faktoren darüber, welche Methoden zur Anwendung kämen. Qualitative Ansätze mit ihrer ausgeprägten Beteiligungs- und (ganzheitlichen) Kompetenzorientierung würden aus dem Blickwinkel der Beschäftigten Sinn machen. Damit sei jedoch ein vergleichsweise hoher Kostenaufwand verbunden. Betriebliche Realisierungschancen seien deshalb eher als begrenzt anzusehen. 25 Siehe Anhang 13 Qualifizierungsgespräch, Kompetenzreflektor, Kompetenzprofil Einzelperson Seite 67

68 5.2. Kommunikation Einführend wurden grundlegende Kommunikationsmodelle und Tools für die Gesprächsführung vorgestellt. Abschließend wurde das in einer Sequenz Qualifizierungsgepräche führen geübt. 26 Abbildung Siehe Anhang 14 Kommunikation in der betrieblichen Wweiterbildung Seite 68

69 Abbildung 56 Abbildung Konfliktbewältigung Auch bei der Bearbeitung dieses Themas wurde einführend ein Konfliktmodell vorgestellt und an mehreren Fällen aus der beruflichen Alltagspraxis der Teilnehmer bearbeitet. Deutlich geworden ist auch hier die Bedeutung einer klaren, wertschätzenden Gesprächsführung und die Akzeptanz gegenüber dem Gesprächs-/Konfliktpartner. Seite 69

70 Abbildung 58 Seite 70

71 6. Rita Linderkamp: Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor - Zur (neuen) Rolle von Betriebsräten in der betrieblichen Weiterbildung 6.1. Zur Ausgangssituation von betriebsrätlichem Handeln (auch) im Projekt BBM Betriebliche Weiterbildung ist längst nicht so stark geregelt wie die Berufsausbildung. Im Gegensatz zur Berufsausbildung, die weitgehend ordnungspolitisch durch das Berufsbildungsgesetz (BBiG) und durch betriebliche Rahmenpläne geregelt ist, werden nur wenige Teilbereiche der beruflichen Weiterbildung durch gesetzliche Reglungen oder länderspezifische Bildungsurlaubsgesetzte abgedeckt. Gleichzeitig wird den Betriebsräten eine immer komplexere Aufgabe zugeschrieben. Mit der Erhöhung des globalen Wettbewerbs stiegen die Flexibilitäts- und Mobilitätsanforderungen an die Beschäftigten und damit auch Regelungsbreite und -tiefe der Aufgabenstellungen von Betriebsräten. Das Spannungsfeld von betriebswirtschaftlicher und pädagogischer Logik Und obwohl beide Betriebsparteien ein Interesse an guter Qualifizierung der Beschäftigten haben, sind doch unterschiedliche Interessenausprägungen vorhanden: Während die Geschäftsleitungen einen größeren Wert auf betriebsspezifisch verwertbare Qualifikationen legen, legen die Betriebsräte aus Arbeitnehmersicht vor allem Wert auf die überbetriebliche Marktgängigkeit und auf den Aspekt der Beschäftigungssicherung. Wer sich mit betrieblicher Weiterbildung beschäftigt ist also - ob bewusst oder unbewusst - mitten drinnen im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlicher und pädagogischhumanitärer Logik. Mitbestimmungsrechte des Betriebsrates sind erweitert worden Durch die zunehmende Entwertung einmal erworbener Grundqualifikation steigt die Notwendigkeit, Arbeitnehmer im Prozess der beruflich-betrieblichen Weiterbildung permanent zu motivieren und zu unterstützen. In den letzten Jahrzehnten ist insbesondere durch die Novelle des Betriebsverfassungsgesetzes (BetrVG) von 2001 den Betriebsräten eine erheblich erweiterte Palette von Mitbestimmungsmöglichkeiten eingeräumt worden. Diese Erweiterung stellt einerseits eine Erhöhung von Chancen und Einflussmöglichkeiten dar. Andererseits führt sie aber auch zu einer komplexeren Ausgangssituation und zu gestiegenen Anforderungen an Schulung und Handlungskompetenzen von Betriebsräten. Seite 71

72 6.2. Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren Seminare für Betriebsräte müssen dieser Komplexität Rechnung tragen und sie schaffen es auch. Abbildung 59 In den Seminaren für Betriebsräte im BBM Projekt musste dieser Komplexität Rechnung getragen werden. Dies ist sowohl vom Konzept als auch von der konkreten Durchführung her erfolgreich umgesetzt worden. Die beteiligten Betriebsräte hatten sich einerseits mit den Entwicklungen in der betrieblichen Weiterbildung, den Anforderungen an Bildungsbedarfsermittlungen und neue Lernformen, wie auch mit der Anwendung der neuen Mitbestimmungsrechte und einer gelingenden Kommunikation auseinander zu setzen (folgende, beispielhafte Folien verdeutlichen die Zusammenhänge): Alle Lernformen einbeziehen - vom formalen bis zum informellen Lernen. Seite 72

73 Abbildung 60 Alle Lernformen einbeziehen Formales Lernen Nach BBiG: Erstausbildung, Fortbildung, Umschulung Einzelne Weiterbildungsmaßnahmen Arbeitskreistreffen, Lerngruppen Lernpatenschaften Kollegiale Beratung Arbeitsintegrierte Trainings Lerneinheiten am Arbeitsplatz Arbeitsplatzbesuche, Rotationen Exkursionen CBT/Blended Learning Recherche im Internet Informelles Lernen BBM/Linderkamp Die Bildungsbedarfsermittlung wird zum zentralen Instrument - auch in der Mitbestimmung. Abbildung 61 Elemente einer Bildungsbedarfsermittlung Anlässe der Bedarfsermittlung durch den BR Ziele des Betriebsrates Erfolgskontrolle und Überarbeitung Erfolgskontrolle und Überarbeitung Verschiedene Instrumente, z.b.: Verschiedene Instrumente, z.b.: Fragebogenaktion; Fragebogenaktion; Gruppendiskussion, Gruppendiskussion, Zielvereinbarung; Zielvereinbarung; MAG, MAG, Leitfaden-Gespräche Leitfaden-Gespräche Ständiger Austausch BR und Beschäftigten und GL/PE Ist-Analyse: Ist-Analyse: Beschreiben und Bewerten Beschreiben und Bewerten bestehender Aufgaben und bestehender Aufgaben und Qualifikationen Qualifikationen SOLL-Bestimmung: SOLL-Bestimmung: Zukünftige Zukünftige Aufgaben, Aufgaben, Kompetenzen und Kompetenzen und Weiterbildungs-Bedarfe Weiterbildungs-Bedarfe Auswahl der Weiterbildungen, Auswahl der Weiterbildungen, der der Konzepte Konzepte und und Maßnahmen Maßnahmen und und der der Rahmenbedingungen Rahmenbedingungen BBM/Linderkamp Seite 73

74 Die neuen Mitbestimmungsrechte reichen von Gestaltungsrechten bis zur echten einigungsstellenfähigen Mitbestimmung. Abbildung 62 Mitbestimmungsrechte, hier: 92a Unter der Überschrift Beschäftigungssicherung hat der neue 92a im BetrVG die Themenfelder - Arbeitszeitgestaltung - Qualifizierung - Arbeitsorganisation und - Alternativen zur Ausgliederung von Arbeit ausdrücklich zur Gestaltungsaufgabe von BR-Arbeit erklärt und die Gestaltungsmöglichkeiten erweitert. Hierbei handelt es sich allerdings nicht um ein echtes Mitbestimmungssondern um ein Mitgestaltungsrecht BBM/Linderkamp Abbildung BetrVG: Bildungsbedarfsermittlung Der Betriebsrat darf und soll jetzt den Bildungsbedarf systematisch ermitteln. Die Bildungsbedarfsanalyse mit den Instrumenten Zielbestimmung, Ist- Analyse, Soll-Bestimmung und Konzeption kann sehr beteiligungsorientiert und offensiv sein. 96 Förderung der Berufsbildung 1. Arbeitgeber und Betriebsrat haben im Rahmen der betrieblichen Personalplanung und in Zusammenarbeit mit den für die Berufsbildung und den für die Förderung der Berufsbildung zuständigen Stellen die Berufsbildung der Arbeitnehmer zu fördern. Der Arbeitgeber hat auf Verlangen des Betriebsrates den Berufsbildungsbedarf zu ermitteln und mit ihm Fragen der Berufsbildung der Arbeitnehmer des Betriebs zu beraten. Hierzu kann der Betriebsrat Vorschläge machen. BBM/Linderkamp Seite 74

75 Abbildung 64 Anknüpfungspunkte für den BR Krisenmanagement/ Beschäftigungssicherung Personalabbau im Gange Personalabbau befürchtet Umstrukturierung Outsourcing Sozialplanverhandlungen Kürzungen von WB-Maßnahmen Änderung bei den WB-Maßnahmen Aufkündigen von Betriebsvereinbarungen Strategische Personalplanung BR will Neuerungen nach 92 a oder nutzen Bislang wenig berücksichtigte Gruppen werden in die Weiterbildung einbezogen Schulung von Geringqualifizierten Auftragsrückgang /Kundenbeschwerden Innnovativer Betriebsrat BBM/Linderkamp 6.3. Kommunikation ist das A und O Den guten Kontakt herstellen und halten, eine wertschätzende Grundhaltung, die eigene Position klar vor Augen und die eigene Weiterbildung auch im Betriebsrat stärken: das sind wichtige Grundpfeiler einer gelingenden Kommunikation von Weiterbildungsmentoren. Kollegiale Beratungen, Lerntandems, offene Gesprächsführungen: all das unterstützt dabei. Seite 75

76 Abbildung Kollegiale Beratung Die kollegiale Beratung ist eine Methode, mit der im laufenden Arbeitsprozess oder in Sitzungen etc. die Arbeit professionalisiert wird und gleichzeitig eine höhere Arbeitszufriedenheit hergestellt werden kann Die Fallberatung (eine feststehende Gruppe berät sich gegenseitig nach einem feststehendem Schema) Der Kollegiale Austausch zu zweit: Nach einer Vorbereitung in Einzelarbeit findet ein strukturiertes Verfahren zum Zuhören und Feedback-geben statt Lerntandems können auch die Arbeit im Betriebsrat unterstützen: Abbildung 66 Lerntandems in der Praxis Zwischen und wird ein Lerntandem verabredet. Austausch alle Wochen/Monate. Der Austausch erfolgt_(z.b. telefonisch/persönlich/per ) Zwischen den Tandem-Partnern wird Vertraulichkeit vereinbart, sofern nicht ausdrücklich etwas anderes vereinbart wird. Der Gegenstand der kollegialen Beratung bezieht sich auf Arbeitsprozesse und Kommunikationsprozesse. Die Regeln des konstruktiven Feedbacks werden jederzeit eingehalten. 27 Siehe Anhang 15 Kollegiale Beratung und Rita Linderkamp, Kollegiale Beratungsformen, Genese, Konzepte und Entwicklung, Bielefeld 2011 Seite 76

77 Eventuell weitere Vereinbarungen, z.b. Themenschwerpunkte der Beratung:. Unterschrift Unterschrift 6.4. Der Betriebsrat als Weiterbildungsmentor Was ist deutlich geworden/wohin sollte die Reise gehen: Wenn der Stein erstmal ins Rollen gekommen ist, dann gibt es einen Motivations- Schub. Der muß aber dauerhaft am Laufen gehalten werden. Was hilft dabei: Klare Zuständigkeiten im BR für betriebliche Weiterbildung. Ein Kollege/eine Kollegin ist Weiterbildungs-Beauftragte. (Das muß nicht immer der BR-Vorsitzende oder die BR- Vorsitzende sein). Eine gute Datengrundlage unterstützt die Auswahl und die Qualität der Weiterbildung. Siehe dazu insbesondere: Weiterbildung kommt regelmäßig auf die Tagesordnung. Der Betriebsrat hat dabei im Auge, daß auch weniger Qualifizierte Zugang zur Weiterbildung haben. Die Gründung von Lerntandems, die Durchführung von kollegialen Beratungen und überbetrieblichem Erfahrungsaustausch unterstützt die eigene Weiterbildung der Betriebsratsmitglieder. Im Projektverlauf hat sich gezeigt, daß verlässliche, tarifvertragliche Regelungen auch in der Weiterbildung gerade vor dem Aspekt von Nachhaltigkeit erheblich mehr Struktur und Regelungstiefe geben können als eher unverbindliche Sozialpartnerregelungen. Seite 77

78 7. Was bleibt? Am Anfang eines durch eine Förderlinie geförderten Projekts steht häufig die Frage, wie viele Unternehmen tatsächlich am Projekt teilnehmen werden. Ein Letter of Intend (LOI) ist schnell unterschrieben, kostet und verpflichtet zu nichts. Die anfängliche Zurückhaltung in den avisierten Unternehmen klein, mittelständisch, Textilindustrie ( gibt s sowas überhaupt noch in Deutschland? ) und dann auch noch in Nord-Ostdeutschland? wich schnell einem differenzierten Bild: Fast alle für das Projekt avisierten Unternehmen haben sich mit unterschiedlicher Intensität - tatsächlich auch praktisch beteiligt. Allerdings lag die faktische Freistellungsbereitschaft aufgrund äußerer Bedingungen bspw. Verlegung des Produktionsstandorts ins europäische Ausland, aber auch von Abläufen im Produktionsbetrieb häufig hinter den vereinbarten Zielsetzungen. Erfreulich war, dass die beteiligten Unternehmen ein hohes Informationsinteresse hatten: Man wollte sich Anregungen holen, wie man betriebliche Bildungsarbeit anders, besser machen, wie man diese systematisieren, strukturieren und lernförderlicher gestalten kann, ohne größere Kosten. In den überbetrieblichen Qualifizierungen, in den betrieblichen Umsetzungen und in all den neuen und bereits praktizierten Formen vom Lernen im Prozess der Arbeit konnten diese Ansätze erprobt und umgesetzt werden. Das im Vorwort angesprochene Spannungsverhältnis zwischen ökonomischer Logik und der Entwicklung individueller beruflicher Handlungskompetenz erwies sich als gegenwärtig, in der Projektpraxis allerdings als nicht entscheidendes Moment: Lerntandems im Betrieb (und im Betriebsrat), strukturierte Schichtübergaben, Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren und kollegiale Beratungen wurden gemeinsam mit allen betrieblichen Akteuren implementiert. Die Konzeption und Umsetzung von Maßnahmen verlief transparent und beteiligungsorientiert. Nicht zuletzt haben diese Faktoren zum erfolgreichen Abschluss des Projektes beigetragen. Was bleibt? Diese Frage ist sicherlich erst in 1 oder 2 Jahren richtig zu beantworten. Was die Projektberater und mitarbeiterinnen mitgenommen haben ist aber die aufrichtige Absicht am Ball zu bleiben, sich ernsthaft zu bemühen, den ersten Schüben weitere Impulse folgen zu lassen. Seite 78

79 In verschieden Gesprächen wurde immer wieder hervorgehoben, dass zur Sicherung der Nachhaltigkeit externe Unterstützung gebraucht würde. Das BBM-Projekt hat Lösungen gefunden und Wege aufgezeigt. Ein solches durch Kooperation geprägtes und ergebnisorientiertes Projekt kann jedoch niemals die Aufgabe haben, die Frage aller Fragen zu klären: "Wer soll das bezahlen?". Diese Antwort können nur die Unterzeichner der dem Projekt zugrunde liegenden Sozialpartnervereinbarung geben. Letztendlich lässt sich das Ergebnis eines solchen Bildungsprojektes aber nicht kurzfristig bewerten und schon gar nicht in Cent und Euro beziffern. Die hierbei erzielten Fortschritte wirken langfristig und sind nicht mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu erfassen. Der Erfolg des Projektes ist mithin nicht finanzieller, sondern vor allem ideeller Art. Er zeichnet sich durch die im Projekt praktizierte sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit von Geschäftsleitung und Betriebsrat im Allgemeinen sowie den verständnis- und vertrauensvollen Umgang der beteiligten Personen der verschiedenen Hierarchieebenen im Einzelnen aus. Dies wird sich positiv in der täglichen Produktion auswirken und hierdurch auch wirtschaftliche Effekte zeigen. Seite 79

80 Der Autor Lutz W. Ewald, Geschäftsführer des Netzwerks für changemanagement ( und Gesellschafter des Instituts für Metaconsulting in Heidelberg ( war in diesem Projekt externer Berater. Er ist seit vielen Jahren als Personalentwickler und Unternehmensberater u.a. in der Automobilbranche, bei Energieversorgern, Stadtwerken und Facilityunternehmen tätig. Für die IG Metall arbeitete er in den Projekten IT50plus, Wandlungsfähige Produktionssysteme und Berufliches Lernen im Produktionsprozess. Seite 80

81 Abbildungsverzeichnis 1. Bildungscontrolling Konzept und Begriff, Seite 6 2. Kennzahlen werden für die Steuerung der Ebene genutzt, Seite 7 3. Anzahl der Beschäftigten in den beteiligten Unternehmen, Seite Altersstruktur der Beschäftigten in den beteiligten Unternehmen, Seite Eckpunkte zu den beteiligten Unternehmen, Anteil der Frauen in %, Seite Unternehmenspräsentation des Projektes, Seite Unternehmenspräsentation, Ausgangslage, Seite Unternehmenspräsentation, Projektziele, Seite Fragebogen zur Betriebserfassung, Seite Auszug aus dem Interviewleitfaden für Beschäftigte, Auszug aus dem Interviewleitfaden für Geschäftsführer und Personalverantwortliche, Seite Auszug aus dem Interviewleitfaden für Betriebsräte, Seite Auswertungsbeispiel, Seite Ist-Stand Qualifikationsbedarfe, Kompetenz- und Qualifikationsprofile, Seite 21 bis Ist-Stand Fort- und Weiterbildung, Seite 23 bis Ist-Stand Ausbildung, Seite 24 bis Eingesetzte arbeitsorganisatorische Konzepte, Seite Qualifizierung und Weiterbildungsmaßnahmen, Seite Bildungsmanagement/Bildungscontrolling, Seite Identifizierte Vorrangthemen, Seite Identifizierte Vorrangthemen, Seite Betrieblicher Projektplan, Seite 29 bis Betrieblicher Projektplan, Zielsetzung, Seite 31 bis Identifizierte Vorrangthemen Getzner, Seite Betrieblicher Projektplan Getzner, Seite 35 bis Betrieblicher Projektplan Getzner, Zeitleiste, Seite Identifizierte Vorrangthemen Getzner, Seite Organisation internen Wissens, Idealtypen, Seite Organisation internen Wissens, Idealtypen, Seite Know-How-Transfer, Seite Know-How-Transfer, Vorgehensweise, Seite Was ist wichtig für die Produktion?, Seite Was gefährdet die Produktqualität?, Seite Was ist besonders schwierig?, Seite Wo können Gefahren entstehen?, Seite Formblatt 2 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen, Seite Moderne Arbeitsprozesse, Seite Informationswege, Seite Szenariotechnik, Seite 46 Seite 81

82 40. Ergebnisse Workshops strukturierte Schichtübergabe, Seite Ergebnisse Workshops strukturierte Schichtübergabe, Seite Leitfaden zur strukturierten Schichtübergabe, Seite 48 bis Definition/Grundmerkmale Team, Seite Angeberwand, Seite Klagemauer, Seite Welche Themen der Klagemauer sind aus Ihrer Sicht dringlich?, Seite Protokoll, Seite Ergebnisse der Workshops, Seite Megatrends, Seite Trends in der Weiterbildung, Seite Schritte im Weiterbildungsprozess, Seite Betriebliche Weiterbildung als Prozess, Seite Elemente und Formen einer Bedarfsermittlung, Seite Methoden der Bedarfsermittlung, Seite Kommunikation: Tools, Seite Kommunikation: Tools, Seite Qualifizierungsgespräch führen, Seite Riemann-Thomann-Quadrat und Handykonflikt, Seite Betriebsräte als Weiterbildungsmentoren, Seite Alle Lernformen einbeziehen, Seite Elemente einer Bildungsbedarfsermittlung, Seite Mitbestimmungsrechte, 92a, Seite a BetrVG, Seite Anknüpfungspunkte für den BR, Seite Kollegiale Beratung, Seite Lerntandems und Arbeit des Betriebsrats, Seite 76 Seite 82

83 Literaturverzeichnis und Links Peter Dehnbostel: Berufliche Bildung im Spannungsfeld humaner Entwicklung und ökonomischer Verwertung. In: Widerspruch, 32. Jg., H. 63, S Peter Dehnbostel: Betriebliche Bildungsarbeit, Kompetenzbasierte Aus- und Weiterbildung im Betrieb, SBBW-Band 9, in: php?brick_id=Ouc3tLmmoPF5joHU Peter Dehnbostel: Qualifizierungsplanung und WB-Controlling, LASA-Brandenburg, Jahresveranstaltung 2013: Fachkräftepotenziale mobilisieren jetzt investieren, Berlin, Peter Dehnbostel: Betriebliches Bildungsmanagement in der Entwicklung, in:, in: _studienmaterial_leseprobe_betriebliches_bildungsmanagement_dehnbostel.pdf Peter Dehnbostel, Lutz W. Ewald und Rita Linderkamp: Präsentation Fachgespräch Dehnbostel, P. /Ewald, L./Linderkamp,R. (2013): Informelles Lernen in Klein- und Mittelbetrieben der Textilindustrie. In: Denk-doch-mal.de. Online: ( ) Benutzerhandbuch und Mustererklärung, Europäische Kommission 2006 Betriebliches Bildungsmanagement und Bildungscontrolling in der Textilindustrie, ein Projekt des vti und der IG Metall, , Chemnitz Kathrin Heckner und Evelyne Keller: Teamtrainings erfolgreich leiten, 2010 Rita Linderkamp: Kollegiale Beratungsformen, Genese, Konzepte und Entwicklung, Bielefeld 2011 Siegfried Stumpf und Alexander Thomas (Hrsg.): Teamarbeit und Teamentwicklung, 2003 Seite 83

84 Michael A. West: Effective Teamwork, Exeter:BPC Wheatons Ltd Seite 84

85 Anhang Toolbox Anhang 1 Sozialpartnervereinbarung und Leitfaden zum Abschluß einer Sozialvereinbarung a. Sozialpartnervereinbarung b. Leitfaden zum Abschluß einer Sozialpartnervereinbarung lpartner Seite 85

86 Anhang 2 Projektflyer Seite 86

87 Anhang 3 Fragebogen zur Betriebserfassung Fragebogen zur Betriebserfassung im Rahmen des Projekts BBM Worum geht s? Im Projekt Betriebliches Bildungsmanagement in der Textilindustrie geht-- - es um die Verbesserung der betrieblichen Weiterbildung, um eine systematische Weiterentwicklung der Kompetenzen der Beschäftigten im Zusammenhang mit der Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Sicherung des Fachkräftenachwuchses. In diesem Fragebogen werden die für die Projektarbeit notwendigen Daten der beteiligten Unternehmen erhoben. Dazu gehören Fragen zur Personalstruktur, zur Betriebs- und Arbeitsorganisation, zur Qualifikationsfeststellung/Rekrutierung und zur betrieblichen Aus,- Fort- und Weiterbildung. Was ist zu beachten? Bitte beantworten Sie möglichst jede Frage und kreuzen Sie bitte eine Aussage an, wenn mehrere zur Präzisierung der Fragestellung zur Auswahl gestellt sind. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten, es geht um Ihre Einschätzung und Meinung. Seite 87

88 Das Ausfüllen wird weniger als eine Stunde in Anspruch nehmen. Alle Angaben, die Sie gemacht haben, werden anonym ausgewertet und streng vertraulich behandelt. Bitte füllen Sie den Fragebogen bis spätestens 14 Tage nach Erhalt aus und schicken ihn direkt an die Projektberatung: I. Allgemeine Daten Namen des Unternehmens: 1. Seit welchem Jahr existiert Ihr Unternehmen? (Bitte vierstellig angeben) 2. War dies eine Neugründung... eine Abspaltung vom Mutterkonzern... eine Fusion mit einem anderen Unternehmen... Sonstiges,... und zwar 3. Handelt es sich bei Ihrem Unternehmen um...ein unabhängiges, eigenständiges Unternehmen oder eine eigenständige Einrichtung ohne Niederlassung an anderer Stelle......die Zentrale oder Hauptverwaltung eines Unternehmens oder einer Einrichtung mit Niederlassung/Dienststellen/Filialen anderswo......eine Niederlassung/Dienststelle/Filiale eines größeren Unternehmens oder einer größeren Einrichtung... Seite 88

89 ...eine regionale oder fachliche Mittelinstanz eines verzweigten Unternehmens oder einer größeren Einrichtung......Sonstiges, und zwar Bitte geben Sie an, wer in Ihrem Betrieb die Geschäftsführung/ bzw. leitung bildet. ausschließlich Eigentümer/Mitglieder der Eigentümerfamilie... ausschließlich Manager/Geschäftsführer/Direktoren beides Gab es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 einen nach dem Betriebsverfassungsgesetz gewählten Betriebsrat? ja... bitte weiter mit Frage 7 nein Gab es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 eine andere, betriebsspezifische Form der Arbeitnehmervertretung, wie z.b. einen Runden Tisch, einen Belegschaftssprecher oder ähnliches? ja... nein Wie haben sich der Umsatz und das Geschäftsergebnis Ihres Betriebes im Jahr 2012 im Vergleich zum Jahr 2011 entwickelt? Zunahme ( 5%) keine Änderung Abnahme ( 5%) Umsatz Geschäftsergebnis Seite 89

90 8. Hat Ihr Betrieb in den Jahren 2009 bis 2013 neue oder merklich verbesserte Produkte/Dienstleistungen auf den Markt gebracht ja... nein Bietet Ihr Betrieb flexible Arbeitszeitmodelle an? ja... ja, in Abhängigkeit vom Arbeitsplatz... nein... II. Personal und Personalstruktur 10. Wie viele Personen sind in Ihrem Betrieb beschäftigt und wie ist die Altersstruktur? Personen gesamt davon Frauen Geben Sie die Altersstruktur an ca. Personen unter 25 ca. Personen zwischen 26 und 45 ca. Personen zwischen 46 und 55 ca. Personen über 56 Seite 90

91 11. Bitte geben Sie an, wie sich der Personalbestand in Ihrem Betrieb im Vergleich zu 2009 entwickelt hat Personalbestand hat sich verringert um ca. Personen Personalbestand hat sich erhöht um ca. Personen Personalbestand ist in etwa gleich geblieben 12. Wie viele Ihrer Personen arbeiten in Teilzeit? (Bitte geben Sie 0 an, wenn dies in Ihrem Betrieb nicht vorkommt) Personen in Teilzeit davon Frauen 13. Sind in Ihrem Betrieb im Jahr 2013 Leiharbeitskräfte tätig? ja, etwa Personen nein 14. Hat Ihr Betrieb in den letzten 5 Jahren Leiharbeitskräfte beschäftigt? ja... nein Bitte versuchen Sie prozentual die Qualifikationsebenen in Ihrem Betrieb anzugeben. Arbeitsplätze für % der Gesamtarbeitsplätze davon Frauen Auszubildende An- und ungelernte Beschäftigte studentische Beschäftigte Seite 91

92 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit abgeschlossener Berufsausbildung Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Meister-, Fachwirt- oder ähnlicher Ausbildung Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Fachhochschulabschluss Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen mit Universitätsabschluss 16. Welche Entwicklung des Personalbestandes erwarten Sie für Ihre sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten im Jahr 2013? (Mehrfachnennung möglich) Neubedarf aufgrund von Aufstockung... um ca. Personen Ersatzbedarf durch Nachbesetzung... um ca. Personen Abnahme der Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten... keine Änderung erwartet Wird Ihr Betrieb aus Ihrer Sicht in den nächsten Jahren vom drohenden Fachkräftemangel betroffen sein? ja, stark... ja, etwas... nein... bitte weiter mit Frage Wenn ja, welche Maßnahmen zur Bedarfsdeckung wird Ihr Betrieb ergreifen? Wir werden Angebote zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie intensivieren/entwickeln Wir werden versuchen unser Unternehmensimage positiv zu verstärken Trifft voll Trifft zum Trifft eher Trifft nicht zu Teil zu nicht zu zu Seite 92

93 Wir werden Arbeitsplätze ins Ausland verlagern Wir werden unseren Fachkräftebedarf durch veränderte Arbeitsorganisation und Rationalisierungen verringern Wir werden Kooperationen mit Schulen und Hochschulen ausbauen/aufbauen um Absolventen zu werben Wir werden verstärkt in Weiterbildung investieren Wir werden verstärkt versuchen die Arbeitsfähigkeit von älteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu erhalten Wir werden die finanziellen Anreize und geldwerten Vorteile für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erhöhen Wir werden ungelernte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen nachqualifizieren Wir werden in Verbundausbildung und/oder Weiterbildungskooperationen investieren Sonstiges, und zwar: III. Betriebs- und Arbeitsorganisation 19. Welche arbeitsorganisatorischen Konzepte existieren in Ihrem Unternehmen? existieren existieren nicht Organisation in Profit-Centern Flexible Tätigkeitsstrukturen in der Fertigung (Fertigungsinseln/Gruppen-/Teamarbeit) Flexible Tätigkeitsstrukturen in der Verwaltung (Gruppen-/Teamarbeit) Arbeit in Projektgruppen, Qualitätszirkel oder andere Gruppen Job Enlargement oder Job Enrichment Job Rotation Zielvereinbarungen in Abstimmung mit den betroffenen Mitarbeitern zbd Mitarbeiterinnen Zielvereinbarungen als Zielvorgabe durch das Unternehmen Betriebliches Vorschlagwesen KVP als Bestandteil von Gruppenarbeit Sonstiges, und zwar. Seite 93

94 IV. Qualifikationsfeststellung/ Rekrutierung 20. Führte Ihr Betrieb ab 2009 Analysen zur Ermittlung des aktuellen/zukünftigen Bedarfs an Qualifikationen durch? ja, regelmäßig... ja, gelegentlich... nein... wenn, ja, welcher Art Sind in Ihrem Unternehmen Qualifikations- oder Kompetenzprofile der einzelnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dokumentiert? ja, für alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen... ja, für einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen... nein Sind in Ihrem Betrieb Anforderungsprofile von Arbeitsplätzen dokumentiert? ja, für alle Arbeitsplätze... ja, für einige Arbeitsplätze... nein Wann kommen Kompetenzprofile bzw. Anforderungsprofile zum Einsatz? (Mehrfachnennung möglich) bei der individuellen Weiterbildung/Kompetenzentwicklung... bei der Führungskräfteentwicklung... Seite 94

95 bei Stellenbesetzungen bei der Einstellung Sonstiges... und zwar: 24. Hat Ihr Betrieb im Jahr 2012 neue Personen im Fachkräftebereich eingestellt? (die Übernahmen von Auszubildenden sowie die Weiterbeschäftigung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen aus ausgelaufenen befristeten Arbeitsverhältnissen zählen hier nicht) ja... nein Ist es in Ihrem Betrieb im Jahr 2012 vorgekommen, dass eine Personalsuche im Fachkräftebereich erfolglos geblieben ist, weil Sie kein geeignetes Personal finden konnten? ja, einmal... ja, mehrmals... nein... V. Betriebliche Ausbildung 26. Wird in Ihrem Betrieb aktuell in Ausbildungsberufen ausgebildet? ja... nein... Seite 95

96 27. Bitte geben Sie die aktuelle Anzahl der Auszubildenden an. Auszubildende insgesamt davon Frauen 28. Wie schätzen Sie die Ausbildung und die Entwicklung der Anzahl der Auszubildenden in Ihrem Betrieb in den nächsten Jahren ein? gleichbleibend... Einstellung von mehr Auszubildenden als im Augenblick... Einstellung von weniger Auszubildenden als im Augenblick... Beendigung der betriebseigenen dualen Ausbildung ist geplant... Ausbildung in Ausbildungsverbünden wird angestrebt Bitte geben Sie die drei aktuell am stärksten besetzten Ausbildungsberufe an. 1.). 2.) 3.) 30. Seit welchem Jahr wird in Ihrem Betrieb ausgebildet? (vierstellig) VI. Fort- und Weiterbildung 31. Hat ihr Betrieb im Jahr 2012 Mittel für Fort- und Weiterbildung ausgegeben? Seite 96

97 ja... nein Bitte geben Sie an, wie sich die Höhe der Mittel für Fort- und Weiterbildung im Jahr 2013 voraussichtlich entwickeln wird. gleichbleibend... weniger als mehr als Wie wird in Ihrem Unternehmen der Qualifizierungsbedarf ermittelt? über Mitarbeitergespräche/Entwicklungsgespräche/Zielvereinbarungsgespräche... über regelmäßige schriftliche Umfragen... über eine regelmäßige Abfrage durch die Führungskräfte... Sonstiges, und zwar: 34. Wie viele Beschäftigte Ihres Betriebs haben im Jahr 2012 an organisierten internen oder externen Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen? (Sollten keine Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben, so tragen Sie hier bitte 0 ein und machen bitte weiter mit Frage 37) Beschäftigte insgesamt davon Frauen Seite 97

98 35. Bitte geben Sie an, wie viele der in Frage 34 genannten Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der folgenden Beschäftigungsgruppen im Jahr 2012 an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen teilgenommen haben. Insgesamt an- und ungelernte Kräfte Fachkräfte Führungskräfte 36. Bitte geben Sie die Zahl der Teilnehmer an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen in den folgenden Altersgruppen an. unter 30 Jahren: bis unter 55 Jahren:. über 55 Jahren: Welche der folgenden Qualifizierungs- und Lernformen werden in welchem Umfang für welche Mitarbeitergruppen eingesetzt? Dabei kann es sich um eine betriebsinterne gezielte Fort- und Weiterbildung oder um eine eher informelle Weiterbildung im Betrieb handeln Organisierte Weiterbildung am Arbeitsplatz (Unterweisung usw.) Arbeitsmethoden wie Job Rotation, teilautonome Gruppenarbeit,.. An- und ungelernte Fachkräfte Gehobene Fachkräfte mit und ohne Führungskräfte Kräfte Hochschulabschluss oft selten nie oft selten nie oft selten nie oft selten nie Seite 98

99 Teilnahme an Qualitätszirkeln, andere Innovationsgruppen Coaching Mentoring selbstgesteuertes Lernen über Medien, Materialien Teilnahme an Fachtagungen, Workshops, andere Veranstaltungen Praktika, Austauschprogramme Sonstiges, und zwar: 38. Bitte geben Sie bei den folgenden Aussagen zu Fort- und Weiterbildung an, ob diese auf Ihren Betrieb zutreffen oder nicht. Durch Fort- und Weiterbildung Trifft zu Trifft nicht zu erhalten unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Qualifikationen, die der Betrieb auf dem Fachkräftemarkt nicht oder nur sehr schwer finden kann. bekommen unsere Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen die Möglichkeit sich betrieblich zu verbessern oder aufzusteigen. versuchen wir dem drohenden Fachkräftemangel entgegenzutreten. versuchen wir Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu binden..können wir unsere Wettbewerbssituation nachhaltig verbessern 39. Wenn ich für die nächsten 3 Jahre an die Fort- und Weiterbildung bei uns im Betrieb denke, dann ist mir besonders wichtig: Seite 99

100 Anhang 4 Muster Betrieblicher Projektplan Betrieblicher Projektplan, Betrieb xy Besprechung am: Beteiligte: Ausgangssituation Beispiele: Probleme bei der Kompetenzfeststellung Arbeitsübergänge zwischen Webstühlen und Beschichtung klären Schichtübergabebuch wird mangelhaft geführt Zielsetzung Was soll vermittelt/entwickelt werden: z.b Bildungsbedarfsermittlung überprüfen, Kompetenzprofile erstellen Weiterbildung wird ständiger Tagesordnungspunkt auf BR-Sitzung Schichtleiter aus Schichten X, Y und z schulen Schichtenübergabeprotokoll: Formblatt entwickeln Projektgruppe für Betriebliches Bildungsmanagement einsetzen Zielgruppen z.b. Schichtleiter, evt. auch konkrete Personen Führungskräfte, evt. auch konkrete Personen Betriebsrat (Gremium oder konkrete Personen) weitere Seite 100

101 Anhang 5 Leitfaden für Einzelinterviews, Betriebsräte im Rahmen des Projektes BBM Version für Betriebsräte ( ) Projektinterne Erläuterung Die Interviews sollten ca. 45 Minuten umfassen, sie sind auf Tonband bzw. digital aufzuzeichnen, um eine eindeutige Rekonstruktionsgrundlage zu haben. Zudem sind handschriftliche Notizen zu machen, anschließend ist ein kurzes Protokoll anzufertigen. Die Interviews sind i.d.r. zu zweit zu führen. Bei den Interviews handelt es sich um nichtstandardisierte Interviews als qualitative Erhebungsmethode. Sie werden auf der Grundlage von Themenkategorien und zugehöriger Fragen durchgeführt. Zunächst geht es um einen persönlichen Einstieg. Danach folgen dann zwei Fragenblöcke zu den groben Komplexen Arbeiten und Lernen Kompetenzentwicklung und Management und Steuerung der Qualifizierung/Kompetenzentwicklung/Aus-Fort- und Weiterbildung. Es folgen dann abrundende Abschlussfragen. Die Fragen müssen nicht strikt entlang des Leitfadens geführt werden. Die Oberbegriffe im Interviewleitfaden sind als Orientierungspunkte für die InterviewerIn und als mögliche Codierungen zu verstehen. Gefragt wird flexibel entsprechend der Gesprächssituation und dem/der GesprächspartnerIn. Allerdings sind alle Fragenblöcke mit ihren Kernfragen zu Seite 101

102 thematisieren. Damit wird eine vergleichende Codierung und Auswertung möglich, die die Ergebnisse der quantitativen Erhebung des Fragebogens zur Betriebserfassung und die Ergebnisse der parallel zu führenden Interviews mit den Geschäftsleitungen und den Betriebsräten einbezieht. Unternehmen: Einleitung des Interviews Dank für die Bereitschaft, an einem Interview teilzunehmen Persönliche Vorstellung von InterviewerIn Hinweise auf Sinn und Ziel des Interviews, ggf. Projektverlauf ansprechen Zeitlicher Rahmen des Interviews (ca. 45 Min. bis 1 Stunde) Struktur des Gespräches (Einstieg, zwei Themenblöcke, Gesamteinschätzung) Zusicherung von Vertraulichkeit und anonymisierter Auswertung Auswertung durch Gesprächsnotizen. Tonband-Mitschnitt zur Vergewisserung (keine Transkription) Angaben zum/zur GesprächspartnerIn Unternehmen und Funktionsebene des Interviewpartners Geschlecht: Alter: Ort und Zeit des Interviews: InterviewerIn: Besonderheiten: Seite 102

103 1. Einstiegsfragen Eigener Ausbildungs- und Qualifizierungsweg Eventuell: persönlicher Zugang zum Thema Betriebliche Aus- und Weiterbildung/Bildungsmanagement Aufgabenteilung/Zuständigkeit BR/bisherige Schwerpunkte Persönlicher Zugang/Interessenschwerpunkte (zum Thema betriebliche Aus- und Weiterbildung/Qualifizierung, Organisation der Qualifizierung, ggf. Chancengleichheit und Durchlässigkeit) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Persönliche Arbeitsplatzsituation - Eigener Ausbildungs- und Qualifizierungsweg Anmerkungen/ Auswertungskategorie Welche Aufgabenteilung/ Zuständigkeiten gibt es im BR (bezogen auf Themenbereich BBM, aber nicht nur) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Bisherige Schwerpunkte des BR in Bezug auf Personal/Aus- Fort- und Weiterbildung und Managementkonzepte (hier auch nachfragen in Bezug auf MBR 92, 92a, BtrVG, (als Gremium) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Seite 103

104 2. Arbeiten und Lernen Kompetenzentwicklung- Anpassen auf Gesprächssituation- -Bei BR bezogen auf allgemeine Situation im Unternehmen nicht auf individuellen Arbeitsplatz - Beschreibung der Arbeitsplätze und der Tätigkeiten im Betrieb Anmerkungen/ Auswertungskategorie (Qualifikations- und Betriebsebenen: Ungelernte Fachkräfte - mittleres und oberes Management, Organisation der Arbeit wie Einzel- und Gruppenarbeit; Ablauf- und Aufbauorganisation; Vorhandensein von Tätigkeits- und Aufgabenbeschreibungen ) Anforderungen an die Arbeit (fachlich sozial personal) Anmerkungen/ Auswertungskategorie (Fach-, Sozial- und Personalkompetenz; berufsübergreifende Qualifikationen, bezogen auf die Ebenen abfragen mit Schwerpunkt Fachkräfte- und Produktionsebene) Zukünftige Entwicklung der Arbeit und der Tätigkeiten (Zu erwartende Veränderungen in der Arbeitsorganisation, den Tätigkeiten und der Kompetenzen; ) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Verbindung von Arbeiten und Lernen Anmerkungen/ Seite 104

105 (Lernpotenziale und Lernchancen in der Arbeit; situiertes, reflexives und selbstgesteuertes Lernen; gezieltes Verbinden von Arbeiten und Lernen, Lernen in der Arbeit und im Betrieb als 2. Chance?) Auswertungskategorie Lernformen (Ebenen-spezifisch abfragen) vorhandene oder denkbare Lernformen wie Gruppenarbeit, Projektarbeit, Tandems, kollegiale Beratung, Qualitätszirkel, Lernformen außerhalb der Arbeit wie Seminare, Lehrgänge, Verbindung von Arbeitsorganisation und Lernorganisation, hier auch Bezug auf ältere AN Anmerkungen/ Auswertungskategorie Gestaltung einer lern- kompetenzförderlichen Arbeit (kontinuierliche Verbesserungsprozesse; Relevanz von Verbesserungsprozessen und von Innovations-prozessen) vollständige Handlung; Handlungsspielraum; Problemund Komplexitätserfahrung; soziale/kollegiale Unterstützung; individuelle und berufliche Entwicklung; Reflexivität) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Begleitung und Beratung in der Arbeit (Personenbezogene Beratung einschl. Rolle der Vorgesetzten und Führungskräfte; Rolle BR, Lernprozessbegleitung, Coaching; Mentoring, hier auch: Bezug auf ältere AN) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Zukünftige Entwicklung der drei zuletzt genannten Themen (ggf. integriert vornehmen) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Seite 105

106 Wo sehen Sie bezogen auf das BBM Projekt - wichtige Aufgaben/Anknüpfungspunkte (hier auch Verbund/ Vernetzung ansprechen)? Anmerkungen/ Auswertungskategorie 3. Management und Steuerung der Qualifizierung/Kompetenzentwicklung/Aus- und Weiterbildung (Sprachgebrauch: Was gibt es im Betrieb/und was wird gebraucht in Bezug auf Aus, Fort- und Weiterbildung) Ausbildung (Umfang, Ausbildungsberufe, Organisation, Qualität der Ausbildung, Verbundausbildung ) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Fort- und Weiterbildung (Umfang, Typus und Entwicklung; inner und außerbetriebliche Fortbildung; Verbindung mit dem Lernen in und bei der Arbeit; Fortbildungsberufe; Verbindung zur dualen Ausbildung, Beitrag zur beruflichen Entwicklung und Chancengleichheit) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Qualifikations- und Kompetenzfeststellungen Bildungsbedarfsanalysen; Soll-Ist-Vergleiche; Schriftliche oder EDV-basierte Umfragen; Tools wie Kompetenzreflektor; Gruppenverfahren, Risiken und Chancen, ) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Organisation der Qualifizierung/Fort- und Weiterbildung (Zuständigkeiten; Rolle des Betriebsrats; Rolle von Anmerkungen/ Auswertungskategorie Seite 106

107 Kammern und Verbänden, inner und außerbetriebliche Organisation; ) Perspektiven und wünschenswerte Entwicklungen/Konzepte zu den ersten vier Themen (ggf. integriert) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Zukünftige und bestehende betriebliche Verankerung der Qualifizierung/Fort- und Weiterbildung (Rolle der Vorgesetzten, der Führungskräfte und des Betriebsrats; Unternehmenskultur; Zielvereinbarungen; Qualitätssicherung und entwicklung (TQM, DIN, ISO, EFQM); KVP, Incentives; strategische und operative Zielorientierungen, Managementkonzepte, Chancengleichheit und Gerechtigkeit) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Einheitliches Modell Planung, Durchführung und Bewertung/Kontrolle der Qualifizierung (Diskussion, Reflexion eines solchen Modells einschließlich der Verantwortlichen und der Rolle des Betriebsrats) Anmerkungen/ Auswertungskategorie Wo sehen Sie bezogen auf das BBM Projekt - wichtige Aufgaben/Anknüpfungspunkte: hier auch Verbünde/ Vernetzung ansprechen) Anmerkungen/ Auswertungskategorie 4. Abschlussfragen Welche Dokumente/ graue Materialien/ Flyer/Infos Anmerkungen/ Seite 107

108 etc. können Sie noch zur Verfügung stellen? Auswertungskategorie Welchen Eindruck hatten Sie von dem Gespräch? Fällt Ihnen noch ein wichtiger Punkt ein, der bislang nicht angesprochen wurde? Anmerkungen/ Auswertungskategorie Was möchten Sie unserem Projekt noch mit auf den Weg geben?/was wäre Ihnen wichtig? Anmerkungen/ Auswertungskategorie Anhang 6 Formblätter 1,3, 4 und 5 Vielen Dank für das Interview Formblatt 1 Checkliste: Täglicher Statusreport 1. Beschreibung der Ist-Situation 2. Beschreibung der Soll-Situation 3. Beschreibung von möglichen Hindernissen 4. Entwicklung von Lösungen 5. Technische Informationen 6. Aktuelle technische Einstellungen Formblatt 3 Technische Mängel erkennen und beseitigen, Fehleinstellungen, Stückwechsel, Musterwechsel und Qualitätssicherung 1. Was läuft gut? 2. Was läuft weniger gut? Was läuft schlecht? Lösungsvorschläge Besprochen am (Datum) mit Herrn Sujak Formblatt 4 Schlecht vorbereitete Kette, Komprimierter Arbeitsanfall 1. Was läuft gut? 2. Was läuft weniger gut? Was läuft schlecht? Lösungsvorschläge Besprochen am (Datum) mit Herrn Sujak Seite 108

109 Formblatt 5 Informationen, Nachkontrolle, Arbeitssicherheit 1. Was läuft gut? 2. Was läuft weniger gut? Was läuft schlecht? Lösungsvorschläge Besprochen am (Datum) mit Herrn Sujak Seite 109

110 Anhang 7 Information Lerntandem Ein Lerntandem besteht immer aus 2 Personen pro Schicht und zwar aus dem Schichtleiter und dem Mechaniker. Im Rahmen von Workshops identifizierten wir mehrere Handlungsfelder, die aus Sicht der Geschäftsleitung und des Betriebsrates wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit von Getzner und die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sind. Im Workshop fragten wir zunächst danach, was aus Sicht der Teilnehmer besonders 1. wichtig für die Produktion ist: Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Aktuelle technische Artikeldaten: Daten für die 3 Einstellungen Einstellung der Webmaschine etc., Schereneinstellung Technische Informationen Mechanik 2 Gewebetechnik (Bindung verschieben) Täglicher Statusreport 1 Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen Durchführung: Wie macht das der Schichtleiter? Was macht der anders? 2 Im täglichen Statusreport - ca. 20 Minuten/Tag - wird nach dem im Formblatt 1 beschriebenen Muster gearbeitet. Zum Handlungsfeld Reparatur-, Wartungs- und Instandhaltungserfahrungen erstellt das Lerntandem eine Liste mit Arbeiten und priorisiert diese nach den Kriterien von Häufigkeit und Wichtigkeit (siehe Formblatt 2). Seite 110

111 Auf Grundlage dieser erstellt das Lerntandem einen Zeitplan für einen systematischen Erfahrungsaustausch im Lerntandem (Formblatt 2). Die Ergebnisse dieser Arbeit bitte mit Herrn Sujak besprechen. Anschließend arbeiten Sie systematisch Ihren Erfahrungsaustausch ab und bescheinigen diesen durch Ihre Unterschrift. Erfahrungsaustausch heißt, der Schichtleiter erklärte dem Mechaniker: Ich mache diese Arbeiten so und so. Und umgekehrt erklärt der Mechaniker, wie er bestimmt Arbeiten ausführt. Ziel ist eine bestmögliche Arbeitsausführung. Herr Sujak wird er sich in bestimmten zeitlichen Abständen davon überzeugen, dass der Erfahrungsaustausch tatsächlich so wie geplant stattgefunden hat. Und dies durch seine Unterschrift bestätigen. Die ausgefüllten und unterschriebenen Formblätter Nr. 2 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner. In einem nächsten Schritt fragten wir im Workshop danach, welche Faktoren die 2. Produktqualität gefährden könnten: Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Fehleinstellungen bei 2 Kettwechsel Technische Mängel Erkennen 1 Modulfehler Auslaufendes Öl Stückwechsel/Muster- 2 wechsel Fehlende, nicht ausreichende Maßnahmen Qualitätssicherung 3 Höchste Priorität hatte dabei das Handlungsfeld Technische Mängel erkennen und natürlich beheben. Fehleinstellungen bei Kettwechsel, Stückwechsel, Musterwechsel sowie das Thema Qualitätssicherung hatten eine geringere Priorität Seite 111

112 O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 3 beschriebenen Muster. Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten Formblätter Nr. 3 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner. Die Formblätter 3 bis 5 sind hinsichtlich ihrer Struktur, ihres Aufbau identisch. Unter der Frage 3. Was ist besonders schwierig? wurden zwei weitere, sehr wichtige Handlungsfelder für die Bearbeitung durch die Lerntandems identifiziert: Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Schlecht vorbereitete Kette Schnelle Entscheidung 1 Infofluss Priorisieren Komprimierter Arbeitsanfall Arbeitsorganisation Problem Leerlaufzeiten Schichtübergreifend 1 O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 4 beschriebenen Muster. Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten Formblätter Nr. 4 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner. 4. Wo können Gefahren entstehen? wurde als letzte Frage im Workshop bearbeitet. Handlungsfeld Arbeitsinhalte/Beispiele Priorität 1= besonders wichtig Priorität 2= wichtig Priorität 3= weniger wichtig Ungenauer Austausch von 1 Informationen Fehlende Nachkontrolle vorheriger, nicht 2 Seite 112

113 abgeschlossener Tätigkeiten Arbeitssicherheit 3 O.g. Handlungsfelder bearbeiten Sie bitte nach dem im Formblatt 4 beschriebenen Muster. Lösungsideen, Lösungsvorschläge besprechen Sie bitte mit Herrn Sujak. Die ausgefüllten Formblätter Nr. 5 belassen Sie bitte in Ihrem Aktenordner. 2. Zielvereinbarungen 1. Täglicher Statusreport im Lerntandem: Beginn der Arbeit ab dem Abarbeiten der Prio 1-Fragen bis zum Prio 2-Fragen bis Prio 3-Fragen bis Evaluation der Arbeit der Lerntandems durch Hr. Ewald im März/April Ansprechpartner Herr Sujak bzw. Herr Ewald 3. Dokumentation Das Projekt Betriebliches Bildungsmanagement und controlling ist ein Projekt der IG Metall, des Verbands der Nord-Ostdeutschen Textil- und Bekleidungsindustrie e.v. und des Berufsfortbildungswerks (DGB) und wird gefördert durch Seite 113

114 Die Teilnahme der Schichtleiter und der Mechaniker der Firma Getzner muss von uns sehr sorgfältig dokumentiert werden. Sie machen das bitte anhand des Formulars 6. Tragen Sie bitte oben Ihren Namen und Vornamen ein sowie den Zeitraum (bspw. April 2014) Unter Stundenzahl tragen Sie bitte täglich die Zeit ein, die Sie im Lerntandem gemeinsam mit Ihrem Schichtmeister/Mechaniker an bestimmten Fragestellungen arbeiten. Da Sie täglich im Bereich Täglicher Statusreport arbeiten, müssen Sie jeden Tag einen Eintrag machen. Wenn jemand ausfällt bspw. durch Krankheit lassen Sie dieses Feld frei. Täglich gehen wir von ca. 20 Minuten für den Statusreport aus. In der Spalte Art der Tätigkeit beschreiben Sie bitte mit einem Stichwort, was Sie an diesem Tag gemacht haben, also bspw. Täglicher Statusreport, Kette, Stückwechsel etc. Stichworte dafür finden Sie in den Überschriften der Formblätter 1 bis 5. Die Teilnehmerliste leiten Sie am Monatsende an Herrn Sujak weiter, der versieht diese mit einem Stempel der Firma Getzner und einer Unterschrift des Personalverantwortlichen und schickt diese im Original an Herrn Ewald. Darüber hinaus muß jeder Lerntandemteilnehmer eine Einverständniserklärung zur Speicherung seiner Daten abgeben. Sollten Sie das noch nicht gemacht haben, finden Sie in Ihrem Aktenordner einer Einverständniserklärung. Diese bitte ausfüllen, unterzeichnen und an Herrn Sujak weiterleiten. 4. Fragen? Wenn Sie Fragen haben, wenden Sie sich bitte direkt an Herrn Sujak oder an Herrn Ewald. Seite 114

115 Anhang 8 Erfassung Qualifizierungsbedarf Erfassung des Qualifizierungsbedarfes/ - Abteilungsbezogen/funktionsbezogen Funktionsbereich/Abteilung: (Kompetenzen jeweils auf Bereich anpassen) Fachliche Kompetenzen: (Soll) (Ist) Qualifizierungsbedarf z.b. Toleranzkontrolle z.b. Programmänderungen eingeben z.b. Endkontrolle z.b. Maschine neu einrichten z.b. Nach Vorgaben Programme verändern Soziale Kompetenzen: z.b. sich die für den Arbeitsbereich notwendigen Informationen besorgen z.b. zur Lösung von Konflikten im Arbeitsprozess beitragen z.b. Im Kundenkontakt sicher auftreten z.b. konstruktives Übergabe-Verhalten beim Schichtstart und -ende Personale Kompetenzen: z.b. in Problemsituationen lösungsorientiert handeln z.b. eigene berufliche Entwicklungsfelder erkennen z.b. Frustrationstoleranz bei Problemen z.b. gesundheitsbewusstes Arbeitsverhalten Zusatzkompetenzen: z.b. Betreuung von Praktikanten Seite 115

116 z.b. Einweisung neuer Mitarbeiter bzw. Mitarbeiterinnen z.b. Kundenpräsentationen Qualifizierungsbedarf: Erfassung Tätigkeitsbereiche/Kompetenzbereiche Datum: Teamleiter: Datum: Personalabteilung Datum: Betriebsrat Erfassung Soll-Werte/Ist-Werte Datum: Teamleiter: Datum: Personalabteilung Datum: Betriebsrat Benennung Qualifizierungsbedarf Datum: Teamleiter: Datum: Personalabteilung Datum: Betriebsrat Seite 116

117 Anhang 9 Entwicklungsgespräch-Leitfaden Entwicklungsgespräch Liebe Beschäftigten, liebe Kolleginnen und Kollegen, Eine Stunde für meine Zukunft ist ein Angebot an alle Interessierten, einmal den eigenen beruflichen Werdegang Revue passieren zu lassen: die Ausbildung, die verschiedenen beruflichen Stationen, die dabei erworbenen und vertieften Kenntnisse und eventuell absolvierte Weiterbildungen. Damit soll ein Impuls gegeben werden, über mögliche berufliche Entwicklungen und Qualifizierungen nachzudenken. Zur Vorbereitung auf ein Gespräch haben wir hier zwei Materialien, die helfen sollen, sich zu erinnern und über die beruflichen Entwicklungen nachzudenken: 1. Ein Vorbereitungsbogen für den Beschäftigten 2. Ein Gesprächsleitfaden: Anhand dieses Gesprächsleitfadens findet das Beratungsgespräch statt, es dient als Ergebnissicherung des Gespräches und verbleibt nach dem Gespräch beim Beschäftigten. 3. Je nach Vereinbarung können diese Gespräche von einem Betriebsratsmitglied, jemandem aus der Personalabteilung oder einem/r (externen) Berater/in Seite 117

118 durchgeführt werden. Sie eignen sich auch als Hilfestellung im Rahmen einer kollegialen Beratung. Eine Stunde für meine Zukunft Gesprächsleitfaden und -protokoll Name Berufliche Stationen und Weiterbildung Datum des Gesprächs Welche Stationen Ihres beruflichen Werdegangs schauen wir uns in diesem Gespräch genauer an? Was waren die wesentlichen Aufgaben an der jeweiligen Station? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen (formal, informell, durch Erfahrung) haben Sie erworben? Gibt es private/ehrenamtliche Tätigkeiten, die für Ihren Kompetenzerwerb von Bedeutung sind? Seite 118

119 Welche Weiterbildung haben Sie in den vergangenen Jahren erhalten (beruflich veranlasst, privat veranlasst)? Ordnen der Stärken und Schwächen Wo sehen Sie Ihre besonderen beruflichen Stärken? Wo sehen sie Ihre Schwächen bzw. wo sehen Sie Nachholbedarf in der jetzigen beruflichen Situation? Entwicklungsbedarf An welchen Ihrer Stärken wollen Sie gezielt arbeiten? An welchen Schwächen wollen Sie gezielt arbeiten? Wo sehen Sie Nachholbedarf? Rahmenbedingungen Gibt es zeitliche, räumliche oder persönliche Rahmenbedingungen die eine berufliche Entwicklung befördern Gibt es vielleicht private oder berufliche Hindernisse? Könnten die minimiert werden? Entwicklung Seite 119

120 Welche Aufgabenschwerpunkte bzw. welche berufliche Entwicklung streben Sie zukünftig an oder könnten Sie sich noch vorstellen? Welche Weiterbildung würde Ihnen helfen, Ihre Aufgaben noch besser zu bewältigen bzw. Neues zu lernen (denken Sie dabei nicht nur an einen Seminarbesuch, sondern auch an Lernen im Arbeitsprozess)? Ziele setzen Welches Ziel/welche Ziele wollen sie vorrangig bearbeiten? Wie wollen Sie das tun (im Seminar, im Arbeitsprozess, in der Freizeit)? Was sind die nächsten konkreten Schritte, die Sie unternehmen wollen (Ideensammlung)? Welche Unterstützung bräuchten Sie dabei und wer könnte die geben? Welche Unterstützung erwarten Sie dabei vom Unternehmen? Gibt es Gesprächsinhalte, die der Abteilungsleitung, der Personalabteilung oder dem Betriebsrat mitgeteilt werden sollten? Seite 120

121 Zum Abschluss Gibt es noch etwa, was noch nicht gefragt wurde, aber wichtig ist? Vielen Dank für das Gespräch Seite 121

122 Eine Stunde für meine Zukunft Vorbereitung durch Beschäftigten Stationen Ihres Lebenslaufes Bitte fügen Sie in die nachfolgende Tabelle die Stationen Ihres beruflichen Werdeganges ein. Beginnen Sie mit ihrem heutigen Arbeitsplatz und gehen Sie zurück bis zu Ihrem letzten allgemeinbildenden Schulabschluss. Wenn Sie sehr lange an einem Arbeitsplatz gearbeitet haben, ist es sinnvoll, diese Station zu unterteilen, beispielsweise wenn wesentliche Aufgaben oder Produkte gewechselt haben. Von - bis Arbeitgeber, ggf. Abteilungsbezeichnun g Was waren hier Ihre wesentlichen Aufgaben? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen haben Sie hierbei erworben? Welche Nachweise (z. B. Arbeitszeugnisse) gibt es für diese Station? Gibt es private/ehrenamtliche Tätigkeiten, die für Ihren Kompetenzerwerb von Bedeutung sind? Von - bis Art der Tätigkeit Was waren hier Ihre wesentlichen Aufgaben? Welche Fähigkeiten und Qualifikationen haben Sie hierbei erworben? Seite 122

123 Toleranzkontrolle Programme einrichten Endkontrolle Maschine neu einrichten Nach Vorgaben Programme verändern Anhang 10 Gruppen-Qualifizierungsbedarf Weiterqualifizierungsbedarf /Gruppe Funktionsbereich: Team/Schicht: Hauptaufgabe: Tätigkeitsnummer Anzahl Ist Anzahl Soll Name Pers. Nr. x x x 0 x x 0 x x x Seite 123

124 0 x 0 x 0 0 x 0 0 x 0 x 0 x x Datum: Teamleiter : Datum : Personalabteilung Datum: Betriebsrat: Seite 124

125 Anhang 11 Leitfaden Beobachtung Schichtübergabe Seite 125

126 Seite 126