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1 1 Einführung 1.1 Problemstellung In den letzten Jahrzehnten hat sich die Anzahl an Mergers and Acquisitions (M&A) deutlich erhöht. Nachdem in den neunziger Jahren ein stetiger Anstieg der gemeldeten M&A zu verzeichnen war, brach dieser Trend in den Jahren 2001 bis 2003 ab. In den letzten beiden Jahren findet sich in diesem Segment jedoch wieder ein erneuter, lebhafter Aufstieg nach der Konsolidierungsphase. 1 Diese Entwicklung hat zum einen eine zunehmend globale Orientierung der Unternehmen und eine in einigen Bereichen zu verzeichnende Dynamisierung der Märkte als Ursache. 2 M&A - begriffen als ein strategisches Instrument des Managements - bietet als anorganisches Wachstum den Unternehmen Handlungsalternativen, die mittels organischen Wachstums mitunter nicht oder nur schwer möglich wären. Beispielhaft kann zu diesem Punkt die Strategie des weltweit zweitgrößten Softwareunternehmens Oracle gelten, das mit 22 Akquisitionen in 24 Monaten den beachtlichen Versuch unternommen hat, die Geschwindigkeit des Wachstums durch anorganisches Wachstum zu forcieren. Weitere Beispiele lassen sich bei verschiedenen Unternehmen finden, die explizit ein Wachstum durch Akquisition anstreben. Darüber hinaus finden sich Unternehmen, deren Geschäftsmodell die Übernahme von Unternehmensteilen mit einschließt. Im Zuge von Outsourcing von Geschäftsbereichen sind dies bereits frühzeitig Bereiche der IT Dienstleistungen gewesen. Unter dem Rationalisierungsdruck treten aber auch der Catering Service oder das Facility Management auf der Agenda der Outsourcingmöglichkeiten auf. Die positiven Einschätzungen für den europäischen M&A-Markt werden besonders auch für eine weitere Gruppe gesehen: den Mittelstand. In Deutschland gehen Experten von verstärkten Aktivitäten im Bereich von M&A im Mittelstand aus, nicht nur bei Nachfolgefragen. 3 Nach einem kontinuierlichen Anstieg bis in die Jahre 2000/2001 konnte nach einem geringen Rückgang bis 2007 ein erneuter Anstieg festgestellt werden, der mit Aufkommen der Wirtschaftskrise stagnierte, jedoch noch keinen Einbruch erlebte. 4 Dieses Bild kann als typisch für den wellenförmigen Verlauf der M&A-Transaktionen des letzten Jahrhunderts angesehen werden. Während in einigen Jahren M&A mit großen Volumina nachgewiesen werden konnten (Mannesmann/Vodafone AirTouch, Pfizer/Warner-Lambert, AOL/Time Warner, etc.) 5, scheint sich ein konstanter Bestand von M&A mit geringeren Volumina durchzusetzen. Das Problem dieses anorganischen Wachstums liegt jedoch in den in der Literatur immer wieder diskutierten hohen Misserfolgsquoten zwischen 30% und 70%. 6 Einige Autoren se- 1 Vgl. Fautz/Leuschner (2006). 2 Vgl. Ragotzky (2003), S Vgl. Bethge (2006), S. 172 f. 4 Weitere Aktivitäten können dem Engagement von Private Equity Unternehmen zugeschrieben werden (vgl. Müller- Stewens (2007), S. 32 f.). 5 Vgl. Grimpe (2007), S In diesem Zusammenhang erscheinen jedoch auch gewisse Performance-Myopien nicht ausgeschlossen. So konnte nachgewiesen werden, dass Akquisitionen wissensintensiver Ressourcen durch den Markt negativer bewertet werden als Akquisitionen mit Fokus auf Anlagevermögen (vgl. Gerbaud/York (2007), S. 147 f., Arikan (2004), S. 45 f., Bark (2002), S sowie Coff (1999), S. 155 f.). 1

2 hen in der Vernachlässigung des Faktors Mensch während des M&A-Prozesses einen wesentlichen Grund für dieses Scheitern. 7 Besondere Relevanz bekommt dies im Bereich von Dienstleistungen und Wissensarbeit, in dem das Intellektuelle Kapital und die Humanressourcen die Kernressourcen einer Gesellschaft darstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse der Literatur findet sich in den letzten Jahren eine sukzessive steigende Anzahl an Beiträgen, die sich um die Analyse des Scheiterns der M&A aus Sicht des HRM kümmern. While in recent years research into the human and psychological aspects of M&A have increased in prominence, the M&A literature continues to be dominated by financial and market studies, with a high concentration of interest in the USA and UK 8. Die meisten Forschungsarbeiten hierzu sind im Themenbereich der Unternehmenskultur und der Phase der Integration (Post- Merger-Phase) angesiedelt. 9 Die Anzahl der Beiträge, die sich (außerhalb der juristischen Literatur) mit der Pre-Merger Phase beschäftigen, ist hingegen im Bereich der Human Resources (HR) 10 lückenhaft. 11 Die bereits erwähnte HR Literatur setzt sich in den letzten Jahren weitgehend mit der Frage der Integration in der Post-Merger-Phase auseinander, das Thema der Kultur wird verstärkt von der Organisationsforschung abgedeckt. 12 Während es im Rahmen dieser Phase eher um die Zusammenführung zweier Unternehmenskulturen und systeme geht, sind in der Phase direkt vor und nach dem Closing erste Entscheidungen bzgl. des Personals und dessen Integration gefragt. In einem solchen Vorfeld eines M&A Deals steht eine sorgfältige Prüfung (Due Diligence) des Zielunternehmens (Target). Die unterschiedlichen Unternehmensbereiche werden hierbei jedoch deutlich unterschiedlich beteiligt. In absteigender Gewichtung finden die folgenden Bereiche eine Verbreitung in der Praxis: Finanzen & Steuern (94,7 Prozent), Recht (89,8 Prozent), Strategie (84,9 Prozent), Personal (71,1 Prozent) sowie Organisation (58,7 Prozent). 13 Zum einen beziehen sich die Prüfungen oft auf den Status quo, der in dokumentierter Form im Target vorliegt. Zum anderen wird häufig angeführt, eine notwendige Quantifizierung sei mit Blick auf die im Wesentlichen durch psychologische Kriterien dominierte Bewertung von Human Resources kaum zu leisten. 14 Ziel aller Due Diligences ist es die Risiken durch den Unternehmenskauf zu analysieren, um entsprechendes Managementhandeln darauf abzustellen. Unter dem Begriff des Risikos kann im engeren Sinne die Gefahr eines Verlustes oder Schadens durch das Misslingen von Leistungen durch ein unbeeinflussbares Ereignis verstanden werden. Im weiteren Sinne kann Risiko als Gefahr von Fehl- oder Nichtentscheidungen verstanden werden, die zur 7 Vgl. Pribilla (2000) sowie für eine tiefergehende Analyse der aktuellen Forschungsarbeiten über M&A vgl. Waas (2005), S Cartwright/Schoenberg (2006), S. S1. 9 Vgl. Schäfer (2008), Bartoszewski (2006), Weiss (2006), Güttel (2003), Strohmer (2001), Dabui (1998) sowie Sewing (1996). 10 Die Begriffe Human Resources und Human Resource Management werden in dieser Arbeit synonym verwendet. 11 Vgl. Homburg/Bucerius (2006), Faller (2006), Peterhoff (2005), Gebauer (2005) sowie Gut-Villa (1997). 12 Vgl. Gerpott/Schreiber (1994), Dabui (1998), Hartmann (2002), Schröer (2005), Berthold (2005), Bartoszewski (2006), Lohre (2010) sowie Gerpott/Neubauer (2011). 13 Vgl. Berens/Strauch (2008), S Aldering/Högemann (2008), S

3 Nicht-Erreichung von gesetzten Zielen führen kann. 15 Due Diligences versuchen entsprechend betriebswirtschaftliche Risiken wie bspw. Haftungsrisiken gegenüber Eigentümer (Organhaftung), nicht erkannte Verbindlichkeiten/Haftungen/sonstige Risiken, Steuerrisiko oder Liquiditätsrisiken aufzudecken. Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen kann zwischen Geschäftsrisiken und Transaktionsrisiken unterschieden werden. Geschäftsrisiken existieren grds. bereits vor Beginn und unabhängig vom M&A-Projekt im Zielunternehmen. Transaktionsrisiken hingegen entstehen erst mit der M&A-Entscheidung und resultieren aus den Folgen der strategischen M&A-Entscheidung und entwickeln sich evolutionär mit der Konkretisierung im Prozess durch verschiedene Transaktionseinzelrisiken. 16 In diesem Sinne können unter den Geschäftsrisiken alle Risiken verstanden werden, die unabhängig von der Entscheidung der Übernahme bereits im Zielunternehmen vorhanden sind. Dies können bspw. Risiken der Beschäftigtenstruktur und der Funktionen des personalwirtschaftlichen Systems, Risiken im Bereich Pensionssystem, nicht existierende Arbeitnehmer auf der Payroll, Entgelte über dem Marktpreis, nicht angemessen qualifizierte Arbeitnehmer oder unwirtschaftliche Personalauswahl- und beurteilungssysteme sein. Diesen im Target liegenden Risiken gilt die Aufmerksamkeit der Due Diligence. Im Anschluss daran ist aber auch eine Untersuchung auf Transaktionsrisiken notwendig. Solche Risiken, die durch die Entscheidung zur Übernahme entstehen, liegen bspw. in der Angleichung von HR Politiken und Systemen (besonders der Entlohnungssysteme), Risiken und Kosten des Übergangs von Arbeitsverhältnissen, Kündigungsentschädigung, Urlaubsersatzleistungen, Zahlungen aufgrund eines Sozialplanes oder Pensionsabfindungen. Um die Unternehmen und Mitarbeiter stärker zusammen zu bringen, werden in der nachfolgenden Integrationsphase nicht nur Systeme angeglichen, sondern das neu hinzugekommene Personal in das Unternehmen (kulturell) integriert. Hierbei liegt der Fokus der Literatur seit Mitte der 90er Jahre auf den Unternehmenskulturen. Abgesehen von den systemischen Fragen der Beschäftigtenstrukturen, Arbeitsbedingungen oder Versorgungssysteme, steht das Human Resource Management (HRM) jedoch - noch bevor sich die Frage der kulturellen Integration stellt - einer grundsätzlichen Problematik auf der Individualebene gegenüber: der Übernahme der Arbeitnehmer. Im Vergleich zur Übernahme anderer Unternehmensressourcen ist hier der einfache Rückgriff auf eine bilanzielle Bewertung nicht möglich. Acquirers often assume naively that they will keep the target's key managers and other talent in sales, research and development [..], finance, HR, and operations. This assumption is wrong more often than not. A major reason is that competitors take advantage of the transition from legacy companies to a new company to poach key talent. 17 In der Literatur werden aus dem Bereich des operativen HRM fünf Personalrisiken unterschieden (Integrations-, Anpassungs-, Motivations-, Austritts- und Engpassrisiko), die im 15 Vgl. Mikus (2001), S Vgl. Waas (2005), S. 40 sowie Giffin (2002), S

4 Falle von M&A zu verschiedenen Zeiten virulent werden können. 18 Integrationsrisiken beziehen sich auf Friktionen im Leistungserstellungsprozess aufgrund unterschiedlicher Prozesse, Einstellungen und Kulturen der beiden fusionierenden Unternehmen. Dieses Transaktionsrisiko stellt eine zentrale Frage in der Literatur zur Post-Merger-Integration dar besonders das Problem der kulturellen Fusion der Unternehmen. Anpassungsrisiken betreffen als Geschäftsrisiken die Qualifikation der Mitarbeiter, wenn die Mitarbeiterqualifikation nicht den neuen Anforderungen der Geschäftstätigkeit des Erwerbers entspricht. Bezogen auf das Top Management des Zielunternehmens kann bei M&A gerade bei Targets in wirtschaftlich schlechten Situationen häufig ein Austausch der Führungsmannschaft festgestellt werden, da diesen bspw. keine erfolgreiche Neuausrichtung des Unternehmens zugetraut wird (vgl. Kapitel 3.4.3). Motivationsrisiken bezeichnen eine bewusste oder unbewusste Leistungszurückhaltung der Mitarbeiter. Dies kann als Geschäftsrisiko besonders von Bedeutung sein, wenn Wertvorstellungen und Erwartungen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern nicht übereinstimmen (vgl. Kapitel 2.3.2). Für die Arbeitnehmer bedeutet eine Übernahme keinen freiwilligen, sondern einen erzwungenen Wechsel des Arbeitgebers. Aus diesem Grunde ist eine Akzeptanz des neuen Arbeitgebers, der Prozesse und der Stelle nicht von vornherein gegeben, wie dies bei einer freiwilligen Bewerbung der Fall wäre. Aus diesem Grunde können Motivationsrisiken als Transaktionsrisiken schneller eintreten, als dies bei regulärer Geschäftstätigkeit der Fall wäre. Das Austrittsrisiko bezieht sich auf die Gefahr, Leistungsträger und Schlüsselpersonen durch freiwilligen Austritt und somit deren Wissen und Arbeitskraft zu verlieren. Bei Übernahmen kann der Austritt als Transaktionsrisiko noch vor der Übernahme oder kurz danach eintreten. In beiden Fällen muss der Erwerber die Position binnen kurzer Zeit neu besetzen. Als Quellen stehen hierzu das eigene Unternehmen, potenzielle Nachfolger im Zielunternehmen oder der Arbeitsmarkt zur Verfügung (vgl. Kapitel 4.2.1). Die Kalkulationen der Kosten für die Personalfluktuation können leicht 150 Prozent des Jahresgehaltes eines Mitarbeiters erreichen. Bei Managementpositionen wie auch in Marketing und Vertrieb können dagegen sogar 200 bis 250 Prozent des Jahresgehaltes errechnet werden. Letztere Werte können auch für Mitarbeiter der High-Tech Industrie errechnet bzw. angenommen werden. 19 Sowohl das Motivations- wie auch das Austrittsrisiko ist eng mit der Mitarbeiterbindung bzw. dem Mitarbeiter-Commitment verknüpft. Engpassrisiken entstehen als Geschäftsrisiko, wenn aufgrund fehlender Leistungsträger und geeigneter Nachwuchskräfte Bedarfs- und Potenziallücken entstehen. 20 Als Transaktionsrisiko bedeutet dies bei M&A, dass bei der Übernahme ein wesentlicher Anteil an Mitarbeitern des Zielunternehmens wider Erwarten nicht mit übernommen werden können, weil diese sich für einen Verbleib beim Veräußerer oder für einen Wechsel zu einem dritten Arbeitgeber entschieden haben. Das Ausmaß des Risikos ist jedoch bei verschiedenen Mitarbeitergruppen unterschiedlich groß. Während der unerwartete Engpass bei Schlüsselmitarbeitern schwieriger zu kompensieren ist, können andere Arbeitnehmer durch den 18 Vgl. Kobi (2004), S. 203, Kobi (2002), S. 17, Klaffke (2009), S. 8 f. sowie Aldering/Högemann (2008), S Vereinzelt wird hierbei noch das Deliktrisiko mit angeführt. 19 Anding (2001), S Vgl. Klaffke (2009), S. 8. 4

5 Markt u. U. leichter ersetzt werden. Das Austrittsrisiko ist im Rahmen dieser Arbeit bezogen auf die Schlüsselmitarbeiter ein zentrales Problemfeld. Ist das erwerbende Unternehmen nicht in der Lage, die fluktuierenden Arbeitnehmer durch eigene Fachkräfte zu ersetzen, geht mit dem Austrittsrisiko auch das Engpassrisiko (fehlende Leistungsträger) einher. Dem Motivationsrisiko muss ebenso wie dem Austrittsrisiko durch die Kopplung an die Mitarbeiterbindung und das Commitment bereits im Vorfeld der Fusion Beachtung geschenkt werden. Das Anpassungs- und Integrationsrisiko hingegen ist zwar vor der Fusion zu messen und zu bewerten, wird jedoch verstärkt erst in der Phase der Post-Merger-Integration adressiert. Betrachtet man die Arbeitnehmer, so kann man vereinfachend davon ausgehen, dass sich das HRM drei verschiedenen Gruppen gegenübersieht, für die gezielte Strategien erarbeitet und auf die Personalrisiken hin überprüft werden müssen: (1) Arbeitnehmer, die im neuen Unternehmen nicht verbleiben sollen (gewollte Fluktuation), (2) Arbeitnehmer, die im Unternehmen verbleiben und (3) Arbeitnehmer, die das Unternehmen verlassen möchten, obwohl sie vom neuen Unternehmen übernommen werden sollen (ungewollte Fluktuation). 21 In letztgenannter Gruppe spiegeln sich die Virulenz des Austritts- und des Motivationsrisikos wider. Die einzelnen Risiken sind folglich zunächst zu identifizieren und zu messen, damit sie dann gesteuert werden können. Ziel personalwirtschaftlicher Politiken ist es, die identifizierten Risiken zu kontrollieren und Humanressourcen zu steuern. 22 Gewollte Fluktuation: Gerade wenn bei der Übernahme von Unternehmen das Erzielen von Synergien im Fokus steht, kann eine gesteuerte Personalreduktion gewünscht sein. Für diese Belegschaftsteile müssen entsprechende Strategien erarbeitet werden. Übernommene Arbeitnehmer: Bei den übernommenen Arbeitnehmern stehen primär die oben genannten Risiken im Vordergrund, wobei diese durch einen gut gestalteten Übergang positiv beeinflusst werden können. Ungeplante Fluktuation: Gerade Schlüsselmitarbeiter können eine zentrale Rolle bei der Frage des Erfolgs von M&A einnehmen, weil sie entweder durch ihr Fachwissen, Prozesswissen, Beziehungsgeflechte oder Einflussmöglichkeiten im Unternehmen von Bedeutung sind. 23 Würden diese Arbeitnehmer den übernommenen Betrieb verlassen, so würde dies eine Reduktion des vielleicht gezielt erworbenen Humankapitals darstellen, so dass das Interesse bestehen kann, diese Arbeitnehmer stärker an das Unternehmen zu binden ohne jedoch durch weitere Kosten den Nutzen der Bindung zu übersteigen. Vor dem Hintergrund der aufgezeigten strategischen und operativen Personalrisiken und unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ist es folglich Aufgabe des HRM, Strategien zur Steuerung und Sicherung der strategischen Humanressourcen zu erarbeiten. Bezogen auf die Mitarbeiter, die im Betrieb verbleiben sollen, gilt es folglich eine HR Strategie für die Übernahme zu entwickeln, die Motivation und Produktivität von Mitarbeitern und beson- 21 Vgl. Gerpott (1994a), S Vgl. Levinthal (1988), S Vgl. Pack (2000), S

6 ders von Schlüsselmitarbeitern sichert, um die zuvor genannten Personalrisiken zu reduzieren. Dabei kommt den HR Politiken eine zentrale Bedeutung zu. The staffing process used by the new company not only heralds the birth of the new organization but significantly influences the effectiveness and perceived fairness of the overall integration process. Indeed, the Towers Perrin/SHRM Foundation research demonstrates that loss of key talent (listed by 53 percent of the respondents) and selecting the wrong people for key jobs (listed by 51 percent) are two major obstacles to successful integration. 24 Ziel des kaufenden Unternehmens muss es sein, eine personalwirtschaftliche Strategie zu entwickeln, die die Übernahme der Arbeitnehmer derart gestaltet, dass ungewollte Fluktuationen und die oben genannten Personalrisiken minimiert werden. Somit kann die nachfolgende Post-Merger-Integration (PMI) fundiert und die Humanressourcen als Teil des Unternehmenswerts gesichert werden. Dies bestätigt eine Befragung unter den Chief Executive Officers (CEO) der Fortune 500 Unternehmen, die die HR Integration für wichtiger für den M&A Erfolg erachten, als finanzielle oder strategische Faktoren. 25 In diesem Sinne gilt es Strategien zu entwickeln, die zum ersten Mitarbeiter bereits im Umfeld der Übernahme an das neue Unternehmen binden. Zum zweiten müssen diese Bindungsmaßnahmen besonders Schlüsselmitarbeiter fokussieren, die zuvor im noch unbekannten Unternehmen identifiziert werden müssen. Die Konkurrenz wartet nur darauf vernachlässigte, unzufriedene beziehungsweise verunsicherte Mitarbeiter einzusammeln. Daher ist es für das fusionierende Unternehmen äußerst wichtig Schlüsselmitarbeiter frühzeitig zu identifizieren und zu halten Ziel der Arbeit In dieser Arbeit soll deshalb untersucht werden, welche HR Strategien Unternehmen zur Analyse und Sicherung strategischer Humanressourcen-Sets in M&A entwickelt haben. (1) Hierbei geht es zum einen um die strategischen Humanressourcen des Unternehmens, also die Schlüsselmitarbeiter. In diesem Sinne geht es um deren Identifikation und nachfolgend um deren Bindung an das Unternehmen. (2) Darüber hinaus sind aber auch die weiteren Arbeitnehmer und die damit verbundenen Arbeitsbedingungen (bspw. Entgeltformen, -höhe, Arbeitszeit) zu analysieren und zu steuern. Unter einer HR Strategie wird hierbei ein mit übergeordneten Strategien abgestimmtes und abstraktes Set an Prozessen und Aktivitäten in Bezug auf erfolgskritische, personalwirtschaftliche Aspekte verstanden in diesem Fall entsprechend Themenfelder der Bindung von (Schlüssel-)mitarbeitern. 27 In einer so verstandenen HR Strategie sind zum einen die Erfahrungen aus vorangegangenen M&A Deals eingeflossen, zum anderen ist eine solche Strategie sowohl an die Spezifika des Unternehmens wie auch potenzieller, typischer Targets angepasst. Damit wird deutlich, dass lediglich der Fokus auf die HR Strategie des erwerbenden Unternehmens gelegt wird. Bei der Untersuchung der HR Strategie müssen da- 24 Rice (2002), S Vgl. Schweiger/Goulet (2000), S. 62 sowie Cartwright (2005), S Balz/Arlinghaus (2007), S Vgl. Schuler/Walker (1990), S. 7. 6

7 rüber hinaus auch die Einfluss nehmenden situationalen Rahmenfaktoren (Kontingenzfaktoren) mit einbezogen werden. Der Begriff M&A ist in der Literatur unterschiedlich definiert und wird meist eher als Oberbegriff für Unternehmensverbindungen verwendet. Dies können Arbeitsgemeinschaften, Allianzen, Joint Ventures, im Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen, Fusionen, Konzernunternehmen etc. sein, die unterschiedliche Auswirkungen auf die personalwirtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen ausüben. 28 Im Rahmen dieser Arbeit soll der Fokus auf M&A als Unternehmensverbindungen beschränkt werden, die eine vollständige Kontrolle des Erwerbers über das übergehende Unternehmen, den Betrieb oder den Betriebsteil sicherstellen. Im Rahmen des Übergangs kann es sich um einen Asset Deal, Share Deal oder eine Umwandlung handeln, wobei es zunächst unerheblich ist, ob damit ein Betriebsübergang i. S. d. 613a BGB ausgelöst wird. Bedeutsamer als Ziel für Bindungsmaßnahmen ist, dass bei den Übernahmen eine (nicht unerhebliche) Anzahl an Personalressourcen übernommen wird. Unter den Humanressourcen-Sets wird die Kombination der Arbeitnehmer und deren Arbeitsverhältnisse verstanden. Auch wenn ein Schwerpunkt auf die Bindung (Sicherung) von Schlüsselmitarbeitern gelegt wird, ergeben sich Wettbewerbsvorteile aus der Kombination wesentlicher Humanressourcen (vgl. Kapitel 2.2). Falls die im Arbeitsverhältnis enthaltenen Risiken angesprochen werden, liegt der Fokus auf der systemischen Ebene des strategischen HRM. Einmalige finanzielle Transaktionsrisiken (bspw. die Überführung der Versorgungssysteme) werden nicht beachtet, da sie keinen Einfluss auf den strategischen Wettbewerbsvorteil des Humanressourcen-Sets haben. Ein strategischer Faktor liegt bei Schlüsselmitarbeitern in der Humanressource selbst. Bei den weiteren Arbeitnehmern kann der strategische Einfluss bspw. durch ein besonders geringes oder innovatives Entgeltsystem gegeben sein. In diesem Sinne ist das Humanressourcen-Set als Kombination von Arbeitnehmern und deren Arbeitsverhältnissen ein strategischer Faktor, in dem es gilt die Risiken zu analysieren und steuernd einzugreifen. Ein mit dieser Arbeit nicht beabsichtigtes HR Risikomanagement für M&A müsste weitere Bereiche wie bspw. Versorgungssysteme mit einschließen und sich auch mit der Integration aller HR Politiken beschäftigen. Auf der anderen Seite beschränkt sich ein Risikomanagement mit der Analyse auf systemische Risiken. Hierbei wird bei den Ausarbeitungen zum Risikomanagement meist im Rahmen von Basel II 29 unter Risiko weiterhin lediglich die Gefahr eines unerwarteten Ausfalls gesehen. 30 Zur Bindung von Schlüsselmitarbeitern greift eine allein auf der Systemebene verbleibende Analyse jedoch zu kurz, so dass in diesem Sinne über ein so verstandenes Personalrisikomanagement hinausgegangen wird (vgl. Kapitel 2.3). Arbeitnehmer, von denen sich der Erwerber trennen will (gewollte Fluktuation), werden in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Da gerade personalwirtschaftliche Fragestellungen in Deutschland durch ein Netz arbeitsrechtlicher Regelungen beeinflusst werden, soll bei der Untersuchung des arbeitsrechtlichen 28 Vgl. Jansen (2008), S Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute gem. EU-Richtlinien 2006/48/EG und 2006/49/EG. 30 Vgl. Klöti (2008), S

8 Regelungsrahmens eine Einschränkung auf das in Deutschland gültige Arbeitsrecht erfolgen. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich entweder stark arbeitsrechtliche oder stark personalwirtschaftliche Arbeiten. Diese praxisferne Trennung soll in dieser Arbeit gezielt überwunden werden. 31 Die Begriffe der Arbeitnehmer und Mitarbeiter werden nachfolgend überwiegend synonym verwendet. Organmitglieder sind vertraglich anders zu bewerten als abhängig Beschäftigte. Eine Trennung wird lediglich in den entsprechenden arbeitsrechtlichen Themen gewählt. Dies begründet sich damit, dass aus rein personalwirtschaftlicher Sicht die Bindung von beiden Gruppen ähnlichen Grundsätzen folgt. Ziel der empirischen Analyse ist es, die HR Strategien in der Praxis näher erläutern und erklären zu können. Unterstützt durch die in Kapitel 3 dargestellten Kontingenzfaktoren soll dabei eine detailorientierte Variablenanalyse zu Gunsten einer Würdigung der Komplexität der Situation zurückstehen Aufbau und methodische Vorgehensweise Im Anschluss an die Problemstellung und die Forschungsfrage für die Arbeit in Kapitel 1 wird im nachfolgenden Kapitel 2 die konzeptionelle Grundlage erarbeitet. Zunächst wird dargestellt, warum es notwendig ist, einzelne Aspekte durch sich ergänzende konzeptionelle Ansätze beschreiben zu lassen. Auf strategischer Ebene (Systemebene) liefert der Strategische Human Resource Management (SHRM) Ansatz der Michigan School einen konzeptionellen Rahmen für die Fragen der Identifikation wesentlicher HR Komponenten. Ergänzt wird dieser Ansatz durch den Resource-based View zur Begründung der strategischen Bedeutung von Humanressourcen-Sets. Der Ansatz erklärt, dass Unternehmen Ressourcen besitzen, die eine so starke wettbewerbsfördernde Wirkung haben, dass diese Ressourcen im Fokus der Unternehmensführung stehen müssen. Je nach Ziel des M&A können auch die Humanressourcen zu diesen Faktoren zählen. Durch diesen Ansatz ist es daher möglich, die wesentlichen Ressourcen zu bestimmen und damit u. a. auch die Bedeutung des Themengebietes zu unterstreichen. Im Zentrum des Ansatzes steht nicht die einzelne Humanressource, sondern die Kombination (Set) aus Humanressourcen und deren Arbeitsverhältnissen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie bildet auf einer zweiten Ebene (Individualebene) den konzeptionellen Ansatz der Untersuchung der Beziehung des (kaufenden) Unternehmens zu den neu hinzukommenden Mitarbeitern ab. Die Theorie ist trotz eines Schwerpunkts auf die Phase der bereits bestehenden Beziehungen auch für eine Abbildung des Aufbaus von Prinzipal-Agenten-Beziehungen geeignet. Wesentliche Rahmenfaktoren sind hierbei die Informationsasymmetrie, Unsicherheit und unterschiedlichen Risikoverteilungen zwischen den beteiligten Partnern. Durch die Theorie werden u.a. die Lösungsmechanismen für die Agenturprobleme angeführt: (1) Selbstselektion, (2) Signalling, (3) Screening, (4) Autoritätssysteme (Hierarchie), (5) Anreizsysteme, (6) Informations- und Kontrollsysteme und (7) spiel- 31 Vgl. Antila (2006), S sowie Aguilera/Dencker (2004), S Vgl. Mayring (2008), S

9 theoretische Lösungsdesigns. 33 Deren Anwendbarkeit gilt es entsprechend im Rahmen von M&A zu prüfen, um eine Mitarbeiterbindung zu konzipieren. Eine der Grundannahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT) ist eine Fokussierung des Agenten auf die eigene Nutzenoptimierung. Um näher bestimmen zu können, welche Elemente für den Agenten einen Nutzen darstellen können, werden ergänzende Konzepte aus der verhaltenswissenschaftlichen Literatur eingeführt, die die Verbundenheit und Gebundenheit mit dem Unternehmen als Einflussfaktor auf eine Bindung erläutern. Eine Erweiterung der Vertragsmodellierung aus der Prinzipal-Agenten-Theorie stellt in diesem Sinne der Psychologische Vertrag dar, da er die Integration solcher Elemente gestattet. Besonders bei Schlüsselmitarbeitern bildet er die Grundentscheidung der Arbeitnehmer ab, die im Falle eines Bruchs des Psychologischen Vertrags eine Neubewertung durchführen. Dabei entscheidet der Argent, ob der Austausch aller wahrgenommener Leistungen und Gegenleistungen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern für ihn weiter rentabel scheint. Diese Ansätze sind besonders geeignet näher zu erklären, warum sich ein Arbeitnehmer an ein Unternehmen gebunden oder mit ihm verbunden fühlt. Dies ist von Bedeutung, wenn man bedenkt, dass Arbeitnehmer das Unternehmen verlassen, weil sie nicht bereit sind innerhalb der neuen Strukturen zu arbeiten. Dieses Phänomen kann gerade bei höherem Management und bei Schlüsselmitarbeitern auftreten, die attraktive Alternativen auf dem Arbeitsmarkt vorfinden. Um den Abfluss von Wissen zu vermeiden und da in wenigen Fällen eine kompetente Nachbesetzung aus den eigenen Reihen nur bedingt realisierbar ist, können zum einen Anreizinstrumente zur Eindämmung der Fluktuationsneigung eingesetzt werden. Andererseits können eine positive Reputation, der Aufbau von Vertrauen und die Vermeidung von Unsicherheit zur Senkung der Fluktuationsneigung beitragen. Im Anschluss werden in Kapitel 3 die situationalen Einflussfaktoren der M&A erarbeitet. Hierbei sollen die Eigenschaften (1) des Deals, (2) der beteiligten Unternehmen, (3) der Arbeitnehmer und (4) des Prozesses betrachtet werden. Bei (1) der Dealbeschreibung geht es sowohl um rechtliche wie auch betriebswirtschaftliche Einordnungen. Weiterhin ist die Freundlichkeit ein einfaches aber einflussreiches Unterscheidungskriterium: M&A können grds. als freundliche oder feindliche Übernahme abgewickelt werden. Die Akzeptanz des Deals beim Management des Zielunternehmens stellt eine wesentliche Dealeigenschaft dar, die u.a. Einfluss auf die zur Verfügung stehenden Instrumente oder Informationen hat. In der Mehrheit werden M&A auf freiwilliger Basis durchgeführt, da das finanzielle Angebot der Übernahme entsprechend attraktiv ist, beide Unternehmen glauben aus dem Zusammenschluss gestärkt hervorzugehen, 34 oder der Käufer dem zu übernehmenden Unternehmen in einer finanziellen Notlage beispringt. 35 Im Gegensatz hierzu versucht der Käufer bei einer feindlichen Übernahme das Management des Akquisitionsobjekts zu umgehen, indem er den Aktionären ein mit dem Management des Unternehmens nicht abgesprochenes Übernahmeangebot vorlegt. Weiterhin sind (2) die Eigenschaften der beteiligten Unternehmen 33 Vgl. Miller (2008), S. 350 sowie Saam (2002), S Vgl. Gut-Villa (1997), S Vgl. Jaeger (2001), S

10 und (3) der Arbeitnehmer des Targets von Bedeutung für die Konzeption einer HR Strategie. Sowohl die Größenunterschiede der Unternehmen wie auch deren Ähnlichkeit können eine HR Strategie unterstützen oder erschweren. Aufgrund der in Deutschland vorhandenen Mitbestimmung müssen auch die Arbeitnehmervertretungen auf Betriebs- und Tarifebene bei der Betrachtung mit einbezogen werden. Besonderes Augenmerk der HR Strategie liegt im Rahmen dieser Arbeit auf der Mitarbeiterbindung. Aus diesem Grund werden die Reaktionen der Arbeitnehmer detailliert beleuchtet, um Einflussfaktoren auf eine ungewollte Personalfluktuation determinieren zu können. Hierbei wird deutlich, dass Unsicherheit und daraus resultierender Stress zur Fluktuation führen kann. Da diese Unsicherheit einen starken Einfluss auf die ungewollte Fluktuation besitzt, rückt der Aufbau von Vertrauen in den Fokus der Bindungsmaßnahmen. Während negative Erfahrungen und damit Misstrauen von der Ebene der Gruppenmitglieder bezogen wird, können positive Erfahrungen zu Vertrauen auf der persönlichen Ebene erworben werden. 36 Von besonderer Bedeutung gegenüber den Arbeitnehmern sind der zeitnahe Aufbau von Vertrauen und das Vermeiden von Stress durch den Zusammenschluss, da sich beides negativ auf die Produktivität und die Fluktuation auswirken kann. (4) Die Eigenschaften des Prozesses sind von Bedeutung zur Einschätzung, an welchen Punkten Informationsasymmetrien abgebaut werden können und welche Vereinbarungen wann getroffen werden können. Das nachfolgende Kapitel 4 befasst sich mit der Konzeption und Umsetzung der HR Strategie aus Sicht der Personalabteilung, also der Ableitung geeigneter Bindungsmaßnahmen. Hierzu muss zunächst die Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung angegangen werden, die u.a. die Identifikation der Schlüsselmitarbeiter zur Aufgabe hat. Darauf aufbauend lassen sich unterschiedliche Mitarbeiterbindungsinstrumente zusammenstellen, die Eingang in die HR Strategie finden können. Die Entscheidung für unterschiedliche Bindungsmaßnahmen muss anhand der Bewertung der Arbeitnehmer durch die Personalplanung erfolgen. Die Konzeption einer HR Strategie zur Mitarbeiterbindung erfährt in diesem Sinne zunächst eine rein personalwirtschaftliche Ausgestaltung. Um diese jedoch einsatzfähig gestalten zu können, ist es notwendig, die eingesetzten Instrumente vor dem arbeitsrechtlichen Regelungsrahmen zu überprüfen. Damit werden durch Kapitel 5 die Einschränkungen deutlich, die das Arbeitsrecht für die Personalarbeit in Deutschland bedeutet. Im Bereich der arbeitsrechtlichen Vorgaben gilt es ein komplexes Werk an Vorschriften und Entscheidungen aufzuarbeiten. Hierbei liegt der Fokus nicht in einer Diskussion der Position von Literatur und Rechtsprechung, sondern stärker auf der aktuellen und auf Basis der Literatur zu erwartenden Rechtsprechung. Dieser Status quo ist Grundlage für die zukünftige und vergangene Strategieentwicklung in Unternehmen. Neben den gesetzlichen Regelungen des 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) werden die individualrechtlichen und kollektivrechtlichen Themen angesprochen. Neben der strategisch grundsätzlich relevanten Problematik des Betriebsübergangs werden in Kapitel 5.2 die in Kapitel 4.3 erarbeiteten Instrumente und Eigenschaften des Arbeitsverhältnisses untersucht. 36 Vgl. Searle/Ball (2004), S

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