Herausforderung eines integrierten strategischen Lieferantenmanagements im Einkauf

Transkript

1 Herausforderung eines integrierten strategischen Lieferantenmanagements im Einkauf 1

2 Die Einkaufsorganisationen führender Unternehmen haben sich der Aufgabe angenommen, ein erfolgreiches Management von Lieferantennetzwerken umzusetzen. Nach den Einkaufskostenreduzierungen in den vergangenen Jahren gilt es, neue Potenziale im Einkauf aufzuzeigen, um Wettbewerbsvorteile für die Unternehmen zu generieren. Nutzenpotenzial strategisches Lieferantenmanagement Das strategische Lieferantenmanagement basiert vielfach noch auf teiloptimierten Prozessen und historisch gewachsenen IT-Lösungen, die den zukünftigen Anforderungen des modernen integrierten Einkaufs nicht entsprechen. Das Ziel ist es, standardisierte und durchgängige Prozesse mit maximaler Transparenz zu modellieren und zu implementieren. Dies war ein wesentlicher Grund für die BearingPoint GmbH, eine der führenden Managementund Technologieberatungen, die vorliegende Lieferantenmanagement Studie durchzuführen. Die Studie untersucht die Prozessreife und den Nutzungsgrad von IT-Lösungen im strategischen Lieferantenmanagementprozess europäischer Unternehmen. 3

3 Strategisches Lieferantenmanagement umfasst die Prozesse der Lieferanten - registrierung und -qualifizierung über die Lieferantenbewertung bis hin zur Lieferantenentwicklung. Lieferantenmanagement verbindet den strategischen Einkauf mit der operativen Bestell-, Lieferungs- und Leistungabwicklung. 1. Lieferantenregistrierung trägt Wissen über potenzielle Lieferanten und deren Liefer fähigkeit und Produktportfolio durch Datensammlung in einem System zusammen. 2. Lieferantenqualifizierung ist der Prozess für die Zulassung von Lieferanten, abhängig von Produktportfolio, strategischer Bedeutung des Lieferanten und zu erfüllenden Zulassungskriterien. 3. Lieferantenbewertung bezieht sich auf die warengruppen- und phasenbezogene Bewertung entlang des Beschaffungsprozesses mit Erfassung quantitativer (logistische Kennzahlen) sowie qualitativer Daten (beantworteter Fragebogen des Einkäufers, Bedarfsträgers etc.) und dient als Basis für die Lieferantenentwicklung. 4. Lieferantenentwicklung bezeichnet die Steuerung der Lieferantenbeziehung durch aktive Maßnahmenplanung und -verfolgung mit der Zielsetzung eines optimalen Lieferantenportfolios. Der strategische Lieferantenmanagementprozess ist als ganzheitlicher Prozess zu verstehen. So ist z. B. der Lieferantenqualifizierungsprozess mit dem Ausschreibungsprozess und die Bestellabwicklung stark mit der Lieferantenbewertung verknüpft. Eine IT- Lösung, die den Ansprüchen des strategischen Lieferantenmanagements gerecht wird, sollte die Informationstransparenz für alle Prozesse im Einkauf sicherstellen. 5

4 Studiendesign Ziel war es, die Prozessreife des strategischen Lieferantenmanagements und den Nutzungsgrad von SRM-Lösungen (Supplier Relationship Management) zu untersuchen. Insgesamt nahmen 45 europäische Unternehmen an dieser anonymen Studie teil, die von November 2010 bis Februar 2011 durchgeführt wurde. Die Studie analysiert den strategischen Lieferantenmanagementprozess hinsichtlich der vier Prozessschritte: Registrierung, Qualifizierung, Bewertung und Entwicklung. Wie Abbildung 1 verdeutlicht, sind diese Prozessschritte als ganzheitlicher Prozess zu verstehen. Zunächst wird der Status quo der Prozessreife im Lieferantenmanagementprozess näher untersucht. Im Anschluss daran wird der Nutzungsgrad betrachtet und anschließend werden bestehende SRM-Lösungen reflektiert und deren Wertbeitrag für den Einkauf analysiert. Abschließend werden die Haupthinderungsgründe für den Einsatz von Standardsoftware aus Sicht der befragten Unternehmen dargelegt. Zur besseren Einordnung der Resultate erfolgte eine Clusterung der Unternehmen auf Basis von Einkaufsvolumen und Branche, zudem wurde die Position des Teilnehmers innerhalb des Unternehmens ermittelt. Die meisten Unternehmen kommen aus der Chemie- und Pharmabranche, gefolgt von Handel & Dienst leistungen, Finanzdienstleistern und der Metall-, Elektro- und Bauindustrie. Abbildung 1: Der strategische Lieferantenmanagementprozess Abbildung 2: Verteilung der teilnehmenden Branchen Neue Lieferanten 1 Registrierung 4 Entwicklung Lieferanten ausphasen 2 Qualifizierung 3 Bewertung 8% 8% 13% 8% 4% Chemie, Pharma Handel, Dienstleistungen 25% Metall-, Elektro- und Bauindustrie Finanzdienstleister Automobilindustrie Sonstige 21% Maschinenbau 13% Energie, Versorgung 7

5 Wie bewerten die Unternehmen ihre aktuelle Prozessreife für Registrierung, Qualifizierung, Bewertung und Entwicklung? Anhand der 4er Skala aus Abbildung 3 wurde die Prozessreife auf Basis der korrespondierenden IT-Unterstützung für die vier strategischen Lieferantenmanagementprozesse bewertet und analysiert. Übergreifend wird verdeutlicht, dass Prozessreife und Systemunterstützung in den betrachteten Teilprozessen der Lieferantenregistrierung, -qualifizierung, -bewertung und -entwicklung als eher gering einzustufen sind. Die Prozesse im strategischen Lieferantenmanagement sind häufig weder durchgängig modelliert noch hinreichend standardisiert. Eine nähere Betrachtung führt zu folgenden Ergebnissen: 1) Die Prozessreife für die Lieferantenregistrierung, die die Basis für verbundene Prozesse wie beispielsweise Risiko- und Compliance Management darstellt, ist eher gering. Gemäß den Antworten der Teilnehmer haben nur neun Prozent diesbezüglich eine sehr gute Prozessreife. Für die Antwortoption sehr gut wird die Verwendung von systemgestützten, warengruppenabhängigen Fragbögen (RFI) und eine Datenerfassung im System seitens des Lieferanten vorausgesetzt. Abbildung 3: Selbsteinschätzung bzgl. Prozessreife im strategischen Lieferantenmanagementprozess Registrierung 9% 35% 29% 27% Qualifizierung 41% 32% 27% Bewertung 18% 48% 27% 7% Entwicklung 5% 25% 41% 29% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Sehr gut Gut Schwach Sehr schwach 9

6 Sehr schwach wählten die Unternehmen, wenn keine automatisierte Datenerfassung sowie eine geringe übergreifende Standardisierung der Beschaffungssegmente besteht. 2) Die Analyse für den Lieferantenqualifizierungsprozess zeigt in Relation zum Lieferantenregistrierungsprozess ein vergleichbares Ergebnis. Etwa 60 Prozent der Teilnehmer bewerten diesen Prozessschritt mit schwach oder sehr schwach. Dies zeigt, dass keine oder nur eine geringe Systemunterstützung vorliegt und die relevanten Zulassungskriterien für Lieferanten meist nicht systemintegriert und unstrukturiert erfasst werden. Diese fehlende Prozessstandardisierung und Systemunterstützung, z. B. für die Dokumentation von durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen, schränkt die Möglichkeit der Nachverfolgung ein und schließt eine automatische Erfolgsmessung größtenteils aus. 3) Der Lieferantenbewertungsprozess zeigt hingegen eine vergleichsweise hohe Prozessreife. Die Ergebnisse der Lieferantenbewertung sind für die Unternehmen Grundlage für ein systembasiertes Controlling der Lieferanten und besitzen daher eine gut ausgeprägte IT-Unterstützung. Der aus Unternehmenssicht wichtigste und dringendste Prozessschritt wird von zwei Drittel der Teilnehmer mit gut oder sehr gut bewertet. 4) Die Theorie der konzeptionellen Verbindung von Lieferantenbewertung und -entwicklung wird von den Studienergebnissen nicht reflektiert. Anhand der Antworten wird deutlich, dass die nachfolgende Lieferantenentwicklung meist nicht durch ein System gestützt wird. Sieben von zehn Unternehmen haben nach eigenen Angaben keine Lieferantenentwicklung, die eine aktive systemgestützte Steuerung der Lieferantenbeziehung und eine gemeinsame Optimierung der Geschäftsprozesse aufgrund einer Maßnahmenplanung und -steuerung unterstützt. Die Ergebnisse hinsichtlich der Lieferantenentwicklung unterstreichen den Fokus der Unternehmen auf kurz- und mittelfristige Verbesserungen. Die Untersuchung zeigt, dass ein ganzheitlicher Prozess bisher größtenteils nicht als strategisches Ziel definiert oder realisiert wurde. Optimierungen erfolgen vorwiegend für isoliert betrachtete Prozesse des strategischen Lieferantenmanagements. Hierdurch kommt es zu Insellösungen, die den Gesamtprozess in den Hintergrund stellen und zu unnötiger Intransparenz führen. 11

7 Wie hoch ist der Anteil an Lieferanten, die durch ein SRM-System organisiert werden? Wie aus der vorangegangenen Betrachtung hervorgeht, sind die Prozesse im strate gischen Lieferantenmanagement meist teiloptimiert und eine gesamtheitliche Betrachtung findet nur unzureichend Berücksichtigung. Die vorhandenen IT-Lösungen der unterschiedlichen strategischen Lieferantenmanagementprozesse sollten daher den aktuellen Nutzungsgrad widerspiegeln. Zur Auswertung erfolgte eine Clusterung in vier Kategorien. Im ersten Cluster befinden sich jene Unternehmen, die eine SRM-Lösung für weniger als zehn Prozent der Lieferantenbasis im betrachteten Prozessschritt etabliert haben, nachfolgend Pilot genannt. Das zweite Cluster beschreibt Unternehmen mit einer Umsetzung von mehr als zehn und weniger als 40 Prozent der Lieferantenbasis. Diesen Unternehmen wird das Prädikat geübt zugeordnet. Implementiert kategorisiert jene Unternehmen, die eine Umsetzung von mehr als 40 Prozent und weniger als 80 Prozent vorweisen. Schließlich existieren Unternehmen mit einem Einsatzgrad von mindestens 80 Prozent, die dem Cluster Best Practice zugeordnet werden. Abbildung 4: Aktueller Einsatz von SRM-Lösungen in den einzelnen Prozessschritten Entwicklung 65% 20% 12% 3% Bewertung 32% 15% 15% 38% Qualifizierung & Registrierung 47% 20% 12% 21% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Pilot Geübt Implementiert Best Practice Basis: Anteil systemgestützter Lieferanten an der Gesamtlieferantenbasis 13

8 In der Gesamtbetrachtung entspricht der Nutzungsgrad in den meisten Fällen dem Cluster Pilot. Unterschiede zeigen sich, sobald die Bewertung auf Basis einzelner Prozesse des strategischen Lieferantenmanagements vorgenommen wird. 40 Prozent der Unternehmen sind im Bereich der Lieferantenbewertung im Cluster Best Practice zu finden, weil sie für mehr als 80 Prozent der Lieferantenbasis ein SRM-System anwenden. Das größte Handlungsfeld ist die Lieferantenentwicklung. 65 Prozent der Unternehmen geben an, dass die SRM-Unterstützung für diesen Prozess bei weniger als zehn Prozent liegt. Obwohl der Lieferantenbewertung eine höhere Aufmerksamkeit zukommt, ist der Nutzungsgrad von SRM- Lösungen in der gesamtheitlichen Betrachtung auf Basis der Studienergebnisse deutlich zu gering. Der unterschiedliche Nutzungsgrad und die Prozessreife betonen den Handlungsbedarf im strategischen Lieferantenmanagementprozess. Welche Softwarelösung verwenden die Unternehmen für den strategischen Lieferantenmanagementprozess vorwiegend? Die Teilnehmer geben eine klare Antwort. Fast ein Drittel der Unternehmen nutzt ein eigenentwickeltes System, das auf Basis spezifischer Kundenanforderungen entwickelt wurde. Eine durch gängige Standardisierung liegt demnach nicht im Fokus der Unternehmen. Nur 18 Prozent der Unternehmen setzen bereits Standardsysteme wie z. B. SAP SRM oder Xcitec ein. Abbildung 5: Angewendetes System für SRM 19% Kundenentwicklung 31% SAP SRM Xcitec 15% Andere 17 % 7 % 11% Kein System, Einsatz geplant in 2 Jahren Kein System, kein Einsatz geplant 15

9 Welchen Nutzen konnten Unternehmen aus einer SRM- Implementierung ziehen? Die Ergebnisse der Studie lassen Rückschlüsse auf den Wertbeitrag einer Einführung zu. Bei 41 Prozent der Unternehmen, die ein solches System implementiert haben, hat sich der Prozessaufwand verringert und Prozesskostenpotenziale wurden realisiert. Dies trifft auf jene Unternehmen zu, die ihre Prozesse weitestgehend standardisierten und neue organisatorische Verantwortungen definierten. Sechs von zehn Unternehmen waren jedoch nicht in der Lage, ihren Aufwand zu verringern. Stattdessen erhöhte sich der Aufwand, weil die Modellierung standardisierter und gleichzeitig anforderungsgerechter Prozesse in der Konzeptionsphase nicht ausreichend berücksichtigt wurde. Wichtig für Wertbeitrag und Erfolg einer SRM-Implementierung ist der Fokus auf den ganzheitlichen Prozess, ein effizientes Prozessdesign, die Standardisierung von Pro- zessen, die Definition neuer organisatorischer Verantwortungen und das Change Management in der Einkaufsorganisation. Die vorliegende Studie analysierte ebenfalls mögliche Kostenreduzierungen, die die Unternehmen, bezogen auf das Einkaufsvolumen, durch Optimierung des strategischen Lieferantenmanagements realisieren konnten (siehe Abbildung 7). Es zeigt sich, dass ca. 48 Prozent der Unternehmen Einsparungen erzielten. 15 Prozent der Unternehmen realisierten sogar signifikante Einsparungen zwischen 5 Prozent bis unter 10 Prozent, gemessen am Einkaufsvolumen. Die verbesserte Transparenz und Informationstiefe im Lieferantenportfolio kann demnach vom strategischen Einkauf genutzt werden, um den Wertbeitrag des Einkaufs zu steigern. Abbildung 6: Prozesskosten nach SRM-Einführung Abbildung 7: Kostenreduzierung durch SRM-Einführung 11% 15% geringerer Aufwand Reduzierung < 10% 41% Mehraufwand < 10% 7% Reduzierung < 5% 26% Mehraufwand < 5% Mehraufwand < 2% 48% 11% Reduzierung < 2% Reduzierung < 1% Geringe Kostenreduzierung 22% 4% 15% Keine Angabe 17

10 Welche Hindernisse für den Einsatz von Standardsoftware bestehen aus Sicht der Unternehmen? Die größten Hindernisse für eine erfolgreiche Konzeption und Implementierung von Standardsoftware sind: Technische Komplexität, komplexe Schnittstellen zu anderen Systemen und die fehlende Abbildung von unternehmensspezifischen Prozessen (siehe Abbildung 8). Diese Punkte sind teilweise überraschend, weil etablierte Prozess standards wie z. B. DUNS-Nummer und eingesetzt werden könnten, zur Realisierung einer verbesserten Prozesssteuerung. Zudem zeigen Best Practice-Projekte, dass Möglichkeiten bestehen, die unternehmensspezifische Komplexität mit einer Standard software, wie z. B. SAP SRM, abzubilden. Hierfür sind ein tiefergehendes Prozess verständnis und die Definition unterstützender Standardprozesse im Sinne aller Beteiligten notwendig. Abbildung 8 demonstriert, dass Unternehmen davon überzeugt sind, den versprochenen Nutzen der Standardsoftware auch erzielen zu können. Die Kooperation mit Lieferanten wird ebenfalls nicht als Problem angesehen. 65 Prozent der Unternehmen geben zudem an, dass die Stammdaten die notwendige Qualität besitzen und die Implementierung einer SRM-Lösung nicht beeinträchtigen. Abbildung 8: Hinderungsgründe für den Einsatz von Standardsoftware im Rahmen von SRM Techn. Komplexität Komplexe Schnittstellen Spezielle Prozesse 4% 50% 33% 13% 17% 29% 37% 17% 17% 25% 41% 17% Fehlende Standards 25% 13% 33% 29% Aufwand Prozessdesign Mitarbeiterakzeptanz Fehlerhafte Stammdaten Lieferantenkooperation 13% 17% 17% 17% 25% 41% 21% 21% 41% 21% 12% 46% 25% 70% 13% Nutzen wird nicht erreicht 8% 8% 46% 38% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Trifft voll zu Trifft größtenteils zu Trifft teilweise zu Trifft nicht zu 19

11 Bedingt durch die Finanzkrise waren die vergangenen zwei Jahre sehr stark durch das Thema Kostenreduzierung geprägt. Der Einkauf war für die Unterstützung von finanziell in Schwierigkeiten geratenen Lieferanten verantwortlich und verhinderte in manchen Fällen, dass das eigene Unternehmen ein ähnliches Schicksal erlitt. Ausblick Generell hat sich die Rolle des Einkaufs grundlegend gewandelt. Der Einkauf ist heute ein wichtiger strategischer Unternehmensteil und hat das Image des internen Bestellabwicklers abgelegt. Der Wandel erfordert eine strategische Neuausrichtung mit korrespondierenden organisatorischen Anpassungen und nicht zuletzt Veränderungen auf Prozess- und Systemebene: Veränderungen, die in vielen Unternehmen jedoch noch nicht ausreichend in der Prozess- und IT-Landschaft berücksichtigt wurden, insbesondere im strategischen Lieferantenmanagementprozess. Im Idealfall sollten erforderliche Informationen auf Knopfdruck verfügbar sein. Insbesondere die Performance der Lieferanten und die Lieferantenentwicklung werden als strategische Aufgaben des Einkaufs angesehen. Jedoch sind die passenden Controlling- und Bewertungsinstrumente nicht in einem integrierten System verfügbar. Teiloptimierte Lösungen wurden in den letzten Jahren meist nicht angepasst und verhindern einen transparenten und effizienten Gesamtprozess. Nach der Analyse des strategischen Lieferantenmanagementprozesses aus unterschiedlichen Blickwinkeln wird der Handlungsbedarf für Lieferantenmanagementprojekte deutlich. Ganzheitliche Prozessbetrachtung und -modellierung Konzeption einer durchgängigen und integrierten IT-Bebauung Einsatz von verfügbaren Prozessstandards wie z. B. und DUNS-Nummer Definition einer wertorientierten SRM-Roadmap als Grundlage für Implementierungsprojekte 21

12 Case Study: SRM Best Practice Kontakt Matthias Görtzen Partner Ralf Dillmann Senior Manager Ausgangssituation und Ziele Die Erfahrung aus unseren Projekten und teils divergierende Prozesse. Es gab keine dem hier genannten Unternehmensbeispiel bereichsübergreifende einheitliche Logik zeigt häufig eine lückenhafte und und keinen einheitlichen Prozessablauf, uneinheitliche Prozess- und Systemlandschaft sondern eine Vielzahl individueller Inselbetrachteten in der Einkaufsfunktion. Bei dem lösungen, die mehr oder weniger sys- Unternehmen bestanden je temgestützt waren. Beschaffungssegment unterschiedliche, Abbildung 9: Lieferantenmanagement als kontinuierlicher Prozess Neue Lieferanten 1 Lieferantenregistrierung Lieferantenmanagement als kontinuierlicher Prozess Aktualisieren und Fortschreiben der Lieferantendaten 4 Lieferantenentwicklung Risikomanagement 2 Lieferantenqualifizierung 3 Lieferanten ausphasen Lieferantenbewertung

13 Umsetzung führt und die Abdeckung der Anforde- Automatische Erzeugung von Liefe- Folgende Ergebnisse konnten realisiert Im Zuge der Umsetzung der Prozess- und IT-Strategie dieses Unternehmens sollte der Lieferantenmanagementprozess für die Beschaffung durchgehend durch eine standardisierte IT-Lösung unterstützt werden. Das Lieferantenmanagement wird als gesamtheitlicher Regelprozess verstanden, der aus vier Teilphasen besteht: 1. Lieferantenregistrierung 2. Lieferantenqualifizierung 3. Lieferantenbewertung 4. Lieferantenentwicklung Zu Beginn erfolgte eine Ist-Aufnahme und Überprüfung der Prozessabläufe, um ein klares Bild der Prozesse und der eingesetzten Systeme zu erlangen und davon ausgehend eine konzernweite Schwachstellenanalyse durchzuführen. Die Herausforderung bestand im Folgenden in der Modellierung und im Aufbau eines unter- rungen durch Standard-IT-Lösungen evaluiert. Um die neue Lösung in die bestehende SAP-Systemlandschaft bestmöglich einzubinden, wurde mit SAP SRM eine IT-Standard lösung ausgewählt, die eine durchgängige Prozessunterstützung gewährleistet. Abschließend wurde der im Projekt entwickelte Ansatz in einen Standardprozess überführt: Bei der Registrierung der Lieferanten im System werden die allgemeinen Lieferantendaten vom Lieferanten gepflegt Die Qualifizierungsfragebögen werden, abhängig von der Produktkategorie und der Risikoklasse, online zur Verfügung gestellt Nach Auswertung der Fragebögen durch den strategischen Einkäufer können die Lieferantenstammdaten in die taktischen/operativen Einkaufsprozesse übernommen werden rantenbewertungsereignissen aus Bestellungen und Wareneingängen, abhängig vom Wert der Bestellung und der Risikoklasse des Lieferanten Hohe Prozesseffizienz durch vollständig automatische Aussteuerung der Bewertungsfragebögen an unterschiedliche Zielgruppen (Einkäufer, Anwender etc.) Mahnwesen für ausstehende Antworten der Zielgruppe Zentrales Berichtswesen durch Integration mit SAP Business Intelligence Fazit Bereits in der konzeptionellen Phase des Projekts wurden Strategie, Prozesse und IT ganzheitlich betrachtet, wodurch ein erheblicher Komplexitätsabbau erreicht wurde, ohne dabei Anforderungen an die Prozessdurchgängigkeit und Granularität der Information zu vernachlässigen. werden: Kenntnis über potenzielle Lieferanten und deren Lieferfähigkeit und Produktportfolio Prozesssicherheit und Compliance durch standardisierten Zulassungsprozess der Lieferanten Reduzierung der manuellen Informationssammlung für die phasen- und warengruppenbezogenen Aussagen zur Leistung eines Lieferanten Transparente Bewertungsergebnisse durch integriertes Reporting Kurzfristige, zielgerichtete Kommunikation bzgl. Qualität und Lieferperformance Kontinuierliche Lieferantenbewertung ermöglicht eine aktive Steuerung der Lieferantenentwicklung nehmensweiten ganzheitlichen Liefe- Lieferantenbewertungscockpit im SRM rantenmanagementprozesses. Aufbauend mit Integration in die operative SAP auf den Anforderungen in jeder Prozess- ERP-Bestell abwicklung mit Nutzung stufe wurde eine Gap-Analyse durchge- einheitlicher Stammdaten

14 To get there. Together. Wir helfen unseren Kunden, messbare und nachhaltige Ergebnisse zu erzielen BearingPoint berät Unternehmen und Organisationen aus den Bereichen Commercial Services, Financial Services und Public Services bei der Lösung ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem Kunden definieren BearingPoint-Berater anspruchsvolle Ziele und entwickeln Lösungen, Prozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Dies bildet die Grundlage für einen außerordentlichen Beitrag zum Geschäftserfolg und eine außergewöhnliche Kundenzufriedenheit. Seit der Übernahme durch seine Partner im Rahmen eines Management Buy-Out ist BearingPoint eine unabhängige Unternehmensberatung, die Unternehmertum sowie Managementund Technologiekompetenz auf einzigartige Weise vereint. Das Unternehmen beschäftigt rund Mitarbeiter in 14 europäischen Ländern. Das Unternehmen hat europäische Wurzeln, agiert aber global. Für weitere Informationen: BearingPoint. Management & Technology Consultants BearingPoint GmbH Speicherstraße Frankfurt am Main Deutschland BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Alle Rechte vorbehalten. Gedruckt in der EU. Der Inhalt dieses Dokuments unterliegt dem Urheberrecht. Veränderungen, Kürzungen, Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung durch BearingPoint GmbH, Frankfurt/Main. Jede Verviel-fältigung ist zum persönlichen Gebrauch gestattet und nur unter der Bedingung, dass dieser Urheberrechtsvermerk beim Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. WP_0607_DE