PERFORMANCE. Von Apis mellifera lernen Wie man der Vielheit Richtung gibt ARCHITECT SCHWERPUNKT KONZERNSTEUERUNG

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1 PERFORMANCE Das Kundenmagazin von Horváth & Partners THE Ausgabe1/2009 ARCHITECT SCHWERPUNKT KONZERNSTEUERUNG Von Apis mellifera lernen Wie man der Vielheit Richtung gibt

2 Editorial Inhalt Was im letzten Herbst nur als Risiko am Horizont aufschien, ist inzwischen zur Gewissheit geworden: Zu Beginn des neuen Jahres kämpft die Weltwirtschaft mit der schlimmsten Rezession seit Jahrzehnten. Und die düsteren Prognosen der Wirtschaftsinstitute unterstreichen, dass 2009 in wirtschaftlicher Hinsicht ein miserables Jahr werden wird. Doch aus einer pessimistischen Grundhaltung heraus lassen sich die vor uns liegenden Herausforderungen sicher nicht bewältigen. Und allzu sehr ist in der Debatte um die aktuelle Krise der Blick noch rückwärtsgerichtet, steht die Frage im Mittelpunkt: Wie konnte das geschehen? Bei aller Notwendigkeit einer eingehenden Ursachenforschung den meisten Unternehmen hilft diese Fragestellung nicht weiter. Sie müssen sich mit einer vorgezogenen und beschleunigten konjunkturellen Talfahrt auseinandersetzen. Für sie lautet die entscheidende Frage: Was lässt sich ab heute besser machen? Bei der Beantwortung dieser Frage spielen Kostensenkungen und Effizienzsteigerung wieder eine Rolle. Im Großen und Ganzen sind aber in diesem Feld bei weitem nicht mehr so große Potenziale zu heben wie noch in der letzten Krise vor fünf oder sechs Jahren. Diesbezüglich haben die Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz ihre Hausaufgaben gemacht. In der aktuellen Situation können sich jene Unternehmen besonders gut behaupten, die ihre Kosten bestmöglich flexibilisiert haben, zum Beispiel durch flexible Arbeitszeitmodelle oder Fremdbezug. Wem es in der Boomphase möglich war, die Überstunden statt in Auszahlungen im Aufbau von Zeitkonten abzubilden, der baut jetzt die Zeitkonten ohne große Turbulenzen ab. Wer Kosten durch Fremdbezug variabilisiert hat, dem stehen die Optionen offen, tatsächlich die Kosten schnell zu reduzieren oder diese Tätigkeiten zur Beschäftigungssicherung wieder ins eigene Unternehmen zurückzuholen. Wer solche Spielräume derzeit noch nicht nutzen kann, der sollte nun Veränderungen einleiten, die bei der nächsten Krise hilfreich sind. Eine Studie von Horváth & Partners vom Oktober 2008 als sich die krisenhafte Entwicklung schon deutlich abzeichnete zeigt überdies, dass jetzt verstärkt Ressourcen in Innovationen geleitet werden müssen. Knapp 90 Prozent der über 100 Teilnehmer sind überzeugt, dass sie bedeutende Innovationen brauchen, um die Ergebnisziele der nächsten fünf Jahre zu erreichen. Zugleich sind 89 Prozent der Befragten der Meinung, dass das kreative Potenzial der Mitarbeiter in ihrem Unternehmen deutlich intensiver genutzt werden könnte. Was aber jetzt vor allem nottut, ist eine konsequente Performance- und Risikosteuerung. Es gilt, frühzeitig Performance-Lücken und Risiken mit hoher Ergebniswirkung zu erkennen und die Performance zu optimieren. Das Thema Steuerung im Sinne einer Verbesserung des Planungs- und Reportingsystems ist somit brandaktuell nicht zuletzt auf Konzernebene. Gerade diese Herausforderung haben wir als Schwerpunkt des aktuellen Heftes gewählt. Zudem haben wir uns für dieses Heft einen besonderen Paten auserkoren: Apis mellifera die westliche Honigbiene. Was dieses Tier in seinem Bienenstock bereits an Steuerungsleistungen erbringt, nötigt dem Betrachter Respekt ab. Und wenn wir ein systemisches Verständnis von Unternehmensperformance zugrunde legen, dann steht eine Konzernführung vor einer Herausforderung, die der Organisation eines Bienenstaats ähnlich ist: Komplexität meistern, Vielheit organisieren, die einzelnen Glieder des Gefüges auf ein übergeordnetes Gesamtinteresse hin ausrichten. Mehr darüber erfahren Sie in der Titelstory und im Fokus, der dieses Mal auf das Konzernreporting gerichtet ist. Was erwartet Sie noch in diesem Heft? Wie Maßnahmen zur Verbesserung des Steuerungs- bzw. Reportingsystems praktisch aussehen können, zeigen die beiden Beispiele in der Rubrik Projekte & Profile eines aus einem mittelständischen Unternehmen, das andere aus einem DAX 30-Konzern. In der Rubrik News weisen wir auf unsere Benchmarking-Studie Navigator hin, die Unternehmen hilft, ihren individuellen Weg aus der Wirtschaftskrise zu bestimmen. Doch auch die Wissenschaft kommt nicht zu kurz: In seinem Beitrag im Wissenschaftsforum beleuchtet Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth, Gründer und Aufsichtsratsvorsitzender von Horváth & Partners, das Verhältnis zwischen Performance und Compliance. Und einen Einblick gibt es diesmal in eine der besonders erfolgreichen Initiativen von Horváth & Partners: das CFO-Panel, das mit dem 10. CFO-Panel-Meeting im Sommer letzten Jahres ein kleines Jubiläum feiern durfte. Apropos Erfolg: Auch in tiefer Rezession sollte man nicht vergessen, dass der nächste Aufschwung bestimmt kommt. Es gilt, sich jetzt darauf vorzubereiten. Oder in anderen Worten: Jede Krise ist auch eine Chance man muss sie nur geschickt nutzen! In diesem Sinne wünschen wir Ihnen unbeirrt ein gutes, neues Jahr und viele wertvolle Anregungen durch dieses Heft. Herzlichst Ihr Dr. BerndGaiser (Sprecher des Vorstands der Horváth AG) und die Partner der Horváth & Partners-Gruppe 06 Schwerpunkt Konzernsteuerung Konzernsteuerung lautet das Schwerpunktthema in diesem Heft. Der besondere Pate Apis mellifera, die westliche Honigbiene zeigt in den Rubriken Titel und Fokus, wie man Komplexitätmeistern und Vielheitorganisieren kann. 6 Titel Von Apis mellifera lernen Wie man der Vielheit Richtung gibt Interview mit Dr. Peter Zattler (CFO Giesecke & Devrient): Weltweit standardisieren, nicht von,scheinspezialitäten ins Bockshorn jagen lassen. Interview mit Hermann Tetzner (CFO SMS group) Entscheidend ist, in die Zukunft zu schauen 18 Projekte & Profile DieganzeWelt im Fokus Deutsche Bank Von einem, der auszog, die Welt zu erobern Maschinenfabrik Reinhausen 22 Fokus Vom Bienenstock zum Performance Cockpit So schafft Konzernreporting echten Mehrwert Talk Form follows function oder wie? mit Markus Kirchmann und Michael Buttkus (Horváth& Partners) In 5 Schritten zum Ziel Das Horváth& Partners Reporting Audit Inhalt 4 News 12 Wissenschaftsforum Zwischen Performance und Compliance Was hat die Praxis von der Controllingforschung zu erwarten? 14 Einblick 5 Jahre CFO-Panel Die Fortschreibung einer Erfolgsgeschichte Interview mit Holger Schmidt (Horváth & Partners): Das CFO-Panel ist im Grunde ein Muss 16 Studien aktuell Controlling bei Logistik-Dienstleistern Automobilhandel: Mehr Erfolg durch Partnerschaft Pharmaindustrie krankt noch an mangelndem Prozessmanagement 26 Terminplaner 2 3

3 News News NEWS B U C H T I P P Steuerung für Versicherer Umzug in den Stuttgarter Phoenixbau Raum für weiteres Wachstum Zum 1. Januar 2009 verlegt Horváth & Partners seinen Hauptsitz in den neu eröffneten Phoenixbau auf der Stuttgarter Königstraße. Seit der Gründung des Unternehmens im Jahr 1981 ist dies bereits der dritte Umzug in größere Räumlichkeiten, erklärt Geschäftsführer Dr. Andreas Renner. Mit dem Einzug in den Phoenixbau befindet sich unser Stammsitz nun in einer der prestigeträchtigsten Straßen der Stadt. Das innovative Raumkonzept des neuen Bürostandorts macht die Unternehmenswerte der Beratung insbesondere Offenheit und Vertrauen erlebbar. Offene, großzügige Räume, Glaswände, innovative Meeting- Points, aber auch Lebensraum für informellen Austausch zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind Teil des Konzepts. Die Büroflächen im Phoenixbau bieten für unser zukünftiges Wachstum den nötigen Raum in einem Rahmen, der zu uns und unserer Unternehmenskultur passt, so Dr. Michael Currle, Leiter Büro Stuttgart. Durch die zentrale und verkehrsgünstige Lage ist der Phoenixbau zudem ein idealer Standort für unseren von Flexibilität, Kundennähe und Reisetätigkeit geprägten Arbeitsalltag. Angesichts anhaltender Kapitalmarktkrisen und neuer gesetzlicher Regularien steht die Versicherungswirtschaft unter einem hohen Anpassungsdruck. Der Dringlichkeit dieser Veränderungen steht aber ein Mangel an praktischem Know-how entgegen. Das Buch Steuerung von Versicherungsunternehmen Grundlagen, Prozesse, Praxisbeispiele von Torsten Hallmann, Wilhelm Kirchner, Achim Junglas und Marc Wiegard schließt jetzt diese Lücke. Aus Controllersicht analysiert es aktuelle Herausforderungen und gibt Handlungsempfehlungen für eine versicherungsspezifische Unternehmenssteuerung. Anschauliche Best-Practice-Beispiele aus der Assekuranzbranche fördern das Verständnis. Umfassend konzipiert und auf die Belange der Versicherungswirtschaft zugeschnitten, erschien im November 2008 dieses neue Standardwerk. Steuerung von Versicherungsunternehmen Grundlagen, Prozesse und Praxis von Torsten Hallmann, Wilhelm Kirchner, Achim Junglas, Marc Wiegard (Hrsg.), Schäffer-Poeschel Verlag, 2008, ISBN: , 89,95 Euro Internationale Kurzmeldungen Rumänien: Im Sommer 2008 fand in Bukarest eine landesweite Logistik-Konferenz statt. 140 Manager aus der Transportund Logistikbranche Rumäniens diskutierten mit internationalen Experten und Führungskräften Möglichkeiten der operativen Performance-Steigerung. Veranstaltet wurde die Konferenz von Petrom, Mitglied der OMV-Gruppe, in Zusammenarbeit mit Horváth & Partners (www.motorul-schimbarii.ro). Spanien: Im Oktober 2008 veranstaltete Horváth & Partners in Barcelona die Konferenz Strategie: Neue Konzepte zur Sicherung des Unternehmenserfolgs. Die Bedeutung eines strategischen Innovationsmanagements und innovative Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard standen im Mittelpunkt der Veranstaltung. Ungarn: Das Budapester Büro von Horváth & Partners wächst weiter. Im September 2008 überschritt die Mitarbeiterzahl der 1990 gegründeten ungarischen Dependance die 100er-Marke. USA: North Highland, der amerikanische Kooperationspartner von Horváth & Partners im Highland-Worldwide- Netzwerk, hat Büros in Los Angeles und Sacramento eröffnet und ist damit nun auch an der Westküste der USA vertreten. Kunden von Horváth & Partners können somit zukünftig neben 14 weiteren Standorten in den USA auch lokal in Kalifornien betreut werden. Controlling eine Erfolgsgeschichte in 11 Akten Mit der Erstauflage 1983 begann für das Handbuch Controlling von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth eine anhaltende Erfolgsgeschichte. Mittlerweile seit über 25 Jahren auf dem Markt, ist es inzwischen das Standardwerk der Controllingliteratur und gibt Generationen von interessierten Lesern aus Wissenschaft und Praxis Orientierung in einer sich weiterentwickelnden Controllingwelt. Neu in der nunmehr 11. Auflage: das grundlegend überarbeitete Layout und die leserfreundlichere Gestaltung. Außerdem wurden sämtliche Fallbeispiele, Testfragen und Literaturempfehlungen aktualisiert. Ergänzt um die Themen Performance Measurement, Organisationscontrolling und Wissensmanagement, bietet die Neuauflage dem Leser damit einen umfassenden Überblick über den aktuellen Stand des Controllings. Nicht zuletzt dank des umfangreichen Stichwortverzeichnisses und der nach Kapiteln geordneten Literaturverzeichnisse wird das Buch zu einem unverzichtbaren Nachschlagewerk nicht nur für Studenten der Wirtschaftswissenschaften, sondern auch für gestandene Controller und Unternehmensberater. Partnermodell Unabhängigkeit gesichert Durch die abgeschlossene Weiterentwicklung des Partnermodells, die sicherstellt, dass ausschließlich aktive Mitarbeiter Anteilseigner werden können, sieht sich Horváth & Partners für die Zukunft gut gewappnet. Hierdurch haben wir die Voraussetzung geschaffen, um auch künftig als partnerschaftliche Organisation unabhängig zu sein und den Wachstumskurs aus eigener Kraft fortzusetzen, so Vorstandssprecher Dr. Bernd Gaiser. Der Unternehmensgründer, Aufsichtsratsvorsitzende und bisherige Hauptaktionär Professor Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth hat den Großteil seiner Anteile an die Partner übertragen, so dass nun alle Partner sowie der Gründer etwa in der gleichen Anteilshöhe am Unternehmen beteiligt sind. Bereits 2001 hatte er die Managementverantwortung an die Partner übertragen. Gaiser: Das neue Partnermodell ist sowohl für die derzeitigen als auch für die künftigen Partner hochattraktiv. Benchmarking-Studie NAVIGATOR Hilfe auf dem Weg durch die Krise Um in stürmischen Zeiten sicher durch die raue See zu segeln, bedarf es nicht nur einer motivierten Mannschaft und eines erfahrenen Steuermanns, sondern auch eines Navigators, der die eigene Position genau bestimmt und den besten Kurs aus dem Sturm heraus findet. Genau diesem Zweck dient die Benchmarking-Studie NAVIGATOR, die noch bis Ende Februar 2009 läuft. Die Studie liefert eine fundierte Grundlage, um einen erfolgreichen Weg durch das konjunkturelle Tief zu finden und die derzeitige wirtschaftliche Lage als Chance zu begreifen und zu nutzen. Teilnehmer erhalten auf Wunsch eine kostenlose individuelle Rückmeldung mit folgenden Ergebnissen: Benchmark zur individuellen Einschätzung der Krisensituation Benchmark zum eigenen Handlungsdruck (Wie stark ist Ihr Unternehmen im Vergleich zu Ihren Mitbewerbern von der Rezession betroffen?) Identifikation von Maßnahmen, die für die spezifische Position des Unternehmens und der Branche entscheidend sind Identifikation und Benchmark des Maßnahmenschwerpunktes (Steuerung, Ad-hoc-Maßnahmen, Ergebnissicherung, Wachstum). Den Fragebogen zur Studie finden Sie hier: Controlling von Péter Horváth (Hrsg.), 11. Auflage, Verlag Vahlen, 2009, ISBN: , 64 Euro Darüber hinaus hat Horváth & Partners ein spezielles Leistungspaket geschnürt, das ein Bündel an Maßnahmen zur Bewältigung spezifischer Krisensituationen von Unternehmen enthält und damit verschiedene Zielsetzungen unterstützt: Ad-hoc-Maßnahmen zur kurzfristigen Ergebnissicherung Kurz- und mittelfristige Maßnahmen zur Sicherstellung der Flexibilität und Handlungsfähigkeit Maßnahmen für nachhaltiges Wachstum und Aufschwung. Informationen können über die beigefügte Faxrückantwort, telefonisch unter oder per an angefordert werden. 4 5

4 Titel Titel Wie man der Vielheit Von Apis mellifera lernen Richtung gibt Performance-Optimierung in komplexen Strukturen Preisfrage: Was macht eigentlich einen Konzern aus? Ist es die schiere Größe, die Internationalität, die Vielschichtigkeit? Ist es gar die politische Lobbymacht? Würde man Alfons, den satirischen Fernsehreporter mit dem französischen Akzent und dem übergroßen flauschigen Mikrofon, mit dieser Frage auf die Menschen in einer typischen deutschen Fußgängerzone loslassen er könnte bestimmt so manches Vor- oder Fehlurteil, so manche hanebüchene Definition zutage fördern. Wer kann schon auf Anhieb das deutsche Aktiengesetz zitieren, das den Konzern in 18 wie folgt definiert: Sind ein herrschendes und ein oder mehrere abhängige Unternehmen unter der einheitlichen Leitung des herrschenden Unternehmens zusammengefasst, so bilden sie einen Konzern; die einzelnen Unternehmen sind Konzernunternehmen. Was den Konzern mithin charakterisiert, ist der Zusammenschluss rechtlich selbstständiger Unternehmen zu einer wirtschaftlichen Einheit unter einer einheitlichen Leitung. Und dieses Charakteristikum gilt nicht nur für die ganz Großen im Lande mit klingenden Namen wie Daimler, Siemens oder Bayer. Es gilt auch für so manches ursprünglich mittelständisch strukturierte Unternehmen, das sich durch Zukäufe und die Gründung von Auslandsgesellschaften längst zum international operierenden Konzern gemausert hat wie Giesecke & Devrient oder die SMS group. 6 7

5 Titel Titel Wie aber setzt man den Anspruch auf einheitliche Leitung konzernweit durch? Hierbei steht die Konzernführung vor einer Herausforderung, die der Organisation eines Bienenstaats nicht unähnlich ist: Vielheit organisieren, für Transparenz sorgen, Komplexität beherrschbar machen, die einzelnen Glieder des Gefüges auf ein übergeordnetes Gesamtinteresse hin ausrichten. Mit anderen Worten: Es geht um Steuerung mit dem Ziel, die Performance des Gesamtunternehmens zu optimieren. Dabei ergeben sich für den Mittelständler, der seine Steuerungsmechanismen und -instrumente dem erfolgten Wachstum anpassen muss, ähnliche Problemstellungen wie für den Großkonzern etwa bei Restrukturierungen. Und in beiden Fällen verlangt das erweiterte Aufgabenspektrum auch nach einem neuen Rollenbild des Finanzchefs, im Fachjargon: Chief Financial Officer (CFO). Das große Ganze im Blick Ein Konzern, das heißt: mehrere Geschäftsbereiche, teilweise unterschiedliche Geschäftsmodelle, verschiedene rechtliche Einheiten. Das heißt möglicherweise auch: eine mehr oder minder große Verschiedenheit der gewachsenen Unternehmensstrukturen und -kulturen. Dazu kommt ab einer bestimmten Größe die internationale oder gar weltweite Präsenz mit Produktions- und Vertriebsstandorten auf verschiedenen Kontinenten und in deren Gefolge Besonderheiten der Region und der Kulturräume, die zu berücksichtigen sind. Somit ist Performancesteuerung auf Konzernebene immer auch ein politisches Thema: Gruppeninteressen können denen der Teilkonzerne, Business Units und Einzelgesellschaften entgegenstehen; es kommt zu Interessen- und Zielkonflikten. Angesichts dieser Gemengelage kann die Richtschnur des Handelns für die Konzernleitung nur lauten: Das Konzernergebnis muss im Mittelpunkt stehen! Denn die Wertschöpfung im Konzern ist häufig mit intensiven Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten und Geschäftsmodellen über ein mehrgliedriges globales Geflecht verteilt mit vielfältigen Möglichkeiten, Partikularinteressen zu verfolgen. Dr. Uwe Michel, Partner bei Horváth & Partners, kennt diese Problemlage nur zu gut: Die Erfahrung zeigt, dass es meist Spielräume für einzelne Einheiten gibt, sich auf Kosten des Konzernergebnisses zu optimieren. So kann es zum Beispiel vorkommen, dass Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen zwei Einheiten so vereinbart werden, dass es an einer Stelle zu teuren Überstunden kommt, um die Lieferverpflichtungen zu erfüllen, während an anderer Stelle im Konzern Kapazitäten frei sind. Ein anderes Beispiel sind Verrechnungspreise, die zwischen zwei Landesgesellschaften individuell so ausgehandelt werden, dass diese ihren Gewinn maximieren, auch wenn es für den Gesamtkonzern suboptimal ist. Eine konsequent am Unternehmenswert ausgerichtete Sichtweise muss jedoch immer das bestmögliche Gesamtergebnis anvisieren. Denn legt man wie bei Horváth & Partners ein ganzheitliches Verständnis von Unternehmensperformance zugrunde, dann ist, so Uwe Michel, die dauerhafte und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes der entscheidende Maßstab für den wirtschaftlichen Erfolg. Wer kennt die Zahlen, nennt die Namen? der CFO als Chief Performance Officer Doch wer ist dafür zuständig, eine solche wertorientierte Unternehmensführung im Konzern sicherzustellen? Und wer kann die damit verbundenen vielfältigen Aufgaben schultern? Hier kommt der CFO ins Spiel. Da das Management der einzelnen Unternehmensbereiche und Legaleinheiten zunächst nur am Ergebnis seines jeweiligen Verantwortungsbereichs interessiert ist und das notwendige Instrumentarium nicht im CEO-Bereich verankert ist, kommt dem CFO auf diesem Feld die Führungsrolle zu. Als Herr über die Zahlen muss er in gewisser Weise die Aufgabe eines Chief Performance Officers übernehmen, der so steuert, dass aus Sicht des Konzerns das optimale Gesamtergebnis herauskommt. Er hat folglich für die Durchgängigkeit und Transparenz der Steuerung zu sorgen, die Messbarkeit und Vergleichbarkeit der strategiekonform bestimmten Kennzahlen sicherzustellen und bei (Ergebnis-) Abweichungen konkrete Vorschläge zu machen bis hin zur Korrektur von Geschäftsmodellen ( Business Model Optimizer ). Die dauerhafte und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes ist der entscheidende Maßstab für den wirtschaftlichen Erfolg. Dabei können das gesamte Business- Design, alle Managementprozesse und sogar die geschäftspolitischen Grundsätze auf der Agenda stehen. Welche Rollen kommen der Konzernzentrale, den Geschäftsbereichen, den Wertschöpfungsstufen und Landesgesellschaften innerhalb des Konzerns zu? Wo wird über Investitionen entschieden und wo soll der Gewinn gemacht werden? Welche Einheiten werden als Profit Center geführt, welche als Cost Center? Auf der Basis solcher Festlegungen kann der CFO ein Steuerungskonzept entwickeln, das Verantwortlichkeiten eindeutig zuweist, die geeigneten Kennzahlen für die Performance-Messung definiert und Transparenz bezüglich der Performance über alle Konzerneinheiten hinweg herstellt. Das Konzert der Steuerungsinstrumente Die Umsetzung der daraus resultierenden Anforderungen an Reporting und Planung kann aber nur dann gelingen, wenn die zugrundeliegenden Controllingobjekte und -methoden entsprechend ausgerichtet sind bis in die jeweiligen Organisationseinheiten und deren Geschäftsfelder. Michael Buttkus, Senior Project Manager bei Horváth & Partners, hat dazu ein Praxisbeispiel parat: Ein international aufgestelltes Unternehmen wollte seine operative Planung optimieren und gleichzeitig seinen zentralen Führungsanspruch aufrechterhalten. Bei unserer Analyse stellten wir CFO im Gespräch Dr. Peter Zattler zur Überraschung der Unternehmensleitung fest, dass verschiedene Geschäftsbereiche unterschiedlich granular planten und letztlich unterschiedliche Größen als strategisch steuerungsrelevant erachteten. De facto bestand keine übergreifende und durchgängige Transparenz ein deutlicher Widerspruch zu zentralen Steuerungsansprüchen im Unternehmen. Die Lösung bestand letztlich darin, dezentrale Freiheitsgrade über die Vorgabe einer Mindestplan- und Steuerungsstruktur zu gewähren, gleichzeitig aber den zentralen Führungsanspruch zu bestätigen. Damit das Konzert der Steuerungsinstrumente nicht zur Kakophonie führt, Weltweit standardisieren, nicht von Scheinspezialitäten ins Bockshorn jagen lassen. Dr. Peter Zattler ist seit 1. Juli 2001 CFO von Giesecke & Devrient (G&D), einem führenden internationalen Anbieter von Produkten und Dienstleistungen rund um Banknoten, Telekommunikations- und Zahlungsverkehrskarten sowie Identifikations- und Sicherheitslösungen, der weltweit rund Mitarbeiter hat und 2007 einen Gesamtumsatz von 1,55 Milliarden Euro erwirtschaftete. Zattler leitet die Bereiche Controlling, M&A, Treasury, Rechnungswesen und Steuern. Zusätzlich übernahm er ab 1. Januar 2006 als Arbeitsdirektor des Unternehmens den Bereich Personal. Kieninger: G&D macht einen Großteil seines Geschäfts im internationalen Rahmen. Die dezentralen Einheiten des Konzerns sind dabei verantwortlich für ihre Ergebnisse, gleichzeitig verfolgen Sie das Ziel der Optimierung des Gruppenergebnisses. Ist das nicht ein Widerspruch? Zattler: Nein. Im Vordergrund steht für uns ganz klar die Optimierung des Gesamtergebnisses. Das operative Geschäft des Konzerns G&D ist unterteilt in drei Geschäftsbereiche mit zusammen sieben Divisionen, die weltweit braucht es im Konzern neben einem kompetenten Intendanten, dem CEO, nicht zuletzt einen guten Dirigenten, den CFO. Und es braucht ein klares Grundprinzip, das die Instrumentierung des Orchesters festlegt und den Musikern zur Orientierung dient. Oder um den Blick noch einmal auf die Tierwelt zu richten: Wie in einem Bienenstaat muss die verwirrende Vielheit der einzelnen Glieder des Gefüges auf ein übergeordnetes Gesamtinteresse hin ausgerichtet werden. Umsatz- und Ergebnisverantwortung tragen. Zusätzlich haben wir eine achte Division New Business, die als Querschnittsfunktion mit allen Geschäftsbereichen zusammenarbeitet. In den Märkten vor Ort sind weltweit über 50 Tochtergesellschaften und Joint Ventures tätig. Innerhalb dieser Struktur sind die Verantwortlichkeiten einem konsequenten Top-down-Ansatz zugeordnet von der Geschäftsführung über die Divisionen bis hinunter zu den Töchtern. Tochtergesellschaften sind bei uns kein primäres Verantwortungsfeld, Das Interview führte Dr. Michael Kieninger, Partner und Mitglied des Vorstands der Horváth AG. 8 9

6 Titel Titel zum Beispiel haben die Produktionsgesellschaften nur eine Verantwortung für die Effizienz der Produktion, nicht für den Absatz. Natürlich kommt es in einer solchen Struktur auch zu Konflikten, zum einen zwischen den Divisionen und der Konzernzentrale, vor allem aber auch zwischen den Tochtergesellschaften und der Konzernzentrale. Hier spielen mitunter auch kulturelle Elemente eine Rolle, zum Beispiel unterschiedliche Auffassungen über den Führungsstil im jeweiligen Unternehmen. Hier gilt es dann entsprechend nachzusteuern, aber letztlich lassen sich alle diese Konflikte managen. Kieninger: Sie richten Ihr Unternehmen im Sinne einer ganzheitlichen Performance-Optimierung aus. Welche Dimensionen sind davon betroffen? Zattler: Wir haben ein klares Management- bzw. Governance-Modell, das sich im Wesentlichen in drei Punkten skizzieren lässt: Punkt eins ist unsere Ma- trixorganisation mit der Dreiteilung in Divisionen mit Produkt- und Produktionsverantwortung sowie weltweiter Vertriebsverantwortung, funktionale Verantwortung, also zum Beispiel durch den Finanzbereich als Querschnittsfunktion, und regionale bzw. lokale Verantwortung mit Schwerpunkt regionale Märkte und Kunden. Der zweite Punkt ist das ganzheitliche Controllingkonzept, wobei wir uns bei G&D für eine konsequent wertorientierte Führung entschieden haben. Und der dritte Punkt lautet: weltweit standardisierte Prozesse! Kieninger: Welche Herausforderungen erfahren Sie bei der Umsetzung der entsprechenden Steuerungsmechanismen und -prozesse und wie begegnen Sie diesen? Zattler: Eine der zentralen Herausforderungen stellen unsere historisch gewachsenen Strukturen dar, die wir den aktuellen Marktbedürfnissen entsprechend kontinuierlich anpassen müssen. Dazu haben wir ein Change-Programm aufgesetzt. Hier stehen besonders die Einführung weltweit einheitlicher Geschäftsprozesse und die Förderung der unternehmensweiten Zusammenarbeit im Fokus. Eine weitere Herausforderung ergibt sich aus der internationalen Präsenz von G&D. Im Zuge der weltweiten Standardisierung muss man einfach genau hinschauen, wo man standardisieren kann und wo nicht. Das bedeutet: Wo gibt es wertschaffende regionale Besonderheiten, die man berücksichtigen muss, und wo handelt es sich lediglich um Scheinspezialitäten, die man auch gut mit den Standardprozessen und -instrumenten in den Griff bekommt. Nach meiner Einschätzung sind die regionalen Besonderheiten bei weitem nicht so groß, wie die regionalen Units gern behaupten. Kieninger: Wie stellen Sie bei der hohen Internationalität und dezentralen Verantwortung von G&D sicher, dass das Controlling weltweit nach gleichen Standards im Sinne eines Gesamtoptimums agiert? Zattler: Ein probates Mittel, um diesem Problem zu begegnen, ist die doppelte Berichtslinie mit einem dotted line reporting : Der CFO einer Tochter hat immer auch eine Berichtslinie zur Zentrale von G&D und nicht nur zur Führung der eigenen Geschäftseinheit. Kieninger: Bei all diesen Veränderungen: Ist der CFO auf dem Weg zum CPO, also zum Chief Performance Officer? Zattler: Nun, der CFO ist, neben dem CEO, derjenige, der ganzheitlich auf das Unternehmen schaut im Unterschied zu den Business-Unit-Verantwortlichen. Dabei hat er eine Doppelrolle: Zunächst einmal ist seine Aufgabe das Messen und Berichten, also die Orientierung an Fakten. In diesem Kontext stellt er das methodische Gerüst für die Unternehmenssteuerung zur Verfügung und muss die weltweiten Richtlinien dafür definieren. Aber natürlich muss er diese Fakten auch bewerten und so nimmt er letztlich auch Einfluss auf Entscheidungen. Insofern ist er auch Sparringspartner der Business-Verantwortlichen: Er befasst sich eingehend mit der Entwicklung der Geschäftsbereiche, stellt naturgemäß kritische Fragen, zeigt aber ebenso Lösungen auf. Der CFO hat schließlich eine starke Mitverantwortung für die Performance. CFO im Gespräch Hermann Tetzner Entscheidend ist, in die Zukunft zu schauen Hermann Tetzner Der Diplom-Wirtschaftsingenieur ist seit August 2007 Mitglied der Geschäftsführung der SMS group und verantwortet dort den Bereich Finanzen und Controlling. Zuvor war er Finanzchef des Arzneimittelherstellers Boehringer Ingelheim in den USA. Altfrid Neugebauer Altfrid Neugebauer, Partner bei Horváth & Partners, im Gespräch mit Hermann Tetzner, CFO der SMS group, über den Rollenwandel im Finanzbereich. Neugebauer: Die SMS group ist ein erfolgreiches, ursprünglich mittelständisches Familienunternehmen im Maschinenund Anlagenbau. Sie operieren weltweit mit zwei dezentral geführten Unternehmensbereichen, beschäftigen fast Mitarbeiter und realisieren einen Auftragseingang von derzeit ca. fünf Milliarden Euro. Inwieweit lässt sich ein solches Unternehmen strukturell noch als mittelständisches Unternehmen führen? Tetzner: Die SMS group wächst derzeit sehr stark mit zweistelligen Wachstumsraten und ist ein familiengeführtes Unternehmen, welches sich auf seine mittelständischen Traditionen, wie kurze Entscheidungswege und Reaktionszeiten aufgrund flacher Hierarchien, beruft. Vertrauen geht vor etablierten Prozessen und Strukturen. Damit unterscheiden wir uns in der Eigenschaft als Familienunternehmen vom klassischen Konzern. Aber in dem größeren Unternehmensbereich SMS Demag AG erkennt man aufgrund der Größenordnung einzelne Strukturelemente, die auch in Konzernen anzutreffen sind. Die internationale Präsenz der SMS group im Anlagenbau, die spezifischen Produkt/Markt-Kombinationen und auch gesetzliche Anforderungen machen diese Strukturen erforderlich. Neugebauer: Wie wirkt sich die Mehrgliedrigkeit und Mehrdimensionalität der SMS group auf die historisch gewachsenen Führungs- und Organisationsstrukturen aus? Tetzner: Strukturen müssen sich permanent den Marktgegebenheiten anpassen. Nach fünf bis sieben Jahren haben sich in aller Regel bestehende Strukturen überlebt und müssen umgestaltet werden. Die SMS group hat mehrfach notwendige Veränderungen vorgenommen, so sind zum Beispiel ganze Segmente wie Bandanlagen und das Service-Geschäft in einen eigenen Vorstandsbereich eingebracht worden. Akquisitionen, die Gründung zusätzlicher Auslandsgesellschaften und Aufnahme neuer Produkt/Markt-Kombinationen machten Anpassungen nötig. Heute wird die SMS group dezentral in zwei Unternehmensbereichen und einer Finanzholding geführt. Innerhalb der Unternehmensbereiche wird zentraler geführt. Neugebauer: Und was bedeutet das für die Steuerung des Konzerns? Tetzner: Was die Steuerung betrifft, so ist dabei die Zielorientierung entscheidend, der stetige Blick in die Zukunft, in den Markt, auf die Technologieführerschaft. Dieser Blick muss durch geeignete Prozesse und Instrumente unterstützt werden und sicherstellen, dass Trends früh genug aufgezeigt werden. Wichtiges Stichwort in diesem Kontext ist die rollierende Mehrjahresplanung. Gerade in einem Bereich wie dem Anlagenbau, wo Sie Auftragslaufzeiten von etwa drei Jahren haben, müssen die Bereichsverantwortlichen früh genug ausreichend Ressourcen bereitstellen, um das Auftragsvolumen abwickeln zu können bzw. bei einem rückläufigen Auftragseingang rechtzeitig gegensteuern zu können. Wir haben deshalb unter anderem bei der SMS group auch die Planungszyklen auf ein halbjährliches Rollieren von drei Jahren erweitert. Eine solche Zukunftsorientierung benötigt natürlich auch im Controlling Mitarbeiter, die sich nicht als number cruncher verstehen, sondern den Blick für das Wesentliche haben und auch in Szenarien denken können. Mit Bergen von Zahlen, die nur eine Rückschau erlauben, können Sie heute keinen Erfolg mehr landen. Wichtig sind nicht akribische Soll/Ist-Vergleiche, sondern Zahlenwerke, die von den Entscheidern als value added empfunden werden: aktuell, aussagekraftig, empfängerorientiert, problembezogen, leicht verständlich und zukunftsbezogen sind. Neugebauer: In diesem Kontext kann sich auch das Selbstverständnis des CFO verändern. Wie beschreiben Sie Ihre Rolle derzeit und perspektivisch? Tetzner: Der CFO muss all das möglich machen, was ich eben skizziert habe. Und er hat dabei verschiedene Rollen zu übernehmen: Die erste ist die des Business-Partners, der das Geschäft versteht, ein klares Bild der aktuellen Situation zeichnen kann, dieses mit realistischen Erwartungen für die Zukunft verknüpft und damit entscheidungsaufbereitend und -unterstützend wirkt. Zweitens sind Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen und aufzuzeigen. Perspektivisch würde ich sagen: Er muss die Zukunft antizipieren können! Und dies gilt nicht nur im Controlling, sondern genauso in den Bereichen Steuern, Treasury, Immobilien- und Investitionsmanagement bzw. Corporate Development und anderen typischen Bereichen, die zu dem Verantwortungsbereich des CFO gehören

7 Wissenschaftsforum Zwischen Performance und Compliance Was hat die Praxis von der Controllingforschung zu erwarten? Wissenschaftsforum von Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth Controlling ist mehr... Je komplexer die Welt wird, umso wichtiger wird Controlling. Und die Welt wird komplexer. Systeme werden komplexer. Und die Hilfe, die wir liefern müssen, wird zunehmen... So ist die Sicht eines DAX 30-Chefcontrollers. Die manchmal heute noch vorzufindende Wahrnehmung des Controllers als Rechenknecht gehört in die Steinzeit. Die Praxis ist meist ganz anders: Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung (IGC Controllerleitbild). Auch das Horváth & Partners CFO-Panel bestätigt diesen Stand der Dinge. Widersprüchliche Herausforderungen der Praxis Es gibt allerdings gegenwärtig einen großen Konflikt in der Aufgabenwahrnehmung des Controllers: Controllers are becoming accustomed to feeling overwhelmed by their jobs. Contradictory job specialties, increasing organizational and competitive complexity, excessive regulation, and often the existence of dual reporting responsibilities (i.e., two bosses) have contributed to the conflicting demands of controllership and compliance accounting. Dies stand kürzlich in der US-Controller-Zeitschrift Strategic Finance (Juli 2008, S. 43). Soviel Performance wie möglich, soviel Compliance wie nötig! Einerseits hat das Controlling zur Leistungssteigerung beizutragen, andererseits sind den steigenden Anforderungen von Kontrollen Rechnung zu tragen. Erfolgreiches Controlling schafft eine Balance zwischen diesen Ansprüchen. Soviel Performance wie möglich, soviel Compliance wie nötig! Fragen an die Controllingforschung Controlling ist eine Erfindung der Unternehmenspraxis und kein Produkt der wissenschaftlichen Forschung. Die anwendungsorientierte Forschung hat aber die Praxis immer wieder befruchtet. Ein Paradebeispiel hierfür ist die Konzeption der Balanced Scorecard durch einen Harvard-Professor (Kaplan) in Zusammenarbeit mit einem Berater (Norton). Betrachtet man die Arbeit des Controllers zwischen Performance und Compliance, so ergeben sich meines Erachtens heute drei grundsätzliche Fragen an die Forschung, deren Beantwortung zum Praxiserfolg des Controllings wesentlich beitragen kann: Welche neuen Steuerungsgrößen brauchen wir angesichts komplexer werdender Zielsysteme in Organisationen? Wie lassen sich Erfolgswirkungen von strategischen Entscheidungen besser messen? Wie kann die Verhaltenswirkung von Informationen in Gestalt von Zielvorgaben, Kontrollen und Anreizen besser abgeschätzt werden? Erfreulicherweise wurden diese Fragen von der Forschung aufgegriffen. Sie stellen wichtige Forschungsschwerpunkte dar. Welche neuen Steuerungsgrößen brauchen wir? Die einfache Zielvorgabe Maximiere den Gewinn! reicht heute nicht mehr zur Steuerung eines Unternehmens aus. Unternehmen müssen sich mit verschiedenen Anspruchsgruppen (Stakeholder) arrangieren. Sie haben auch umweltund gesellschaftsbezogene Ziele. Mit welchen Steuerungsgrößen können wir zum Beispiel Umweltwirkungen abbilden? Wie lassen sich diese in die unternehmenswertorientierte Zielsetzung eines Unternehmens integrieren? Wir benötigen von der Forschung eine Weiterentwicklung der Performance- Measurement-Systeme, mit deren Hilfe die Komplexität der Unternehmensziele abgebildet und ergebnisorientiert gesteuert werden kann. Die Forschung zu den sogenannten Intangibles ist bereits sehr intensiv. Welche Erfolgswirkungen haben strategische Entscheidungen? In der Betriebswirtschaftslehre sind Investitionskalküle altbekannt. Nur: Sie befassen sich üblicherweise mit klassischen operativen Entscheidungen. Welche Maschine schaffe ich an? Eigenfertigung oder Fremdbezug? Bei komplexen strategischen Entscheidungen sind die vertrauten Kalküle überfordert. Welche Wirkungen auf den Unternehmenswert hat zum Beispiel eine grundlegende Restrukturierungsmaßnahme unter Berücksichtigung von sozialen und umweltbezogenen Aspekten? Die Praxis braucht hierzu anwendungsfähige, empirisch basierte Ansätze und nicht nur abstrakte formale Modelle, deren vereinfachende Annahmen absolut unrealistisch sind. Die sogenannte Erfolgsfaktorenforschung ist gefordert. Inzwischen liegen zu diesem Thema zahlreiche empirische Ergebnisse vor. Wie steuert man das Verhalten? In der betrieblichen Realität gibt es den allwissenden und immer funktionierenden homo oeconomicus nicht. Wenn wir Zielvorgaben formulieren, Informationen weitergeben oder Kontrollen vornehmen etc., dann wollen wir, dass Manager und Mitarbeiter sich hierdurch in einer gewünschten Form verhalten. Sie sollen die Ziele erreichen oder die Vorschriften einhalten etc. tun sie aber nicht immer. Die Zusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis ist keine Einbahnstraße. Für den Controller wäre es sehr wichtig, im Voraus zu wissen, ob die Informationsempfänger in der erwarteten Weise auf seine Zahlen reagieren. Leider gibt es aus der Wissenschaft noch keine gesicherten Erkenntnisse hierzu. Das sogenannte behavioral accounting steckt noch in den Kinderschuhen. Es gibt aber vielversprechende Forschungen, die uns weiterhelfen werden. Auch hier wird Empirie großgeschrieben. Rigour vs. Relevance Die eben formulierten Praxiserwartungen an die Controllingforschung haben auch eine doppelte methodische Komponente: Für die Praxis ist die praktische Relevanz der Forschungsarbeiten wichtiger als deren formale Strenge ( rigour ) bei unwichtigen Fragestellungen. Die Praxis erwartet nicht allein Erkenntnisse, sondern auch Implementierungsvorschläge. What is -Forschung reicht nicht, wir brauchen auch to be -Forschung! Der Forscher hat seine Konzepte in der Praxis zu erproben ( action-research ). Die Zusammenarbeit zwischen Forschung und Praxis ist keine Einbahnstraße. Die Controllingpraxis ist gefordert, die Forschung zu unterstützen, d. h. konkrete Fragestellungen zu formulieren und sich auch mal als Versuchsfeld zur Verfügung zu stellen. Wir bei Horváth & Partners bemühen uns, in Zusammenarbeit mit der Wissenschaft unserem Anspruch, Performance Architect zu sein, auch konzeptionell gerecht zu werden

8 Einblick Einblick Ergebnisse der TED-Befragung während des 10. CFO-Panel-Meetings Wo sehen Sie im nächsten Jahr die größten Handlungsfelder in Ihrem Konzernreporting? Optimierung Konzernsteuerung (z. B. Wertorientierung) Anpassung grundlegender Standards (IFRS, BilMoG, GKV/UKV-Umstellung) Optimierung des Konzernberichtswesen (z. B. Erhöhung Automatisierung) Fast Close/Erhöhung der Abschlussfrequenz/ Optimierung Intercompany-Prozess Integration von Prozessen und Systemen für die externe/interne Berichterstattung Optimierung der Datenlieferung der Gesellschaften an den Konzern Umstellung der Konzernsystemlandschaft auf neue Softwareprodukte Die Fortschreibung einer Erfolgsgeschichte 5 Jahre CFO-Panel 13 % 13 % 10 % 12 % 14 % 12 % 26 % In welchen Themenstellungen sehen Sie die größten Herausforderungen auf dem Weg zu einer Integration des Konzernreportings? Festlegung einheitlicher Ansatz- und Bewertungsvorschriften 13 % Optimierung der operativen Controlling- und Buchhaltungsprozesse sowie IT-Systeme Optimierung der Konsolidierungs- und Reportingprozesse auf Konzernebene 22 % Anpassung der Organisation aufgrund der Integration (Konzernrechnungswesen...) 14 % Optimale Softwareauswahl für Integration 5% Integrierte Stammdaten (z. B. Kontenrahmen/Positionsplan) 5% 42 % Nichts fürchten wahre Kinoliebhaber mehr als die berüchtigten Sequels jene Mehrfachausschlachtung einer guten Filmidee. Stellt sich dabei doch allzu oft das gleiche Muster ein: Der ursprüngliche Film ist richtig spannend, Teil zwei deutlich schwächer, der dritte Teil ein müder Aufguss und jede weitere Folge wirkt schon peinlich. Am Ende bereitet der Alien nur noch den Schrecken der Langeweile. Ganz anders ist das beim CFO- Panel von Horváth & Partners, das mit jeder Neuauflage mehr Freunde und Teilnehmer gewinnt. Auch das 10. CFO-Panel-Meeting am 19. Juni 2008 in Frankfurt setzte mit über 100 Teilnehmern wieder neue Maßstäbe. Es macht uns schon ein bisschen stolz, bekennt Holger Schmidt, neuer CFO-Panel-Verantwortlicher bei Horváth & Partners, dass wir das CFO-Panel als das Benchmarking-Instrument für den Finanz- und Controllingbereich etablieren konnten mit enormer Sogwirkung innerhalb der Community. Das macht sich auch daran fest, dass namhafte Persönlichkeiten der obersten Führungsebene als Key-Note-Speaker gewonnen werden konnten. So referierte beim 10. CFO-Panel-Meeting Prof. Dr. h.c. Karlheinz Hornung, CFO der MAN AG, über die sich ändernde Rolle des CFO im globalen Markt. Der CFO, so Prof. Hornung, sei längst vom reinen Zahlenverwalter zum Co-Piloten des CEO bei der Steuerung des gesamten Unternehmens aufgestiegen. Wie wichtig bei dieser Aufgabe die Fokussierung auf das Wesentliche ist, machte er am Beispiel des MAN-Konzerns deutlich: Dort habe der Finanzvorstand vor einigen Jahren noch jeden Monat bis zu Seiten mit unkommentiertem und letztlich nicht interpretierbarem Zahlenmaterial erhalten. Heute bilde ein auf die wesentlichen neun Kennzahlen reduziertes Übersichtsblatt die Basis für die Diskussionen und Entscheidungen im Vorstand. Der Konzern im Fokus Einen wichtigen Teil der Agenda nahm diesmal die Konzernsteuerung ein. Und die TED-Befragungen hierzu erbrachten wieder wichtige Aufschlüsse über aktuelle Trends in Finance & Controlling. So sehen die Befragten zum Beispiel innerhalb des Bereichs Konzernkonsolidierung und -reporting die größten Optimierungspotenziale in der prozessualen Komponente (42 Prozent) und der IT-Komponente (32 Prozent). Als wichtigstes Handlungsfeld im nächsten Jahr benennen sie dementsprechend die Optimierung des Konzern-Berichtswesens, zum Beispiel in Form eines höheren Automatisierungsgrades (vgl. Abb. 1). Bei der Integration des Konzernreportings sehen die Befragten als größte Herausforderung die Optimierung der operativen Controlling- und Buchhaltungsprozesse sowie der entsprechenden IT-Systeme (vgl. Abb. 2). Innovation als Erfolgsrezept Der nachhaltige Erfolg des CFO-Panels beruht aber nicht zuletzt darauf, dass die Verantwortlichen bei Horváth & Partners anders als so mancher Hollywoodregisseur immer um eine qualitative Weiterentwicklung bemüht sind. Jüngster Meilenstein auf diesem Weg: CFO-Panel Dimensions die erste Online-Benchmarking-Plattform, der es gelingt, Benchmarking und Panel-Logik in einem statistisch basierten Echtzeit-Tool zu verbinden. Dies bringt den Mitgliedern des Panels eine Reihe von Vorteilen, wie Jana Heimel, operative Koordi- Das CFO-Panel ist im Grunde ein Muss Interview mit Holger Schmidt, CFO-Panel-Verantwortlicher bei Horváth & Partners natorin des CFO-Panels und verantwortlich für das Benchmarking-Tool, erläutert: CFO-Panel Dimensions erleichtert den Mitgliedern nicht nur das Beantworten von Fragebögen. Es bietet ihnen auch einen Ad-hoc-Zugriff auf unternehmensspezifische Benchmarking-Reports sowie auf Reports vergangener Panel-Jahre. Die echtzeitgetriebenen grafischen Auswertungsformate ermöglichen zudem visualisierte Auswertungen, so dass die Ergebnisse schnell und einfach interpretierbar sind und entsprechender Handlungsbedarf identifiziert werden kann. Mit dieser neuen IT-Lösung erweist sich das CFO-Panel von Horváth & Partners als eindeutiger Innovationsführer im Markt: Kein vergleichbares Software-Tool der Wettbewerber bietet ein genauso hohes Maß an Leistungsfähigkeit bei gleichzeitig genauso breiter Abdeckung der Finance & Controlling-Themen. Ansprechpartnerin: Jana Heimel Competence Center Management Accounting & Controlling TPA: Was ist das CFO-Panel von Horváth & Partners genau? Schmidt: Das CFO-Panel ist ein Netzwerk von Führungskräften und Experten, das einen intensiven Austausch über Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Accounting und Finance Management ermöglicht und so letztlich die Weiterentwicklung dieser Unternehmensfunktionen fördert. Damit ist die Idee des CFO-Panels einzigartig im deutschsprachigen Raum. Nicht umsonst hat sie bereits 210 Unternehmen überzeugt. TPA: Und was bringt das Panel den Mitgliedern? Schmidt: Zum einen den Ad-hoc-Zugriff auf valide, repräsentative Benchmarks zu allen Controlling-, Accounting- und Finanz-Prozessen und -Strukturen. Diese Datenbank halten wir über eine jährliche, webbasierte Befragung der Teilnehmer ständig aktuell. Zum anderen gibt das Panel Anstöße, in vergleichende Diskussionen zu treten und dadurch Unterschiede zu verstehen, Trends herauszuarbeiten oder sogar gemeinsame Problemlösungen und Innovationen der Performance-Steuerung zu entwickeln. In den halbjährlichen Panel-Meetings werden dann ausgewählte Trends und Ergebnisse intensiv diskutiert. Im Grunde ist die Teilnahme am CFO- Panel für jeden Verantwortlichen im CFO-Bereich ein Muss, um über aktuelle Entwicklungen auf dem Laufenden zu bleiben. TPA: Wer kann überhaupt teilnehmen? Und wie wird man Mitglied? Schmidt: Es können bis zu fünf Führungskräfte und Experten aus Controlling, Accounting und Finance eines Unternehmens Mitglied werden. Jedem persönlichen Mitglied steht dabei die Offenlegung seiner Kontaktdaten für die Panel-Netzwerkliste frei. Dadurch besteht jederzeit die Möglichkeit, sich untereinander im direkten Kontakt auszutauschen. Interessenten finden alle Informationen über die Mitgliedschaft auf unserer Website unter Interessiert? Dann beantragen Sie einen Testnutzerzugang unter 14 15

9 Studien aktuell Drei aktuelle Branchen-Studien zeigen ungenutzte Potenziale auf Logistik-Dienstleister: Controllinginstrumente noch nicht umfassend genutzt Dr. Björn Bohlmann Competence Center Transportation Ein ausführlicher Ergebnisbericht der Studie kann per bestellt werden. Die zunehmende Öffnung der Märkte, das erhöhte internationale Transportaufkommen, neue Produktionsparadigmen wie Lean Production oder Just in Time : Dies sind nur einige der Herausforderungen, denen sich Logistik-Dienstleister im 21. Jahrhundert stellen müssen. Um in diesem komplexen Umfeld fundierte Entscheidungen treffen zu können, ist ein leistungsfähiges Controlling von besonderer Bedeutung. Umso erstaunlicher ist, dass der Anwendungsstand und Verbreitungsgrad des Controllings in der Logistikbranche bisher weder in theoretischen noch in praxisorientierten Untersuchungen beleuchtet wurde. Die Studie Controlling bei Logistik-Dienstleistern von Horváth & Partners bringt nun Licht ins Dunkel. Zentrales Ergebnis: Controlling ist zwar bei fast allen Logistik-Dienstleistern mittlerweile integraler Bestandteil der Unternehmenssteuerung. Die Potenziale, die ein ganzheitliches Controllingsystem bieten kann, sind aber bei weitem noch nicht ausgeschöpft. In der Befragung, die in Zusammenarbeit mit der Fraunhofer Arbeitsgruppe für Technologien der Logistik-Dienstleistungswirtschaft (ATL) durchgeführt wurde, gaben 32 der umsatzstärksten Logistikdienstleister Deutschlands Auskunft über den Status quo ihres Controllings. Der Fokus lag dabei auf dem Einsatz von Instrumenten der Kosten- und Leistungsrechnung. Ob Prozesskostenrechnung oder Target Costing die Instrumente sind in der Branche weithin bekannt und werden als höchst relevant erachtet. Ihre eingeschränkte Anwendung spiegelt diese Relevanz jedoch nicht wider: Nur knapp die Hälfte der befragten Unternehmen wendet die Prozesskostenrechnung an; das gerade für Dienstleister zur konsequent marktorientierten Preisbildung geeignete Target Costing bleibt praktisch unberücksichtigt. Ursache für die Diskrepanz zwischen Kenntnisstand und Anwendung ist laut Studie die falsche Annahme der Unternehmen, die Einführung dieser Instrumente verursache mehr Aufwand als Nutzen. Die Folge ist, so Studienleiter Björn Bohlmann, dass zentrale Herausforderungen im Controlling nicht angemessen adressiert und bestehende Möglichkeiten viel zu wenig genutzt werden. Die Kalkulation von Nutz- und Leerfahrten (Kuppelproduktion) etwa wird von beinahe allen Teilnehmern als Problem gesehen, jedoch von einem Drittel der Befragten überhaupt nicht berücksichtigt. Ähnlich verhält es sich bei der Kalkulation grenzüberschreitender Transportdienstleistungen. Für beide Fälle gibt es derzeit noch kein geeignetes Konzept und einen entsprechend hohen Entwicklungsbedarf der Kostenrechnungsinstrumente. Automobilhandel: Mehr Erfolg durch Partnerschaft Heiko Fink Competence Center Automotive Ein ausführlicher Ergebnisbericht der Studie kann gegen eine Schutzgebühr in Höhe von 150 Euro per bestellt werden. Angesichts abnehmender Erlöse durch Forschung und Entwicklung sowie durch reine Abverkäufe steht die Pharmabranche unter wachsendem Druck, neue Optimierunspotenziale ausfindig zu machen. Dabei kristallisiert sich zunehmend das Prozessmanagement im Bereich der Technical Operations, also der über die reine Fertigung hinausgehenden Herstellungsprozesse, sowie im Supply Chain Management als wesentlicher Erfolgsfaktor heraus. Gerade den Technical Operations maß die Pharmaindustrie bislang zu wenig strategische Bedeutung bei mit der Folge, dass die Performance in diesem Bereich bei einem Großteil der Unternehmen unzureichend blieb und sie es gleichzeitig versäumt haben, durch die Optimierung der Herstellungsprozesse Wettbewerbsvorteile zu schaffen und zu sichern. Die gute Nachricht: Es gibt eine Gruppe von hocheffizienten Unternehmen ( Leaders ), die den anderen als Benchmarks zur Orientierung dienen können. Eine der Ursachen für den Nachholbedarf ist, dass es bislang an Benchmarks, Best Practices und einem gemeinsamen Bezugssystem fehlte. Diese Lücke schließt nun die im Juli 2008 abgeschlossene Untersuchung Breakthrough in Pharma Technical Operations von Horváth & Partners, die in Zusammenarbeit mit dem Netzwerk Highland Worldwide und McKiernan Associates entstanden ist. Die global angelegte Benchmarking-Studie identifizierte drei Gruppen von Unternehmen neben den erwähnten Leaders noch die Followers und die Laggards, also jene Unternehmen, die den anderen in punkto Performance deutlich nachhinken. Zentrale Indikatoren sind dabei die Gesamtanlageneffektivität (OEE) sowie die Umrüst- und Antwortzeiten (Changeover- and Response Times). Weitere Unterscheidungskriterien finden sich im integrierten Supply Chain Management und dem integrierten Performance Management. Erstmals nahm die Untersuchung alle Bereiche der Technical Operations in der Pharmaindustrie in den Blick: Von den reinen Fertigungsprozessen und der Instandhaltung der Anlagen über Qualitätsprozesse bis zum Beschaffungsmanagement und den Managementprozessen. Im Unterschied zu vergleichbaren Studien ging man dabei nicht von einem qualitativen Ansatz aus, sondern hielt sich streng an Zahlen und Fakten, ergänzt durch Analysen von Produktionsstätten vor Ort. Insgesamt beteiligten sich an der Studie 26 Betriebe aus Deutschland, Italien, Spanien, Großbritannien, Irland, den USA, Brasilien und Singapur. Unternehmen der pharmazeutischen Industrie bietet sie die Gelegenheit, sich mit anderen Unternehmen ihrer Branche innerhalb eines einheitlichen Bezugsrahmens zu vergleichen und so herauszuarbeiten, wo es im eigenen Unternehmen noch Verbesserungspotenziale und Handlungsbedarf gibt. Die Tatsache, dass es diese Möglichkeit bisher nicht gab, erklärt das starke Interesse der Teilnehmer, die Studie in Form eines Tech Ops Pharma Panels zu institutionalisieren. Ausgehend von diesem Wunsch sind erste Folgemaßnahmen bereits projektiert. Damit die Umsätze im Automobilhandel angesichts von Herausforderungen wie den rückläufigen privaten PKW-Käufen und der CO 2 -Diskussion wieder steigen, müssen Hersteller und Händler intensiver zusammenarbeiten vor allem im Strategiebereich. So lautet das Fazit der aktuellen Studie Automotive Retail Performance von Horváth & Partners. Bereits zum fünften Mal wurden dafür über 200 Händler und Vertriebsexperten von Herstellern und Importeuren in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Hersteller und Händler müssen ihre Strategien besser aufeinander abstimmen, fordert Heiko Fink, Leiter der Studie. Einig seien sich beide Seiten, dass der Kunde und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen müssen. Doch liefern der Studie zufolge die Hersteller den Händlern wenig konkrete Anhaltspunkte zur Verbesserung der kundenbezogenen Prozesse. Umgekehrt sind die Herstellerstrategien zwar den Händlern bekannt, haben aber häufig keine Auswirkungen auf die Autohausstrategie. Um die Attraktivität und die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems Automobilvertrieb zu verbessern, muss das Steuerungskonzept neu überdacht und gestaltet werden, so Heiko Fink. Pharmaindustrie krankt noch an mangelndem Prozessmanagement Dr. Christoph Ebensperger Competence Center Chemicals, Oil, Pharmaceuticals Peter Hartl Competence Center Chemicals, Oil, Pharmaceuticals Studien aktuell 16 17

10 Projekte & Profile Die ganze Welt Projekte & Profile im Fokus Knapp 14 Millionen Kunden, über Mitarbeiter in mehr als Filialen weltweit, herausragende Marktpositionen u. a. in Spanien und Italien der Unternehmensbereich Private and Business Clients (PBC) der Deutschen Bank ist ein echter Global Player. Die Deutsche Bank, ein DAX 30-Konzern, und die Maschinenfabrik Reinhausen, ein mittelständisches Unternehmen, stehen vor einer Herausforderung: das Reporting- und Steuerungssystem stärker an den Unternehmenszielen auszurichten. Mit seinen Leistungen aus dem Bereich des Vermögensanlagegeschäftes sowie dem klassischen Bankengeschäft für Privat- und Geschäftskunden konnte der Unternehmensbereich PBC 2007 einen Ertrag von 5,8 Milliarden Euro sowie ein Vorsteuerergebnis von 1,15 Milliarden Euro erwirtschaften und dies längst nicht mehr nur in Deutschland, sondern in sieben weiteren Ländern Europas und Asiens. Dieser zunehmenden Internationalisierung des Geschäfts muss natürlich auch das Steuerungssystem entsprechen. Das Projekt G-MARS: Reporting in der globalen Matrixstruktur Um dieser Anforderung gerecht zu werden, wurde der Geschäftsbereich PBC bis Ende 2006 reorganisiert. Die regionale Struktur wurde durch die Aufwertung des ursprünglichen Produktmanagers hin zum Global Product Head als Bestandteil des Top-Managements zu einer Matrixorganisation weiterentwickelt. Somit musste auch das Reportingsystem an die neuen, komplexen Anforderungen angepasst werden. Das im Jahr 2006 eingeleitete Projekt G-MARS (Global Management Accounting and Reporting System), das die Deutsche Bank PBC mit Horváth & Partners umsetzt, dient diesem Zweck. Dr. Christian Ricken, Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG, erläutert dazu: Die Verankerung einer globalen Produktverantwortung im Management hatte auch Implikationen für das Controlling. Durch die zusätzliche Steuerungsebene entstand der Bedarf an globalen, produktbezogenen Informationen, die das bestehende Informationsversorgungssystem nicht oder nicht in der erforderlichen Granularität liefern konnte. Um langfristig die Performance und die Flexibilität des Reportings gewährleisten zu können, erfolgt daher im Rahmen von G-MARS seit Anfang 2007 der Aufbau eines neuen Systems, das die Berichtspflichten der globalen Matrixorganisation im Retail Banking in ein IT-gestütztes Management Information System (MIS) übersetzt. Step by Step und Hand in Hand : Der Aufbau des neuen MIS Dabei wurde eine dem Gegenstromverfahren ähnliche Vorgehensweise gewählt, die Helmut Ahr, Leiter des Com- Unternehmen auf internationalem Expansionskurs werden sich der Notwendigkeit eines globalen Berichts- und Steuerungssystems nicht entziehen können. petence Centers Financial Industries bei Horváth & Partners sowie Mitglied des Lenkungsausschusses, so beschreibt: Zunächst werden über einen Top-down-Ansatz Informationsbedarfe identifiziert und global einheitliche Dimensionen und Kennzahlen sowie neue Berichtsprozesse konzipiert. Anschließend werden diese über eine Bottomup-Betrachtung auf ihre Machbarkeit hin überprüft. Länder und Organisationseinheiten haben so die Möglichkeit, Restriktionen hinsichtlich der Daten- Dr. Christian Ricken, Mitglied des Vorstands der Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG 18 19

11 Projekte & Profile verfügbarkeit oder des Budgets zu kommunizieren, um eine Anpassung der Anforderungen an die realen Gegebenheiten zu ermöglichen. Dadurch wird sichergestellt, dass das ambitionierte Vorhaben im Rahmen des Möglichen und Sinnvollen umgesetzt werden kann. Fach- und Umsetzungsexperten von Horváth & Partners arbeiten bei solchen Projekten stets von Beginn an eng zusammen, um eine reibungslose Übersetzung des Fachkonzepts in das IT-Konzept zu gewährleisten: Insbesondere die Datenaggregation, die Datenverfügbarkeit aus verschiedenen Datenquellen oder die Anpassung der Schnittstellen sind Themen, deren parallele Betrachtung von Vorteil ist, so Michael Gschwendtner, G-MARS-Projektleiter von Horváth & Partners. Zum einen wird so vermieden, dass im Fachkonzept Themen ausgearbeitet werden, die IT-seitig nicht realisierbar sind; zum anderen kann der mögliche technische Aufwand zu einem späteren Zeitpunkt des Projektes frühzeitig quantifiziert und in die weitere Projektplanung integriert werden. Insgesamt erfolgte der Aufbau in vier Schritten. Im ersten Schritt wurde der Berichtsbedarf analysiert und eine Gap- Analyse erstellt, um die Anforderungen an das neue Reportingsystem identifizieren zu können. Ziel war ein global gültiges Steuerungskonzept sowie eine erste generelle Einschätzung des Vorhabens seitens der IT. Auf Basis der Ergebnisse wurden im zweiten Schritt ein High-Level-Fachkonzept sowie ein High- Level-IT-Konzept erstellt, die bereits eine grundsätzliche Abschätzung von Kosten und Nutzen ermöglichten. In einem dritten Schritt wurden sowohl Fach- als auch IT-Konzept weiter detailliert, indem von der Fachseite Berichtsprozesse und Aufgaben definiert wurden, während die IT die technische Umsetzung der fachlichen Anforderungen konzipierte und die zukünftige Systemarchitektur festlegte. Im vierten und letzten Schritt erfolgte dann die Umsetzung, die nach und nach in eine Testphase überführt wurde und mit der Einführung des Systems in den Pilotländern Deutschland, Italien und Spanien endete. Aktuell befindet sich der Aufbau des neuen MIS in Phase zwei, die den Rollout des Systems auf weitere Produkte und Länder der Deutschen Bank PBC beinhaltet. Für Dr. Christian Ricken steht schon jetzt fest, dass Projekte wie G-MARS künftig erheblich an Bedeutung gewinnen werden: Gerade Unternehmen auf internationalem Expansionskurs werden sich der Notwendigkeit eines globalen Berichts- und Steuerungssystems und somit eines wettbewerbsfähigen Finanzbereichs nicht entziehen können. Eine ausführlichere Darstellung des Projekts G-MARS finden Sie in dem auf Seite 24 dieses Heftes vorgestellten Band Management Reporting, S. 117 bis 130. Helmut Ahr Leiter Competence Center Financial Industries Michael Gschwendtner Competence Center Transformation by IT Von einem, der auszog, die Welt zu erobern Strom kommt aus der Steckdose wir stecken dahinter, heißt es selbstbewusst auf der Homepage der Maschinenfabrik Reinhausen GmbH. Und tatsächlich ist das in Regensburg ansässige Unternehmen Weltmarktführer bei der Produktion von Laststufenschaltern. Diese sorgen dafür, dass die elektrische Spannung auch bei Schwankungen im Stromnetz konstant bleibt, und gewährleisten so eine sichere Energieversorgung im Regensburger Stadtteil Reinhausen gegründet, ist der Familienbetrieb heute mit zahlreichen Tochterunternehmen auf dem gesamten Globus präsent ein Umstand, der es notwendig machte, die Steuerungsinstrumente dem rasanten Wachstum anzupassen. Horváth & Partners gab Hilfestellung. Die Maschinenfabrik Reinhausen GmbH (MR) produziert überwiegend für den Export. So verwundert es nicht, dass ausländische Märkte eine zentrale Rolle in der Unternehmensstrategie spielen. Vom Familienbetrieb zum Konzern Vor allem die aufstrebenden Volkswirtschaften Südamerikas, des Mittleren Ostens und Asiens sind die Ziele der Wachstumsstrategie von MR. Um die Wachstumsperspektiven dieser Auslandsmärkte zu erschließen, ist die Gründung marktnaher Service- und Vertriebsgesellschaften seit Mitte der 1990er Jahre ein aktives Strategieelement. Inzwischen erwirtschaften die MR und ihre 19 Tochterunternehmen mit zirka Beschäftigten weltweit ein Umsatzvolumen von über 500 Millionen Euro im Jahr. Doch die zunehmende Anzahl an Tochtergesellschaften und das unvermindert starke Wachstum des Auslandsgeschäfts erforderten die Anpassung von Prozessen und Instrumenten der Unternehmenssteuerung. Das Berichtswesen lieferte zwar betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Diese waren jedoch nur für die einzelnen Geschäftseinheiten aussagekräftig. Es galt, den Prozess der Vertriebsplanung an strategischen Zielen auszurichten, fasst Konrad Dollinger, Leiter Finanzen und Controlling bei MR, die Aufgabe zusammen. Vertriebsplanung gegen den Strom Die Einführung eines Gegenstromverfahrens war der erste Schritt. Das heißt: Die oberste Managementebene formuliert vorläufige Oberziele. An den einzelnen Standorten werden diese dann auf ihre Realisierbarkeit geprüft und wenn nötig in Abstimmung mit der Unternehmensleitung angepasst (Topdown-Vorlauf). Anschließend beginnt die Detailplanung im Vertrieb, die sich an den zuvor von beiden Seiten akzeptierten Oberzielen orientiert (Bottom-up- Rücklauf). Im Gegensatz zum bisher praktizierten Bottom-up-Verfahren wirken so systematisch Strategieimpulse auf die Planung ein, erklärt Jens Gräf, Projektverantwortlicher bei Horváth & Partners. Mit SAP BI-IP (Integrated Planning) wählte man eine Infrastruktur, die sich den speziellen Anforderungen von MR anpassen ließ. Eine maßgeschneiderte Softwarelösung unterstützt nun den Planungsprozess, an dem weltweit zirka 50 Anwender beteiligt sind. Komplexität beherrschen Ziele zu formulieren ist allerdings nur eine Voraussetzung. Unerlässlich für eine strategische Unternehmenssteuerung ist es auch, die für das Management relevanten Kennzahlen zu definieren und zu erfassen. Für die stark vertriebsorientierte Geschäftsführung der MR sind vor allem Informationen über Umsatz und Auftragseingang nach Produkten und Regionen wichtig. Die hohe Komplexität der Konzernstruktur von MR und die starken Umsatzverlagerungen ins Ausland stellen jedoch erhebliche Anforderungen an das Berichtswesen. Die Lösung: eine den Bedürfnissen von MR angepasste, IT-gestützte Konsolidierung der Kennzahlen, die hoch- Es galt, den Prozess der Vertriebsplanung an strategischen Zielen auszurichten. gradig automatisiert den Konzernabschluss erstellt und das Management mit steuerungsrelevanten Zahlen versorgt. Für die technische Umsetzung griffen die Spezialisten von Horváth & Partners auf SAP SEM BCS (Business Consolidation) zurück. Gräf: Die besondere Herausforderung lag in der hohen Integration und engen Verzahnung von Planung, Konsolidierung und automatisierter Datenbereitstellung. Ein Vergleich der konsolidierten Ist- und Planzahlen wurde dadurch erst ermöglicht. Die zentrale Datenhaltung und der Zugriff der Anwender über ein zentrales Portal garantieren die Ausbaufähigkeit der Lösung ein wichtiges Kriterium angesichts des starken Wachstums von MR. Jens Gräf Competence Center Management Accounting & Controlling Jens Niebecker Competence Center Transformation by IT Projekte & Profile Konrad Dollinger, Leiter Finanzen und Controlling der Maschinenfabrik Reinhausen GmbH 20 21

12 Editorial Fokus Fokus Vom Bienenstock zum Performance Cockpit Wenn die Honigbiene auf der Wabe ihren sogenannten Schwänzeltanz vollführt, dann tut sie das nicht aus Freude am Leben. Sie ist mitten in einer Beschäftigung, die für das Überleben des Bienenvolks und dessen Performance von zentraler Bedeutung ist: dem Reporting. Über ihre Tänze, bei denen sie die Wabe durch Erzeugung von Vibrationsimpulsen als mechanische Kommunikationsplattform nutzen, teilen die darauf spezialisierten Spurbienen ihren Nestgenossinnen mit, in welcher Himmelsrichtung und Entfernung sie Futterquellen gefunden haben und wie ergiebig diese Quellen sind. Je reicher die gefundene Trachtquelle fließt, desto eifriger tanzt die Kundschafterin und desto heftiger sind die Impulse, die auf die anderen Bienen wirken. Experten vermuten, dass Bienen sogar in der Lage sind, die tageszeitlichen Fenster zu bestimmen, in denen unterschiedliche Blüten in ihrer Nektarproduktion ergiebig sind, und diese Information den anderen Bienen mitzuteilen. So schafft Konzernreporting echten Mehrwert Von den Bienen lernen? Damit erfüllt das Informationssystem der Bienen einige zentrale Anforderungen, die auch für das Berichtswesen in Unternehmen gelten. Es liefert eine transparente Darstellung aller benötigten Informationen, ist durchgängig und eindeutig in den verwendeten Begriffsdefinitionen und stellt die Berichte angemessen aktuell und zeitnah zur Verfügung. Kann sich also das Konzernreporting etwas von den Bienen abschauen? Das läge zumindest im Trend; gehört doch die Bionik die sich mit der Entschlüsselung von Erfolgsrezepten aus der Natur und deren Übertragung auf technische Anwendungen beschäftigt aktuell zu den dynamischsten Forschungsgebieten. Die Frage muss mit einem entschiedenen Jein beantwortet werden. Vorbildlich erscheint bei den Bie- nen der auf die tatsächlichen Bedürfnisse und die Organisationsstruktur des Bienenstaats abgestimmte Wirkungsbereich ihres Schwänzeltanzes, also ihrer Form des Reportings. Denn idealerweise ist ein Reportingsystem genau so weit entwickelt, dass es die fachlichen Anforderungen effizient erfüllt, erläutert Michael Buttkus, Senior Project Manager bei Horváth & Partners. Eine nicht hinreichende Entwicklung gefährdet die Zielerreichung, eine deutlich erhöhte Entwicklung im Vergleich zu den Anforderungen schafft unnötige Komplexität. Was aber im Bienenstaat mit seinem geringen Differenzierungsgrad und seinen überschaubaren Zielperspektiven (Überleben sichern!) mit elementaren Prozessen und Instrumenten funktioniert, stellt im mehrgliedrigen, international operierenden Konzern eine ungleich größere Herausforderung dar. Uwe Michel, Partner und Leiter des Competence Centers Management Accounting & Controlling bei Horváth & Partners, sieht denn auch eine Reihe von Aufgaben, denen sich das Konzernberichtswesen stellen muss: Die grundlegende Anforderung an das Berichtswesen besteht darin, ständig veränderliche interne und externe Informationsbedürfnisse zu befriedigen. Extern sind Unternehmen heute zunehmend aufgerufen, ihrem Umfeld weiterführende Informationen zeitnah zur Verfügung zu stellen und transparent zu erläutern. Denn neben steigenden regulatorischen Anforderungen hat die Kommunikation mit der Financial Community durchaus Auswirkungen auf das Rating eines Unternehmens. So wird die Qualität eines externen Berichtswesens letztlich auch über Kapitalkosten monetär messbar. Intern entwickelt sich das Berichtswesen immer mehr vom reinen Zahlen- und Informationslieferanten zu einem wichtigen Instrumentarium für die Steuerung der Performance. Dazu ist es erforderlich, alle Berichtsanforderungen zu synchronisieren und auf ihre Notwendigkeit zu prüfen. Eine übergreifende Verzahnung der Berichtsinhalte, die Fokussierung auf steuerungsrelevante Kennzahlen und die Ausrichtung an den jeweiligen Geschäftsmodellen versetzen das Reporting in die Lage, nicht nur Zahlen zu liefern, sondern diese auch im übergreifenden Sinne zu analysieren und auch qualitativ zu interpretieren. So entstehen aus der Querschnittsfunktion Reporting Handlungsempfehlungen, die einerseits den Berichtsersteller zum wichtigen Diskussionspartner des Managements machen und andererseits einen echten Mehrwert für das Unternehmen generieren können. Eine besondere Herausforderung stellt dabei ein Faktor dar, der in der Tierwelt gänzlich unbekannt ist: der Zielkonflikt zwischen der angestrebten Verkürzung der Abschlusszeiten, dem Ziel der Kostenminimierung (das heißt: keine zusätzlichen Ressourcen für zusätzliche Aufgaben!) und der Notwendigkeit, höchsten Ansprüchen an die Abschluss-, Daten- und Analysequalität zu genügen. Eifrige Schwänzeltänze helfen da nicht weiter vielmehr bedarf es der Optimierung bestehender Aufbau- und Ablaufstrukturen und eines höheren Automatisierungsgrades. Die Liste typischer Problemstellungen, die zu einem suboptimalen Konzernreporting führen, ist lang. Zahlenfriedhöfe Um etwa das unausgeschöpfte Potenzial durch mangelnde Automatisierung deutlich zu machen, stelle man sich folgende Situation vor: Im Supermarkt haben Sie ein Glas Akazienhonig und weitere Produkte in Ihren Einkaufswagen gepackt, nun stehen Sie an der Kasse. Umständlich vermerkt die Kassiererin zunächst per Hand in einer Strichliste, welche Waren Sie gekauft haben, bevor sie auf einer vorsintflutlichen Registrierkasse den Preis eintippt und den Kassenbon produziert. Unvorstellbar, werden Sie sagen, im Zeitalter der Scannerkassen gibt es so etwas nicht mehr! Und doch: Im Berichts

13 Fokus wesen europäischer Unternehmen herrschen ähnliche Verhältnisse. Obwohl moderne Group-Reporting- und Konsolidierungssysteme erhebliche Effizienzsteigerungsmöglichkeiten bieten, konsolidieren viele Unternehmen noch immer in isolierten und nicht integrierten Lösungen, teilweise gar noch in Excel. Und dies ist nur einer der Anachronismen, die zu einem suboptimalen Konzernreporting führen. Die Begriffsvielfalt aufgrund uneinheitlicher Definitionen, der hohe manuelle Aufbereitungsaufwand und die damit verbundene Fehleranfälligkeit sowie die Vielfalt heterogener Datenquellen und Eingabesysteme die Liste typischer Problemstellungen im Group Reporting ist lang. Die oftmals unausgewogene Zusammenstellung von Performance-Kennzahlen und eine mangelnde Ausrichtung des Berichtswesens auf die Bedürfnisse der unterschiedlichen Empfängergruppen tun ein Übriges. Schon bei der Erfassung führt die mitunter schlechte Datenqualität zur Ressourcenverschwendung; isolierte Berichtsprozesse verursachen Redundanz und Inkonsistenz. Die Folge: Es entstehen regelrechte Zahlenfriedhöfe. Unausgeschöpfte Potenziale finden sich aber in allen Dimensionen des Konzernreportings von den Inhalten über die Prozesse und Strukturen bis hin zur konkreten Umsetzung in den IT-Systemen. Das Prinzip der Wabe Der Blick zurück zum Bienenstock macht deutlich: Die Komplexität des Konzernreportings lässt sich zwar nicht auflösen aber sie kann besser beherrschbar gemacht werden! Und hierbei kann die Bienenwabe durchaus als Vorbild gelten, stellt sie doch eine elementare Form einer einheitlichen Reporting-Plattform dar. Synchronisierung, Fokussierung auf das Wesentliche, Reduktion der Komplexität dies sind zentrale Stichworte bei der Schaffung einer solchen Plattform. Die Zielposition des Reportings muss dabei individuell bestimmt werden, um einen geeigneten Leistungsumfang und Charakter des Berichtswesens zu schaffen und so letztlich eine wertschöpfende Funktion einzunehmen. Ein vor Beginn der Optimierung oder Neuausrichtung des Group Reportings durchgeführtes Audit schafft hierzu eine verlässliche Grundlage. Am Ende des Prozesses kann ein Performance Cockpit stehen, das sich konsequent an den operativen und strategischen Steuerungsanforderungen der Informationsempfänger ausrichtet. B U C H T I P P State of the Art -Wissen zum Thema Management Reporting bietet das gleichnamige Buch von Ronald Gleich, Péter Horváth und Uwe Michel. Nach einer fundierten Einführung in das Thema behandelt es umfänglich aktuelle Entwicklungen und Trends im Management Reporting. Best-Practice-Anwendungen lassen den Leser von den Erfahrungen aus Unternehmen unterschiedlicher Branchen profitieren. Leitlinien helfen dabei, die gewonnenen Erkenntnisse im eigenen Haus umzusetzen. Management Reporting: Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven von Ronald Gleich, Péter Horváth, Uwe Michel (Hrsg.), 1. Auflage, Haufe Verlag, 2008, ISBN: , 79 Euro 1 2 In 5 Schritten zum Ziel Das Horváth & Partners Reporting Audit Die Reporting-Landschaft eines Konzerns muss eine Reihe aktueller Anforderungen erfüllen von der Abbildung des externen Berichtswesens und interner Berichtsanforderungen für Plan- und Ist-Daten über die verstärkte Cashflow-Orientierung und die Ausrichtung an wertorientierten Kalkülen bis zur Integration nichtmonetärer Steuerungsgrößen. Das Horváth & Partners Reporting Audit ist ein ideales Instrument, um das Reporting eines Unternehmens für diese Herausforderungen fit zu machen. Es führt in fünf Schritten von der Zieldefinition zur Umsetzungsplanung Zieldefinition Ableitung der Aufgaben, Ziele und des Umfangs des Reportings aus den künftigen Herausforderungen und Zielen des Unternehmens 2. Ist-Analyse Analyse der aktuellen Effektivität und Effizienz des Reportings im Unternehmen (Organisation, Prozesse, Berichtsarten, Inhalte, Ressourcen und Instrumente) 3. Bewertung Spiegelung der Ergebnisse an Benchmarks (z. B. aus dem CFO- Panel) und Vergleich der Ist-Situation mit Horváth & Partners Best Practices 4. Bestimmung von Handlungsfeldern Bestimmung des Zielzustandes des Reportings und Ableitung von Handlungsfeldern aus dem Vergleich mit dem Status quo 5. Umsetzung Priorisierung der entwickelten Handlungsfelder (inklusive Kosten/Nutzen-Betrachtungen) und Erstellung von Umsetzungsplänen Auf Basis dieses Vorgehens liefert das Horváth & Partners Reporting Audit fundierte Aussagen zur aktuellen Leistungsfähigkeit des Reportings eines Unternehmens und zeigt Wege und Maßnahmen zur Verbesserung auf. Fokus T A L K Form follows function oder wie? Markus Kirchmann (Leiter Competence Team Group Reporting & Consolidation, links) und Michael Buttkus (Senior Project Manager im Competence Center Management Accounting & Controlling, rechts) von Horváth & Partners verraten im Interview, was beim Aufbau eines Group Reportings zu beachten ist. TPA: Beim Aufbau eines Group Reportings muss vieles im Blick behalten werden. Was sind dabei die zentralen Erfolgsfaktoren? Michael Buttkus: Zunächst ist die vollständige Abbildung externer Anforderungen, also vornehmlich der Konzernabschlussprozess, zu nennen. Zudem müssen interne Anforderungen an das Management Reporting über alle relevanten Dimensionen (Hierarchien, Segmente) und Kategorien (Plan- und Ist-Daten) umgesetzt und idealerweise für die betreffenden Bereiche mit den externen Berichten harmonisiert werden. Ein ganzheitliches Group Reporting beinhaltet weiterhin die Datenerfassung (Financials und Non-Financials) sowie geeignete Zugriffs- und Auswertungsmöglichkeiten für die Berichtsempfänger. TPA: Ist beim Aufbau einer solchen Plattform getreu dem Motto Form follows function das Konzept entscheidend und die IT-Umsetzung nachgeordnet? Markus Kirchmann: Beides ist wichtig! Bei Group-Re- porting-projekten unterscheiden wir in fachlich-inhaltliche, prozessuale, organisatorische und IT-technische Aspekte der Lösung. Bei Horváth & Partners arbeiten die Fach- und die IT-Experten von Projektbeginn an eng zusammen. Parallel zur Fachkonzeption und zu den Prozessund Organisationsveränderungen legen wir auch die technische Architektur fest. Auf Basis einer IT-Machbarkeitsstudie stellen wir in diesem Projektstadium bereits die Umsetzbarkeit der Lösung sicher. Auch in der Umsetzungsphase sind fachliche und IT-Ebene immer durch entsprechende Regelkreise verzahnt. TPA: Und wo liegen die Vorteile einer Group-Reporting- Plattform? Michael Buttkus: Die Einführung einer solchen Plattform bietet Optimierungspotenziale bei Kosten, Zeit und Qualität. Allein die Verringerung des Datenerhebungs- und Datenabstimmungsaufwands kann einiges an Kosten sparen. Gleichzeitig werden die Reporting- und die Abschlussprozesse substanziell verkürzt und dadurch beschleunigt. Nicht zuletzt werden die Steuerungsqualität und die Akzeptanz des Reportings erhöht. Dabei spielt beispielsweise die reduzierte Fehleranfälligkeit eine wichtige Rolle, aber auch die Tatsache, dass mehrdimensionale, also finanzielle und nichtfinanzielle Steuerungsparameter einheitlich bereitgestellt werden können. TPA: Wenn Sie das Konzept und die passende Umsetzungslösung erarbeitet haben ist dann für Sie der Job erledigt? Markus Kirchmann: Nein, es ist uns sehr wichtig, dass die neuen Prozesse auch in der Praxis gelebt werden und die Anwender mit der innovativen technischen Lösung in der täglichen Arbeit gut umgehen können. Hierzu unterstützen wir mit individuellen Schulungskonzepten. Zudem sind wir in der ersten Phase nach dem going live oftmals noch vor Ort und stellen dadurch sicher, dass die gemeinsam erarbeitete Lösung im Sinne des dahinterstehenden Konzepts angewendet wird. Gleiches gilt übrigens auf der technischen Ebene: Das zukünftige IT-Application-Management-Team beziehen wir frühzeitig in das Projekt ein, um auch hier einen reibungslosen Übergang in den Wirkbetrieb zu schaffen

14 Terminplaner 26. März FachkonferenzFinance Excellence Best Practices für den CFO-Bereich Auf dem Weg zu Finance Excellence gilt es, durch eine Finance Strategy die Ziele, den Rahmen und die Wege zur Weiterentwicklung des CFO-Bereichs zu definieren." Konferenzleiter Dr. Jörg Scheffner, Competence Center Management Accounting & Controlling Über den Wandel des Rollenverständnisses des CFO und des gesamten Finanzbereichs weg vom reinen Zahlenjongleur hin zum Business Model Optimizer konnten Sie in dieser Ausgabe des Performance Architects bereits einiges lesen. Dieser Transformationsprozess erfasst sämtliche Strategien, Konzepte und Instrumente der Finanzorganisation und richtet sie auf das Ziel einer wertorientierten Unternehmenssteuerung aus. So weit, so gut: Doch welche konkreten Strategien und Konzepte gibt es? Welche Risiken begleiten die Chancen dieses Wandels? Und welche Erfahrungen haben andere Unternehmen bereits gemacht? Diese und andere Fragen beantwortet im Detail die 4. Fachkonferenz Finance Excellence mit dem Titel Best Practices für den CFO-Bereich. Die Konferenz, die am 26. März 2009 im Steigenberger Airport Hotel in Frankfurt am Main stattfindet, will mehr als nur Erfolgsmeldungen verbreiten. Sie wirft auch einen kritischen Blick auf mögliche Stolpersteine beim Umbau des Finanzbereichs. Hochkarätige Referenten aus der Praxis berichten anschaulich und umfassend über mögliche Strategien und handfeste Konzepte der Finance Transformation und teilen ihre Erfahrungen mit Ihnen. Die Themen im Überblick: Finance Strategy Delivery und Operating Model für den Bereich Finance Umbau der Finance-Organisation durch Finance Transformation Benchmarks und Best Practices Performance-Steigerung durch Organisations- und Prozessentwicklung Chancen und Risiken einer Finance Transformation Das Programm zur Konferenz finden Sie unter: Information & Anmeldung: Tanja Krauter und 18. Juni Fachkonferenz Reporting Innovatives Management Reporting erfolgreich umsetzen Die Anforderungen an das Reporting steigen stetig: schneller, fokussierter, zukunftsorientierter, besser dargestellt, gut kommentiert und möglichst kostengünstig! Konferenzleiter Jens Gräf, Competence Center Management Accounting & Controlling Vom Teamleiter bis zum Geschäftsführer alle Berichtsempfänger müssen die für sie entscheidungsrelevanten Informationen aufbereitet bekommen. Die Bereitstellung der steigenden Informationsfülle ist möglichst effizient zu gestalten. Hierzu werden zunehmend sogenannte Reporting Factories eingesetzt. Inwiefern können aktuelle BI-Lösungen dabei helfen, mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben zu schaffen? Wie können gute Visualisierungen in Cockpits und Kommentare, die einen Mehrwert für den Empfänger liefern, realisiert werden? Die vom 17. bis 18. Juni 2009 in Berlin stattfindende Fachkonferenz bietet die Möglichkeit, diese und andere Fragen zu beantworten, realisierte Konzepte kennenzulernen und zu diskutieren. Hochkarätige Referenten aus der Praxis berichten anschaulich und umfassend über folgende Themen: Group Reporting gestalten Best Practices im Reporting realisieren Zukunftsinformationen ins Reporting integrieren Reporting Factory umsetzen Rolle des Reportings BI- und Front-End-Lösungen Das Programm zum Kongress erscheint im März Lassen Sie sich für die Zusendung vormerken! Information & Anmeldung: Tanja Krauter März 2009 in München 2. Process-Performance-Konferenz Krise heute Wachstum morgen Liquidität und Ergebnis sichern Durch die Unsicherheit navigieren Strategische Chancen nutzen Terminplaner Impressum Herausgeber: Horváth AG, Phoenixbau, Königstr. 5, Stuttgart, Tel Verantwortlich für den Inhalt im Sinne des Pressegesetzes: Dr. Bernd Gaiser Chefredaktion: Oliver Weber Redaktion: Katja Gagne Konzept, Realisierung und Gestaltung: Mandelkern Management & Kommunikation e.k. Projektleitung: Dr. Bernhard Dietz Bildnachweise: Jürgen Röhrscheid (Fotostrecke zum Interview S. 9-10; Fotos Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Péter Horváth S ) Hagen von Deylen (Portrait Altfrid Neugebauer zum Interview S. 11, Foto zum Talk S. 24), SMS group (Portrait Hermann Tetzner zum Interview S. 11), Shutterstock, Horváth AG, Getty Images Copyright: 2009 Horváth & Partners. Nachdruck und Verwendung nur mit Genehmigung. Kontakt: Tel Hinweis: Redaktionelle Beiträge geben nicht unbedingt die Meinung des Herausgebers wieder. Weitere Termine in der Übersicht Seminare und Kollegs Horváth-Controller-Kolleg: Controllingwissen für Aufsteiger und Einsteiger Fünf fachliche Stufen decken das breite Spektrum des Controllings ab: angefangen vom Aufbau über die Kosten- und Ergebnisrechnung, Planung, Investitionsrechnung bis hin zum Konzept der wertorientierten Unternehmenssteuerung. In der sechsten Kollegstufe werden Methoden zur Kommunikation im Tagesgeschäft und in Konfliktsituationen geübt. Die sechs Kollegstufen können einzeln und unabhängig von der numerischen Reihenfolge gebucht werden. Ihre Ansprechpartnerin: Diana Welz Horváth Akademie Kollegstufe München Hamburg Kollegstufe Berlin Stuttgart Kollegstufe München Hamburg Berlin Kollegstufe München Kollegstufe Berlin Hamburg Kollegstufe Stuttgart BalancedScorecard Stuttgart Beteiligungscontrolling Köln BeyondBudgeting München Controlling für Einsteiger Köln Erfolgreiches Innovationsmanagement Köln Frankfurt Experten-Workshop: BalancedScorecard Wien Finanzen undcontrolling für Nichtbetriebswirte Köln Frankfurt Grundlagen IFRS Frankfurt Implikationen der IFRS-Rechnungslegung für die Arbeit des Controllers Frankfurt Projektcontrolling Hamburg Prozesskostenrechnung in drei Wochen einführen Berlin Prozessmanagement einführen Berlin Frankfurt Risikomanagement Stuttgart Steuerung mit Kennzahlen Berlin Wien Strategisches Management Frankfurt Köln Vertriebscontrolling Berlin Wertmanagement Frankfurt

15 WIN WIN, Kohlezeichnung von Christoph Kappler (Coverbild des gleichnamigen Ausstellungskatalogs aus dem Jahr 2006) Unter dem Titel WIN WIN pflegt Horváth & Partners seit 2005 eine Kooperation mit der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste Stuttgart, deren Ziel die Förderung des Dialogs zwischen Wirtschaft und Kunst ist. Teil des Kunstprojektes WIN WIN ist eine jährlich stattfindende Ausstellung in den Stuttgarter Räumlichkeiten von Horváth & Partners, die Besucher nach Voranmeldung besichtigen können.

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