HR Perspectives. Februar 2014 Highlights. Talent & Rewards: Themen, Trends, News

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1 HR Perspectives Talent & Rewards: Themen, Trends, Februar 2014 Highlights Pay for Performance: Erfolgs- und Demografie:

2 Fokus Fokus Demografie Fokus: Demografischer Wandel Wachstum mit Unwägbarkeiten Events/Studien Bertelsmann: Die Besten auswählen Drei Fragen an Helmuth L. Uder zum Thema Vorstandsboni Impressum Der demografische Wandel wirkt sich immer stärker auf unsere Gesellschaft aus. Was bedeutet das für die Personalarbeit? Gehen Unternehmen bereits in die Offensive? Wie können sie sich vor Demografie-Risiken schützen? Lesen Sie dazu unseren Themenschwerpunkt, in dem wir Ihnen auch die Ergebnisse unserer aktuellen Studie zum demografischen Wandel vorstellen. towerswatson.de 2

3 sverzeichnis 2014 wird ein gutes Jahr für die Weltwirtschaft, so der Tenor einschlägiger Analysen. Viele Beobachter sehen die wohlhabenden Industrieländer auf einem soliden Wachstumskurs und die Schwellen- und Entwicklungsländer ebenfalls auf einem guten Weg. Doch es gibt auch kritische Stimmen: Wie wirkt sich die expansive Geldpolitik vieler Zentralbanken aus? Können die Schwellenländer die anstehenden Strukturreformen erfolgreich durchführen? Und ist es nicht doch möglich, dass etwas Unwahrscheinliches geschieht und alle Prognosen ohnehin problematisch bleiben? Die Zukunft ist offen. Der Personalbereich sollte sich und seine Leistungen deshalb so ausrichten, dass er eine wachstumsorientierte Management-Agenda wirkungsvoll und wirtschaftlich effizient flankieren und bei Bedarf auch neue Herausforderungen flexibel meistern kann. Zusätzlich kommt es auch auf eine hohe Change-Management-Kompetenz, ein gezieltes Demografie- Management und auf weitere Themen an, die wir in dieser Ausgabe der HR Perspectives aufgreifen. Ihre Fragen und Kommentare zu den Beiträgen sind uns wie immer willkommen! Ihr Olaf Lang Managing Director Talent & Rewards Deutschland towerswatson.de 3

4 Change-Projekte können gemeistert werden. HR muss dabei vor allem eine hohe Komplexität in den Griff bekommen und an den richtigen Stellen ansetzen. sverzeichnis HRP: Viele Unternehmen haben das Thema Change auf ihrer Business-Agenda fest verankert. Deshalb bleibt auch HR in Bewegung. Change Management müsste also eine erfolgreich geübte Praxis sein. Olaf Lang: Unsere Daten zeigen hier ein anderes Bild. Danach sind nur 55 Prozent der Change-Projekte anfangs erfolgreich. Und lediglich eins von vier hat den Erfolg dauerhaft auf seiner. HRP: Woran liegt s? Lang: Change Management ist vor allem für HR eine ungemein komplexe Aufgabe. Denn zum einen geht es für HR darum, mit Blick auf die strategische Agenda eines Unternehmens zum Beispiel neue Karrieremodelle, Talent-Management-Systeme oder Vergütungskonzepte einzuführen, also die Arbeitswelt der Mitarbeiter zu verändern. towerswatson.de 4

5 Zum anderen ist HR oft gleichzeitig gefordert, sich selbst weiterzuentwickeln. Wenn etwa im Zuge einer weltweiten Marktinitiative grundlegende Programme und Prozesse strategisch neu gestaltet werden, muss die HR-Funktion darauf auch ihr Geschäftsmodell ausrichten. Oder nehmen wir neue Werte im Zuge eines angestrebten kulturellen Wandels: Diese Werte werden in der Regel von HR propagiert und müssen deshalb von HR an erster Stelle vorgelebt werden. Und an dieser Komplexität scheitern eben viele Projekte. Change- und Projektmanagement: Die Transformation zum Erfolg führen Transformation richtig machen Um den Erfolg eines Transformationsvorhabens zu sichern, setzen wir auf entscheidende, eng miteinander verbundene Aktivitäten: Führen: Führungskräfte müssen dazu befähigt werden, ihren Mitarbeitern Unsicherheiten zu nehmen, den Nutzen einer Transformation zu erklären und sie zu engagierten Mitstreitern zu machen. Kommunizieren: Kommunikation gibt Mitarbeitern Orientierung und motiviert sie, den geplanten Weg zu gehen. Lernen: Damit die Mitarbeiter ihre neuen Herausforderungen auch meistern können, brauchen sie neue Kenntnisse und Kompetenzen. Messen: Kriterien helfen, das Verhalten in die gewünschte Richtung zu lenken, den jeweiligen Fortschritt zu messen und den weiteren Verlauf erfolgsorientiert zu steuern. Einbinden: Früh in ein Transformationsvorhaben eingebundene Mit arbeiter identifizieren sich mit dem Transformationsvorhaben und bringen ihre Ideen und ihr Engagement ein. Verstetigen: Spezifische Policies, Strukturen und Programme helfen, neue Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen dauerhaft zu verankern. Managen: Nur ein klar strukturiertes Projekt-Management unter Berücksichtigung der Ressourcen führt ein Transformationsvorhaben zum Erfolg. HRP: Was können Unternehmen also tun? Stephan Wieneke: Die Praxis zeigt, dass Change-Champions vor allem auf folgende Dinge achten: Sie fragen danach, wie sich ein Change-Projekt auf unterschiedliche Mitarbeitergruppen auswirkt und inwieweit die Unternehmenskultur bereits ready for change ist. Sie trainieren ihre Führungskräfte intensiv, damit diese als couragierte Vorbilder und dialogorientierte Ansprechpartner ihren Mitarbeitern helfen können, die neuen Herausforderungen zu Verstehen und Segmentieren Entwerfen und Aufbauen Projekt-Management Umgang mit sich verändernden Prioritäten Umsetzen und Verbessern Führen Kommunizieren Lernen Messen Einbinden Verstetigen Managen Mitarbeiterengagement und Akzeptanz Messbare Ergebnisse sverzeichnis towerswatson.de 5

6 meistern. Und sie binden so früh es geht Change- und Kommunikationsexperten in das Projekt mit ein: Der Wandel beginnt nicht erst nach einem Change-Projekt, sondern mit dessen Start. Lang: Neben einer systematischen Führungsarbeit und offenen Kommunikation kommt es darauf an, die Mitarbeiter mit Schulungen, Trainings und technischer Unterstützung auf die neue Arbeitswelt ihres Unternehmens vorzubereiten. Mitarbeiter aller Hiera chieebenen sollten dazu von Anfang an in ein Change-Projekt involviert werden. Die neuen Arbeitsabläufe und Verhaltensweisen müssen zudem mit Hilfe geeigneter Policies und Programme dauerhaft im Tagesgeschäft verankert werden. Und es kommt darauf an, die geplanten Veränderungen mit messbaren Kriterien zu verknüpfen erst dann kann ein Change-Vorhaben im Zuge eines strukturierten Projekt-Managements zeit- und kostengerecht ans Ziel geführt werden. Insgesamt spielen also viele Dinge eine Rolle! HRP: Schauen wir uns die HR-Funktion etwas genauer an. In welcher Hinsicht ist sie von einem Change betroffen? Wieneke: Hier kommt es auf die jeweiligen Ziele und Ausgangspositionen an. Will der Personalbereich zum Beispiel mehr strategische Aufgaben übernehmen, muss er sein Geschäftsmodell mit den Rollen Business Partner, Center of Excellence und Service Center entsprechend gestalten und auf strategisch relevante Themen ausrichten. Damit HR alle Leistungen wie gewünscht umsetzen kann, braucht es eine leistungsfähige IT-Landschaft; hier ist ebenfalls ein aktives Change- und Projekt-Management gefragt. Und wenn das Thema Kosten im Mittelpunkt steht, sollte die Effizienz der Personalfunktion überprüft und optimiert werden. Organisatorische, technische und wirtschaftliche Veränderungen gehen dabei Hand in Hand. HRP: Wurde ein Change-Vorhaben erfolgreich durchgeführt, müssen Unternehmen und HR sich oft schon wieder neuen Herausforderungen stellen. Lang: Stimmt nach dem Change ist vor dem Change! Deshalb sollte sich HR flexibel und agil aufstellen, also eine hohe Veränderungskompetenz aufbauen etwa durch eine enge Anbindung an das Top-Management, aber auch durch leistungsfähige Prozesse und technische Systeme und eine entsprechende Haltung. Change Management ist eine dauerhafte Aufgabe. Und nur wenn der Personalbereich diese Aufgabe stets schnell und souverän meistern kann, etabliert er sich am Tisch der Entscheider. HRP: Herr Lang, Herr Wieneke, danke für das Gespräch! Kontakt Olaf Lang Managing Director Talent & Rewards Deutschland Stephan Wieneke Senior Consultant sverzeichnis towerswatson.de 6

7 Pay for Performance: Erfolgs- und Unternehmen müssen ihre Ziele wirtschaftlich erreichen. Dabei kommt es auch auf eine erfolgsorientierte und leistungsgerechte Vergütung an. Ein hoher Wertbeitrag soll sich auszahlen Auch 2014 zwingt ein harter Wettbewerb viele Unternehmen dazu, ehrgeizige Ziele so wirtschaftlich wie möglich zu erreichen. Die Vergütungsbudgets, oft geht es hier um sehr viel Geld, müssen dazu so investiert werden, dass sie im Sinne der Management- Agenda zu einem hohen Nutzen führen. Dabei lautet ein Kerngedanke: Wer einen hohen Wertbeitrag zum Unternehmenserfolg leistet, soll davon finanziell profitieren. Und die meisten Unternehmen vergüten ihre Mitarbeiter bereits erfolgs- und leistungsorientiert. Dies ergab unsere Studie Pay for Performance, in der wir danach gefragt haben, wie Konzerne und mittelständische Unternehmen die Themen Performance und Vergütung miteinander verbinden. Wie Performance konkret vergütet wird, kommt dabei auch auf die Aufgaben der jeweiligen Mitarbeiter an. 91 Prozent der Studienteilnehmer schneiden das Angebot performanceorientierter Vergütungselemente auf die spezifischen Herausforderungen unterschiedlicher Mitarbeitergruppen zu. Vertriebsprofis zum Beispiel können sich Provisionen sichern, wenn sie bestimmte Umsatz- und Gewinnziele erreichen, und Mitarbeiter in der Produktion erhalten Prämien für eine niedrige Ausschussquote. Ungenutzte Spielräume Fast alle befragten Unternehmen gewähren ihren Mitarbeitern Boni. Im Ländervergleich können sich die Boni deutscher Unternehmen sehen lassen. Allerdings nutzen viele Unternehmen den Differenzierungsspielraum ihres Vergütungssystems zu wenig. So erhalten oft alle Mitarbeiter Boni in einem engen Korridor zum Beispiel zwischen 80 und 120 Prozent, auch wenn individuelle Top-Leistungen mit 150 Prozent belohnt werden könnten und die Möglichkeit besteht, bei sehr schlechten Ergebnissen einen Bonus auch mal ganz zu streichen. Boni können so nur reduziert die gewünschte Wirkung zeigen und zu mehr Leistung motivieren. Zudem werden hoch-engagierte Mitarbeiter frustriert, wenn es für sie kaum lukrativ ist, sich mehr als ihre Kollegen ins Zeug zu legen. sverzeichnis Pay for Performance: Erfolgs- und towerswatson.de 7

8 Mit Panels und Richtlinien differenzieren Wie können Unternehmen für mehr Leistungsgerechtigkeit und die gewünschte Anreizwirkung sorgen? Die meisten Teilnehmer unserer Studie setzen dazu auf Beurteilungspanels. Hier diskutieren Führungskräfte gemeinsam die Leistung und das Potenzial ihrer Mitarbeiter; daraus ergeben sich Entscheidungen mit Blick auf die Vergütung, die Entwicklung und die Karriere der Mitarbeiter. Geschieht dies abteilungsübergreifend, gewinnen Unternehmen ein konsistentes Vergütungs- und Talentmanagement. Der Performance-Management- und Feedback-Prozess Knapp 40 Prozent unserer Studienteilnehmer bevorzugen Richtlinien, um die Boni zu verteilen. Richtlinien erhöhen auch die Entscheidungssicherheit von Beurteilungspanels; beide Instrumente sollten miteinander kombiniert werden. Weniger beliebt ist die aktuell diskutierte Forced-Distribution-Methode, bei der strikt vorgegeben wird, wie viele Mitarbeiter den jeweiligen Performance- Leveln zuzuordnen sind. sverzeichnis Pay for Performance: Erfolgs- und INPUT WAS Unternehmensstrategie Ziele Kompetenzen Kompetenzmodell Zielvereinbarung PROZESS Coaching und Feedback Endjahresbewertung und Verknüpfung mit Konsequenzen Kontinuierliche Überprüfung VERGÜTUNG Grundgehalt Variable Vergütung Personalentwicklung Karriereentwicklung Nachfolgeplanung OUTPUT WIE Treiber Unternehmerisches Verständnis, Führungskompetenzen, Technologie und Veränderungsmanagement towerswatson.de 8

9 Mehr als die Boni im Blick Fast alle Studienteilnehmer richten auch die Höhe des Grundgehalts an der Leistung ihrer Mitarbeiter aus. Hier sind die Führungskräfte ebenfalls gefragt, möglichst objektiv zu differenzieren. Dabei helfen ihnen ein klares Performance-Management-System und eine transparent kommunizierte Vergütungsstrategie. Mitarbeiter sehen dann, dass sie nach verbindlichen Maßstäben vergütet werden und fühlen sich von ihren Vorgesetzten fair behandelt. Auch die langfristige variable Vergütung spielt mit Blick auf die Vergütungsgerechtigkeit eine immer wichtigere Rolle. So bieten immer mehr Unternehmen entsprechende Pläne nicht mehr nur dem Top- Management, sondern weiteren Mitarbeitergruppen an. Gleichzeitig wächst auch hier die Bedeutung der individuellen Leistung, denn ein Großteil der Unternehmen unterscheidet in den Zuteilungshöhen innerhalb einer Ebene des Berechtigtenkreises nach individueller Leistung. Die Zeiten sind vorbei, in denen nur die Spitzenleute jeweils mit einer pauschalen Segnung bedacht wurden. Ein lohnender Aufwand Ein erfolgs- und leistungsorientiertes Vergütungssystem zu entwickeln, einzuführen und zu nutzen, ist nicht trivial. Doch der Aufwand lohnt sich: Mitarbeiter sehen, dass sie nach klaren Regeln vergütet werden und sich ein höheres Engagement auszahlt, Führungskräfte können ihre Vergütungsentscheidungen auf einer transparenten Grundlage treffen und Unternehmen profitieren als Ganzes davon, dass die investierten Mittel das Engagement ihrer Mitarbeiter auf die gemeinsamen Ziele ausrichten. Pay for Performance bringt Kosteneffizienz und Leistung wie gewünscht zusammen. Kontakt Martin Emmerich Director Rewards, Talent and Communication Stephanie Schmelter Manager Download Infografik zur Studie PDF herunterladen sverzeichnis Pay for Performance: Erfolgs- und towerswatson.de 9

10 Employee Value Proposition: Eine markante Mit einer Employee Value Proposition (Gesamtleistungspaket) definieren Unternehmen, was sie Mitarbeitern bieten und was sie dafür erwarten. So gelingt es besser, Mitarbeiter zu gewinnen, zu binden und gezielt zu motivieren. sverzeichnis Leistung und Gegenleistung Unternehmen und Organisationen fällt es immer schwerer, gute und erfolgskritische Mitarbeiter zu gewinnen und dauerhaft an sich zu binden, vor allem in Wachstumsmärkten. Im Vorteil sind hier Unternehmen, die ihren Außenauftritt und ihre Employee Value Proposition (EVP) aktiv managen. Aus unserer Sicht kommt es hier auf ein ganzheitliches Verständnis an: So sollte eine EVP alles umfassen, was die Arbeitswelt eines Unternehmens aus Sicht des Mitarbeiters prägt also die Vision, Mission und Werte des Unternehmens, die Gestaltung der Arbeitsplätze sowie das gesamte Portfolio an Vergütungs- und Entwicklungsprogrammen und Karriere-Chancen. Dazu gehört auch, was das Unternehmen für diese Leistungen als Gegenleistung vom Mitarbeiter erwartet. Die EVP arbeitet in zwei Stoßrichtungen: a) Mitarbeitergewinnung: Die wichtigsten e der EVP sollten sich in den konkreten Maßnahmen und en sämtlicher Employer-Branding-Aktivitäten, wie Employer Webpage, Stellenanzeigen, Bewerbermessen, Social Media etc. wiederfinden. b) Mitarbeiterbindung: Die in der EVP formulierten Leitlinien müssen ihren Widerhall auch in den Personalinstrumenten und der gelebten Praxis wiederfinden. towerswatson.de 10

11 Vor allem größere Unternehmen sollten dabei eine generelle EVP entwickeln und auch auf unterschiedliche Mitarbeitergruppen zuschneiden etwa auf High Potentials oder Vertriebsprofis oder Mitarbeiter in einzelnen Regionen und Geschäftsbereichen. Wie differenziert Unternehmen hier vorgehen sollten, kommt auf ihre Märkte und Geschäftsstrategien an sowie auf die entsprechenden personalwirtschaftlichen Herausforderungen. Es geht um das Geben und das Nehmen Die Employee Value Proposition beschreibt das Leistungsangebot des Arbeitgebers und die damit verbundenen Erwartungen an den Arbeitnehmer in Bezug auf seine Leistungen bzw. sein Engagement. Aus Sicht des Arbeitgebers Eine strategisch gestaltete EVP wirbt, bindet und motiviert Mitarbeiter und führt somit das Unternehmen zum Erfolg. Aus Sicht des Arbeitnehmers Der Bezug des Arbeitnehmers zur EVP drückt sich durch ein verstärktes Engagement aus, die Mission, Vision und Werte des Unternehmens in die Tat umzusetzen. Eine umfassende Perspektive einnehmen In eine EVP fließen also unterschiedliche Aspekte und Interessen ein. Deshalb gehören in ein EVP-Entwicklungsteam auch verschiedene Bereiche und Gruppen etwa HR, Marketing, Corporate Communications, aber auch Linienmanager aus unterschiedlichen Regionen und Geschäftsbereichen und natürlich auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen und Altersgruppen. Steht das Team, müssen Fragen wie diese beantwortet werden: Was macht unser Unternehmen aus? Was erwarten wir in welchen Bereichen und Regionen von unseren Mitarbeitern? Worauf legen die Mitarbeiter Wert? Mit wem konkurrieren wir auf dem Personalmarkt? Was können und wollen wir unseren Mitarbeitern anbieten, und was bewusst nicht? Die Antworten helfen, die EVP auf die Geschäftsagenda, den jeweiligen Personalbedarf und die Präferenzen der umworbenen Mitarbeiter auszurichten. Dabei ist es wichtig, nicht nur den aktuellen Status in den Blick zu nehmen, sondern auch die weiterführenden Ziele. Wer zum Beispiel seine Innovationskraft stärken will, muss etwa fragen: Wie können wir unsere Vergütungsprogramme auf das Thema Innovation ausrichten? Wie müssen wir unser Performance Management optimieren? Auf welche kulturellen Veränderungen kommt es an? Kurz: Die EVP braucht eine strategische Linie. Realistisch bleiben Den meisten Unternehmen fällt es leicht, entsprechende Leistungsversprechen zu definieren. Viele tun sich jedoch damit schwer, ihre Anforderungen an die Mitarbeiter festzulegen. sverzeichnis towerswatson.de 11

12 Was erwarten wir konkret? Was müssen unsere Mitarbeiter leisten? Welches Verhalten erwarten wir von ihnen? Welchen Werten sollten sie folgen? Wir helfen Unternehmen, alle relevanten Fragen mit internen Engagement Surveys, Führungskräfte-Befragungen und Interviews mit Mitarbeitern ausgewählter Fokus-Gruppen zu beantworten. So entsteht ein realistisches Bild der heutigen EVP. Entsprechende Ergebnisse gleichen wir dann mit externen Daten und Benchmarks ab. Auf dieser Basis können Unternehmen das Give and Get einer zukunftsweisenden EVP ( Wunsch ) entwickeln, die auch der Unternehmenswirklichkeit ( Wirklichkeit ) entspricht. Klar und kreativ kommunizieren Wenn die EVP steht, kommt es darauf an, sie wirkungsvoll zu kommunizieren, also in geeignete Medien und Maßnahmen zu übersetzen. Zum einen sollten deren Botschaften und das Look & Feel klar und konsistent sein. Und die Medien und Maßnahmen sollten nicht nur rational überzeugen, sondern auch emotional bewegen: Hier heißt es, Mut zu kreativen Lösungen zeigen! Eine große Kampagne ist nicht immer erforderlich. Entscheidend ist vielmehr, die EVP im Tagesgeschäft zu verankern, also extern und intern auf allen Kanälen lebendig werden zu lassen. Unterschiedliche erfolgskritische Mitarbeitergruppen können dann bei Bedarf auch differenziert angesprochen werden. Mit Blick auf die spezifischen Präferenzen der jeweiligen Gruppen sollten dabei bestimmte Aspekte der generellen EVP stärker betont werden. So können ausgewählte Gruppen gezielt erreicht werden, ohne die Gesamtstrategie auseinanderfallen zu lassen. Management-Instrument EVP Unternehmen, die ihre EVP und die entsprechenden Programme gezielt gestalten, kommunizieren und dann auch kontinuierlich im Auge behalten und bei Bedarf nachjustieren, profitieren von einer klaren Positionierung auf dem Personalmarkt, engagierten Mitarbeitern und einer hohen Business-Performance. Die Employee Value Proposition wird so zu einem wirkungsvollen Management-Instrument! Kontakt Jürgen Haselgruber Practice Leader Rewards juergen.haselgruber@towerswatson.com Bernd Süßmuth Practice Leader Talent Management bernd.suessmuth@towerswatson.com Download Perspective: Employee Value Proposition PDF herunterladen sverzeichnis towerswatson.de 12

13 Studie Teilnahme Befragungs-Monitor. Viele Unternehmen richten ihre Mitarbeiterbefragungen neu aus. Sie setzen auf neue inhaltliche Konzepte und technische Lösungen, die Ver knüpfung mit anderen Instrumenten und mehr globale Integration. Einen Überblick über die Marktpraxis soll unser Befragungs-Monitor 2014 geben, an dem Sie bis zum 28. Februar kostenlos teilnehmen können. Kontakt: Event Einladung Job Levelling Summit. Wir laden Sie herzlich zu unserem europäischen Job Levelling Summit 2014 ein! Die kostenlose Fachkonferenz findet am 6. und 7. März 2014 in Madrid statt. Informieren Sie sich, wie Unternehmen mit Job Levelling und einer klaren Stellenarchitektur einen echten Mehrwert schaffen konnten. Weitere Themen im Kontext von Job Levelling und Stellenarchitektur: europaweite Trends, Employee Value Proposition, Vergütungs- und Talentmanagement und Technologie. Kontakt: Studie Teilnahme Annual Incentive Design. Konjunkturelle Veränderungen, neue regulatorische Anforderungen und weiterentwickelte Performance-Management-Systeme prägen auch das Bonus- Design. Wie sieht die aktuelle Marktpraxis aus? Antworten wird unsere Studie Annual Incentive Design 2014 geben. Gerne können Sie bis Ende März kostenlos daran teilnehmen. Sie erhalten dann einen Ergebnisbericht und wir laden Sie zu vertiefenden Veranstaltungen ein. Kontakt: Event Einladung Konferenz Banken und Versicherungen. Am 3. April findet in Frankfurt unsere HR Executive- Branchenkonferenz Banken und Versicherungen DACH statt. Dazu laden wir Sie herzlich ein! Es erwarten Sie Themen wie Veränderungen in der Managementvergütung, Auswirkungen regulatorischer Anforderungen auf HR, Vertriebssteuerung mit variabler Vergütung oder Performance Management in einer internationalen Versicherungsgruppe. Kontakt: sverzeichnis Weitere Towers-Watson- Events finden Sie auf unserer Internetseite: Events towerswatson.de 13

14 : Ein Gastbeitrag von Rudolf Kast, Vorstandsvorstitzender des Demographienetzwerks, über die Herausforderungen in der Personalpolitik. schon früher eingestellt haben, sind natürlich im Vorteil. Noch immer ist bei den Unternehmen vor allem im Mittelstand viel Laissez-faire festzustellen im Umgang mit den Herausforderungen des Arbeitsmarktes. Dabei gilt es, jetzt mit Hochdruck dem Wandel zu begegnen. sverzeichnis Ausgangslage Es klingt nicht nur bedrohlich, es ist auch so: Bis zum Jahr 2030 verlieren wir in Deutschland ca. 6 Millionen Erwerbstätige wegen des Übergangs in die Rente. Das ist die Hälfte der Einwohner von Baden-Württemberg. Also fünf vor zwölf, sich mit den Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt vertraut zu machen. Die Arbeitgeber, die sich auf die im Folgenden beschriebenen vier Megatrends Vier Megatrends 1. Individualisierung: Noch nie waren Lebens- und Arbeitsentwürfe so vielfältig und unterschiedlich wie heute. Normierte Karriereverläufe, lebenslange Festanstellungen und die damit verbundene Klarheit sind nicht mehr aktuell. Vorgesetzte, Firmen inhaber und Personalverantwortliche entwickeln sich zu Partnern der aktiven Lebensgestaltung im beruflichen und teilweise auch im privaten Umfeld. Neuartige Forderungen der Beschäftigten wie Führen in Teilzeit, längere Auszeiten und umfassende Serviceunterstützungen für die Koordination von Familie und Beruf sind Ausdruck dieser stark zunehmenden Individualisierung. Insbesondere die jüngeren in die Betriebe eintretenden Beschäftigten sehen dies als selbstverständliches Dienstleistungsangebot der Arbeitgeber an. 2. Silver Workers : Europa wird alt, die anderen Kontinente nicht. In Deutschland lebten erstmals 2010 mehr Angehörige der Generation älter als 65 Jahre als in der Gruppe jünger als towerswatson.de 14

15 Alle Arbeitgeber stehen vor großen Veränderungen und Herausforderungen in der Personalpolitik. sverzeichnis 20 Jahre. Zum ersten Mal werden Mitarbeiter so knapp, dass sich die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt umdrehen. Die Wirtschaftswoche spricht von der neuen Macht der Arbeitnehmer. Gleichzeitig verhalten sich diese neuen Alten anders als vorherige Generationen. Sie sind selbstbewusst, energiegeladen und in der Regel sehr gesund und fit. Beste Voraussetzungen für längere Arbeitsphasen über die bisherigen Altersgrenzen hinaus und eine große Chance für den Arbeitsmarkt, den hohen Exodus von gut ausgebildeten Arbeitskräften etwas hinauszuzögern. Die Talente der Zukunft finden wir auch unter unseren älteren Beschäftigten. Jüngere Beschäftigte sind vielleicht schneller als die Älteren, aber diese kennen die Abkürzung so die ehemalige Arbeitsministerin Ursula von der Leyen. 3. Frauen in Führung : Den Frauen gehört die Zukunft. Gut ausgebildet wie noch nie, haben sie die Chance, in Fach- und Führungspositionen ihren längst überfälligen Beitrag zu leisten. Der demografische Wandel und veränderte Rollenbilder der Gesellschaft werden dies fördern. Frauenförderung ist deshalb nicht nur ein Gebot von Diversity, also die Förderung von Vielfalt im Betrieb. Es ist schlichtweg überlebensnotwendige Personalstrategie, die qualifizierten Frauen über vielfältige Serviceprogramme für die Familien zu unterstützen. Vor allem ist es erforderlich, die Frauen durch systematische Qualifizierung betriebsintern zu fördern. Dies verändert dann auch sehr schnell die Firmenkultur. 4. Bildung, Bildung, Bildung: Das Arbeitskräftepotenzial sinkt, der Bedarf an Innovationen steigt. Die Antwort hierauf heißt Bildung. Systematisches Lernen als Lust am Lernen ein Leben lang muss auf der Agenda des verantwortlichen Managements ganz oben stehen. Neben den klassischen Weiterbildungsangeboten ist das Selbstlernen zu unterstützen. Denn natürlich entlassen wir unsere Mitarbeiter nicht aus ihrer Selbstverantwortung. Aber der Arbeitgeber macht die intelligenten Angebote: kollegiale Teamberatung, informeller Wissensaus tausch und Mentoring im Austausch: Die Führungskraft lernt vom Mitarbeiter und umgekehrt. Alle Arbeitgeber stehen also vor großen Veränderungen und Herausforderungen in der Personalpolitik. Lernen im Netzwerk wird demzufolge immer wichtiger, um von anderen zu erhalten. Ich empfehle Ihnen deswegen den Beitritt zum demographie-netzwerk ddn. Weitere Informationen hierzu: Autor Rudolf Kast ist seit März 2012 Vorstandsvorsitzender beim bundesweiten Demographienetzwerk e.v. (ddn). towerswatson.de 15

16 Bertelsmann: Die Besten auswählen sverzeichnis Herausforderung: Auswahl exzellenter Führungskräfte für das Top Management Sponsorship-Projekt aus einem vielfältigen Bewerberkreis Der global agierende Medienkonzern Bertelsmann braucht heute mehr denn je einen Pool exzellenter Führungskräfte mit internationaler Perspektive, die das Unternehmen zielsicher in das digitale Zeitalter steuern können. Die besten Nachwuchsführungskräfte mit Potenzial für zukünftige Aufgaben sollen über 18 Monate von einem engen Austausch mit einem Mitglied des Group Management Committee profitieren. Die Frage ist: Wie stellt man Diversität des Bewerberpools her und wer sind darin die Bestgeeigneten? Lösung: Mehrstufiger Auswahlprozess mit einem abschließenden Development Center Ein mehrstufiger Auswahlprozess mit klaren Kriterien gewährleistete größtmögliche Objektivität und eine Definition der erforderlichen Kompetenzen ermöglichte eine leistungsorientierte Bewertung. Der Prozess startete mit einer anonymen Bewerbung ohne Nominierungen durch Personalverantwortliche und einem anonymen Online Assessment, um Chancengleichheit in Bezug auf Kriterien wie Nationalität, Geschlecht oder die Division der Bewerber zu wahren. Basierend auf den definierten Kompetenzen wurden ein Telefoninterview und ein Development Center durchgeführt, um die am besten geeigneten Kandidaten für das Sponsorship-Programm zu identifizieren. Alle relevanten Kompetenzen wurden in mehreren Übungen von geschulten Beobachtern Vertretern von HR und aus den Geschäften beurteilt. Ergebnis: Auswahl einer heterogenen Gruppe von hochqualifizierten Nachwuchsführungskräften und ein hoher Mehrwert für alle Kandidaten durch umfangreiches Feedback Towers Watson hat gemeinsam mit Bertelsmann einen objektiven und maßgeschneiderten Auswahlprozess entwickelt und umgesetzt, der ganz ohne Quote in Bezug auf Geschlecht und Internationalität zu einem vielfältigen Kandidatenpool geführt hat. Nach jedem Prozessschritt erhielten die Kandidaten Feedback zu ihrer persönlichen Leistung und zu ihren Entwicklungspotenzialen. Weil nun die Entwicklungsmaßnahmen individuell geplant werden können, entsteht ein langfristiger Nutzen für alle Kandidaten. towerswatson.de 16

17 Dialog Die Herausforderung, ein erfolgreiches Talent Management zu etablieren, ist groß. Wir wissen, dass Mitarbeiter über Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen entscheiden. Sie sind der Motor im Rennen um Platz 1. Wir befähigen Unternehmen mit unseren integrierten Talent-Management-Lösungen, die richtigen Mitarbeiter zur richtigen Zeit am richtigen Ort einzusetzen. Ob Führungskräfte, engagierte Mitarbeiter oder im Vertrieb. Gerne diskutieren wir mit Ihnen persönlich, was wir dabei alles für Sie tun können. Bitte setzen Sie sich für ein unverbindliches Gespräch mit uns in Verbindung. Kontakt Heike Ballhausen Director EMEA Talent Management & Organizational Alignment Bettina Fetzer Senior Consultant Talent Management Bernd Süßmuth Practice Leader Talent Management sverzeichnis towerswatson.de 17

18 Demografie: Wie wirkt sich der demografische Wandel auf Unternehmen aus? Darüber haben wir uns mit dem Managing Director Deutschland von Towers Watson unterhalten. HRP: Das Thema demografischer Wandel wird immer intensiver diskutiert. Spielt es für uns wirklich eine so große Rolle? Dr. Reiner Schwinger: Ja, denn zwei Fakten machen uns unausweichlich zu schaffen: Unsere Bevölkerung wird kleiner und sie wird älter. Und dies wirkt sich auf das Arbeitskräfteangebot und die beruflichen Perspektiven vieler Menschen genauso aus wie auf die Rentenkassen und andere gesellschaftliche Bereiche. HRP: In etwa 25 Jahren haben wir hier den Höhepunkt erreicht; wie sieht die Arbeitswelt dann aus? Schwinger: Unternehmen befinden sich dann je nach Branche und Internationalisierungsgrad in unterschiedlichen Situationen ein Dienstleistungsunternehmen in Deutschland wird es zum Beispiel mit einem völlig anderen Personalmarkt zu tun haben als ein weltweit aktiver Automobilkonzern. Auch Mitarbeiter werden den Wandel je nach Alter, Beruf und Lebenssituation individuell erleben. Dabei wirken sich auch der technische Fortschritt, Konjunkturzyklen und weltwirtschaftliche Verschiebungen auf die Arbeitswelt aus. Vor allem werden Unternehmen in Bezug auf Alter, Herkunft und Lebensplanung ihrer Mitarbeiter sehr vielfältig sein und darauf auch ihre Arbeitsmodelle und Produktionsprozesse ausrichten. Unternehmen entwickeln sich dabei zu Mehrgenerationenhäusern mit einer neuen Architektur. Um trotz Fachkräftemangel handlungsfähig zu bleiben, werden Unternehmen zudem versuchen, gute Mitarbeiter über das Rentenalter hinaus zu halten. Hier bieten sich kreative Lösungen an, die den Personalbedarf, die Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit sowie die finanzielle Sicherheit der Mitarbeiter gemeinsam in den Blick nehmen, dazu gehören etwa Teilzeitarbeit, Teilruhestand und geänderte Aufgaben. HRP: Mal provokant gesagt: Wenn in Deutschland weniger Menschen weniger Produkte herstellen und kaufen, haben wir doch eigentlich kein Problem. Schwinger: Keine Volkswirtschaft ist geschlossen, und gerade Deutschland bewegt sich als Exportnation in einem internationalen Kontext. Auch der demografische Wandel ist eine weltweite sverzeichnis towerswatson.de 18

19 Herausforderung, die nur in einer weltweit vernetzten Wirtschaft gemeistert werden kann. Unternehmen werden zum Beispiel sehr genau überlegen, welche Tätigkeiten in Deutschland erledigt werden müssen, und welche Arbeitsplätze sie besser ins Ausland verlagern. Darauf sollten dann auch die strategische Personalplanung, das Talent Management und andere Themen ausgerichtet werden. Zudem müssen wir die Finanzierung unseres Renten- und Gesundheitssystems überdenken, wenn die Zahl der Beitragszahler abnimmt. HRP: Und was bedeutet der demografische Wandel für die Mitarbeiter? Schwinger: Das kommt auf deren jeweilige Arbeits- und Lebensphase an. So können heutige Berufseinsteiger aus einem breiteren Arbeitsplatzangebot auswählen und sich in einem lebendigen internationalen Arbeitsmarkt bewegen. Sie werden jedoch auch später in Rente gehen, privat intensiv vorsorgen müssen und gleichzeitig die Renten der Babyboomer mitfinanzieren. Generationengerechtigkeit wird ein wichtiges Thema! Und viele Mitarbeiter, die heute etwa Mitte 50 sind, und auf eine komfortable Frühverrentung gehofft hatten, müssen wohl doch länger arbeiten. Sie sehen aber auch, dass sie gebraucht werden. Zudem werden sich die Karriereverläufe wandeln. Der Karriereweg wird nicht mehr bis zur Rente beständig nach oben gehen. Vielmehr werden Mitarbeiter im Laufe ihres Arbeitslebens auch mal einen Schritt zur machen und immer wieder neue Aufgaben übernehmen. Intensive Arbeitsphasen werden sich mit Phasen abwechseln, in denen sich Mitarbeiter um ihre Familie oder Weiterbildung kümmern. Und Mitarbeiter werden sich nicht mehr zu einem bestimmten Zeitpunkt, also von heute auf morgen aus dem Arbeitsleben zurückziehen, sondern in einem Zeitraum, in dem die Arbeitsbelastung langsam zurückgefahren wird. HRP: Danke für Ihre Ausführungen, Herr Dr. Schwinger! Kontakt Reiner Schwinger Managing Director, Towers Watson Deutschland Hier finden Sie alle Ausgaben des bav-fachmagazins Benefits! von Towers Watson sverzeichnis towerswatson.de 19

20 Demografie: Der demografische Wandel bedeutet einen wachsenden Mangel an Fach- und Führungskräften und eine neue Altersstruktur. Wie gehen Unternehmen damit um? Eine Studie gibt Auskunft. Repräsentativer Einblick Die Fakten sind bekannt: Im Zuge des demografischen Wandels wird das Angebot an Arbeitskräften zunehmend knapp, immer weniger junge Talente treten in das Arbeitsleben ein und die Belegschaften altern. Was bedeutet das für Unternehmen? Und was tun sie, um sich Demografie-fit aufzustellen? Repräsentative Antworten auf diese Fragen gibt die Towers- Watson-Studie Demografischer Wandel Status quo und Herausforderungen für Unternehmen. Befragt wurden HRund Demografieverantwortliche aus 116 Unternehmen aller Branchen mit insgesamt Mitarbeitern in Deutschland bzw. vier Mio. Mitarbeitern weltweit. Einfluss auf den Unternehmenserfolg Die hohe Relevanz des demografischen Wandels ist den meisten Unternehmen bewusst. So meinen 70 Prozent der Studienteilnehmer, dass es sich auf ihren wirtschaftlichen Erfolg auswirken wird, wie sie mit dem demografischen Wandel umgehen. sverzeichnis Dieser hohe Wert verwundert nicht, denn bereits heute verzeichnen viele Unternehmen demografiebedingte Änderungen: 67 Prozent der Teilnehmer sehen eine veränderte Altersstruktur und 53 Prozent beklagen einen Fach- und Führungskräftemangel. towerswatson.de 20

21 HR als Risiko-Manager Nur fünf Prozent der Befragten fühlen sich von der Politik in Sachen Demografie gut unterstützt. Also heißt es, die Dinge selbst in die Hand nehmen. Die Risiken, die dabei bewältigt werden müssen, lauern entlang der gesamten Beschäftigungsdauer der Mitarbeiter von der Einstellung bis zum Übergang in die Rente. HR muss sich deshalb in Zukunft auch in der Rolle des demografic risk managers bewähren. Was den gegebenen und den erwarteten Fachkräftemangel angeht, benennen die Studienteilnehmer vor allem die folgenden Risikofelder: Schwierigkeiten im Bereich Talent Management/Karriereplanung/ Nachfolgeplanung Wesentliche Herausforderung im Themenkomplex Employer Branding/ Arbeitgeber-Attraktivität/Recruiting Kirtische Einschätzung des Bereichs Gesundheitsmanagement Herausforderung Lebensarbeitszeit Eine wesentliche Herausforderung liegt in der Anhebung des gesetzlichen Rentenalters auf 67 Jahre. Denn sie wirkt sich nicht nur auf die Altersstruktur der Belegschaften aus, sondern zudem auf die beruflichen Laufbahnen. Daran ändert der aktuelle Kabinettsbeschluss über die Rente mit 63 Jahren für Arbeitnehmer mit 45 Versicherungsjahren wenig, da dies ja nur einen Teil aller Arbeitnehmer betrifft. Deshalb erkennen 82 Prozent der Unternehmen einen zunehmenden Bedarf an flexiblen Modellen für einen gleitenden Übergang in die Rente. Und 80 Prozent der Befragten benennen einen Änderungsbedarf in Bezug auf Arbeitsplätze, Stellenprofile und Karrieremodelle für ältere Mitarbeiter. Flexible Lösungen Im Spannungsfeld von Personalplanung, Arbeitsbelastung und individueller Lebensplanung müssen Unternehmen in der Lage sein, Mitarbeiter länger an das Unternehmen zu binden oder ihnen ein vorzeitiges Ausscheiden aus dem Erwerbsleben zu ermöglichen. Die meisten Studienteilnehmer setzen dabei auf eine betriebliche Altersversorgung (69 Prozent), flexible Arbeitszeitmodelle (66 Prozent) und Altersteilzeit (52 Prozent). An Bedeutung gewinnen zum Beispiel Zeitwertkonten oder innovative Instrumente wie der Demografiefonds, der ein steuereffizientes Ansparen und einen gezielten Mitteleinsatz erlaubt etwa mit Blick auf bestimmte Mitarbeitergruppen oder personalpolitische Ziele. Um den gleitenden Übergang zu finanzieren, bevorzugen dabei die meisten Befragten (82 Prozent) eine gemeinsame Vorsorge durch den Arbeitgeber und den Arbeitnehmer. sverzeichnis towerswatson.de 21

22 Vorreiter mit Vorteilen Die Risiken sind den meisten Unternehmen also bewusst und geeignete Instrumente, um mit diesen Risiken umzugehen, stehen ihnen zur Verfügung dennoch befassen sich zwei Drittel der Befragten aktuell lediglich damit, entsprechende Informationen zu sammeln und zu analysieren. Nur ein Drittel hat bereits konkrete Projekte geplant oder umgesetzt. Diese aktiven Unternehmen können bereits erste Erfolge verzeichnen, so rechnen sie zum Beispiel erst sehr viel später mit einem Arbeitskräftemangel als die passiven. Die Early Mover investieren dabei auf Basis einer klaren Demografiestrategie deutlich mehr als andere Unternehmen in die Personalentwicklung (86 Prozent), das Employer Branding (89 Prozent) sowie in das Talent Management und die Nachfolgeplanung (89 Prozent). Das Thema Gesundheitsmanagement folgt erst auf Platz vier, obwohl es in der öffentlichen Diskussion im Kontext des demografischen Wandels eine deutlich wichtigere Rolle spielt. Jetzt handeln Der Schlüssel, um den Risiken des demografischen Wandels zu begegnen, liegt in integrierten, nachhaltigen Lösungen, die alle relevanten personalwirtschaftlichen Bereiche abdecken. Unternehmen müssen dabei vor allem den Mitarbeiterbestand und zukünftigen -bedarf verstehen, attraktive Arbeitgeber bleiben oder werden, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter erhalten und den Übergang in die Ruhephase flexibel gestalten. Unternehmen sollten jetzt handeln, denn die meisten Maßnahmen greifen erst nach einer gewissen Vorlaufzeit doch dann mit der gewünschten Wirkung! Kontakt Martin Theo Carbon Director Data Sturveys & Technology Bernd Süßmuth Practice Leader Talent Management Download Infografik zur Studie PDF herunterladen sverzeichnis towerswatson.de 22

23 Drei Fragen an Helmuth L. Uder zum Thema Vorstandsboni Differenzierung in der Vergütung ist generell gut auch für Konzernvorstände in Deutschland. Die Marktpraxis signalisiert, dass dies noch nicht immer so ist. Wie lässt sich die Lage bewerten? 1. Konzerne in Deutschland vergüten ihre Vorstandsmitglieder in der Regel mit Blick auf das Gesamtkonzernergebnis. Hört sich das nicht sinnvoll an? Unter dem Strich zählt natürlich das große Ganze. Deshalb scheint die aktuelle Praxis konstruktiv zu sein. Doch der Schein trügt: Denn Konzerne könnten davon profitieren, wenn sie die variable Vergütung ihrer Vorstandsmitglieder auch daran ausrichten würden, wie gut diese ihre Sektorenziele erreichen. Die individuellen Leistungsanreize wären stärker, Vorstände stünden mehr in der Pflicht und sie könnten ihre Mitarbeiter gezielter führen. Insgesamt würde sich eine wirkungsvolle Steuerungslogik ergeben. 2. Warum setzen die Konzerne dann nicht auf mehr Differenzierung? International tun sie das ja auch; außerhalb Deutschlands ist es durchaus üblich, die Vorstandsvergütung funktio- Drei nal zu differenzieren. Und die Marktpraxis bewegt sich weiter in diese Richtung: Sektorenziele werden eine immer wichtigere Rolle in den Vergütungssystemen spielen. Denn wer alles sverzeichnis towerswatson.de 23

24 über einen Kamm schert, kann nicht flexibel und gezielt nach vorn gehen Differenzierung hilft! Die Vergütungsstrategien müssen dabei jedoch den jeweiligen konzernspezifischen Besonderheiten folgen. 3. Könnten sich Vorstandsmitglieder in Deutschland denn mit einem differenzierten Bonussystem anfreunden? Vorstandsmitglieder sind sehr leistungs- und ergebnisorientiert, weil sie per se dem Unternehmenserfolg verpflichtet sind. Deshalb würden sie bestimmt eine Vergütung schätzen, die auch den Erfolg ihres Verantwortungsbereichs angemessen honoriert. Hier kommt zudem die Kultur des Unternehmens ins Spiel: Wenn die individuelle Leistung ein wesentliches Kriterium im generellen Performance Management eines Unternehmens ist, sollte sie auch ein Maßstab für die Vorstandsvergütung sein. Das Leistungsprinzip muss für alle gelten. Kontakt Helmuth L. Uder Managing Director, Board & Executive Compensation sverzeichnis towerswatson.de 24

25 Über Towers Watson sverzeichnis Towers Watson ist eine der führenden Unternehmensberatungen weltweit und unterstützt seine Kunden, ihren Unternehmenserfolg durch ein effektives HR-, Finanz- und Risikomanagement zu steigern. Weltweit sind wir mit rund Mitarbeitern vertreten, in Deutschland und Österreich mit ca. 800 Mitarbeitern an den Standorten Frankfurt, Köln, München, Reutlingen, Wiesbaden und Wien. Wir entwickeln Lösungen für die betriebliche Altersvorsorge und Nebenleistungen, für das Personal- und Vergütungsmanagement sowie das Risiko- und Finanzmanagement, einschließlich der Beratung von Versicherungs- und Rückversicherungsunternehmen. Unsere Büros in Deutschland und Österreich Frankfurt Eschersheimer Landstraße Frankfurt Telefon: Köln Habsburgerring Köln Telefon: München Arnulfstraße 19 (Renaissance Haus) München Telefon: Reutlingen Oskar-Kalbfell-Platz Reutlingen Telefon: Wiesbaden Wettinerstraße Wiesbaden Telefon: Wien Mariahilfer Straße 103 Stiege 2, Top Wien Telefon: Impressum Redaktionelle Umsetzung V.i.S.d.P Reiner Jung (Towers Watson) Carsten Sudheimer (Towers Watson) Rudolf Schnitzer (cotext) Grafische Umsetzung Baxter & Baxter Werbeagentur GmbH Die Beiträge dieser Publikation sind als allgemeine Hinweise zu verstehen. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen oder die Unterstützung unserer zuständigen Büros zurück. Copyright 2014 Towers Watson. All rights reserved. TW-EU-D-0225 Februar 2014 Reutlingen Am Heilbrunnen Reutlingen Telefon: towerswatson.de 25