1 Einführung 1.1 Problemstellung

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "1 Einführung 1.1 Problemstellung"

Transkript

1 1 Einführung 1.1 Problemstellung In den letzten Jahrzehnten hat sich die Anzahl an Mergers and Acquisitions (M&A) deutlich erhöht. Nachdem in den neunziger Jahren ein stetiger Anstieg der gemeldeten M&A zu verzeichnen war, brach dieser Trend in den Jahren 2001 bis 2003 ab. In den letzten beiden Jahren findet sich in diesem Segment jedoch wieder ein erneuter, lebhafter Aufstieg nach der Konsolidierungsphase. 1 Diese Entwicklung hat zum einen eine zunehmend globale Orientierung der Unternehmen und eine in einigen Bereichen zu verzeichnende Dynamisierung der Märkte als Ursache. 2 M&A - begriffen als ein strategisches Instrument des Managements - bietet als anorganisches Wachstum den Unternehmen Handlungsalternativen, die mittels organischen Wachstums mitunter nicht oder nur schwer möglich wären. Beispielhaft kann zu diesem Punkt die Strategie des weltweit zweitgrößten Softwareunternehmens Oracle gelten, das mit 22 Akquisitionen in 24 Monaten den beachtlichen Versuch unternommen hat, die Geschwindigkeit des Wachstums durch anorganisches Wachstum zu forcieren. Weitere Beispiele lassen sich bei verschiedenen Unternehmen finden, die explizit ein Wachstum durch Akquisition anstreben. Darüber hinaus finden sich Unternehmen, deren Geschäftsmodell die Übernahme von Unternehmensteilen mit einschließt. Im Zuge von Outsourcing von Geschäftsbereichen sind dies bereits frühzeitig Bereiche der IT Dienstleistungen gewesen. Unter dem Rationalisierungsdruck treten aber auch der Catering Service oder das Facility Management auf der Agenda der Outsourcingmöglichkeiten auf. Die positiven Einschätzungen für den europäischen M&A-Markt werden besonders auch für eine weitere Gruppe gesehen: den Mittelstand. In Deutschland gehen Experten von verstärkten Aktivitäten im Bereich von M&A im Mittelstand aus, nicht nur bei Nachfolgefragen. 3 Nach einem kontinuierlichen Anstieg bis in die Jahre 2000/2001 konnte nach einem geringen Rückgang bis 2007 ein erneuter Anstieg festgestellt werden, der mit Aufkommen der Wirtschaftskrise stagnierte, jedoch noch keinen Einbruch erlebte. 4 Dieses Bild kann als typisch für den wellenförmigen Verlauf der M&A-Transaktionen des letzten Jahrhunderts angesehen werden. Während in einigen Jahren M&A mit großen Volumina nachgewiesen werden konnten (Mannesmann/Vodafone AirTouch, Pfizer/Warner-Lambert, AOL/Time Warner, etc.) 5, scheint sich ein konstanter Bestand von M&A mit geringeren Volumina durchzusetzen. Das Problem dieses anorganischen Wachstums liegt jedoch in den in der Literatur immer wieder diskutierten hohen Misserfolgsquoten zwischen 30% und 70%. 6 Einige Autoren se- 1 Vgl. Fautz/Leuschner (2006). 2 Vgl. Ragotzky (2003), S Vgl. Bethge (2006), S. 172 f. 4 Weitere Aktivitäten können dem Engagement von Private Equity Unternehmen zugeschrieben werden (vgl. Müller- Stewens (2007), S. 32 f.). 5 Vgl. Grimpe (2007), S In diesem Zusammenhang erscheinen jedoch auch gewisse Performance-Myopien nicht ausgeschlossen. So konnte nachgewiesen werden, dass Akquisitionen wissensintensiver Ressourcen durch den Markt negativer bewertet werden als Akquisitionen mit Fokus auf Anlagevermögen (vgl. Gerbaud/York (2007), S. 147 f., Arikan (2004), S. 45 f., Bark (2002), S sowie Coff (1999), S. 155 f.). 1

2 hen in der Vernachlässigung des Faktors Mensch während des M&A-Prozesses einen wesentlichen Grund für dieses Scheitern. 7 Besondere Relevanz bekommt dies im Bereich von Dienstleistungen und Wissensarbeit, in dem das Intellektuelle Kapital und die Humanressourcen die Kernressourcen einer Gesellschaft darstellen. Aufgrund dieser Erkenntnisse der Literatur findet sich in den letzten Jahren eine sukzessive steigende Anzahl an Beiträgen, die sich um die Analyse des Scheiterns der M&A aus Sicht des HRM kümmern. While in recent years research into the human and psychological aspects of M&A have increased in prominence, the M&A literature continues to be dominated by financial and market studies, with a high concentration of interest in the USA and UK 8. Die meisten Forschungsarbeiten hierzu sind im Themenbereich der Unternehmenskultur und der Phase der Integration (Post- Merger-Phase) angesiedelt. 9 Die Anzahl der Beiträge, die sich (außerhalb der juristischen Literatur) mit der Pre-Merger Phase beschäftigen, ist hingegen im Bereich der Human Resources (HR) 10 lückenhaft. 11 Die bereits erwähnte HR Literatur setzt sich in den letzten Jahren weitgehend mit der Frage der Integration in der Post-Merger-Phase auseinander, das Thema der Kultur wird verstärkt von der Organisationsforschung abgedeckt. 12 Während es im Rahmen dieser Phase eher um die Zusammenführung zweier Unternehmenskulturen und systeme geht, sind in der Phase direkt vor und nach dem Closing erste Entscheidungen bzgl. des Personals und dessen Integration gefragt. In einem solchen Vorfeld eines M&A Deals steht eine sorgfältige Prüfung (Due Diligence) des Zielunternehmens (Target). Die unterschiedlichen Unternehmensbereiche werden hierbei jedoch deutlich unterschiedlich beteiligt. In absteigender Gewichtung finden die folgenden Bereiche eine Verbreitung in der Praxis: Finanzen & Steuern (94,7 Prozent), Recht (89,8 Prozent), Strategie (84,9 Prozent), Personal (71,1 Prozent) sowie Organisation (58,7 Prozent). 13 Zum einen beziehen sich die Prüfungen oft auf den Status quo, der in dokumentierter Form im Target vorliegt. Zum anderen wird häufig angeführt, eine notwendige Quantifizierung sei mit Blick auf die im Wesentlichen durch psychologische Kriterien dominierte Bewertung von Human Resources kaum zu leisten. 14 Ziel aller Due Diligences ist es die Risiken durch den Unternehmenskauf zu analysieren, um entsprechendes Managementhandeln darauf abzustellen. Unter dem Begriff des Risikos kann im engeren Sinne die Gefahr eines Verlustes oder Schadens durch das Misslingen von Leistungen durch ein unbeeinflussbares Ereignis verstanden werden. Im weiteren Sinne kann Risiko als Gefahr von Fehl- oder Nichtentscheidungen verstanden werden, die zur 7 Vgl. Pribilla (2000) sowie für eine tiefergehende Analyse der aktuellen Forschungsarbeiten über M&A vgl. Waas (2005), S Cartwright/Schoenberg (2006), S. S1. 9 Vgl. Schäfer (2008), Bartoszewski (2006), Weiss (2006), Güttel (2003), Strohmer (2001), Dabui (1998) sowie Sewing (1996). 10 Die Begriffe Human Resources und Human Resource Management werden in dieser Arbeit synonym verwendet. 11 Vgl. Homburg/Bucerius (2006), Faller (2006), Peterhoff (2005), Gebauer (2005) sowie Gut-Villa (1997). 12 Vgl. Gerpott/Schreiber (1994), Dabui (1998), Hartmann (2002), Schröer (2005), Berthold (2005), Bartoszewski (2006), Lohre (2010) sowie Gerpott/Neubauer (2011). 13 Vgl. Berens/Strauch (2008), S Aldering/Högemann (2008), S

3 Nicht-Erreichung von gesetzten Zielen führen kann. 15 Due Diligences versuchen entsprechend betriebswirtschaftliche Risiken wie bspw. Haftungsrisiken gegenüber Eigentümer (Organhaftung), nicht erkannte Verbindlichkeiten/Haftungen/sonstige Risiken, Steuerrisiko oder Liquiditätsrisiken aufzudecken. Im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen kann zwischen Geschäftsrisiken und Transaktionsrisiken unterschieden werden. Geschäftsrisiken existieren grds. bereits vor Beginn und unabhängig vom M&A-Projekt im Zielunternehmen. Transaktionsrisiken hingegen entstehen erst mit der M&A-Entscheidung und resultieren aus den Folgen der strategischen M&A-Entscheidung und entwickeln sich evolutionär mit der Konkretisierung im Prozess durch verschiedene Transaktionseinzelrisiken. 16 In diesem Sinne können unter den Geschäftsrisiken alle Risiken verstanden werden, die unabhängig von der Entscheidung der Übernahme bereits im Zielunternehmen vorhanden sind. Dies können bspw. Risiken der Beschäftigtenstruktur und der Funktionen des personalwirtschaftlichen Systems, Risiken im Bereich Pensionssystem, nicht existierende Arbeitnehmer auf der Payroll, Entgelte über dem Marktpreis, nicht angemessen qualifizierte Arbeitnehmer oder unwirtschaftliche Personalauswahl- und beurteilungssysteme sein. Diesen im Target liegenden Risiken gilt die Aufmerksamkeit der Due Diligence. Im Anschluss daran ist aber auch eine Untersuchung auf Transaktionsrisiken notwendig. Solche Risiken, die durch die Entscheidung zur Übernahme entstehen, liegen bspw. in der Angleichung von HR Politiken und Systemen (besonders der Entlohnungssysteme), Risiken und Kosten des Übergangs von Arbeitsverhältnissen, Kündigungsentschädigung, Urlaubsersatzleistungen, Zahlungen aufgrund eines Sozialplanes oder Pensionsabfindungen. Um die Unternehmen und Mitarbeiter stärker zusammen zu bringen, werden in der nachfolgenden Integrationsphase nicht nur Systeme angeglichen, sondern das neu hinzugekommene Personal in das Unternehmen (kulturell) integriert. Hierbei liegt der Fokus der Literatur seit Mitte der 90er Jahre auf den Unternehmenskulturen. Abgesehen von den systemischen Fragen der Beschäftigtenstrukturen, Arbeitsbedingungen oder Versorgungssysteme, steht das Human Resource Management (HRM) jedoch - noch bevor sich die Frage der kulturellen Integration stellt - einer grundsätzlichen Problematik auf der Individualebene gegenüber: der Übernahme der Arbeitnehmer. Im Vergleich zur Übernahme anderer Unternehmensressourcen ist hier der einfache Rückgriff auf eine bilanzielle Bewertung nicht möglich. Acquirers often assume naively that they will keep the target's key managers and other talent in sales, research and development [..], finance, HR, and operations. This assumption is wrong more often than not. A major reason is that competitors take advantage of the transition from legacy companies to a new company to poach key talent. 17 In der Literatur werden aus dem Bereich des operativen HRM fünf Personalrisiken unterschieden (Integrations-, Anpassungs-, Motivations-, Austritts- und Engpassrisiko), die im 15 Vgl. Mikus (2001), S Vgl. Waas (2005), S. 40 sowie Giffin (2002), S

4 Falle von M&A zu verschiedenen Zeiten virulent werden können. 18 Integrationsrisiken beziehen sich auf Friktionen im Leistungserstellungsprozess aufgrund unterschiedlicher Prozesse, Einstellungen und Kulturen der beiden fusionierenden Unternehmen. Dieses Transaktionsrisiko stellt eine zentrale Frage in der Literatur zur Post-Merger-Integration dar besonders das Problem der kulturellen Fusion der Unternehmen. Anpassungsrisiken betreffen als Geschäftsrisiken die Qualifikation der Mitarbeiter, wenn die Mitarbeiterqualifikation nicht den neuen Anforderungen der Geschäftstätigkeit des Erwerbers entspricht. Bezogen auf das Top Management des Zielunternehmens kann bei M&A gerade bei Targets in wirtschaftlich schlechten Situationen häufig ein Austausch der Führungsmannschaft festgestellt werden, da diesen bspw. keine erfolgreiche Neuausrichtung des Unternehmens zugetraut wird (vgl. Kapitel 3.4.3). Motivationsrisiken bezeichnen eine bewusste oder unbewusste Leistungszurückhaltung der Mitarbeiter. Dies kann als Geschäftsrisiko besonders von Bedeutung sein, wenn Wertvorstellungen und Erwartungen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern nicht übereinstimmen (vgl. Kapitel 2.3.2). Für die Arbeitnehmer bedeutet eine Übernahme keinen freiwilligen, sondern einen erzwungenen Wechsel des Arbeitgebers. Aus diesem Grunde ist eine Akzeptanz des neuen Arbeitgebers, der Prozesse und der Stelle nicht von vornherein gegeben, wie dies bei einer freiwilligen Bewerbung der Fall wäre. Aus diesem Grunde können Motivationsrisiken als Transaktionsrisiken schneller eintreten, als dies bei regulärer Geschäftstätigkeit der Fall wäre. Das Austrittsrisiko bezieht sich auf die Gefahr, Leistungsträger und Schlüsselpersonen durch freiwilligen Austritt und somit deren Wissen und Arbeitskraft zu verlieren. Bei Übernahmen kann der Austritt als Transaktionsrisiko noch vor der Übernahme oder kurz danach eintreten. In beiden Fällen muss der Erwerber die Position binnen kurzer Zeit neu besetzen. Als Quellen stehen hierzu das eigene Unternehmen, potenzielle Nachfolger im Zielunternehmen oder der Arbeitsmarkt zur Verfügung (vgl. Kapitel 4.2.1). Die Kalkulationen der Kosten für die Personalfluktuation können leicht 150 Prozent des Jahresgehaltes eines Mitarbeiters erreichen. Bei Managementpositionen wie auch in Marketing und Vertrieb können dagegen sogar 200 bis 250 Prozent des Jahresgehaltes errechnet werden. Letztere Werte können auch für Mitarbeiter der High-Tech Industrie errechnet bzw. angenommen werden. 19 Sowohl das Motivations- wie auch das Austrittsrisiko ist eng mit der Mitarbeiterbindung bzw. dem Mitarbeiter-Commitment verknüpft. Engpassrisiken entstehen als Geschäftsrisiko, wenn aufgrund fehlender Leistungsträger und geeigneter Nachwuchskräfte Bedarfs- und Potenziallücken entstehen. 20 Als Transaktionsrisiko bedeutet dies bei M&A, dass bei der Übernahme ein wesentlicher Anteil an Mitarbeitern des Zielunternehmens wider Erwarten nicht mit übernommen werden können, weil diese sich für einen Verbleib beim Veräußerer oder für einen Wechsel zu einem dritten Arbeitgeber entschieden haben. Das Ausmaß des Risikos ist jedoch bei verschiedenen Mitarbeitergruppen unterschiedlich groß. Während der unerwartete Engpass bei Schlüsselmitarbeitern schwieriger zu kompensieren ist, können andere Arbeitnehmer durch den 18 Vgl. Kobi (2004), S. 203, Kobi (2002), S. 17, Klaffke (2009), S. 8 f. sowie Aldering/Högemann (2008), S Vereinzelt wird hierbei noch das Deliktrisiko mit angeführt. 19 Anding (2001), S Vgl. Klaffke (2009), S. 8. 4

5 Markt u. U. leichter ersetzt werden. Das Austrittsrisiko ist im Rahmen dieser Arbeit bezogen auf die Schlüsselmitarbeiter ein zentrales Problemfeld. Ist das erwerbende Unternehmen nicht in der Lage, die fluktuierenden Arbeitnehmer durch eigene Fachkräfte zu ersetzen, geht mit dem Austrittsrisiko auch das Engpassrisiko (fehlende Leistungsträger) einher. Dem Motivationsrisiko muss ebenso wie dem Austrittsrisiko durch die Kopplung an die Mitarbeiterbindung und das Commitment bereits im Vorfeld der Fusion Beachtung geschenkt werden. Das Anpassungs- und Integrationsrisiko hingegen ist zwar vor der Fusion zu messen und zu bewerten, wird jedoch verstärkt erst in der Phase der Post-Merger-Integration adressiert. Betrachtet man die Arbeitnehmer, so kann man vereinfachend davon ausgehen, dass sich das HRM drei verschiedenen Gruppen gegenübersieht, für die gezielte Strategien erarbeitet und auf die Personalrisiken hin überprüft werden müssen: (1) Arbeitnehmer, die im neuen Unternehmen nicht verbleiben sollen (gewollte Fluktuation), (2) Arbeitnehmer, die im Unternehmen verbleiben und (3) Arbeitnehmer, die das Unternehmen verlassen möchten, obwohl sie vom neuen Unternehmen übernommen werden sollen (ungewollte Fluktuation). 21 In letztgenannter Gruppe spiegeln sich die Virulenz des Austritts- und des Motivationsrisikos wider. Die einzelnen Risiken sind folglich zunächst zu identifizieren und zu messen, damit sie dann gesteuert werden können. Ziel personalwirtschaftlicher Politiken ist es, die identifizierten Risiken zu kontrollieren und Humanressourcen zu steuern. 22 Gewollte Fluktuation: Gerade wenn bei der Übernahme von Unternehmen das Erzielen von Synergien im Fokus steht, kann eine gesteuerte Personalreduktion gewünscht sein. Für diese Belegschaftsteile müssen entsprechende Strategien erarbeitet werden. Übernommene Arbeitnehmer: Bei den übernommenen Arbeitnehmern stehen primär die oben genannten Risiken im Vordergrund, wobei diese durch einen gut gestalteten Übergang positiv beeinflusst werden können. Ungeplante Fluktuation: Gerade Schlüsselmitarbeiter können eine zentrale Rolle bei der Frage des Erfolgs von M&A einnehmen, weil sie entweder durch ihr Fachwissen, Prozesswissen, Beziehungsgeflechte oder Einflussmöglichkeiten im Unternehmen von Bedeutung sind. 23 Würden diese Arbeitnehmer den übernommenen Betrieb verlassen, so würde dies eine Reduktion des vielleicht gezielt erworbenen Humankapitals darstellen, so dass das Interesse bestehen kann, diese Arbeitnehmer stärker an das Unternehmen zu binden ohne jedoch durch weitere Kosten den Nutzen der Bindung zu übersteigen. Vor dem Hintergrund der aufgezeigten strategischen und operativen Personalrisiken und unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ist es folglich Aufgabe des HRM, Strategien zur Steuerung und Sicherung der strategischen Humanressourcen zu erarbeiten. Bezogen auf die Mitarbeiter, die im Betrieb verbleiben sollen, gilt es folglich eine HR Strategie für die Übernahme zu entwickeln, die Motivation und Produktivität von Mitarbeitern und beson- 21 Vgl. Gerpott (1994a), S Vgl. Levinthal (1988), S Vgl. Pack (2000), S

6 ders von Schlüsselmitarbeitern sichert, um die zuvor genannten Personalrisiken zu reduzieren. Dabei kommt den HR Politiken eine zentrale Bedeutung zu. The staffing process used by the new company not only heralds the birth of the new organization but significantly influences the effectiveness and perceived fairness of the overall integration process. Indeed, the Towers Perrin/SHRM Foundation research demonstrates that loss of key talent (listed by 53 percent of the respondents) and selecting the wrong people for key jobs (listed by 51 percent) are two major obstacles to successful integration. 24 Ziel des kaufenden Unternehmens muss es sein, eine personalwirtschaftliche Strategie zu entwickeln, die die Übernahme der Arbeitnehmer derart gestaltet, dass ungewollte Fluktuationen und die oben genannten Personalrisiken minimiert werden. Somit kann die nachfolgende Post-Merger-Integration (PMI) fundiert und die Humanressourcen als Teil des Unternehmenswerts gesichert werden. Dies bestätigt eine Befragung unter den Chief Executive Officers (CEO) der Fortune 500 Unternehmen, die die HR Integration für wichtiger für den M&A Erfolg erachten, als finanzielle oder strategische Faktoren. 25 In diesem Sinne gilt es Strategien zu entwickeln, die zum ersten Mitarbeiter bereits im Umfeld der Übernahme an das neue Unternehmen binden. Zum zweiten müssen diese Bindungsmaßnahmen besonders Schlüsselmitarbeiter fokussieren, die zuvor im noch unbekannten Unternehmen identifiziert werden müssen. Die Konkurrenz wartet nur darauf vernachlässigte, unzufriedene beziehungsweise verunsicherte Mitarbeiter einzusammeln. Daher ist es für das fusionierende Unternehmen äußerst wichtig Schlüsselmitarbeiter frühzeitig zu identifizieren und zu halten Ziel der Arbeit In dieser Arbeit soll deshalb untersucht werden, welche HR Strategien Unternehmen zur Analyse und Sicherung strategischer Humanressourcen-Sets in M&A entwickelt haben. (1) Hierbei geht es zum einen um die strategischen Humanressourcen des Unternehmens, also die Schlüsselmitarbeiter. In diesem Sinne geht es um deren Identifikation und nachfolgend um deren Bindung an das Unternehmen. (2) Darüber hinaus sind aber auch die weiteren Arbeitnehmer und die damit verbundenen Arbeitsbedingungen (bspw. Entgeltformen, -höhe, Arbeitszeit) zu analysieren und zu steuern. Unter einer HR Strategie wird hierbei ein mit übergeordneten Strategien abgestimmtes und abstraktes Set an Prozessen und Aktivitäten in Bezug auf erfolgskritische, personalwirtschaftliche Aspekte verstanden in diesem Fall entsprechend Themenfelder der Bindung von (Schlüssel-)mitarbeitern. 27 In einer so verstandenen HR Strategie sind zum einen die Erfahrungen aus vorangegangenen M&A Deals eingeflossen, zum anderen ist eine solche Strategie sowohl an die Spezifika des Unternehmens wie auch potenzieller, typischer Targets angepasst. Damit wird deutlich, dass lediglich der Fokus auf die HR Strategie des erwerbenden Unternehmens gelegt wird. Bei der Untersuchung der HR Strategie müssen da- 24 Rice (2002), S Vgl. Schweiger/Goulet (2000), S. 62 sowie Cartwright (2005), S Balz/Arlinghaus (2007), S Vgl. Schuler/Walker (1990), S. 7. 6

7 rüber hinaus auch die Einfluss nehmenden situationalen Rahmenfaktoren (Kontingenzfaktoren) mit einbezogen werden. Der Begriff M&A ist in der Literatur unterschiedlich definiert und wird meist eher als Oberbegriff für Unternehmensverbindungen verwendet. Dies können Arbeitsgemeinschaften, Allianzen, Joint Ventures, im Mehrheitsbesitz stehende Unternehmen, Fusionen, Konzernunternehmen etc. sein, die unterschiedliche Auswirkungen auf die personalwirtschaftlichen und arbeitsrechtlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen ausüben. 28 Im Rahmen dieser Arbeit soll der Fokus auf M&A als Unternehmensverbindungen beschränkt werden, die eine vollständige Kontrolle des Erwerbers über das übergehende Unternehmen, den Betrieb oder den Betriebsteil sicherstellen. Im Rahmen des Übergangs kann es sich um einen Asset Deal, Share Deal oder eine Umwandlung handeln, wobei es zunächst unerheblich ist, ob damit ein Betriebsübergang i. S. d. 613a BGB ausgelöst wird. Bedeutsamer als Ziel für Bindungsmaßnahmen ist, dass bei den Übernahmen eine (nicht unerhebliche) Anzahl an Personalressourcen übernommen wird. Unter den Humanressourcen-Sets wird die Kombination der Arbeitnehmer und deren Arbeitsverhältnisse verstanden. Auch wenn ein Schwerpunkt auf die Bindung (Sicherung) von Schlüsselmitarbeitern gelegt wird, ergeben sich Wettbewerbsvorteile aus der Kombination wesentlicher Humanressourcen (vgl. Kapitel 2.2). Falls die im Arbeitsverhältnis enthaltenen Risiken angesprochen werden, liegt der Fokus auf der systemischen Ebene des strategischen HRM. Einmalige finanzielle Transaktionsrisiken (bspw. die Überführung der Versorgungssysteme) werden nicht beachtet, da sie keinen Einfluss auf den strategischen Wettbewerbsvorteil des Humanressourcen-Sets haben. Ein strategischer Faktor liegt bei Schlüsselmitarbeitern in der Humanressource selbst. Bei den weiteren Arbeitnehmern kann der strategische Einfluss bspw. durch ein besonders geringes oder innovatives Entgeltsystem gegeben sein. In diesem Sinne ist das Humanressourcen-Set als Kombination von Arbeitnehmern und deren Arbeitsverhältnissen ein strategischer Faktor, in dem es gilt die Risiken zu analysieren und steuernd einzugreifen. Ein mit dieser Arbeit nicht beabsichtigtes HR Risikomanagement für M&A müsste weitere Bereiche wie bspw. Versorgungssysteme mit einschließen und sich auch mit der Integration aller HR Politiken beschäftigen. Auf der anderen Seite beschränkt sich ein Risikomanagement mit der Analyse auf systemische Risiken. Hierbei wird bei den Ausarbeitungen zum Risikomanagement meist im Rahmen von Basel II 29 unter Risiko weiterhin lediglich die Gefahr eines unerwarteten Ausfalls gesehen. 30 Zur Bindung von Schlüsselmitarbeitern greift eine allein auf der Systemebene verbleibende Analyse jedoch zu kurz, so dass in diesem Sinne über ein so verstandenes Personalrisikomanagement hinausgegangen wird (vgl. Kapitel 2.3). Arbeitnehmer, von denen sich der Erwerber trennen will (gewollte Fluktuation), werden in dieser Arbeit nicht weiter betrachtet. Da gerade personalwirtschaftliche Fragestellungen in Deutschland durch ein Netz arbeitsrechtlicher Regelungen beeinflusst werden, soll bei der Untersuchung des arbeitsrechtlichen 28 Vgl. Jansen (2008), S Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute gem. EU-Richtlinien 2006/48/EG und 2006/49/EG. 30 Vgl. Klöti (2008), S

8 Regelungsrahmens eine Einschränkung auf das in Deutschland gültige Arbeitsrecht erfolgen. In der wissenschaftlichen Literatur finden sich entweder stark arbeitsrechtliche oder stark personalwirtschaftliche Arbeiten. Diese praxisferne Trennung soll in dieser Arbeit gezielt überwunden werden. 31 Die Begriffe der Arbeitnehmer und Mitarbeiter werden nachfolgend überwiegend synonym verwendet. Organmitglieder sind vertraglich anders zu bewerten als abhängig Beschäftigte. Eine Trennung wird lediglich in den entsprechenden arbeitsrechtlichen Themen gewählt. Dies begründet sich damit, dass aus rein personalwirtschaftlicher Sicht die Bindung von beiden Gruppen ähnlichen Grundsätzen folgt. Ziel der empirischen Analyse ist es, die HR Strategien in der Praxis näher erläutern und erklären zu können. Unterstützt durch die in Kapitel 3 dargestellten Kontingenzfaktoren soll dabei eine detailorientierte Variablenanalyse zu Gunsten einer Würdigung der Komplexität der Situation zurückstehen Aufbau und methodische Vorgehensweise Im Anschluss an die Problemstellung und die Forschungsfrage für die Arbeit in Kapitel 1 wird im nachfolgenden Kapitel 2 die konzeptionelle Grundlage erarbeitet. Zunächst wird dargestellt, warum es notwendig ist, einzelne Aspekte durch sich ergänzende konzeptionelle Ansätze beschreiben zu lassen. Auf strategischer Ebene (Systemebene) liefert der Strategische Human Resource Management (SHRM) Ansatz der Michigan School einen konzeptionellen Rahmen für die Fragen der Identifikation wesentlicher HR Komponenten. Ergänzt wird dieser Ansatz durch den Resource-based View zur Begründung der strategischen Bedeutung von Humanressourcen-Sets. Der Ansatz erklärt, dass Unternehmen Ressourcen besitzen, die eine so starke wettbewerbsfördernde Wirkung haben, dass diese Ressourcen im Fokus der Unternehmensführung stehen müssen. Je nach Ziel des M&A können auch die Humanressourcen zu diesen Faktoren zählen. Durch diesen Ansatz ist es daher möglich, die wesentlichen Ressourcen zu bestimmen und damit u. a. auch die Bedeutung des Themengebietes zu unterstreichen. Im Zentrum des Ansatzes steht nicht die einzelne Humanressource, sondern die Kombination (Set) aus Humanressourcen und deren Arbeitsverhältnissen. Die Prinzipal-Agenten-Theorie bildet auf einer zweiten Ebene (Individualebene) den konzeptionellen Ansatz der Untersuchung der Beziehung des (kaufenden) Unternehmens zu den neu hinzukommenden Mitarbeitern ab. Die Theorie ist trotz eines Schwerpunkts auf die Phase der bereits bestehenden Beziehungen auch für eine Abbildung des Aufbaus von Prinzipal-Agenten-Beziehungen geeignet. Wesentliche Rahmenfaktoren sind hierbei die Informationsasymmetrie, Unsicherheit und unterschiedlichen Risikoverteilungen zwischen den beteiligten Partnern. Durch die Theorie werden u.a. die Lösungsmechanismen für die Agenturprobleme angeführt: (1) Selbstselektion, (2) Signalling, (3) Screening, (4) Autoritätssysteme (Hierarchie), (5) Anreizsysteme, (6) Informations- und Kontrollsysteme und (7) spiel- 31 Vgl. Antila (2006), S sowie Aguilera/Dencker (2004), S Vgl. Mayring (2008), S

9 theoretische Lösungsdesigns. 33 Deren Anwendbarkeit gilt es entsprechend im Rahmen von M&A zu prüfen, um eine Mitarbeiterbindung zu konzipieren. Eine der Grundannahmen der Prinzipal-Agenten-Theorie (PAT) ist eine Fokussierung des Agenten auf die eigene Nutzenoptimierung. Um näher bestimmen zu können, welche Elemente für den Agenten einen Nutzen darstellen können, werden ergänzende Konzepte aus der verhaltenswissenschaftlichen Literatur eingeführt, die die Verbundenheit und Gebundenheit mit dem Unternehmen als Einflussfaktor auf eine Bindung erläutern. Eine Erweiterung der Vertragsmodellierung aus der Prinzipal-Agenten-Theorie stellt in diesem Sinne der Psychologische Vertrag dar, da er die Integration solcher Elemente gestattet. Besonders bei Schlüsselmitarbeitern bildet er die Grundentscheidung der Arbeitnehmer ab, die im Falle eines Bruchs des Psychologischen Vertrags eine Neubewertung durchführen. Dabei entscheidet der Argent, ob der Austausch aller wahrgenommener Leistungen und Gegenleistungen zwischen Unternehmen und Arbeitnehmern für ihn weiter rentabel scheint. Diese Ansätze sind besonders geeignet näher zu erklären, warum sich ein Arbeitnehmer an ein Unternehmen gebunden oder mit ihm verbunden fühlt. Dies ist von Bedeutung, wenn man bedenkt, dass Arbeitnehmer das Unternehmen verlassen, weil sie nicht bereit sind innerhalb der neuen Strukturen zu arbeiten. Dieses Phänomen kann gerade bei höherem Management und bei Schlüsselmitarbeitern auftreten, die attraktive Alternativen auf dem Arbeitsmarkt vorfinden. Um den Abfluss von Wissen zu vermeiden und da in wenigen Fällen eine kompetente Nachbesetzung aus den eigenen Reihen nur bedingt realisierbar ist, können zum einen Anreizinstrumente zur Eindämmung der Fluktuationsneigung eingesetzt werden. Andererseits können eine positive Reputation, der Aufbau von Vertrauen und die Vermeidung von Unsicherheit zur Senkung der Fluktuationsneigung beitragen. Im Anschluss werden in Kapitel 3 die situationalen Einflussfaktoren der M&A erarbeitet. Hierbei sollen die Eigenschaften (1) des Deals, (2) der beteiligten Unternehmen, (3) der Arbeitnehmer und (4) des Prozesses betrachtet werden. Bei (1) der Dealbeschreibung geht es sowohl um rechtliche wie auch betriebswirtschaftliche Einordnungen. Weiterhin ist die Freundlichkeit ein einfaches aber einflussreiches Unterscheidungskriterium: M&A können grds. als freundliche oder feindliche Übernahme abgewickelt werden. Die Akzeptanz des Deals beim Management des Zielunternehmens stellt eine wesentliche Dealeigenschaft dar, die u.a. Einfluss auf die zur Verfügung stehenden Instrumente oder Informationen hat. In der Mehrheit werden M&A auf freiwilliger Basis durchgeführt, da das finanzielle Angebot der Übernahme entsprechend attraktiv ist, beide Unternehmen glauben aus dem Zusammenschluss gestärkt hervorzugehen, 34 oder der Käufer dem zu übernehmenden Unternehmen in einer finanziellen Notlage beispringt. 35 Im Gegensatz hierzu versucht der Käufer bei einer feindlichen Übernahme das Management des Akquisitionsobjekts zu umgehen, indem er den Aktionären ein mit dem Management des Unternehmens nicht abgesprochenes Übernahmeangebot vorlegt. Weiterhin sind (2) die Eigenschaften der beteiligten Unternehmen 33 Vgl. Miller (2008), S. 350 sowie Saam (2002), S Vgl. Gut-Villa (1997), S Vgl. Jaeger (2001), S

10 und (3) der Arbeitnehmer des Targets von Bedeutung für die Konzeption einer HR Strategie. Sowohl die Größenunterschiede der Unternehmen wie auch deren Ähnlichkeit können eine HR Strategie unterstützen oder erschweren. Aufgrund der in Deutschland vorhandenen Mitbestimmung müssen auch die Arbeitnehmervertretungen auf Betriebs- und Tarifebene bei der Betrachtung mit einbezogen werden. Besonderes Augenmerk der HR Strategie liegt im Rahmen dieser Arbeit auf der Mitarbeiterbindung. Aus diesem Grund werden die Reaktionen der Arbeitnehmer detailliert beleuchtet, um Einflussfaktoren auf eine ungewollte Personalfluktuation determinieren zu können. Hierbei wird deutlich, dass Unsicherheit und daraus resultierender Stress zur Fluktuation führen kann. Da diese Unsicherheit einen starken Einfluss auf die ungewollte Fluktuation besitzt, rückt der Aufbau von Vertrauen in den Fokus der Bindungsmaßnahmen. Während negative Erfahrungen und damit Misstrauen von der Ebene der Gruppenmitglieder bezogen wird, können positive Erfahrungen zu Vertrauen auf der persönlichen Ebene erworben werden. 36 Von besonderer Bedeutung gegenüber den Arbeitnehmern sind der zeitnahe Aufbau von Vertrauen und das Vermeiden von Stress durch den Zusammenschluss, da sich beides negativ auf die Produktivität und die Fluktuation auswirken kann. (4) Die Eigenschaften des Prozesses sind von Bedeutung zur Einschätzung, an welchen Punkten Informationsasymmetrien abgebaut werden können und welche Vereinbarungen wann getroffen werden können. Das nachfolgende Kapitel 4 befasst sich mit der Konzeption und Umsetzung der HR Strategie aus Sicht der Personalabteilung, also der Ableitung geeigneter Bindungsmaßnahmen. Hierzu muss zunächst die Personalbedarfs- und Personalbestandsplanung angegangen werden, die u.a. die Identifikation der Schlüsselmitarbeiter zur Aufgabe hat. Darauf aufbauend lassen sich unterschiedliche Mitarbeiterbindungsinstrumente zusammenstellen, die Eingang in die HR Strategie finden können. Die Entscheidung für unterschiedliche Bindungsmaßnahmen muss anhand der Bewertung der Arbeitnehmer durch die Personalplanung erfolgen. Die Konzeption einer HR Strategie zur Mitarbeiterbindung erfährt in diesem Sinne zunächst eine rein personalwirtschaftliche Ausgestaltung. Um diese jedoch einsatzfähig gestalten zu können, ist es notwendig, die eingesetzten Instrumente vor dem arbeitsrechtlichen Regelungsrahmen zu überprüfen. Damit werden durch Kapitel 5 die Einschränkungen deutlich, die das Arbeitsrecht für die Personalarbeit in Deutschland bedeutet. Im Bereich der arbeitsrechtlichen Vorgaben gilt es ein komplexes Werk an Vorschriften und Entscheidungen aufzuarbeiten. Hierbei liegt der Fokus nicht in einer Diskussion der Position von Literatur und Rechtsprechung, sondern stärker auf der aktuellen und auf Basis der Literatur zu erwartenden Rechtsprechung. Dieser Status quo ist Grundlage für die zukünftige und vergangene Strategieentwicklung in Unternehmen. Neben den gesetzlichen Regelungen des 613a Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) werden die individualrechtlichen und kollektivrechtlichen Themen angesprochen. Neben der strategisch grundsätzlich relevanten Problematik des Betriebsübergangs werden in Kapitel 5.2 die in Kapitel 4.3 erarbeiteten Instrumente und Eigenschaften des Arbeitsverhältnisses untersucht. 36 Vgl. Searle/Ball (2004), S

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen

Neben den allgemeinen Handlungsvorschlägen muss geklärt werden, ob nach den rechtlichen Vorgaben überhaupt verschiedene Handlungsoptionen bestehen A. Einleitung Unternehmenskäufe stellen eine Möglichkeit des Unternehmenswachstums und der unternehmerischen Neuausrichtung dar. Grund für einen Unternehmenskauf kann das Ziel sein, höhere Gewinne durch

Mehr

Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen

Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen Michael Belian Due Diligence Prüfung bei Unternehmenstransaktionen Kritische, konzeptionelle Reflexion, Analyse und Möglichkeiten zur Fortentwicklung Verlag Dr. Kovac Hamburg 2009 Inhaltsverzeichnis 1

Mehr

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe

Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Strategische Personalentwicklung als Führungsaufgabe Lutz Schumacher DGGG-Tagung, Dresden, 02.10.2009 14.10.2009 0 Agenda Personalmanagement als Schlüsselaufgabe Personalmanagement und Unternehmenserfolg

Mehr

Praxisbuch Mergers & Acquisitions

Praxisbuch Mergers & Acquisitions Ulrich Balz/Olaf Arlinghaus (Hg.) Praxisbuch Mergers & Acquisitions Von der strategischen Überlegung zur erfolgreichen Integration Inhalt Vorwort... 9 1 M&A: Marktteilnehmer und Motive... 11 1.1 Überblick...

Mehr

Kritische Bewertung von Unternehmensakquisitionen als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt

Kritische Bewertung von Unternehmensakquisitionen als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt Kritische Bewertung von Unternehmensakquisitionen als Mittel zum grenzüberschreitenden Markteintritt Proseminararbeit Referent: Eigereicht von: Prof. Dietmar Harhoff, Ph.D. Darko Zikic Matr.Nr.: 2219641

Mehr

1. KAPITEL: PROBLEMSTELLUNG UND ANLASS DER UNTERSUCHUNG: BESONDERHEITEN DES M&A-MARKTES FÜR KRANKENHÄUSER... 15

1. KAPITEL: PROBLEMSTELLUNG UND ANLASS DER UNTERSUCHUNG: BESONDERHEITEN DES M&A-MARKTES FÜR KRANKENHÄUSER... 15 Inhaltsübersicht 1. KAPITEL: PROBLEMSTELLUNG UND ANLASS DER UNTERSUCHUNG: BESONDERHEITEN DES M&A-MARKTES FÜR KRANKENHÄUSER... 15 1.1. Anlass der Arbeit: Das M&A-Phänomen... 15 1.2. M&A-Wellen in Industrie

Mehr

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit

Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit Wir unterstützen Sie bei der innovativen und erfolgreichen Gestaltung Ihrer Personalarbeit T RAINING & BERATUNG I N S T I T U T F Ü R P E R S Ö N L I C H K E I T S O R I E N T I E R T E U N T E R N E H

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

Vorwort 13. Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen 37

Vorwort 13. Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen 37 Vorwort 13 1 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 15 1.1 Es menschelt 20 1.2 Ihr Mitarbeiterbindungs-Projekt 22 1.3 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt 29 Teil 1: Mitarbeiterbindung Gründe, Chancen, Grenzen

Mehr

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH

Analysieren, strukturieren, realisieren wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH wir machen Human Resources wirkungsvoll. IPM Institut für Personalmanagement & Mitbestimmung GmbH Ziel der Personalarbeit muss die Entwicklung einer wandlungsfähigen Belegschaft sein, die schnell auf wechselnde

Mehr

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings

Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings Diplomica Verlag Lars Remy Due Diligence als Instrument des Akquisitionscontrollings ISBN: 978-3-8428-0672-6 Herstellung: Diplomica Verlag

Mehr

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels

Bachelor Thesis an der Fachhochschule Kiel, Fachbereich Wirtschaft. Sommersemester 2011. : Prof. Dr. Doris Weßels Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Social Media zur Gestaltung von Wissensmarktplätzen am Beispiel des europäischen Förderprojektes Win-Vin: Wissen nutzen im Norden Bachelor Thesis an der Fachhochschule

Mehr

Unternehmenszusammenschlüsse. am Neuen Markt. Martin Scholich. 12. Juni 2001

Unternehmenszusammenschlüsse. am Neuen Markt. Martin Scholich. 12. Juni 2001 Unternehmenszusammenschlüsse am Neuen Markt Martin Scholich 12. Juni 2001 - 2 - Agenda Umsetzung der Equity Story durch Aquisitionen Fusionen am Neuen Markt Übernahme von Unternehmen am Neuen Markt Eine

Mehr

Führung und Gesundheit. Eine Qualifizierung für Führungskräfte im Krankenhaus

Führung und Gesundheit. Eine Qualifizierung für Führungskräfte im Krankenhaus Führung und Gesundheit Eine Qualifizierung für Führungskräfte im Krankenhaus Hintergrund Führungskräfte in Krankenhäusern stehen vielfältigen und neuen Anforderungen gegenüber, die sich aus ethischen,

Mehr

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit

Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern. Bachelorarbeit Interkulturelles Projektmanagement in internationalen Projekten am Beispiel von afghanischen Mitarbeitern Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades,,Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang

Mehr

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN

ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN ERFOLGREICHE MENSCHEN LASSEN DIE ORGANISATION GEWINNEN DIE ARBEITSWELT VERÄNDERT SICH Es gibt eine neue Dynamik in den Beziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Mitarbeiter wollen während ihrer

Mehr

Fusion! Was nun? Fusionen von Kliniken aus Sicht der Krankenhaustechnik. von Dipl. Betriebswirt Eike Neidahl

Fusion! Was nun? Fusionen von Kliniken aus Sicht der Krankenhaustechnik. von Dipl. Betriebswirt Eike Neidahl Fusion! Was nun? Fusionen von Kliniken aus Sicht der Krankenhaustechnik von Dipl. Betriebswirt Eike Neidahl Agenda 1. Allgemeiner Teil Begriffsbestimmung Ziele von Fusionen Arbeitsrechtliche Hintergründe

Mehr

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen.

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen. Aufbau des Lehrbuches A 1 Einführung Globale Weltwirtschaft, dynamische Märkte, deregulierter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Erwartungen des Kapitalmarktes sowie nachhaltiges WirtschaftensindvielzitierteTendenzenundKräfte,dieheuteaufeinUnternehmen

Mehr

Schlüsselfaktor des Projekterfolgs und woran Projekte scheitern

Schlüsselfaktor des Projekterfolgs und woran Projekte scheitern Schlüsselfaktor des Projekterfolgs und woran Projekte scheitern Ergebnisse einer Befragung von Projekt Management Austria und Fellner Executivetraining & Consulting pma focus 2008 Mag. Irene Fellner, MBA

Mehr

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value

Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Referenzmodell für die strategische Ausrichtung eines internen IT-Dienstleisters am Business Value Markus Neumann neumann@iwi.uni-hannover.de Doktoranden-Kolloquium Südost-Niedersachsen 16.01.2009 17.01.2009

Mehr

Teil A: Grundlagen des M&A-Management... 1

Teil A: Grundlagen des M&A-Management... 1 Vorwort... V Teil A: Grundlagen des M&A-Management... 1 1 Einführung... 5 1.1 Bedeutung von Mergers & Acquisitions... 6 1.2 Aufbau des Lehrbuches... 7 2 Begriff, Formen und Ausprägungen von Mergers & Acquisitions...

Mehr

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln

Retentionmanagement. Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Retentionmanagement Mitarbeiterbeitende halten und entwickeln Prof. Dr. Erhard Lüthi More than two-fifth (44%) of the global workforce intend to leave their employers within five years, with more than

Mehr

Innovationen im Retail Banking

Innovationen im Retail Banking ibi research Seite 1 Innovationen im Retail Banking Ausgewählte Ergebnisse einer Expertenbefragung ibi research an der Universität Regensburg GmbH Competence Center Retail Banking Juni 2015 ibi research

Mehr

Erweitertes Risikomodell

Erweitertes Risikomodell Erweitertes Risikomodell Engpassrisiken Bedarfslücken: keine fundierte quantitative und qualitative Personalressourcenrcenplanung keine Klarheit über Zielgruppen und Engpässe, Demografie ungünstige Zusammensetzung

Mehr

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN Früherkennung von Übernahmezielen 1 I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN A. Identifizierbarkeit übernahmegeeigneter Unternehmen als Forschungsfrage Übernahmen und Fusionen von Unternehmen haben in den

Mehr

life-science HR-Business Breakfast

life-science HR-Business Breakfast life-science HR-Business Breakfast Cáfe Landtmann 5. August 2015 Ihr heutiger Lotse Trainer Businesscoach Berufserfahrung Seit 1994 in der Erwachsenenbildung, zwischen 1998 und 2012 in den Bereichen Personalentwicklung,

Mehr

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1

Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding. 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Auswertung der Studie zum Thema Employer Branding 15.07.14 Drei Grad GmbH 1 Unternehmen sind im Bereich Personalmanagement gestiegenen Anforderungen ausgesetzt War for Talent erschwert Unternehmen heute

Mehr

Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften

Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften Wirtschaft Melchior von Solemacher Talentmanagement in Unternehmen gestalten. Suche und Bindung von technischen Fachkräften Masterarbeit MASTERARBEIT Talentmanagement in Unternehmen gestalten Suche und

Mehr

HERZLICH WILLKOMMEN! RESSOURCENMANAGEMENT

HERZLICH WILLKOMMEN! RESSOURCENMANAGEMENT HERZLICH WILLKOMMEN! RESSOURCENMANAGEMENT Unternehmensberatertag 2015 OPENING UND BEGRÜSSUNG KR Hans-Georg Göttling, CMC CSE Berufsgruppensprecher Unternehmensberatung Dipl.-Ing. Alexander Kainer Partner

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

Marken-Management. Wege der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions im Mittelstand. Gordana Uzelac

Marken-Management. Wege der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions im Mittelstand. Gordana Uzelac Marken-Management Wege der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions im Mittelstand Gordana Uzelac Gordana Uzelac Wege der Markenintegration bei Mergers & Acquisitions im Mittelstand Der M&A-Markt boomt

Mehr

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im September 2013 www.eleven-mc.com Unsere Erfahrung zeigt, dass

Mehr

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011

www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Februar 2011 www.pwc.de Akquisition und Integration Stolperfallen auf dem Weg der Internationalisierung Wirtschaftswachstum Prognose 2010 hat Deutschland das höchste Wirtschaftswachstum seit der Wiedervereinigung erreicht

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente

I.O. BUSINESS. Checkliste. Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt. Kompetenzfeld Personalinstrumente I.O. BUSINESS Checkliste Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich Festgehalt Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Controlling Strategisches Vergütungscontrolling: Ist-Soll Vergleich

Mehr

Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken. Kurzzusammenfassung

Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken. Kurzzusammenfassung Studie zum Management und Controlling von Reputationsrisiken Kurzzusammenfassung August 2014 Studienziele und -inhalte Nicht zuletzt durch die Finanzmarktkrise und eine zunehmende Wettbewerbsverschärfung

Mehr

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit

Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von. E-Learning Angeboten für Finance. Masterarbeit Kritische Erfolgsfaktoren für die Akzeptanzverbesserung von E-Learning Angeboten für Finance Masterarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Master of Science (M.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Seminararbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Seminararbeit "E-Recruiting und die Nutzung von Social Media zur Rekrutierung von externen

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich. Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten

Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich. Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten Fachtagung Donnerstag, 25. April 2013, Au Premier, Zürich Gemeinsamkeiten und Unterschiede Erkenntnisse aus unseren Projekten Erkenntnisse aus unseren Projekten Qualitative Analyse der Strategien von acht

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

CSR und Risikomanagement

CSR und Risikomanagement CSR und Risikomanagement Bedeutung der Risiken aus ökologischen und sozialen Sachverhalten im Rahmen der Prüfung des Risikoberichts und des Risikomanagements XX. April 2010 Risk Management Solutions Agenda

Mehr

Führung und. Personalmanagement

Führung und. Personalmanagement Führung und Organisations- und Personalentwicklung Handelsfachwirt/in IHK Dozent: Klaus Imhof Dozent: Klaus Imhof Folie 1 Gliederung 1. Führungsgrundsätze und Führungsmethoden, 2. Personalpolitik, 3. Psychologische

Mehr

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis -

Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Abhängigkeiten zwischen HR-Strategie, HR-Prozessen und HR-Struktur - Inputs für die Unternehmenspraxis - Referat Soreco HR Praxisday 28. Februar 2014 Sandra Kohler, Unternehmens- und Personalberaterin

Mehr

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA.

STUDIENERGEBNISSE TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen DER BEFRAGUNG ZUM THEMA. FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Essen STUDIENERGEBNISSE DER BEFRAGUNG ZUM THEMA TALENTMANAGEMENT IM MITTELSTAND Verfasser: Prof. Dr. Anja Seng Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insb.

Mehr

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011

Risikogrundsätze Version 2, Stand 10/2011 Version 2, Stand 10/2011 1. RISIKOGRUNDSÄTZE 1.1 Verantwortung des Vorstandes Der Vorstand der Schoellerbank Invest AG ist für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation und deren Weiterentwicklung verantwortlich.

Mehr

Human Element in M&A Transactions. Ergebnisse der aktuellen Studie von Mercuri Urval in Kooperation mit der University of London

Human Element in M&A Transactions. Ergebnisse der aktuellen Studie von Mercuri Urval in Kooperation mit der University of London Human Element in M&A Transactions Ergebnisse der aktuellen Studie von Mercuri Urval in Kooperation mit der University of London Dr. Alexander Bolz 12. November 2012 Die Erfolgsquote von M&A Projekten bleibt

Mehr

Kompetenz im Arbeitsrecht

Kompetenz im Arbeitsrecht Arbeitsrecht Kompetenz im Arbeitsrecht Arbeitnehmer Arbeitsvertrag Betriebsrat Unternehmen Betriebsvereinbarung Gewerkschaft Tarifvertrag Buchalik Brömmekamp Rechtsanwälte Steuerberater ist eine wirtschaftsrechtlich

Mehr

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance

IT-Governance. Standards und ihr optimaler Einsatz bei der. Implementierung von IT-Governance IT-Governance Standards und ihr optimaler Einsatz bei der Implementierung von IT-Governance Stand Mai 2009 Disclaimer Die Inhalte der folgenden Seiten wurden von Severn mit größter Sorgfalt angefertigt.

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation

1 Einleitung. 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Eine zunehmende Globalisierung in Verbindung mit der Verbreitung des elektronischen Handels, stets kürzer werdende Produktlebenszyklen und eine hohe Variantenvielfalt konstituieren

Mehr

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion

Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Change Management Prozesse umsetzen am Beispiel einer Fusion Dr. Regula Ruflin 1 1. Change Management 2 Was ist Change Management? Organisationen sind wie alle Systeme einem steten Wandel unterworfen Veränderungen

Mehr

Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung

Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung Aufgaben der Strategieentwicklung des CRO im Rahmen einer Restrukturierung DDIM-Fachgruppe // Restrukturierung Vortrag: Harald H. Meyer Samstag, 14. November 2015 1. Kurzprofil Harald H. Meyer 2. Definitionen

Mehr

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe Arbeitszeiten und geplanter Ablauf 11.00 12.30 Uhr: Erste Arbeitseinheit

Mehr

Cyrus B. Bark. Integrationscontrolling bei Unternehmensakquisitionen

Cyrus B. Bark. Integrationscontrolling bei Unternehmensakquisitionen Cyrus B. Bark 2008 AGI-Information Management Consultants May be used for personal purporses only or by libraries associated to dandelon.com network. Integrationscontrolling bei Unternehmensakquisitionen

Mehr

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen

Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems in mittelständische Unternehmen Organisatorische Einbindung eines Risikomanagementsystems März 2002 Andreas Henking www.risk-sim.de 1 Einleitung Wichtiger Erfolgsfaktor bei der Einführung von Risikomanagementsystemen ist die richtige

Mehr

Anforderungen an Berufseinsteiger im Marketing

Anforderungen an Berufseinsteiger im Marketing Anforderungen an Berufseinsteiger im Marketing Empirische Studie 2006/2007 Prof. Dr. Michael Bernecker 1 1 Zielsetzungen und Durchführung der Studie Ausganglage und Motivation der Studie Gerade der Bereich

Mehr

Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht

Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht S1 Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Fachkräftesicherung als Erfolgsfaktor ohne Vereinbarkeit von Beruf und Familie geht es nicht

Mehr

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten.

InterimIT GmbH. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung. Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Interimsmanagement Managementberatung IT-Analyse und Auditierung Vakanzen strategisch nutzen, Veränderungen verlässlich gestalten. Matthias Burgardt Geschäftsführender Gesellschafter Haneschstr. 12, 49090

Mehr

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes

Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Personalgewinnung in der Pflege: Probleme und Lösungsansätze erste Ergebnisse eines Forschungsprojektes Forum Pflege 20. Deutscher Krankenhaus-Controller-Tag 25. April 2013 Prof. Dr. Uwe Bettig, Alice

Mehr

Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß

Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß Der Nutzen eines M&A Berater bei einem Exitprozeß - Kritische Erfolgsfaktoren im Transaktionsprozess - Entwicklung am M&A Markt in Österreich Jahrestagung der AVCO - Wien 01. Juni 2006-2006 MODERN PRODUCTS

Mehr

Experten Interview. e-interview mit Paul Kötter. www.competence-site.de Seite 1. Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement

Experten Interview. e-interview mit Paul Kötter. www.competence-site.de Seite 1. Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement e-interview mit Paul Kötter Titel des E-Interviews: Name: Funktion/Bereich: Organisationen: Zukunft der Strategie und Organisation im Personalmanagement Paul Kötter Director & Partner Kienbaum Management

Mehr

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013

Quo vadis HR Interim Management? Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen bis 2018. Executive Summary zur Empirischen Studie Juni 2013 Im Nachfolgenden sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie Quo vadis HR Interim Management? Tendenzen

Mehr

Financial Services. Auf Neukundengewinnung setzen. Mannheim München Boston Zürich. Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner

Financial Services. Auf Neukundengewinnung setzen. Mannheim München Boston Zürich. Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner Financial Services White Paper Auf Neukundengewinnung setzen Dr. Peter Klenk, Homburg & Partner Zu Recht wird immer wieder die Notwendigkeit einer systematischen Bestandskundenbetreuung für den Geschäftserfolg

Mehr

Mitarbeiterbefragungen bei market

Mitarbeiterbefragungen bei market Chart market - Institut für Markt-, Meinungs- und Mediaforschung Chart market-mitarbeiterzufriedenheitsmessung Chart Mitarbeiter begeistern Erfolg messen! Das Pflichtenheft: Rascher Überblick über den

Mehr

Insolvenz: Vergleich Kündigung der Arbeitnehmer aus wirtschaftlichen Gründen

Insolvenz: Vergleich Kündigung der Arbeitnehmer aus wirtschaftlichen Gründen Insolvenz: Vergleich Kündigung der Arbeitnehmer aus wirtschaftlichen Gründen Insolvenz: Vergleich Kündigung der Arbeitnehmer aus wirtschaftlichen Gründen Siehe nachstehende Vergleichstabelle Ansprechpartn

Mehr

Vorwort... 5. Inhaltsverzeichnis... 9. Abbildungsverzeichnis... 13. Abkürzungsverzeichnis... 15

Vorwort... 5. Inhaltsverzeichnis... 9. Abbildungsverzeichnis... 13. Abkürzungsverzeichnis... 15 9 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 Inhaltsverzeichnis... 9 Abbildungsverzeichnis... 13 Abkürzungsverzeichnis... 15 1 Einführung... 17 1.1 Problemstellung und Zielsetzung der Studie... 17 1.2 Aufbau der

Mehr

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014

Aussichten der Schweizer Wirtschaft 2014 Lehrstuhl Marketing Institut für Betriebswirtschaftslehre Aussichten der Schweizer Wirtschaft 214 Ergebnisse der Konjunkturstudie Andrew Mountfield Prof. Dr. H.P. Wehrli Zürich, Januar 214 Inhalt Management

Mehr

ihrcm Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring

ihrcm Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring Einheit 6 HRM & IT / HR & Outsourcing Agenda Vorstellung - Forum Personal HRM & IT Unterstützung Personalabbau Outsourcing & Offshoring 1 Personalabbau 2 1. Personalabbau (1) Der Abbau von Personal ist

Mehr

10. Münchner M&A Forum. Get The Deal Done - Transaktionssicherheit beim Taking Private

10. Münchner M&A Forum. Get The Deal Done - Transaktionssicherheit beim Taking Private 10. Münchner M&A Forum Get The Deal Done - Transaktionssicherheit beim Taking Private Dr. Emanuel P. Strehle 15. Mai 2013 Agenda I. Einführung II. 1. Prozessüberblick 2. Prozessfaktoren 3. Sicherung von

Mehr

Wissensmanagement. Inhalt

Wissensmanagement. Inhalt smanagement Themeneinführung smanagement 1 Inhalt Definitionen sarten Ziele des smanagements Aufgaben des smanagements Modelle des smanagements vernetztes Phasenmodell des smanagements Praxis des smanagements

Mehr

ISMS Teil 3 Der Startschuss

ISMS Teil 3 Der Startschuss ISMS Teil 3 Der Startschuss Nachdem das TOP-Managenment die grundsätzliche Entscheidung getroffen hat ein ISMS einzuführen, kann es nun endlich losgehen. Zu Beginn sollte Sie noch die Grundlagen des ISMS

Mehr

Audit. Aktuelles. HR Key Performance Indicators für HR Audit HR Due Diligence HR Review

Audit. Aktuelles. HR Key Performance Indicators für HR Audit HR Due Diligence HR Review Aktuelles Audit HR Key Performance Indicators für HR Audit HR Due Diligence HR Review Die Bedeutung des Humankapitals rückt als Erfolgsfaktor für Unternehmen stärker in den Fokus. Damit einhergehend steigt

Mehr

Club Deals. Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren. Juni 2011

Club Deals. Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren. Juni 2011 Club Deals Private Equity mit ausgewählten privaten Investoren Juni 2011 Club Deals Mehrheitliche Beteiligungen als Kauf (bis 100%) oder über eine Kapitalerhöhung durch eine Gruppe von unternehmerisch

Mehr

Anne Dreyer. Talentmanagement

Anne Dreyer. Talentmanagement Anne Dreyer Bildungs- & Jahrbuch 2015 Talentmanagement Fachbeitrag Siegfried Keusch Eine Bestellmöglichkeit für das Jahrbuch 2015 Bildungs- & Talentmanagement finden Sie unter dem folgenden Link: https://www.tuev-sued.de/akademie-de/buch-service/fachbuecher-bildungsmanagement

Mehr

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken

Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken Vertragsmanagement im Mittelstand - Strategien zur wirtschaftlichen Behandlung von Risiken VDE Südbayern AK Unternehmensmanagement Innung für Elektro- und Informationstechnik Haus II, Seminarraum 3 / 5.

Mehr

Innova onsorien ertes

Innova onsorien ertes 1.3 Rahmenmodell und Gestaltungsfelder Gestaltungsfeld I Gestaltungssfeld 1 Innovationsstrategie Innovationsstrategie und & Governance Innovation Governance Beitrag von HRM und Führung in: Beitrag von

Mehr

Maintenance & Re-Zertifizierung

Maintenance & Re-Zertifizierung Zertifizierung nach Technischen Richtlinien Maintenance & Re-Zertifizierung Version 1.2 vom 15.06.2009 Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik Postfach 20 03 63 53133 Bonn Tel.: +49 22899 9582-0

Mehr

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen

Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Aktualisierung der ISO/IEC 27001 (ISMS): Entstehung, Änderungsbedarf und Handlungsempfehlungen für Unternehmen Bearbeitet von Stefan Beck 1. Auflage 2015. Taschenbuch. 148 S. Paperback ISBN 978 3 95934

Mehr

Das Handwerkszeug. Teil I

Das Handwerkszeug. Teil I Teil I Das Handwerkszeug Beratung in der IT 3 Beratung ist ein häufig gebrauchter und manchmal auch missbrauchter Begriff in der IT. Wir versuchen in diesem Einstieg etwas Licht und Klarheit in diese Begriffswelt

Mehr

7. DEUTSCHER INSOLVENZRECHTSTAG 2010

7. DEUTSCHER INSOLVENZRECHTSTAG 2010 7. DEUTSCHER INSOLVENZRECHTSTAG 2010 - WISSENSCHAFT, RECHTSPRECHUNG, PRAXIS - 17. bis 19. MÄRZ 2010 Aktuelle Rechtsprechungsübersicht 1. Teil: Arbeitsrecht Rechtsanwalt Dr. Harald Hess, Mainz Dr. Harald

Mehr

Schweizer Bank Schweizer Bank Schweizer Bank Unternehmensrisiken steuern (Frankfurter Allgemeine) René F. Manser und Agatha Kalhoff Chancen und Risiken sind zwei Seiten derselben Medaille vor allem

Mehr

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth

Vortrag. Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand. 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth 15 Jahre syscon 21. Oktober 2011 Pyramide Fürth Vortrag Systembasiertes Risiko-Controlling für den Mittelstand Dr. Klaus Blättchen Geschäftsführer syscon Copyright - syscon Unternehmensberatung GmbH syscon

Mehr

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation

1. Einleitung. 1.1. Ausgangssituation 1. Einleitung In der vorliegenden Arbeit wird untersucht, welche Faktoren den erfolgreichen Ausgang eines Supply-Chain-Projektes zwischen zwei Projektpartnern beeinflussen. Dazu werden zum einen mögliche

Mehr

2 Ausgangslage, Problemstellungen, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2 Ausgangslage, Problemstellungen, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 2 Ausgangslage, Problemstellungen, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Dieser Abschnitt gibt einen kurzen Einblick in die Themen der vorliegenden Arbeit. Zunächst werden die Ausgangslage und Problemstellungen

Mehr

Outplacement Win-Win Situation für Mitarbeiter und Unternehmen Christina Kock

Outplacement Win-Win Situation für Mitarbeiter und Unternehmen Christina Kock Outplacement Win-Win Situation für Mitarbeiter und Unternehmen Christina Kock 1 Die 360 Personalbiografie von Christina Kock 2 Wenn die Trennung unumgänglich ist 3 Nachhaltige Gründe aus Sicht des Mitarbeiters

Mehr

Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level

Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level Common Future after the crisis- Company strategies and the adaptation of the new EWC-directive at company level Conference on EWC, Budapest 17./18.06.2011 RWE Service GmbH GSH-A/Li 09.06.2011 SEITE 1 Überblick:

Mehr

Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung

Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung Profil Thorsten Soll Unternehmensberatung Durlacher Straße 96 D-76229 Karlsruhe Tel.: +49 (0)721 6293979 Mobil: +49 (0)173 2926820 Fax: +49 (0)3212 1019912 Email: Web: Consulting@Thorsten-Soll.de www.xing.com/profile/thorsten_soll

Mehr

Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems

Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems Nora Mundschenk Implementierung eines steuerlichen Risikomanagementsystems Eine Analyse in ausgewählten Unternehmen und die Entwicklung eines Instruments zur Bewertung steuerlicher Risiken Verlag Dr. Kovac

Mehr

Erfahrungsaustausch der NetzwerkmanagerInnen anlässlich des Fachworkshops Elektromobilität am 16.04.2012. ZIM-NEMO Tag 2012, 13.

Erfahrungsaustausch der NetzwerkmanagerInnen anlässlich des Fachworkshops Elektromobilität am 16.04.2012. ZIM-NEMO Tag 2012, 13. Erfahrungsaustausch der NetzwerkmanagerInnen anlässlich des Fachworkshops Elektromobilität am 16.04.2012 ZIM-NEMO Tag 2012, 13. Juni 2012 2012 i-vector Innovationsmanagement GmbH 1 ZIM-NEMO Tag 2012 i-vector

Mehr

Schlüsselfaktoren der IT Due Diligence

Schlüsselfaktoren der IT Due Diligence WHITE PAPER Schlüsselfaktoren der IT Due Diligence Risikominimierung bei Unternehmens-Akquisitionen. Februar 2016. PROCOMM IT Concepts AG Zürichstrasse 38 8306 Brüttisellen EINFÜHRUNG Die IT ist einer

Mehr

Synergien im Integrationsprozess für eine Nachfolge-Organisation. Master-Arbeit

Synergien im Integrationsprozess für eine Nachfolge-Organisation. Master-Arbeit Synergien im Integrationsprozess für eine Nachfolge-Organisation Master-Arbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration in General Management (MBA) Eingereicht von für den

Mehr

Medienkonferenz Übernahme der Swisscanto Holding durch die Zürcher Kantonalbank

Medienkonferenz Übernahme der Swisscanto Holding durch die Zürcher Kantonalbank Medienkonferenz Übernahme der Swisscanto Holding durch die Zürcher Kantonalbank 11. Dezember 2014 Referent Alois Vinzens Verwaltungsratspräsident Swisscanto Konsolidierungs druck Konsolidierungs druck

Mehr

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0

Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0 Unternehmenskooperation I - Prof. Dr. Theresia Theurl 5.Totale Kooperation von Unternehmen 0 5. Totale Kooperation von Unternehmen M oder A Übernahmen (Akquisitionen): Kapitalbeteiligungen oder Kauf von

Mehr

TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG. Alte und Neue Prüfungsordnung. ABWL Personalmanagement. 90-minütige Abschlussklausur 20.

TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG. Alte und Neue Prüfungsordnung. ABWL Personalmanagement. 90-minütige Abschlussklausur 20. TECHNISCHE UNIVERSITÄT BERGAKADEMIE FREIBERG Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre speziell Unternehmensführung und Personalwesen Alte und Neue Prüfungsordnung ABWL Personalmanagement 90-minütige

Mehr

Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN

Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN Supply Chain Summit 2011 RISIKO-MANAGEMENT UND SUPPLY CHAIN GLIEDERUNG Intro Risiko-Management Was bedeutet Risiko-Managment? Wie wird Risiko-Management umgesetzt? Nutzen von Risiko-Management Relevanz

Mehr

Human Resources Strategie

Human Resources Strategie Human Resources Strategie Unterstützt die Personalabteilung den Unternehmenserfolg nachhaltig? Frankfurt/Düsseldorf, Februar 2012 Dagmar Strehlau Georg Jenkner Schlecht geführt und kaum gefördert?! DIE

Mehr

Produktphilosophie erstellen

Produktphilosophie erstellen User Experience Produktphilosophie erstellen Bereich Anforderungen Aktivität Ziele Erleichterte Kommunikation zwischen Stakeholdern Designentscheidungen erleichtern/rechtfertigen schnell durchführbar einfach

Mehr

WACHSTUMSBERATUNG MERGERS & ACQUISITIONS GO-TO-MARKET OPERATIVE UMSETZUNG BUSINESS ECOSYSTEME TALENT MANAGEMENT

WACHSTUMSBERATUNG MERGERS & ACQUISITIONS GO-TO-MARKET OPERATIVE UMSETZUNG BUSINESS ECOSYSTEME TALENT MANAGEMENT WACHSTUMSBERATUNG MERGERS & ACQUISITIONS GO-TO-MARKET OPERATIVE UMSETZUNG BUSINESS ECOSYSTEME TALENT MANAGEMENT WACHSTUMSBERATUNG Fokus auf strategische Fragestellungen unabhängig vom Tagesgeschäft Unsere

Mehr

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick

3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen. Unsere Beratungsleistung im Überblick 3-Phasen-Programm zur Unternehmensnachfolge, Unternehmensfinanzierung und Beteiligungen Unsere Beratungsleistung im Überblick .zu Beteiligungskapital Viele mittelständische Unternehmen sind durch Markt-

Mehr