Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung

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1 Der Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung: Ein neuer Ansatz der Zufriedenheitsmessung David Scheffer Helmut-Schmidt-Universität Universität der Bundeswehr Hamburg Internationale Metaanalysen kommen zu dem Ergebnis, dass Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung nur einen sehr geringen Zusammenhang aufweisen, d.h., nicht einmal 1% gemeinsame Varianz teilen. Dieser Befund erscheint wie ein Widerspruch zum Common Sense, der sich jedoch auflöst, wenn bei der Zufriedenheitsmessung drei neue Konzepte berücksichtigt werden: 1. Zufriedenheit und Unzufriedenheit sind unabhängige Dimensionen und müssen getrennt erfasst werden; 2. es müssen die Facetten der Zufriedenheit identifiziert werden, die sich negativ auf die Leistung auswirken; 3. in die Zufriedenheitsmessung muss auch die Zukunftsperspektive einfließen. Ein Zufriedenheitsmaß, dass auf der Basis dieser drei Konzepte entwickelt wurde, kann dementsprechend etwa ein Drittel der Varianz innerhalb der Leistung von Führungsnachwuchskräften vorhersagen. Die theoretischen und praktischen Implikationen werden diskutiert. Der verlorene Gral der Arbeits- und Organisationspsychologie Die Untersuchung des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung ist eine der intensivsten Forschungstraditionen der Arbeits- und Organisations-Psychologie (Locke, 1976, Staw, 1984; Weinert, 2004) und wurde sogar als der Heilige Gral dieser Disziplin bezeichnet (Landy, 1989). Das Interesse an einer direkten Beziehung zwischen Einstellungen zum Arbeitsplatz und Produktivität geht zurück bis zu den Arbeiten von Taylor (1911) und hat bis heute nichts von seiner Aktualität verloren. Allein innerhalb der letzten vier Jahrzehnte ist die Anzahl der veröffentlichten Forschungsarbeiten auf etwa vier- bis fünftausend angewachsen. Aber auch Zusammenfassungen der Forschung auf diesem Gebiet, Überblicke und Literaturrecherchen sind bereits in großer Zahl erstellt worden. Sie belegen, wie groß das Interesse am Verstehen des Phänomens der Zufriedenheit bzw. der Unzufriedenheit bei der Arbeit ist. Sie zeigen aber auch auf, wie wenig das Verständnis trotz all dieser Forschungsbemühungen, bis heute erweitert wurde (vgl. hierzu Cranny et al., 1992; Fischer, 1991; Hodson, 1991; Spector, 1997; Weinert, 2004). Warum hat der Problem- und Forschungsbereich der Arbeitszufriedenheit in den vergangenen Jahrzehnten eine derart große Aufmerksamkeit erfahren? Hierfür gibt es aus ökonomischer Sicht drei gute Gründe: 1. Annahme einer positiven Beziehung zwischen individueller Produktivität und Arbeitszufriedenheit (geht zurück auf Taylor, 1911); 2. Annahme einer negativen Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit einerseits und Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeit andererseits;

2 3. Annahme einer positiven Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Organisationsklima. Empirisch betrachtet, scheint es jedoch nur einen sehr geringen Zusammenhang zwischen AZ und Arbeitsleistung (= AL) zu geben. Bereits Brayfield u. Crockett (1955) haben in einem Überblickartikel konstatiert, dass es zwischen beiden Variablen nur eine minimale oder gar keine Beziehung (S. 405) gebe. Seitdem hat es eine ganze Reihe Überblicksarbeiten zu diesem Thema gegeben, die meisten davon sehr kritisch. Schätzungen des wahren Zusammenhanges zwischen AZ und AL, die auf der quantitativen Methode der Meta-Analyse beruhen, kommen zu dem Ergebnis, dass die minderungskorrigierte Korrelation zwischen AZ und AL nur zwischen ρ =.15 und ρ=.30 (Petty, McGee & Cavender, 1984; Iaffaldano & Muchinsky, 1985; Brown & Peterson, 1993; Judge, Bono, Thoresen & Patton, 2001) liegen. Im Klartext: AZ und AL teilen nicht einmal 1% gemeinsame Varianz! 1 Auch die Korrelation mit Abwesenheitsverhalten liegt nach diesen Schätzungen nur bei ca. ρ =.20. Und auch der Zusammenhang zwischen AZ und Organisationsklima bleibt ungeklärt (Weinert, 2004). Aus methodischer Sicht sind diese Meta-Analysen einwandfrei, da sie sorgfältig und sachgerecht durchgeführt wurden. Judge et al. (2001) verwendeten für ihre Metaanalyse bspw. 254 zwischen durchgeführten, nach methodischen Kriterien ausgewählten Untersuchungen mit N = Probanden. AZ verliert durch diese enttäuschenden Befunde ihren Status als das zentrale Konzept, das zwischen Arbeitsbedingungen, einer am subjektiven Wohlbefinden des Individuums orientierten Perspektive und der an organisationeller Effizienz orientierten betriebswirtschaftlichen Perspektive vermittelt (Dormann & Zapf, 2001). Das Selbstverständnis einer humanistisch orientierten Psychologie scheint elementar getroffen zu sein: Die Arbeit stellt die stärkste, zeitlich breiteste und physisch, kognitiv und emotional am meisten fordernde und beeinflussende Einzelaktivität im Leben der meisten Menschen dar; wenn es in diesem wichtigen Bereich keinen Zusammenhang zwischen positiven Affekten auf der einen und Maßen der Effizienz und Effektivität auf der anderen Seite gibt, dann impliziert dies ein entsprechend düsteres Menschenbild. Neue Konzepte Das pessimistische Bild, dass die verschiedenen Metaanalysen zeichnen, erscheint jedoch aus methodischer Sicht voreilig. Die Analyse beruhen ausschließlich auf Messverfahren der AZ, die aus den 60er und 70er Jahren stammen, oder auf deren Grundannahme aufbauen, dass AZ eine hoch generalisierte Kognition ist. AZ und AL korrelieren aber unter Umständen genau deswegen so gering, weil die üblicherweise verwendeten Messinstrumente nur kognitive ( abstrakte ) Einstellungen erfassen und 1 Die Minderungskorrektur wird eingesetzt, um den wahren Zusammenhang zwischen zwei nicht 100%ig reliablen Messungen zu schätzen. Mathematisch ist dieses Verfahren gerechtfertigt, die Methode der Reliabilitätschätzung ist jedoch nicht ausgereift. Judge et al. hatten in ihrer Meta-Analyse in mehr als 80% der verwendeten Studien Vorgesetztenurteile als Kriterium für AL, die die durchschnittliche Reliabilität der AL- Maße auf geschätzte.52 herabsetzte, da Vorgesetztenurteile angeblich nicht sehr reliabel sind (maximal wäre 1.00). Hätte man einen höheren Wert angenommen, wofür es einige stichhaltige Gründe gibt (Murphy und DeShon, 2001) dann wäre der wahre Zusammenhang nach der Minderungskorrektur entsprechen kleiner ausgefallen. Insofern muss man den Wert von ρ =.30 wohl als obere Grenze des Zusammenhangs zwischen AZ und AL ansehen. Ohne Minderungskorrektur liegt der Zusammenhang höchstens bei ρ =.17.

3 nicht affektive Bewertungen und Emotionen messen (Brief & Robertson, 1989; George & Brief, 1992; Organ & Near, 1985). In der psychologischen Theoriebildung und der empirischen Forschung hat seitdem eine Umorientierung weg von abstrakten, hochgeneralisierten und kognitiven hin zu spezifischeren und affektiven Konzepten stattgefunden. Die drei für die Zufriedenheitsmessung wichtigsten neue Konzepte, sollen hier kurz vorgestellt werden. Zufriedenheit ist ein mehrdimensionales Konstrukt Bereits Herzberg, Mausner und Snyderman (1967) haben darauf hingewiesen, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit nicht zwei gegenüberliegende Pole einer Dimension sondern unabhängig voneinander sind. D.h. dass Mitarbeiter bspw. gleichzeitig zufrieden und unzufrieden sein können. Neuere Untersuchungen bestätigen die Orthogonalität von positiven und negativen Stimmungen (Watson und Tellegen, 1985; Watson et al., 1999). Und auch in der Neuro- und Emotionspsychologie ist es heute Konsens, dass es physiologisch und psychologisch mindestens 8 klar abgrenzbaren, nicht aufeinander reduzierbaren Grundemotionen gibt. Tabelle 3 enthält die drei verschiedenen Sprachen für die acht von Plutchic (1980) angenommenen Grundemotionen, und zwar die subjektive (Gefühlserlebnis), die verhaltensmäßige und die funktionale. Vier der Grundemotionen sind positiv, vier negativ. Tabelle 1. Drei mögliche Sprachen zur Beschreibung emotionaler Zustände Subjektiv Verhalten Funktion Furcht, Schrecken zurückziehen, entfliehen Schutz Ärger, Wut angreifen, beißen Zerstörung Freude, Begeisterung paaren, besitzen Reproduktion Trauer, Kummer um Hilfe rufen Reintegration Billigung, Vertrauen sich anschließen, binden Vereinigung oder Anschluss Ekel, Abscheu ausscheiden Ablehnung Neugier explorieren Erforschung Überraschung, Erstaunen anhalten, erstarren Orientierung Man sollte bei der Messung der AZ stärker auf die gefühlsmäßigen Bewertungen abzielen und dabei sowohl die positiven wie die negativen Emotionen berücksichtigen (Goleman, 2004). Dies wurde in den üblicherweise verwendeten Instrumenten nicht versucht weder Zufriedenheit und Unzufriedenheit noch die verschiedenen Gefühlszustände wurden voneinander getrennt erfasst. Entsprechend sind die Korrelationen zwischen den Facetten von traditionell gemessener AZ so hoch, dass sie als Repräsentation des gleichen Konstruktes angesehen werden müssen (Parsons & Hulin, 1982). Zusammenfassend hat man also bislang AZ als hoch generalisierte Kognition gegenüber der Arbeit aufgefasst und dabei übersehen, dass AZ ein mehrdimensionales Gefühlsmuster ist.

4 Zufriedenheit hat auch etwas mit Zukunftserwartungen zu tun Dass die Arbeitszufriedenheit in hohem Maß auf Emotionen beruht, heißt natürlich nicht, dass auch kognitive Aspekte eine erhebliche Rolle spielen können. Einflussreiche Motivationstheorien der letzten drei Jahrzehnte betonen dabei die motivatorische Bedeutung von Erwartungen (Heckhausen, 1985; Scheffer und Heckhausen, 2004). Ein zentrales Konzept in der Theorie von Vroom (1964; 1995) ist bspw. die Schätzung der Wahrscheinlichkeit, welche eine Person vornimmt, dass eine Arbeitshandlung in der Zukunft tatsächlich zur Erlangung eines Anreizes führt. In der Zielsetzungstheorie von Locke und Latham (1990), die die Basis von Management by Objectives darstellt, wird die motivierende Rolle von anspruchsvollen, aber erreichbaren Zielen betont. Vor diesem Hintergrund ist es nicht mehr leicht nachvollziehbar, warum in traditionellen Instrumenten zur Messung von AZ stets nur die aktuelle Situation und nicht auch die erwartete Situation in der Zukunft abgefragt wird. Der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit ist komplex Dieser letzte Argumentationspunkt ist etwas komplizierter und muss daher auch ausführlicher dargestellt werden. In der differentiellen Psychologie wird heute weitgehend anerkannt, dass Persönlichkeitsunterschiede u.a. auch auf dispositionellen Grundstimmungen bzw. Affekten aufbauen (Kuhl, 2001). Diese Unterschiede in den Affektlagen wiederum haben Einfluss auf die Aktivierung bzw. Hemmung von neuropsychologischen Systemen. In einer Vielzahl von Experimenten konnte nachgewiesen werden, dass positiver Affekt eine intuitive, handlungsnahe Form der Wahrnehmung aktiviert, während negativer Affekt einen diskrepanzsensitiven, Gefahren oder Fehler entdeckenden Wahrnehmungsmodus einschaltet (das sog. Objekterkennungssystem, s. Kuhl, 2001). Auch die Art und Weise, Entscheidungen zu treffen, hängt mit den beiden Affektdimensionen zusammen. Die Hemmung von positivem Affekt aktiviert das sog. Absichtsgedächtnis, was für die Bildung und Aufrechterhaltung von Zielen zuständig ist. Die Hemmung von negativem Affekt wiederum aktiviert ein sog. Extensionsgedächtnis, welches Informationen in breiten Netzwerkstrukturen speichert und abruft. Entscheidungen unter dem Einfluss des Absichtsgedächtnis sind analytisch und rational; Entscheidungen und dem Einfluss des Extensionsgedächtnis dagegen gefühlsbetont und assoziativ. Scheffer und Kuhl (2004) haben den Einfluss von den vier oben beschriebenen Zuständen auf Motivationsformen und Arbeitsfunktionen zusammengefasst (s. Tabelle 2). In ihrer Terminologie symbolisiert A+ positiven Affekt, A(+) gehemmten positiven Affekt, A- negativen Affekt und A(-) gehemmten negativen Affekt.

5 Tabelle 2: Motivationstypen, Arbeitsfunktionen und Systemkonfigurationen A(+) Absichtsgedächtnis (AG): Fokus liegt auf dem Erreichen schwieriger Ziele und auf Feedback zum derzeitigen Zielerreichungsgrad A(-) Extensionsgedächtnis (EG): Fokus liegt auf der Integration von Wissen, innerem Wachstum und Erfahrungen A- Objekterkennung (OES): Fokus liegt auf richtig oder falsch 1. Genau Realistisch/Konventionell: Dinge... - aufbauen - präzisieren - kontrollieren 3. Kreativ Investigativ: Informationen/Bedeutungen... - synthetisieren - koordinieren - analysieren A+ Intuitive Verhaltenssteuerung (IVS): Fokus liegt auf raschem Handeln in dynamischen Umfeldern 2. Effektiv Umsetzend/Unternehmerisch: Produkte... - entwickeln - verkaufen - managen 4. Sozial-integrativ Artistisch/Wachstumsorientiert: Menschen... - entwickeln - unterhalten - unterstützen Betrachten wir zunächst den ersten Quadranten. Personen, bei denen durch negativen Affekt das Objekterkennungssystem aktiviert wird, arbeiten genau und fehlervermeidend. Wenn bei ihnen gleichzeitig noch durch gehemmten positiven Affekt das Absichtsgedächtnis eingeschaltet wird, dann entsteht eine optimale Systemkonfiguration für Arbeitsfunktionen (s. Ghorpade, 1986; Scheffer, 2003) oder Berufsrollen, die Holland (1995) als realistisch oder konventionell bezeichnet hat. Bei diesen Berufen geht es darum, Verwaltungsabläufe abzuwickeln, Maschinen zu warten oder Zahlen zu kontrollieren; entscheidend ist hierbei, möglichst keine Fehler zu machen und schwierige Aufgaben auch bei Misserfolgen fortzuführen. Die Grundstimmung von Personen, die sich in dieser Systemkonfiguration befinden, ist negativ! Und dies muss auch so sein, damit die Arbeit fehlerfrei erledigt werden kann. Der Erfolg führt dann übrigens auf kognitiver Ebene zu positiven Bewertungen (bspw. stolz), so dass die negative Grundstimmung unter Umständen nicht bewusst werden muss. Dieser experimentell gut abgesicherte Befund verdeutlicht bereits, dass es für bestimmte Arbeitsfunktionen einen Zusammenhang zwischen affektiv negativen Stimmungen und Leistung geben muss. Der zweite und dritte Quadrant zeichnen sich durch einen Affektwechsel auf einer der beiden Affektdimensionen aus. Für kreativ-investigative Tätigkeiten (bspw. Forschen) ist es günstig, zunächst mit einer negativen Grundstimmung auf die Genauigkeit und Stimmigkeit von Fakten zu achten, diese dann aber durch die Herabregulierung des negativen Affekts in einem ganzheitlichen Format im Extensionsgedächtnis zu

6 speichern und mit dort vorhandenen Informationen zu verknüpfen. Dieser Zyklus muss dann natürlich immer wiederholt werden (Scheffer & Heckhausen, 2004). Auch bei dieser Arbeitsfunktion ist daher zumindest eine phasenweise Hemmung der positiven Grundstimmung von Vorteil. Das gleiche gilt für den zweiten Quadranten, der sich besonders für unternehmerische Tätigkeiten eignet. Bei diesen müssen auf der einen Seite Ideen sorgfältig analysiert und in klare Ziele übersetzt werden, wobei gedämpfter positiver Affekt hilfreich ist. Diese Ziele müssen dann aber auch handlungsorientiert und ohne zu langes Grübeln umgesetzt werden, wofür die rechtzeitige Aktivierung von positivem Affekt Voraussetzung ist. Nur der vierte Quadrant zeichnet sich durch eine ungetrübt positive Grundstimmung aus. Dies ist immer dann hilfreich, wenn in sozialen Interaktion intuitiv und ganzheitlich auf eine Vielzahl nonverbaler Signale reagiert werden muss. Die positive Grundstimmung hat zusätzlich den Effekt, dass andere davon angesteckt und so besonders gut motiviert oder gar mitgerissen werden. Diese durchweg positive Stimmung ist jedoch hinderlich, wenn eine der drei anderen Arbeitsfunktionen anstehen (Scheffer & Kuhl, 2004). Der negative Effekt von positiven Affekten auf die Leistung lässt sich auch aus anderen Theorien ableiten. So gehen die Modelle von Csikszentmihalyi (1990) und Bischof (1985) davon aus, dass ein für den nachhaltigen Erfolg besonders wirksamer Zustand, den man als Flow bezeichnen kann, aus der Balance zwischen Sicherheit und Erregung entsteht. Sicherheit entsteht, wenn der Sollwert für Komplexität den Istwert übersteigt, d.h., das Individuum bewusst oder unbewusst mehr Komplexität bzw. Herausforderung vertragen könnte, als die Situation hergibt. Dieses Sicherheitsgefühl ist sehr lange angenehm. Je weiter Soll- und Istwert voneinander abweichen, desto mehr entfernt

7 sich das Individuum jedoch von der Möglichkeit, Flow zu erleben. Das vertrackte daran ist, dass das Individuum diesen Verlust zunächst gar nicht bemerkt, da Sicherheit ja angenehm ist, zufrieden macht. Erst ab bestimmten, individuell variierenden Schwellenwerten, die in Abbildung 4 durch die dünne Linie zwischen Stress und Sicherheit gekennzeichnet sind, wird die Abweichung von Soll- und Istwert nicht mehr als Sicherheit sondern als eine besondere Form von Stress empfunden. Diesen Stress kann man auch als unangenehme, quälende Langeweile oder Überdruss bezeichnen, und er kann aggressive, äußerst demotivierende Formen annehmen. Ist eine Person an diesem Punkt angelangt (und je höher der individuelle Sollwert für Komplexität ist, desto schneller passiert das), findet sie oft nur schwer einen Weg zurück in Richtung des schmalen Grades, der Flow und damit die eigentliche, leistungssteigernde Form der Motivation, auslöst. Erregung entsteht, wenn der Sollwert für Komplexität geringer ist als dessen Istwert, wenn das Individuum also mit einer Situation konfrontiert wird, in der es nicht genau weiß, wie es handeln soll. Reize, die diesen Zustand der Unsicherheit auslösen, werden in der Systemtheorie allgemein als Entropie bezeichnet. Auch Erregung ist für viele Menschen ein sehr erstrebenswerter Zustand, solange die Ist-Soll-Abweichung nicht zu groß wird. Das komplizierte an dieser menschlichen Motivationsarchitektur ist, dass sowohl Erregung als auch Sicherheit positive Affekte sind, die Menschen immer wieder gerne erleben wollen. Die Sicherheitsfalle schlägt zu, wenn Personen ihr vertrautes Umfeld, die wohleingeübten Routinen oder der 100%ig verlässliche Arbeitsplatz so wichtig geworden sind, dass sie risikoscheu werden, dadurch kaum noch erregende Herausforderungen suchen und sich so stetig vom für die Leistung optimalen Flow-Kanal entfernen. Diese Sicherheitsfalle dürfte bspw. eine der motivationalen Probleme in manchen Bereichen des öffentlichen Dienstes sein. Aus der Motivationsforschung ist bekannt, dass insbesondere das sog. Affiliations- oder Bindungsmotiv Menschen in Richtung stetiger Sicherheitsmaximierung treibt (Bischof, 1985; McClelland, 1985). Aber auch die umgekehrte Richtung ist für die Leistung ungünstig. Personen, die immer nur nach noch mehr Erregung suchen, die ständig den neuesten Kick brauchen und sich in kaum noch kontrollierbare Risken begeben, empfinden zwar zunächst ein subjektiv positives Gefühl, entfernen sich jedoch ebenfalls unbewusst immer weiter vom Flow-Kanal. Ein in der Motivationspsychologie beforschtes Motiv scheint hierfür mitverantwortlich zu sein: Das Machtmotiv geht mit einer zum Teile extremen Risikoneigung einher, die zwar andere in hohem Maße beeindrucken und damit auch die Durchsetzungskraft befördern, der Effizienz des eigenen Tuns jedoch im Wege stehen kann (McClelland, 1985). Zusammenfassend können wir konstatieren, dass es aus der Motivationspsychologie gute Gründe für die Annahme gibt, dass positive Gefühle am Arbeitsplatz Leistung auch behindern können, eine phasenweise Aktivierung negativer Gefühle, die Leistung sogar befördern kann.

8 Schlussfolgerungen für die Messung von Arbeitszufriedenheit Bei der Entwicklung von Instrumenten zur Messung von Arbeitszufriedenheit sollten daher folgende Punkte beachtet werden. Sie sollten eine große Bandbreite von Gefühlen und Kognitionen, die am Arbeitsplatz entstehen, umfassen. Wichtig erscheint auch, affektiv positive und negative Aspekte des Arbeitslebens zu erfragen. Und es sollten unbedingt die Einschätzungen zukünftiger Verläufe dieser Affekte erfasst werden. Aus methodischer Sicht ist es daher erstrebenswert, ein Instrument zu entwickeln, dass nicht nur aus wenigen, hoch miteinander korrelierenden Skalen besteht, so wie dies jedoch bei den bislang verwendeten Instrumenten der Fall ist. Vielmehr sollte das Instrument eine größere Anzahl, voneinander unabhängiger Skalen enthalten, positiver wie negativer. Als untere Grenze für Anzahl von Skalen könnte man sich an den 8 in Tabelle 1 aufgelisteten Grundemotionen orientieren, denn es ist evident, dass die arbeitsspezifischen Ausformungen dieser Emotionen entscheidend das Arbeitsverhalten beeinflussen dürften. Dabei lässt eine genaue Betrachtung der Emotionen erahnen, dass jede einzelne für den Erfolg im Arbeitsleben wichtig sein kann, auch die affektiv negativen. So dürfte bspw. Ärger eine nicht unwichtige Rolle bei der Durchsetzung eigener Interessen und dem Aufstieg in Organisationen spielen, zumindest wenn es gelingt, denn Ärger zu regulieren (McClelland & Boyatzis, 1982). Ekel, Abscheu oder Überdruss können eine wichtige Warnfunktion haben, eine Tätigkeit, die den eigenen Bedürfnissen widerspricht, abzubrechen und so indirekt den Mut für einen Neustart befördern (Bischof, 1985). Wenn man bedenkt, wie wichtig auch sekundäre Emotionen wie Stolz oder Scham für die Leistungsmotivation sind (McClelland, 1985), dann wird deutlich wie wichtig ein Multifacetten-Ansatz bei der Zufriedenheitsmessung ist. Um auf den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung zurückzukommen nicht eine hoch generalisierte kognitive Zufriedenheit sollte mit besserer Leistung am Arbeitsplatz einhergehen, sondern vielmehr ein Muster aus positiven und negativen Affekten, von denen einige die Leistung berufsrollenspezifisch befördern, andere sie hemmen. Methodischer Teil Auf der Basis der bis hier beschriebenen theoretischen Erwägungen wurde in den Jahren 1999 bis 2003 ein Instrument zur Messung von Zufriedenheit entwickelt, das sich aus vier Elementen zusammensetzt. Affektiv positive und negative Beschreibungen von Tätigkeiten begleitenden Gefühlszuständen; persönliche Anforderungen an den Ausführenden einer Tätigkeit; sowie eine Einschätzung der zukünftigen Perspektive dieser Beschreibungen (siehe Anhang). Die positiven und negativen Beschreibungen von Tätigkeiten begleitenden Gefühlszuständen wurden einer aus der Motivationsforschung stammenden Methode entlehnt. In der Motivationspsychologie misst man Motive u.a. durch die Inhaltsanalyse von Geschichten, die Probanden zu mehrdeutigen Bildern erfinden. Da diese Motivmessungen häufig in Arbeitskontexten vorgenommen werden, lässt sich so eine Taxonomie von typischen Beschreibungen der Arbeitstätigkeit ableiten. Häufig kreisen diese Geschichten um Gefühle der Neugier und des Interesses, das sich bei der

9 Konfrontation mit komplexen Herausforderungen einstellt, und das bei erfolgreicher Lösung der Probleme in Gefühle des Stolzes und der Anerkennung übergeht, oder aber bei nicht geglückter Lösung zu Gefühlen der Anspannung, Furcht oder Niedergeschlagenheit. Dieser aufgabenbezogene Inhaltsbereich führt übrigens bei der Inhaltsanalyse von Motivmessungen zur Kodierung des Leistungsmotivs (Scheffer, 2004). Ein anderer oft genannter Inhaltsbereich ist auf soziale Interaktionen bezogen und dreht sich entweder um die Beeinflussung anderer oder die Abhängigkeit von anderen. Dieses in der Motivdiagnostik auf das Machtmotiv hindeutende Themenspektrum ist mit Gefühlen wie Begeisterung, Überlegenheit aber auch empfundener Demütigung und Angst verbunden. Ein dritter großer Themenbereich ist wiederum auf Menschen bezogen. In ihm werden die Gefühle beschrieben, die sich durch ein positives Arbeitsklima, aber auch Ausgrenzung, Einsamkeit und Abscheu beziehen. In der Motivdiagnostik wird dieser Themenbereich zur Kodierung des Bindungsmotivs herangezogen. Auf der Basis mehrer tausend Inhaltsanalysen von Berufstätigen verschiedenster Ebenen und Funktionen wurden die häufigsten Beschreibungen von Arbeitstätigkeiten gesammelt, zu typischen Aussagen verdichtet und in das Format einer check list gebracht. Empirische Untersuchungen erbrachten dann erste Erkenntnisse darüber, wie häufig die Aussagen von Berufstätigen als zutreffend angekreuzt werden. Eine Reihe der Formulierungen musste darauf hin umformuliert werden. So musste bspw. die Aussage man kann Macht ausüben in man kann auch mal Macht ausüben verändert werden, da die Aussage zuvor zu selten als die Tätigkeit kennzeichnend angekreuzt worden war. Die fertige check list (s. Anhang) wurde dann 1000 für die Berufsgruppen in Deutschland repräsentativ ausgewählten Personen zum Ausfüllen vergeben. Unter den Berufstätigen befanden sich u.a. Lagerarbeiter, Küchenhilfen, Supermarktkassiererinnen, Meister, Soldaten, Angestellte des öffentlichen Dienstes, Angestellte von karitativen Einrichtungen, Beamte, Unternehmer und Führungskräfte großer Unternehmen. Anschließend wurde die check list einer Faktorenanalyse unterzogen, durch die sich die interne Struktur der Aussagen mathematisch überprüfen lässt (Bortz & Döring, 2004). Wie zuvor erwartet, errechnete die Faktorenanalyse eine ganze Reihe unabhängiger Faktoren, von denen sich der varianzstärkste Faktor, der sich aus den Fragen nach der Zukunftsperspektive zusammensetzt, in weitere Faktoren zweiter Ordnung aufgliedern ließ. Die folgende Tabelle listet die so gefundenen Faktoren und ihre Bezeichnung auf. Für die Bezeichnung der Faktoren wurden übrigens einige der Teilnehmer befragt, die sich bemühten, eine möglichst treffendes und allgemeinverständliches Label zu finden. Dazu gehörte auch die Idee, den Skalen neben einer alltagssprachlichen Bezeichnung zusätzlich die in Tabelle 1 aufgelisteten Grundemotionen zuzuordnen. Tabelle 2 listet die faktorenanalytisch bestimmten Skalen zusammen mit der assoziierten Emotion sowie einer Beispielaussage auf. Erwähnt werden sollte noch, dass alle Skalen sich aus mindestens sechs Aussagen zusammensetzen sehr gute psychometrische Kennwerte aufweisen, was sich an den ungewöhnlich hohen internen Konsistenzen (Cronbachs Alpha) zwischen.80 und.95 zeigt.

10 Tabelle2: Skalen für Zufriedenheit und Unzufriedenheit, assoziierte Emotion, Beispielaussage Skala Emotion Beispiel Einfluss Ärger "Man kann auch mal Macht ausüben Sinnhaftigkeit der Arbeit Neugier/Erkenntnis "ich kann mich durch diese Tätigkeit persönlich entfalten und entwickeln" Identifikation Interesse Perspektive: "die Aufgaben sind sehr interessant" Soziales Beziehungsnetz Freude "es geht oft recht gesellig und lustig zu" Aufstiegschancen Kraft Perspektive: "es gibt durchaus Möglichkeiten, andere zu beeinflussen" Negativer Stress Furcht "die Aufgaben sind manchmal überfordernd" Entwicklungsmöglichkeiten Sicherheit Perspektive: "das Umfeld gibt Sicherheit Anerkennung Stolz "häufig kommt Stolz über das Erreichte auf" Gemeinschaft Geborgenheit Perspektive: "man kann sich auf andere Verlassen" Mangelnde Unterstützung Hilflosigkeit Perspektive: "manchmal fühlt man sich hilflos" Mangelnde Kommunikation Ungewissheit "im Grunde ist gar nicht erkennbar, was "Erfolg" bei der Tätigkeit bedeutet" Soziale Kälte Einsamkeit "es bleibt kaum Zeit für ein persönliches Gespräch" Positiver Stress Ehrgeiz Erfolg in der Zukunft durch Eigenschaften wie: "sehr selbstbewusst" "eigenständig im Denken und Handeln" "ehrgeizig" Empirische Überprüfung des Zusammengangs zwischen Zufriedenheit und Leistung Nachdem das Instrument zur Messung von Arbeitszufriedenheit bzw. unzufriedenheit dergestalt fertiggestellt worden war, wurde an der Nordakademie (Hochschule für Wirtschaft) eine Untersuchung mit Trainees und Führungskräften zur Überprüfung des Zusammenhanges zwischen AZ und AL durchgeführt. 70 Personen, die zu 2/3 als Trainees in unterschiedlichen Unternehmen im Raum Hamburg arbeiteten und an der Nordakademie im letzten Semester studierten sowie 1/3 Führungskräfte, die an den Wochenenden einen MBA-Studiengang absolvierten nahmen an einem freiwilligen Entwicklungs-Assessment-Center teil. Zu diesem gehörte neben der Bearbeitung verschiedener psychologischer Tests und Simulationen auch ein differenziertes Feedback zur erbrachten Leistung von den direkten Vorgesetzten. Um die Vorgesetztenurteile in den verschiedenen Unternehmen vergleichbar zu machen, wurden zwei Feedbackverfahren verwendet: Erstens das kompetenzbasierte Feedbackverfahren!Response, das insbesondere im Rahmen von 360 -Feedback- Programmen im deutschsprachigen Raum in vielen verschiedenen Unternehmen validiert worden ist (Scherm & Sarges, 2003; Scherm, 2004). Zweitens wurde eine

11 verhaltensverankerte Skala nach der Methode der Behavior-Expectation-Scales (Smith & Kendall, 1963; Weinert, 2004) mit einer Gruppe von Trainees und Vorgesetzten entwickelt. Der Vorteil dieser verhaltensverankerten Skalen ist ihre Konkretheit und eindeutige Beobachtbarkeit. Die beiden Leistungsbeurteilungsinstrumente wurden 3 Monate nach der Zufriedenheitsmessung von den direkten Vorgesetzten der Teilnehmer ausgefüllt. Teilnehmer, die mehr als einen direkten Vorgesetzten hatten, bekamen von allen Vorgesetzten ein Urteil; für die statistische Berechnung wurde das Ergebnis dann gemittelt. Insbesondere für die Trainees fand diese Beurteilung übrigens in einer kritischen Phase statt, in der entschieden wurde, ob sie vom ausbildenden Unternehmen übernommen werden sollten oder nicht. Für die Berechnung des Zusammenhanges zwischen AZ und AL wurden dann für jede erhobene AL-Skala eine multiple Regression mit den Skalen der AZ als Prädiktoren nach der Methode Backward gerechnet. In den folgenden Tabellen werden nur die signifikanten Prädiktoren der AZ aufgelistet. Tabelle 3: Multiple Regression (Methode Backward) mit Führungskompetenz als Kriterium Variable B-Wert Std.fehler β-wert t-wert p Identifikation Mangel an Kommunikation Entwicklungsmöglichkeiten Positiver Stress Aufstiegsmöglichkeiten F-Wert = 5,24 R =.54 Standardfehler des Schätzers =.42 df = 70 R² =.29 n = 71 p < korr. R² =.23 Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt Die von den Vorgesetzten eingeschätzte Führungskompetenz der Teilnehmer ließ sich hochsignifikant und mit einer multiplen Korrelation von.54 (korrigiert.23) substantiell durch ein bestimmtes Emotionsmuster vorhersagen. Der wichtigste Prädiktor war dabei die Skala Identifikation (siehe Tabelle 2), die etwas mit dem nachhaltigen Interesse von Mitarbeitern an ihren Aufgaben zu tun hat. Auch erwartete Aufstiegschancen und die damit verbundenen Gefühle der Genugtuung und Kraft waren ein positiver Prädiktor. Negativ korrelierte dagegen ein Mangel an Kommunikation mit der Führungskompetenz, ein Befund der sicherlich leicht nachvollzogen werden kann. Überraschend erscheint auf den ersten Blick, dass emotional positive Skalen wie Entwicklungsmöglichkeiten ( Freude ) und positiver Stress ( Ehrgeiz ) negativ mit dem Führungserfolg korrelieren. Eine Interpretation wäre die, dass zuviel Freude blind macht, vor den möglichen Fallstricken im Führungshandeln und zuviel Ehrgeiz die Unterstellten abschreckt. Wie dem auch sei, zumindest bestätigt dieser Befund eine zentrale Hypothese dieses Artikels, dass Leistung nicht mit einer allgemeinen Zufriedenheit sondern nur mit spezifischen Facetten der Zufriedenheit korreliert.

12 Tabelle 4: Multiple Regression (Methode Backward) mit der Selbstmanagementkompetenz als Kriterium Variable B-Wert Std.fehler β-wert t-wert p Identifikation Mangel an Kommunikation Gemeinschaft Aufstiegsmöglichkeiten Sinnhaftigkeit Einfluss F-Wert = 4,02 R =.52 Standardfehler des Schätzers =.35 df = 70 R² =.27 n = 71 p = korr. R² =.21 Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt Auch das nächste Kriterium, sich selbst besonders in Krisensituationen führen zu können, kann durch die Zufriedenheitsmessung recht gut vorhergesagt werden. Auch hier ist die Identifikation mit der Aufgabe und Aufstiegsmöglichkeiten von zentraler Bedeutung und ein Mangel an Kommunikation hinderlich. Interessanterweise hemmen aber auch wieder zwei emotional positive Skalen offenbar die Selbstmanagementkompetenz, nämlich eine als hoch empfundene Gemeinschaft ( Geborgenheit ) und Einfluss ( Ärger ). Motivationspsychologisch lässt sich dieser Befund gut erklären, da hinter diesen beiden Skalen das Bindungs- und Machtmotiv steht, das bei zu starker Ausprägung mit geringen Selbstregulationskompetenzen in Verbindung gebracht worden ist, weil es die Energie von Mitarbeitern von ihren eigentlichen Aufgaben abzieht (McClelland, 1985). Die nächsten beiden Kriterien wurden nicht mit!response sondern mit Behavior Expectation Scales erhoben. Bei diesen verhaltensverankerten und dadurch sehr konkreten Leistungsmessungen von zwei Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Arbeiten (Eigeninitiative und Engagement) fällt auf, dass die aufgeklärte Varianz noch deutlich höher ausfällt. Tabelle 5: Multiple Regression (Methode Backward) mit Eigeninitiative als Kriterium Variable B-Wert Std.fehler β-wert t-wert p Aufstiegsmöglichkeiten Sinnhaftigkeit Anerkennung Soziale Kälte Gemeinschaft F-Wert = 6.11 R =.58 Standardfehler des Schätzers =.48 df = 65 R² =.34 n = 66 p < korr. R² =.28 Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt Fast ein Drittel der Varianz bei der Eigeninitiative kann durch ein Muster aus positiven leistungsfördernden Emotionen der Sinnhaftigkeit ( Neugier/Erkenntnis ),

13 Aufstiegsmöglichkeiten ( Kraft ), Anerkennung ( Stolz ), einer positiven leistungsmindernden Emotion der Gemeinschaft ( Geborgenheit ) und einer negativen, leistungsfördernden Emotion der Einsamkeit durch soziale Kälte vorgesagt werden. Auch wenn die beiden letztgenannten Korrelation sicherlich zunächst contraintuitiv klingen, bestätigen sie doch motivationspsychologische Untersuchungen, die immer wieder gezeigt haben, dass am Arbeitsplatz ein Zuviel an das Bindungsmotiv gebundenen Emotionen leistungsmindernd, ein gesundes Maß an Autonomie, die phasenweise bis hin zu zwischenmenschlich abweisenden Verhaltensweisen führen kann, leistungsförderlich sein kann (McClelland, 1985). Die Leistungsmotivation führt dazu, die ganze Energie und Konzentration in Aufgaben zu investieren und nur begrenzt in die Beziehungspflege. Diese ist natürlich auch sehr wichtig, aber sie muss außerhalb der Kerntätigkeit stattfinden, bspw. bei gemeinsamen Treffen nach der Arbeit. Bestätigt wird diese Interpretation auch durch den nächsten Befund mit Engagement als Kriterium. Tabelle 6: Multiple Regression (Methode Backward) mit Engagement als Kriterium Variable B-Wert Std.fehler β-wert t-wert p Positiver Stress <.0001 Aufstiegsmöglichkeiten Soziale Kälte Zusammenhalt Gemeinschaft Mangel an Kommunikation Anerkennung Sinnlosigkeit Einfluss F-Wert = 4.66 R =.65 Standardfehler des Schätzers =.23 df = 65 R² =.43 n = 66 p < korr. R² =.34 Anmerkung: Es werden nur signifikante Variablen angezeigt Der mit Abstand wichtigste Prädiktor von Engagement ist der mit positivem Stress verbundene Ehrgeiz. Überraschenderweise sind empfundene Aufstiegsmöglichkeiten eher ein Hindernis für Engagement, evtl. weil dieses auch aus einer gewissen Frustration erwachsen kann. Sogar die mit sozialer Kälte verbundene Einsamkeit sowie ein Mangel an Kommunikation scheint auf das Zeigen bestimmter Leistungsfacetten einen motivierenden Effekt ausüben zu können. Eine durch zu hohen Zusammenhalt und Gemeinschaft entstehende Nestwärme scheint dieses Engagement dagegen zu hemmen. Sicherlich ist dieses Korrelationsmuster mit dem Kriterium Engagement, von dem mit R =.65 ein erstaunlich hoher Anteil der Varianz vorhergesagt werden kann, provokativ. Müssen Unternehmenslenker jetzt etwa für ein negatives Klima in der Organisation sorgen, damit die Mitarbeiter engagiert und motiviert sind? Diese Frage soll in der abschließenden Diskussion erörtert werden. Zusammenfassend können wir

14 aber feststellen, dass das neu entwickelte Instrument zur Messung von Zufriedenheit einen substantiellen Anteil der Varianz von Leistungskriterien aufklären kann. Diskussion Wenn wir uns Abbildung 1 vergegenwärtigen, dann kann man leichter verstehen, warum die Skalen Gemeinschaft und Zusammenhalt offenbar einen negativen Effekt auf die Leistung ausüben: Mitarbeiter drücken damit ein hohes Sicherheitsbedürfnis aus. Natürlich sind Gemeinschaft und Zusammenhalt sehr positive Zustände für ein Unternehmen. Mitarbeiter jedoch, die auf dieser Skala alle oder fast alle Aussagen ankreuzen, sind offenbar nicht gerade die leistungsmotiviertesten. Sie fühlen sich in der Gemeinschaft zwar wohl, genießen vielleicht ausgedehnte Plaudereien mit den Kollegen, riskieren jedoch nichts Neues und haben sich innerlich evtl. schon sehr weit von dem Zustand entfernt, der ihnen das Erleben von Flow und damit dem Ausschöpfung der persönlichen Leistungsgrenze ermöglicht. Aus der Motivationsforschung ist dieses von einem zu hohen Bindungsmotiv vermittelte Phänomen schon seit langem bekannt: Ein zu großes Verlangen nach Vertrautheit, Geborgenheit und Sicherheit lässt jedes unternehmerische Handeln absterben (McClelland, 1966). Die Skala Einfluss scheint dagegen zu dem anderen Pol von Abbildung 1 zu führen. Personen, die alle oder fast alle der Aussagen dieser Skala ankreuzen, wollen sozusagen alle anderen auf der rechten Spur überholen. Auch hier schlägt eine in die menschliche Motivationsarchitektur eingebaute Falle zu die Leistung sinkt, weil auch die Betonung dieses positiven Affekts ungewollt zu einer immer stärkeren Entfremdung vom Flowerleben führt. Die Motivationsforschung hat dieses Phänomen im Zusammenhang mit dem Machtmotiv untersucht: Machtmotivierte wollen sich einflussreich fühlen und tun dafür auch sehr viel, allerdings kaum etwas, was der Organisation per se nützt. Falls dies nebenbei abfällt freuen sich natürlich auch Machtmotivierte darüber zentral ist für sie aber das eigene Vorankommen. Dafür müssen andere natürlich auf sie aufmerksam gemacht werden. Und dazu eignen sich spektakuläre Groß-Projekte, auch wenn sie aus Gesichtspunkten der Effizienz und Effektivität kontraproduktiv sein könnten. Bei komplexen Aufgaben anfallende Detailfragen stören dagegen nur. Dass diese Art der Motivation irgendwann zu hohem Stress führt, wird oft zu spät erkannt. Negative Empfindungen wie die mit sozialer Kälte verbundene Einsamkeit können, wenn auch sicherlich nur in gewissen Maßen, aus einer der beiden Motivationsfallen zurück zum Flow-Korridor führen. Sie haben daher, wie in der Evolution alle negativen Emotionen, auch eine motivierende Funktion. Getragen werden müssen sie aber offenbar durch positive Gefühle, die zu einer hohen Leistungsmotivation führen. Und die wichtigsten sind hierfür offenbar die Identifikation, die Sinnhaftigkeit der Arbeit und die Anerkennung. Stimmen diese wichtigsten Prädiktoren für die Leistung in dieser Untersuchung, dann dürfen einzelne Facetten offenbar auch negativ ausfallen und müssen dies phasenweise evtl. sogar. Die überragende Bedeutung der Arbeit selbst für die Motivation und Leistung, die sich in dieser Untersuchung in dem starken, durchweg leistungsfördernden Effekt der drei oben genannten Skalen ausdrückt, ist bereits von Hackman und Oldham (1975; 1976; 1980) ausführlich dokumentiert worden. Sie fand ihre Entsprechung in der Erforschung des Leistungsmotivs, das

15 gegenüber dem Bindungs- und Machtmotiv deutlich stärker ausgeprägt sein muss, damit unternehmerisches Handeln, eine Orientierung an Unternehmenszielen und an Gütemaßstäben erwartet werden kann (McClelland, 1966). Für Organisation bietet die Messung der Facetten von Zufriedenheit und Unzufriedenheit die Chance, sich über den motivatorischen Zustand von Teams, Abteilungen und ganzen Unternehmen Klarheit zu verschaffen. Sicherlich müssen dabei von Unternehmen zu Unternehmen die ganz spezifischen Rahmenbedingungen beachtet werden, bevor Interpretationen oder gar Maßnahmeempfehlungen möglich sind. Ein Grundmuster jedoch kann man organisationsübergreifend annehmen: eine leistungsförderliche Motivation liegt vor, wenn 1. Die Skalen hohe Werte aufweisen, die mit der Arbeit selbst zu tun haben (Identifikation, Sinnhaftigkeit der Arbeit und Anerkennung). 2. Die Skalen, die ein einseitiges Sicherheitsbedürfnis ausdrücken, eher niedrige bis mittlere Werte annehmen (Gemeinschaft und Zusammenhalt). 3. Die Skala, die das Machtmotiv reflektiert (Einfluss) ebenfalls eher niedrige Werte aufweist. Ein gutes, leistungsförderndes Organisationsklima zeichnet sich dann dadurch aus, dass zwar die positiven Gefühle deutlich überwiegen, dass diese aber vor allem aufgabenbezogen sind, nicht zu sehr um Bindung und Macht kreisen. Daneben dürfen und sollen durchaus auch negative Emotionen geäußert werden, weil auch diese in Maßen eine motivierende Funktion haben. Neben diesen allgemeinen Aussagen, erscheint es aber für Unternehmen auch lohnend, das optimale Zufriedenheitsprofil zu eruieren. Je nach Abteilung oder Organisationsform kann dabei dann bspw. der mit positivem Stress verbundene Ehrgeiz mehr oder weniger leistungsfördernd sein, oder auch die empfundenen Aufstiegs- und Entwicklungschancen. Personalverantwortliche können das Unternehmen dadurch in kritischen Phasen diagnostizieren und so frühzeitig kollektive Motivationsdellen erkennen und durch geeignete Maßnahen abfangen.

16 Literaturverzeichnis Bortz, J. (2005). Statistik für Human- und Sozialwissenschaftler (6. Aufl.). Heidelberg: Springer, 2005 Brayfield, A.H. & Crockett, W.H. (1955). Employee attitudes and employee performance. Psychological Bulletin, 52, Brown, S.P. & Peterson, R.A. (1993). Antecedents and consequences of salesperson job satisfaction: Metaanalysis and assessment of causal effects. Journal of Marketing Research, 30, Bischof, N. (1985). Das Rätsel Ödipus: Die biologischen Wurzeln des Urkonfliktes von Begegnung und Autonomie. München Zürich: Piper. Cranny, C.J., Smith, P.C. & Stone, E.F. (1992). Job Satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington Books. Csikszentmihalyi, M. (1990). Kreativität. New York: Harper & Row. Dormann, C. & Zapf, D. (2001). Job satisfaction: a meta-analysis of stabilities. Journal of Organizational Behavior, 22, Fischer, L. (Hrsg.) (1991). Arbeitszufriedenheit. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. George, J.M. & Brief, A.P. (1996). Motivational agendas in the workplace: The effects of feelings on focus of attention and work motivation. Research in Organizational Behavior, 18, Ghorpade, J. (1988). Job Analysis. A handbook for the human resource manager. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Goleman, D. (1997). Emotionale Intelligenz. München: DTV. Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1975). Development of the Job Diagnostic Survey. Journal of Applied Psychology, 60: Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16: Hackman, J.R. & Oldham, G.R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison Wesley. Heckhausen, H. (1989). Motivation und Handeln (2. Auflage). Berlin: Springer-Verlag. Herzberg, F., Mausner, B. & Snyderman, B. (1967). The motivation to work (2 nd ed.). New York: Wiley. Iaffaldano, M. & Muchinsky, P. (1985). Job satisfaction and job performance: A meta-analysis. Psychological Bulletin, 97, Holland, J.L. (1997). Making vocational choices: A theory of vocational personalities and work environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Judge, T.A., Bono, J.E., Thoresen, C.J. & Patton, G.K. (2001). The job satisfaction job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127, Kuhl, J. (2001). Motivation und Persönlichkeit: Interaktion psychischer Systeme. Göttingen: Hogrefe. Locke, E. (1976). The nature and causes of satisfaction. In M.D. Dunette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology (S ). Chicago: Rand McNally Locke, E.A. & Latham, G.P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. McClelland, D.C. (1961). The achieving society. Princeton, N.J.: Van Nostrand. McClelland, D.C. (1965). N Achievement and entrepreneurship: A longitudinal study. Journal of Personality and Social Psychology, 1, McClelland, D. C. (1985). Human motivation. Glenview, IL: Scott, Foresman & Co.

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