Spannungsfeld verschiedener Einflüsse der Personalarbeit in Unternehmen

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1 Spannungsfeld verschiedener Einflüsse der Personalarbeit in Unternehmen Mitarbeiter Arbeitsmarktsituation Technologie-, Markt- und Organisationsdynamik Internationalisierung Anforderungen an die Personalfunktion flexibel professionell individuell kostenorientiert 1.1 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

2 Managementfunktionen Planung Organisation Personalbereitstellung Führung Kontrolle funktionale vs. institutionelle Sicht 1.2 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

3 Rechtlicher Rahmen der Personalwirtschaft Kollektives Vertragsrecht Individuelles Vertragsrecht Mitbestimmungsgesetze Schutzgesetze (technischer und persönlicher Arbeitsschutz) Sozialgesetzgebung (KV, UV, RV, ALV, PV) 1.3 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

4 Organisation der Personalarbeit Wer soll welche Aufgaben erfüllen? Welche Form soll die Personalabteilung haben? Welche Aufgaben kann man auslagern? drei interdependente Fragestellungen, die beantwortet werden müssen 1.4 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

5 Organisatorische Gestaltungsalternativen der Personalarbeit Kompetenz der Personalabteilung Kompetenz der Fachabteilung zentrales Modell kooperatives Modell koordinatives Modell dezentrales Modell MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

6 Organisation der Personalabteilung: Profit Center vs. unselbständige Abteilung Kostenermittlungs- und Leistungsbewertungsproblematik Verrechnungspreisbildung Fehlsteuerungsgefahr keine generelle Überlegenheit bezüglich Flexibilität, Professionalität, Individualität und Kosten der Leistungserbringungen 1.6 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

7 Outsourcing: eine dreistufige Entscheidung Führungsaufgabe oder Kernkompetenz vs. disponibler Aufgabe Vergleich der Make- und Buy-Alternative Analyse der Kooperationsvoraussetzungen 1.7 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

8 Potentielle Vor- und Nachteile eines Outsourcing Pro Fremdbezug tendenziell kostengünstiger Konzentration auf das Kerngeschäft Vorteile kleiner Organisationen Risikotransfer Standardisierung Hohe Kompetenz des externen Anbieters Starke Serviceorientierung Variable statt fixe Kosten Reduktion des Personalbestands Contra Höhere Transaktionskosten Entstehen von Abhängigkeiten Informationsdefizite des externen Partners Risiko der Zusammenarbeit Monopolbeziehung bei individuellen Leistungen Lange Kommunikationswege Know-how-Verlust 1.8 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

9 Aufgaben der Personalbereitstellung Bedarfsermittlung Beschaffung bzw. Freisetzung Auswahl und Einstellung Entwicklung Controlling 2.1 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

10 Personalbedarfsplanung Anzahl Personen Brutto-Personalbedarf Einsatzbedarf Reservebedarf Personalbedarf Netto-Personalbedarf Abgänge Zugänge Personalbestand Brutto-Personalbedarf Einsatzbedarf Reservebedarf Freistellungsbedarf Gegenwärtiger Planungsperiode Zukünftiger Zeitpunkt t 0 Zeitpunkt t 0 -t 1 Zeitpunkt t 1 MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

11 Fünf Stufen der Personalbedarfsplanung Analyse der Umweltbedingungen und Strategien Prognose zukünftiger Tätigkeitsfelder, Aufgaben und Arbeitsbedingungen Ableitung der Anforderungen Bündelung von Aufgaben oder Anforderungen Ableitung des quantitativen Bedarfs 2.3 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

12 Konsequenzen unterschiedlicher Nettopersonalbedarfe quantitativ qualitativ Bestand < Bedarf Bestand = Bedarf Bestand > Bedarf Bestand < Bedarf Beschaffung und Entwicklung Beschaffung und evt. Entwicklung Bestand = Bedarf Entwicklung und/ oder Beschaffung und Freisetzung evt. Entwicklung evt.entwicklung und Beschaffung Bestand > Bedarf Freiszetzung und Beschaffung und/ oder Entwicklung evt. Freisetzung MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

13 Personalbeschaffung intern: Karriere-, Freisetzungs- und Entwicklungsplanung interne Stellenausschreibung extern: Arbeitsmarktkenntnis alternative Beschaffungswege Personalmarketing 2.5 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

14 Personalmarketing Attraktivität des Produkt Arbeitsplatz positives Arbeitgeberimage schaffen Aufmerksamkeit erregen: direkt und/oder indirekt 2.6 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

15 Personalauswahl Identifikation geeigneter Mitarbeiter Probleme bei der Ermittlung des Qualifikationsprofils Kompensationsmöglichkeiten zwischen Über- und Unterschreitungen der Anforderungen nur im Einzelfall festzulegen Eignung bei komplexen Aufgaben erst ex post erkennbar 2.7 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

16 Schritte/Verfahren der Personalauswahl Vorauswahl (schriftliche Unterlagen) Vorstellungsgespräch ((un-)zulässige Fragen) psychologische Verfahren (Persönlichkeits-/Fähigkeitstests) Assessment Center ( Einarbeitung der neuen Mitarbeiter) 2.8 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

17 Anforderungen an Auswahlverfahren (Gütekriterien) Objektivität: Mehrere unabhängige Anwender und Auswerter kommen bei der gleichen Person(engruppe) zu gleichen Ergebnissen (Durchführungs-, Auswertungsund Interpretationsobjektivität). Reliabilität: Ein Meßergebnis ist bei wiederholter Messung wieder reproduzierbar, ohne daß sich Störquellen zu stark bemerkbar machen und das Meßergebnis verzerren. Validität: Ein Verfahren weist mit dem, was es prognostizieren soll (= Kriterium), eine möglichst positive Beziehung auf. Die Treffsicherheit hängt aber stark von den Kriterien ab, anhand derer sie überprüft werden soll (z.b. Ausbildungs- oder Berufserfolg). 2.9 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

18 Zulässige/Unzulässige Fragen des Arbeitgebers im Rahmen der Personalauswahl Gestattet sind Fragen nach: beruflichen Fähigkeiten und Werdegang Motive für den Arbeitsplatzwechsel Zeiten der Nichtbeschäftigung chronische und ansteckende Krankheiten ohne Bedeutung für den Arbeitsplatz Schwerbehinderung Wehr- und Zivildienst öffentliche Ämter und Ehrenämter Staatsangehörigkeit Nicht gestattet sind Fragen nach: Vorstrafen ohne Bezug zum Arbeitsplatz Gewerkschafts-, Partei-, Konfessionszugehörigkeit (Ausnahme: Tendenzbetriebe) allgemeinem Gesundheitszustand Vermögensverhältnissen Abstammung und Herkunft Schwangerschaft 2.10 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

19 Personalfreisetzung Verwendungsalternativen für stellenloses Personal vier Schritte Bestimmung des Volumens und Zeitpunkts Wahl der Alternative(n) Identifikation der freizusetzenden Personen Durchführung grundsätzliche Differenzierung: einzelfall- oder gruppenbezogene Freisetzung 2.11 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

20 Ablauf des Outplacement-Prozesses Unternehmen schildert dem Mitarbeiter das Problem und die Alternativen, insbesondere das Outplacement. Mitarbeiter akzeptiert ein Outplacement und ist bereit, hierbei aktiv mitzuarbeiten. Unternehmen und Mitarbeiter suchen erfahrenen und psychologisch geschulten Personalberater aus. Personalberater akzeptiert die Beratung und führt die einzelnen Beratungsschritte der Emotions- und Aufbauphase, Sammel- und Sichtungsphase, Marketing- und Bewerbungsphase, durch. Mitarbeiter findet durch die Beratung eine seinen Fähigkeiten und Vorstellungen entsprechende Aufgabe. Unternehmen besetzt freiwerdende Stelle aufgabenadäquat. MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

21 Beispiel für eine Sozialauswahl Auswahlkriterien 1. Alter bis... Punkte 2. Betriebszugehörigkeit... Punkte pro Jahr 3. Unterhaltsverpflichtung... Punkte 4. Berufsaussichten Punkte 5. Doppelverdiener Punkte Bewertung über unter 10 Jahre ab 10 Jahre 0,5 1 Ehegatte je Kind 5 3 gut mittel schlecht Verhältnis: Ehegatteneinkommen/Arbeitnehmereinkommen 4:1 3:1 2:1 1:1 1:2 1:3 weniger MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

22 Personalcontrolling Aufgaben des Personalcontrolling Feedforward-Kontrolle Feedback-Kontrolle (Soll-Ist-Vergleich) Korrektureingriff Kollektivierung der Lerneffekte Personalcontrolling vs. Personalcontroller geeignete und ungeeignete Kennzahlen 2.14 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

23 Kennzahlenarten Absolutzahlen Einzelzahlen (z.b. Mitarbeiterzahl) Summen (z.b. Brutto- = Reserve- + Einsatzbedarf) Differenzen (z.b. Fehlzeiten = Soll-./. Istarbeitszeit) Mittelwerte (z.b. Alter der Belegschaft) Verhältniszahlen Gliederungszahlen (z.b. Krankenstand, Fluktuationsquoten) Beziehungszahlen (z.b. Leistung je Mitarbeiter) Indexzahlen (z.b. Krankenstand oder Fluktuation zum Stand eines Basisjahrs) 2.15 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

24 Personalbereitstellung und Mitbestimmung 92 Abs.1 BetrVG: Unterrichtung über die Personalplanung und 102 BetrVG: Mitbestimmung bei Beschaffung 31 SprAuG: Information und Anhörung 92 und 110 BetrVG sowie 32 Abs.2 SprAuG: Berichtspflicht zu geplanten Freisetzungen + weitreichende Mitbestimmung bei Kündigungen 2.16 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

25 Einzelfallbezogene Freisetzung einzelfallbezogene Personalfreisetzung nein ja gruppenbezogene Personalfreisetzung ja verhaltensbedingt nein ja außerordentliche Kündigung 626 BGB ja (geringfügige) Änderung der Aufgabeninhalte i.r. des Arbeitsvertrages nein fristlos nein keine rechtliche Implikation ja Änderung des Arbeitsvertrages nein Auslauffrist Abmahnung ggf. ordentliche Kündigung im Wiederholungsfall Änderungskündigung 2 KSchG ordentliche Kündigung ja Anhörung des Betriebsrates ( 99, 102 BetrVG), Prüfung auf sozial gerechtfertigt 1 KSchG MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

26 Gruppenbezogene Freisetzung gruppenbezogene Freisetzung ja nein einzelfallbezogene Freisetzung ja nein auf Dauer ja vgl. Abbildung 12 Kurzarbeit ( 19 KSchG) nein Betriebsänderung nach 111 BetrVG? ja nein Größenmerkmale 17 I KSchG erfüllt ja Neugründung (4 Jahre)? ( 112a II BetrVG) nein wie einzelfallbezogen/ betriebsbedingt (vgl. Abbildung 12) Anzeigepflicht ( 17 I + II KSchG) ggf. Entlassungssperre ( 18 KSchG) ja ja nur Entlassungen ( 112a BetrVG)? nein Größenmerkmale 112a I BetrVG erfüllt ja nein Sozialplan freiwillig ( 112a I BetrVG) Einigungsstelle kann Sozialplan plus Interessenausgleich durchsetzen 112 V BetrVG MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

27 Anreizsystem Ziele Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter Bindung der Mitarbeiter Forderung der Motivation Begrenzung der Personalkosten Anforderungen Gerechtigkeit Gleichheit Transparenz 3.1 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

28 Gestaltung eines Anreizsystems: drei Grundprobleme Bemessungsgrundlage Zusammenhang zwischen Bemessungsgrundlage und Anreizen situations- und mitarbeiterabhängige Kombination von Anreizen 3.2 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

29 Ermittlung und Bewertung von Anforderungen qualitative Analyse: analytisch vs. summarisch Quantifizierung der Anforderungen: Reihung vs. Stufung bei analytischen Verfahren: Gewichtung der Merkmale: offen vs. gebunden 3.3 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

30 Verfahren der Arbeitsbewertung Methode der Quantifizierung analytisch Zerlegung der Aufgabe in einzelne Anforderungen Methode der qualitativen Analyse summarisch Erfassung der an den Arbeitnehmer gestellten Anforderungen als Ganzes gebundene Gewichtung offene Gewichtung Reihung Quantifizierung durch skalenunabhängige Reihenfolge Stufung Quantifizierung durch Zuordnung auf eine Skala Rangreihenverfahren Stufenwertzahlverfahren Rangfolgeverfahren Lohngruppenverfahren MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

31 Vorschläge für Anforderungskategorien Betriebliche Personalwirtschaft Genfer Schema Können REFA Schema Beispiele Datenermittlung Kenntnisse Verantwortung Geschicklichkeit Ausbildung, Erfahrung Handfertigkeit, Körpergewandtheit für die..eigene Arbeit..Arbeit anderer..sicherheit in Klassen beschreibbar in Klassen beschreibbar beziehungsweise Konsequenzen abschätzbar Belastung geistige Belastung muskelmäßige Belastung Aufmerksamkeit, Denktätigkeit dynamische, statische, einseitige Arbeit Dauer, Art und Häufigkeit meßbar beziehungsweise beschreibbar Klima, Staub, Lärm, Hitze meßbar und zählbar Umgebungseinflüsse Nässe, Schmutz, Dämpfe in Klassen beschreibbar Erkältungsgefahr, Unfallgefahr allgemein beschreibbar MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

32 Beispiele zur analytischen Berechnung des Arbeitswertes nach dem Rangreihenverfahren mit gebundener und offener Gewichtung Gebundene Gewichtung Arbeitsplatz Anforderungsmerkmal Wertzahlbereich Rang Wert Rang Wert Rang Wert Rang Wert Fachkönnen von 80 bis Körperliche Belastung von 40 bis Geistige Beanspruchung von 60 bis Umwelteinflüsse von 20 bis Arbeitswert Offene Gewichtung Arbeitsplatz Anforderungsmerkmal Gewicht Fachkönnen 0,4 Rang % 100 Wert 40 Rang % 10 Wert 4 Rang % 60 Wert 24 Rang % 80 Wert 32 Körperliche Belastung 0, Geistige Beanspruchung 0, Umwelteinflüsse 0, Arbeitswert MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

33 Beispiel für die analytische Berechnung des Arbeitswertes nach dem Stufenwertzahlverfahren bei gebundener und offener Gewichtung Gebundene Gewichtung Arbeitsplatz Anforderungsmerkmal Skalierung Ausprägung Ausprägung Ausprägung Ausprägung Fachkönnen 3/ 6/ 9/ 12/ 15 Körperliche Belastung 1/ 2/ 3/ 4/ 5 Geistige Beanspruchung 2/ 4/ 6/ 8/ 10 Umwelteinflüsse 1/ 2/ 3/ 4/ 5 Arbeitswert Offene Gewichtung (Skalierung: 1/ 2/ 3/ 4/ 5) 1 Arbeitsplatz Anforderungsmerkmal Gewicht Auspr. Wert Auspr. Wert Auspr. Wert Auspr. Wert Fachkönnen Körperliche Leistung Geistige Beanspruchung Umwelteinflüsse Arbeitswert MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

34 Beispiel für das Lohngruppenverfahren Beschreibung der Arbeit 02 Körperlich leichte Arbeiten, die ohne vorherige Arbeitskenntnisse nach einer Zweckausbildung oder einer Anlernzeit von mindestens 4 Wochen ausgeführt werden können. 1 Einfache Arbeiten mit körperlicher Belastung, die ohne vorherige Arbeitskenntnisse nach einer kurzfristigen Einweisung ausgeführt werden können. 5 Facharbeiten, die neben beruflicher Handfertigkeit und beruflichen Kenntnissen einen Ausbildungsstand verlangen, der durch eine fachentsprechende Berufslehre mit abgelegter Facharbeiterprüfung erzielt wird oder der ein gleichzubewertendes Können voraussetzt, das den Ausführenden befähigt, aufgrund langjähriger Erfahrungen aller Arbeiten des betreffenden Lehrberufs auszuführen. 8 Hochwertige Facharbeiten, die hohe überragendes Können, große Selbständigkeit, Dispositionsvermögen, umfassende Verantwortung und entsprechende theoretische Kenntnisse erfordern. Lohngruppe Prozentsatz Grundlohn ab ,0 DM 10,75 82,0 DM 10,75 100,0 (Ecklohn) DM 13,11 133,0 DM 17, Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

35 Voraussetzungen und Grenzen der Anforderungsermittlung bzw. Arbeitsbewertung Arbeitsbewertung setzt Planbarkeit voraus (aber: Gruppenarbeit oder automatisierte (Teil-)Prozesse) je komplexer und variabler die Aufgabe, um so weniger kann sie summarisch, aber auch analytisch bewertet werden 3.9 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

36 Beurteilung individueller Leistungen Zielorientierte Beurteilung (Operationalisierung, Zurechnung, Zielanpassung, situative Einflüsse) Einstufungsverfahren: verhaltens- vs. merkmalsorientiert Grenzen: situative Faktoren Beurteilungsfälschungen und -tendenzen Beurteilungsfehler 3.10 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

37 Beispiel einer Verhaltenserwartungsskala Leistungsdimension: Führung des Verkaufspersonals Vermittelt dem Verkaufspersonal klare Vorstellungen über dessen Aufgaben und Verantwortungsbereiche; arbeitet taktvoll und freundlich mit Untergebenen zusammen; nimmt effiziente und gerechte Arbeitseinteilungen vor und ergänzt formale Trainingsmaßnahmen durch persönliche Anleitung; hält sich laufend informiert über das, was sein Verkaufspersonal tut und hält sich bei Vereinbarungen mit Untergebenen an die Unternehmenspolitik. Leitet sein Personal durchweg effektiv an und erreicht durch geschickte Motivierung Spitzenleistungen seiner Mitarbeiter. Leitet sein Personal überwiegend befriedigend an und fördert und motiviert seine Mitarbeiter so, daß sie ihre Aufgaben zumeist befriedigend bewältigen. Verhält sich gegenüber seinem Personal so, daß dessen Leistungsbereitschaft und -fähigkeit durch ihn eher verschlechtert wird Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er für zwei neue Mitarbeiter ein ganztägiges Verkaufspraktikum durchführt und sie so in die Gruppe der besten Verkaufsmitarbeiter führt. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er seinen Mitarbeitern ein starkes Gefühl des Vertrauens und der Verantwortlichkeit vermittelt, indem er viele wichtige Aufgaben delegiert. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er es nie versäumt, wöchentliche Trainingsveranstaltungen mit seinen Mitarbeitern zu festgelegten Terminen durchzuführen und ihnen genau mitzuteilen, was er von ihnen erwartet. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er sich gegenüber seinen Mitarbeitern höflich und korrekt verhält. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er Verkaufspersonal daran erinnert, auf Kunden zu warten, anstatt sich untereinander zu unterhalten. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er sich vor seinen eigenen Mitarbeitern kritisch über die Qualität des Kaufhauses äußert und so die Entwicklung negativer Einstellungen bei den Mitarbeitern riskiert. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er einen Mitarbeiter auch dann auffordert zur Arbeit zu kommen, wenn dieser angerufen hat, um mitzuteilen, daß er krank sei. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er die einem Mitarbeiter gemachte Zusage, daß dieser in seine frühere Abteilung zurückkehren könne, wenn es ihm in der neuen Abteilung nicht gefällt, nicht einhält. Man könnte von diesem Abteilungsleiter erwarten, daß er einem Mitarbeiter eine umsatzorientierte Gehaltsfestsetzung verspricht, obwohl er weiß, daß ein solches Verfahren gegen die Unternehmenspolitik verstößt. Bitte geben Sie von Ihnen tatsächlich beobachtete Verhaltensbeispiele an und stufen Sie diese unter Zugrundelegung der obigen Skala ein. MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

38 Beispiel einer Verhaltensbeobachtungsskala Beispiel eines BOS-Kriteriums, oder Leistungs-Dimension, für bewertende Führungskräfte I. Beseitigung von Widerstand gegenüber Veränderungen* (1) Beschreibt den Untergebenen die Einzelheiten der Veränderung Fast nie Fast immer (2) Erklärt, warum die Veränderung notwendig ist Fast nie Fast immer (3) Erläutert, wie die Veränderung die Mitarbeiter betreffen wird Fast nie Fast immer (4) Hört die Bedenken der Mitarbeiter an Fast nie Fast immer (5) Bittet die Mitarbeiter um Mithilfe, die Veränderung zum Laufen zu bringen Fast nie Fast immer (6) Setzt, falls erforderlich, einen Termin für eine Nachfolge-Besprechung an, in der auf die Bedenken der Mitarbeter eingegangen wird Fast nie Fast immer Summe = Nicht ausreichend 6-10 Ausreichend Ordentlich Ausgezeichnet Hervorragend * Punkte werden durch die Leitungsebene festgelegt MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

39 Grundmodell I einer merkmalsorientierten Leistungsbeurteilung Betriebliche Personalwirtschaft LEISTUNGSBEURTEILUNG 19XX Name: Positionsbezeichnung: Bereich: Beurteiler: Aufgaben: (fakultativ) Beurteilungsmerkmale (fakultative) Gewichtung in % 4 sehr gut Beurteilungsskala mit Mängeln Arbeitsqualität Fachkenntnisse Einhalten von Vorschriften und Anweisungen Ordnung Behandlung von Arbeitsmitteln Verwendbarkeit der Arbeitsergebnisse Geschicklichkeit Reklamation Arbeitsquantität Zeitaufwand für einwandfreie Arbeitsergebnisse Belastbarkeit Termineinhaltung Ausdauer Intensität der Arbeitsausführung Leistungsverhalten Zuverlässigkeit Kostenbewußtsein Zusammenarbeit Initiative Pünktlichkeit Selbständigkeit Verantwortungsbereitschaft Beweglichkeit des Denkens Führungsverhalten (nur für Vorgesetzte) Planung, Disposition, Delegation Kontrolle Motivation der Mitarbeiter Durchsetzungsfähigkeit Mitarbeiterförderung MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

40 Beurteilungsfälschungen und -tendenzen Beurteilungsfälschungen Protektion aufgrund Sympathie Vergeltung für frühere Schwierigkeiten, Haß, Antipathie Verschleierung eigener Fehler Wegloben unliebsamer und/oder leistungsschwacher Mitarbeiter Unterbewertung guter Mitarbeiter, um sie halten zu können Angst vor Konflikten mit dem Beurteilten oder Betriebsrat Überbewertung, um den Mitarbeiter aufzubauen Unterbewertung, um dadurch ein Warnsignal zu geben Beurteilungstendenzen Halo-Effekt: besonders ausgeprägte positive oder negative Effekte überdecken andere Beurteilungsaspekte Urteile auf der Basis des ersten Eindrucks Recency-Effekt: Dominanz des letzten Eindrucks Dominanz auffälliger Einzelbeobachtungen Kleber-Effekt: Unter- bzw. Überschätzung in der Vergangenheit nicht oder häufig beförderter Mitarbeiter Hierarchieeffekt: Beurteilung umso besser, je höherrangiger der zu Beurteilende Maßstab- und Standardfehler: Vergangenheitserfahrungen legen das Typische oder Übliche fest Unterschiedliches Verständnis abstrakter Beurteilungskategorien Tendenz zur Milde/Strenge/Mitte 3.14 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

41 Anreizformen und Anreizgewährung materielle Anreize: Leistungs- und Soziallohn, Erfolgsbeteiligung, Kapitalbeteiligung, sonstige geldwerte Anreize immaterielle Anreize: z.b. Arbeitszeit Individualisierung durch Cafeteria-Systeme 3.15 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

42 Grundformen des Leistungsentgelts Akkordlohn Zeitlohn Prämienlohn Pensumlohn Potential- oder Qualifikationslohn 3.16 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

43 Soziallohn Ziele: Kompensation sozialer Nachteile (Arbeit) Existenzsicherung Kompensation sozialer Lasten (Gesamtwohl) Verbesserung der Lebensbedingungen Akquisition und Bindung verschiedene Anspruchsgrundlagen betriebliche Altersversorgung als bekannteste Alternative (Direktzusagen, Unterstützungskassen, Pensionskassen Direktversicherung) 3.17 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

44 Anspruchsgrundlagen für Sozialleistungen Gesetzliche Regelungen: z.b. Sozialversicherungs- und Unfallversicherungsbeiträge des Arbeitgebers, Entgeltzahlung im Krankheitsfall, an Feiertagen oder aufgrund des Mutterschutzgesetzes Tarifvertragliche Regelungen: z.b. Urlaubslänge und -geld, Gratifikationen, 13. (bzw. 14.) Monatsgehalt, betriebliche Altersversorgung Betriebsvereinbarungen für die unternehmungsspezifische Ausgestaltung aller tariflichen Sozialleistungen, soweit im Tarifvertrag eine Öffnungsklausel existiert, oder für freiwillige Leistungen an die gesamte oder Teile der Belegschaft Auf freiwilliger Basis sind alle über die gesetzlichen oder tarifvertraglichen Leistungen hinausgehenden Alternativen möglich, sowohl durch einseitige Deklaration als auch im individuellen Arbeitsvertrag; nach mehrmaliger - i.d.r. dreimaliger - Gewährung begründet sich jedoch ein Rechtsanspruch aufgrund betrieblicher Übung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

45 Erfolgsbeteiligung Leistungsorientierte, sozialpolitische und akquisitorische Ziele Vier Teilprobleme: Erfolgsgröße Anteil des Personals Anteil des Mitarbeiters Verwendung 3.19 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

46 Formen der Erfolgsbeteiligung Erfolgsbeteiligung Ertragsbeteiligung Gewinnbeteiligung Leistungsbeteiligung Umsatzbeteiligung Bruttoertragsbeteiligung Bilanzgewinnbeteiligung Produktionsbeteiligung Wertschöpfungsbeteiligung Ausschüttungsgewinnbeteiligung Produktivitätsbeteiligung Nettoertragsbeteiligung Substanzgewinnbeteiligung Kostenersparnisbeteiligung MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

47 Kapitalbeteiligung Ziele: Förderung des Mitunternehmertums Werbung und Bindung von Mitarbeitern Formen: Fremdkapitalbeteiligung Eigenkapitalbeteiligung 3.21 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

48 Flexible Arbeitszeitgestaltung Tag Woche Monat Jahr Teilzeitarbeit chronometrische Flexibilität Tag Woche Monat Jahr Schichtarbeit Gleitzeit mit/ohne Kernzeit gleitender Ruhestand Standardarbeitszeit Lebensarbeitszeit Lebensarbeitszeit Werkvertragsbeziehung Variable Arbeitszeit Jahresarbeitszeitvereinbarung Sabbatical chronologische Flexibilität MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

49 Barzahlung (monatlich/jährlich) Cafeteria-Optionen Abgeltung in Freizeit (vorgezogener Ruhestand, längerer Urlaub, kürzere Wochen- oder Jahresarbeitszeit) Versicherungsleistungen (Krankheit, Leben) Ruhegeldzahlungen Sachleistungen (Wohnung, Sportangebot, Dienstwagen, Gesundheitsvorsorge, Parkplatz, Job Ticket) Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Arbeitgeberdarlehen 3.23 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

50 Entgeltdifferenzierung, Anreizsystem und Mitbestimmung Leistungsbeurteilung und Entgelt Mitbestimmung (BR) bzw. Mitberatung (SprAu) bei Grundsätzen Arbeitszeit umfassende Mitbestimmungsrechte des BR 3.24 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

51 Begriffssystematik Berufsbildung Berufsbildung nicht berufliche Weiterbildung (Erwachsenenbildung) Ausbildung (berufliche) Weiterbildung Fortbildung Umschulung Einarbeitung Aufstiegsfortbildung Anpassungsfortbildung in anerkannte Ausbildungsberufe in berufliche Tätigkeiten organisiertes Lernen informelles Lernen MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

52 Begriff der Personalentwicklung Erweiterung und Verbesserung bzw. Veränderung derjenigen Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltenswerte sowie Einstellungen und Werthaltungen, die in der Unternehmung gegenwärtig und zukünftig genutzt werden können 4.2 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

53 Ziele der Personalentwicklung Verbesserung derjenigen Qualifikationsmerkmale, die in der Unternehmung benötigt werden Berücksichtigung individueller Ziele Institutionelle Verstetigung des Lernens 4.3 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

54 Duales System der Berufsausbildung Element der Berufsausbildung Dualität Institution Ausbildungsbetrieb Berufsschule Lehrender Ausbilder nach der Ausbildereignungsverordnung Berufsschullehrer mit Abschluß gemäß Studien- und Prüfungsordnung Lernender Auszubildender (AZUBI) Berufsschüler Ausbildungsvorschrift Ausbildungsordnung Rahmenlehrplan Aufsicht zuständige Stellen der staatliche Behörden Kammern Finanzierung Unternehmungen öffentliche Hand Planung Unternehmungen und Selbstverwaltungsorganisationen der Wirtschaft staatliche Behörden Ordnungskompetenz Bund Länder 4.4 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

55 Konzeptioneller Rahmen der PE unternehmungsexterne Rahmenbedingungen unternehmungsinterne Rahmenbedingungen qualitativer Personalbestand gegenwärtige und zukünftige Anforderungen unternehmungspolitische Zielsetzungen individuelle Entwicklungsziele (und Lernstil) individuelles Entwicklungspotential Deckungslücke Unternehmungsressourcen Personalentwicklungsbedarf (fach-, personen- und kulturbezogen) Wahl der Personalentwicklungsmaßnahmen je Bedarfskategorie Adressatenwahl Kontrolle der Personalentwicklung MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

56 Ermittlung des Entwicklungsbedarfs Anforderungsprofile aus der Bedarfsplanung (Mitwirkung der Mitarbeiter) Qualifikationsermittlung und prognose Deckungslücke Unternehmungspolitische Ziele Mitarbeiterziele Entwicklungsbedarf 4.6 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

57 Auswahl der Entwicklungsadressaten Besteht für den Mitarbeiter ein Entwicklungsbedarf? Will der Mitarbeiter entwickelt werden? Hat der Mitarbeiter ausreichendes Entwicklungspotential? Auswahlregel: Potential und/oder Engpaß 4.7 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

58 Maßnahmen der Personalentwicklung into the job on the job near the job off the job out of the job ( Berufsausbildung) Einarbeitung Trainee-Programm Juniorfirma gelenkte Erfahrungsvermittlung Stellvertretung Projektarbeit qualifikationsfördernde Arbeitsgestaltung (job rotation, job enlargement, job enrichment) Lernstatt Qualitätszirkel Konferenz/ Fachseminar Studium (berufsbegleitend) Erlebnispädagogik (Vor-)Ruhestandsvorbereitung Outplacement MKPS Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

59 Kontrolle der Personalentwicklung Gültigkeit der Prämissen Umsetzung der Planung Lerntransfer Beteiligung der Mitarbeiter und Verzicht auf Kennzahlen 4.9 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm

60 Personalentwicklung und Mitbestimmung Wesentliche Teile der PE unterliegen den 96 BetrVG; ausgenommen: Maßnahmen, die auf den beruflichen Aufstieg zielen v.a. Beratungs-/Vorschlagsrechte Mitentscheidungsrecht ( 98 Abs. 3) bei der Adressatenauswahl 4.10 Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm