Wandlung ist notwendig, wie die Erneuerung der Blätter im Frühling *

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1 Wandlung ist notwendig, wie die Erneuerung der Blätter im Frühling * Führungskräfteauswahl, visionär-charismatische Führung und innovative Initiativen *Zitat Vincent Van Gogh Diana E. Krause Antrittsvorlesung am 16. Juni 2011 Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

2 Wandlung Relationship Führungskräfteauswahl Conflict Führungsverhalten & innovative Initiativen Implementierung von Innovationen Perspektiven zum Wandelgeschehen Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

3 Führungskräfteauswahl: deskriptive Studie zu Human Resource Praktiken in Kärnten Krause, D. E. (under review). Human Resource Praktiken in Kärnten. Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

4 Führungskräfteauswahl Welche Verfahren der Personalauswahl kommen in Kärnten zum Einsatz? - 49 Unternehmen haben sich beteiligt, Rücklaufquote 34% - insgesamt 71 Human Resource Praktiken untersucht Anwendung von: Bewerbungsunterlagen 100% strukturierte Interviews 72% Referenzen 68% unstrukturierte Interviews 64% Arbeitsproben 41% Biographischer Fragebogen 38% Persönlichkeitstests 34% Assessment Center 26% Kognitive Fähigkeitstests 17% Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

5 Führungskräfteauswahl Bewertung der Ist-Situation Pros -Interviews in strukturierter Weise - knapp die Hälfte setzt Arbeitsproben ein - Verzicht auf Graphologie Cons -Assessment Center selten angewandt - seltene Methodenpluralität - kaum Anwendung von standardisierten kognitiven Fähigkeitstests Krause, Human Resource Praktiken in Kärnten, under review Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

6 Führungskräfteauswahl Gültigkeit von Personalauswahlverfahren Metaanalytische Ergebnisse zur Validität von Personalauswahlverfahren Prädiktor Validität Kognitive Fähigkeitstests.51 Arbeitsproben.54 Strukturiertes Interview.51 Wissenstests.48 Probezeit.44 Integrity-Tests.41 Unstrukturiertes Interview.38 Assessment Center.37 Biografische Fragebogen.35 Gewissenhaftigkeitstests.31 Interessentests.10 Graphologie.02 Schmidt & Hunter, 1998 Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause Anmerkung: Dargestellt sind die Korrelationskoeffizienten.

7 Führungskräfteauswahl Land Testverfahren (gesamt) M Kognitive Fähigkeitstests M Australien 2,75 2,39 Belgien 3,73 3,85 Deutschland 1,74 1,90 Frankreich 2,63 2,29 Griechenland 2,65 2,54 Großbritannien 3,41 2,98 Hongkong 2,88 1,83 Italien 1,58 1,33 Japan 2,33 3,76 Kanada 2,87 2,59 Malaysia 4,00 3,37 Neuseeland 3,45 2,83 Niederlande 3,03 3,27 Portugal 3,27 3,25 Schweden 3,74 2,09 Spanien 3,09 3,08 Südafrika 3,44 2,86 USA 2,51 2,39 Anwendung von Testverfahren im internationalen Vergleich N = 959 Organisationen aus 20 Ländern M = Mittelwert Antwortskala 1 = niemals, 2 = selten (1-20%), 3 = manchmal (21-50%), 4 = häufig (51-80%), 5 = sehr häufig (81-100%) Krause, D. E. (2010). Trends in der internationalen Personalauswahl. Göttingen: Hogrefe. Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

8 Führungskräfteauswahl: Studie Kognitive Fähigkeitstests und Assessment Center ein neuer Blick auf eine kontroverse Befundlage Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4), Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

9 Führungskräfteauswahl Ausgangslage Sowohl kognitive Fähigkeitstests als auch Assessment Center (AC) Ratings sind hilfreiche Prädiktoren verschiedener Leistungskriterien im beruflichen Kontext Frage: Weisen AC-Ratings eine eigenständige leistungsbezogene Vorhersagekraft auf, wenn sie zusätzlich zu kognitiven Fähigkeitstests eingesetzt werden? Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4),

10 Führungskräfteauswahl Heterogene Befundlage zur inkrementellen Validität von kognitiven Fähigkeitstests und AC-Ratings Metaanalyse von Schmidt & Hunter (1998) Metaanalyse von Dayan et al. (2002) Kriteriumsbezogene Validität von AC (r =.37) ist geringer ist als jene von kognitiven Fähigkeitstests (r =.51). AC-Ratings sind inkrementell valide, wenn sie zusätzlich zu kognitiven Fähigkeitstests Anwendung finden.

11 Führungskräfteauswahl Annahme Im Gegensatz zu Schmidt & Hunter (1998) nehmen wir an, dass AC-Ratings inkrementelle prädiktive Validität aufweisen, wenn sie zusätzlich zu kogn.fähigkeitstests eingesetzt werden. Ausbildungs- und Berufserfolg sind nicht nur eine Funktion der kognitiven Fähigkeiten, sondern auch der Manifestation dieser Fähigkeiten im konkreten Verhalten. Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4),

12 Führungskräfteauswahl Kontext Top-Management Ausgewählte Fragestellungen (1) Weisen AC-Ratings inkrementelle Validität auf, wenn sie zusätzlich zu kognitiven Fähigkeitstests Anwendung finden? (2) Welche kognitiven Fähigkeiten prädiktieren den Trainingserfolg? Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4),

13 Methode Führungskräfteauswahl AC 703 Führungskräfte der deutschen Polizei (M = 33 Jahre, SD = 3 Jahre und 6 Monate) absolvierten ein 2-tägiges AC und eine Batterie kognitiver Fähigkeitstests Ziel des AC: Aufnahme in die Führungskräfteakademie der Polizei (FAP) Höhere Führungskräftepositionen, Jede Führungskraft trägt für ca Mitarbeiter Veranwortung. N = 91 wurden zur FAP zugelassen Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4),

14 Methode Kognitive Fähigkeitstests Wortverständnis Führungskräfteauswahl (Analogien, Schlussfolgerungen, Textanalyse) Numerisches Denken (Zahlenmatrizen, Berechnungen von Ergebnissen, Tablellen, Statistiken) Wahrnehmungsgeschwindigkeit (Aufgaben für Sortieren, Vergleichen, Kontrollieren sowie Automated Office Battery Wissen (politisches, ökonomisches, gesellschaftliches und literaturbezogenes Wissen)

15 Führungskräfteauswahl Methode Assessment Center Anforderungsanalysen zeigten acht berufserfolgsrelevante Dimensionen: Kommunikation, soziale Kompetenz, Stresstoleranz, sachbezogene Argumentation, Aktivität, Einfallsreichtum, Führungsverhalten, Motivation Interview Präsentation Problemlöseszenario Gruppendiskussion Übungen Diagnose: Vier

16 Führungskräfteauswahl Kriterumsmessung: Trainingserfolg bei der FAP Evaluationsbasis: Abschlussnote Methode Mdl. Prüfung 5 Klausuren Abschlussnote beinhaltet drei Leistungen: Individuelle Leistungen in der Ausbildung

17 Führungskräfteauswahl Ergebnisse: Inkrementelle Validität von AC und kognitiven Fähigkeitstests Hierarchische Regressionsanalyse zur Prognose des Trainingserfolgs Trainingserfolg Prädiktoren ß 1. Schritt Kognitive Fähigkeiten.53*** R =.53, R 2 =.28, F = 34.36***, df = 1, Schritt Kognitive Fähigkeiten.50*** Overall Assessment R..23* R =.57, R 2 =.33, F = 21.47***, df = 2, 88, R 2 =.05* Krause, D. E., Kersting, M., Heggestad, E. D., & Thornton, G. C. (2006). Incremental validity of assessment center ratings over cognitive ability tests. A study at the executive management level. International Journal of Selection and Assessment, 14 (4),

18 Führungskräfteauswahl Ergebnisse: Inkrementelle Validität von AC und kognitiven Fähigkeitstests Weisen AC-Ratings inkrementelle Validität auf, wenn sie zusätzlich zu kognitiven Fähigkeitstests Anwendung finden? JA

19 Führungskräfteauswahl Ergebnisse: Kognitive Fähigkeiten und Trainingserfolg Regressionsanalyse Trainingserfolg ß Wortverständnis.28* Numerisches Denken -.05 Wahrnehmungsgeschwindigkeit.34** Wissen.08 R =.56, R 2 =.31, F = 9.86***, df = 4, 86 Anmerkungen. N = 91. * p <.05, p <.01. K ognitive F ähigkeiten

20 Führungskräfteauswahl: Assessment Center in Nordamerika und Westeuropa Krause, D.E., & Thornton, G.C. III (2009). A cross-cultural look at assessment center practices: A survey in Western Europe and Northern America. Applied Psychology: An International Review, 58 (4), Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

21 Führungskräfteauswahl Übungen/Simulationen Rollenspiel Präsentation*** Postkorbübung Planungsübung Situatives Interview Gruppendiskussion*** Fallstudie*** Background interview Praxis in Westeuropa 88% 92% 35% 40% 48% 90% 78% 48% Praxis in Nordamerika 78% 58% 55% 48% 48% 45% 38% 40% *** p < 001. N = 45 Organisationen aus Westeuropa, N = 52 Organisationen aus Nordamerika Krause, D.E., & Thornton, G.C. III (2009). A cross-cultural look at assessment center practices: A survey in Western Europe and Northern America. Applied Psychology: An International Review, 58 (4),

22 Führungskräfteauswahl Anforderungsdimensionen Kommunikation Problemlösen Organisieren & Planen Beeinflussung anderer Berücksichtigung anderer** Antrieb** Praxis in Westeuropa 98% 84% 73% 75% 80% 70% Praxis in Nordamerika 90% 90% 83% 61% 49% 37% N = 45 Organisationen aus Westeuropa, N = 52 Organisationen aus Nordamerika ** p < 01. Krause, D.E., & Thornton, G.C. III (2009). A cross-cultural look at assessment center practices: A survey in Western Europe and Northern America. Applied Psychology: An International Review, 58 (4),

23 Führungskräfteauswahl: Assessment Center in Südafrika Krause, D. E., Rossberger, R. J., Dowdeswell, K., Venter, N., & Joubert, T. (in press). State of the art of assessment center practices in South Africa. International Journal of Selection and Assessment. Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

24 Führungskräfteauswahl Berücksichtigte Kriterien bei der Konstitution des Beobachterpools Bildungsniveau Funktion Hierarchiebene Geschlecht Race Ethnizität Alter 28% 28% 9% 9% 9% 7% 2% N = 43 südafrikanische Organisationen Evaluation des AC Systematische Evaluation: 71% Schriftliche Unterlagen: 40% Was wird evaluiert? Objektivität Reliabilität Kriteriumsvalidität Prädiktiv Konkurrent Inhaltsvalidität Konstruktvalidität 75% 70% 75% 45% 65% 75% Krause, D. E., Rossberger, R. J., Dowdeswell, K., Venter, N., & Joubert, T. (in press). State of the art of assessment center practices in South Africa. International Journal of Selection and Assessment.

25 Führungverhalten und innovationsbezogene Initiativen: Studie in den USA Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

26 Transformationale Führung und Innovation Forschungsfragen 1. Welche Facetten transformationaler Führung prädiktieren Taking charge von Mitarbeitern? 2. Welche Facetten transformationaler Führung stimulieren hohes Vertrauen ins Management? 3. Welche Rolle spielt Vertrauen ins Management in dieser Konstellation transformationaler Führung und Taking charge? Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review

27 Transformationale Führung und Innovation Konstruktdefinitionen Taking Charge (Morrison & Phelps, AMJ, 1999) Indikator innovativer Verhaltensweisens freiwillige und konstruktive Bemühungen des Mitarbeiters, um funktionalen organisationalen Wandel hervorzurufen in Bezug auf die Art, in der die Arbeit getan wird im Kontext der Jobs, Arbeitseinheiten oder Organisationen. (S. 403) Vertrauen ins Management (Gillespie, AoM, 2003) Bereitschaft, die eigene Verwundbarkeit zu erhöhen, Erwartung, dass die Führungskraft eine positive Handlung, die für den Vertrauenden wichtig ist, tun wird, unabhängig von Beobachtungs- und Kontrollaktivitäten

28 Transformationale Führung und Innovation Konstruktdefinitionen Transformationale Führung (Rafferty & Griffin, 2004): Vision: Darstellung eines idealisierten Zukunftsbildes basierend auf organisationalen Werten. Inspirierende Kommunikation: Ausdruck positiver und ermutigender Informationen über die Organisation und Statements, die Motivation und Zuversicht vermitteln. Unterstützende Führung: Ausdruck der Besorgnis um den Mitarbeiter und Berücksichtigung der individuellen Bedürfnisse des Mitarbeiters. Intellektuelle Stimulierung: Steigerung des Interesses und der Wahrnehmung des Mitarbeiters von Problemen, Erhöhung der Fähigkeit des Mitarbeiters, über Probleme in einer neuen Art und Weise nachzudenken. Persönliche Anerkennung: Vermittlung von Belohnungen wie Lob und Bestätigung für eine spezifische Zielerreichung.

29 Unterscheidung der 5 Führungsfacetten Transformationale Führung und Innovation Hypothesen H 1: Vision, inspirierende Kommunikation, unterstützende Führung, intellektuelle Stimulierung und persönliche Anerkennung sind verschiedene Dimensionen transformationaler Führungsverhaltens. Prädiktion von Taking Charge durch die Führungsverhaltensweisen H 2: Intellektuelle Stimulierung ist stärker positiv mit Taking charge korreliert als alle anderen Formen transformationaler Führung. Prädiktion von Vertrauen durch die Führungsverhaltensweisen H 3: Unterstützende Führung ist stärker positiv mit Vertrauen ins Management korreliert als alle anderen Formen transformationaler Führung.

30 Transformationale Führung und Innovation Empirische Studie Stichprobe und Design: N = 515 Mitarbeiter verschiedener Organisationen in den USA Geschlecht: 44% männlich, 56% weiblich Alter: M = 28.3 Jahre, SD = 7.80 Reichweite der Innovation: 59% eigene Arbeitseinheit, 6% andere Abteilungen, 31% gesamte Organisation, 4% fehlende Werte Teilnehmer aus kleinen und mittleren Organisationen Messung: Taking Charge: Skala von Morrison & Phelps, 1999 Vertrauen in Management: Behavioral Trust Inventory, Gillespie, 2003 Transformationale Führung: Skalen von Rafferty & Griffin, 2004

31 Transformationale Führung und Innovation Unterscheidung der 5 Führungsfacetten Ergebnisse der konfirmatorischen Faktorenanalysen Model 2 df CFI RMSEA RMSEA [90% CI] Null G-Factor Modell * 10 Unconstrained 5-Factor 5 Model a Constrained 4-Factor Model 1 b * 1 Constrained 4-Factor Model 2 c * 1 Constrained 4-Factor Modell3 d * 1 Constrained 4-Factor Model 4 e * 1 Constrained 4-Factor Model 5 f * 1 Constrained 4-Factor Model 6 g * 1 Constrained 4-Factor Modell7 h * 1 Constrained 4-Factor Model 8 i * 1 Constrained 4-Factor Model 9 j * 1 Constrained 4-Factor Model 10 k * 1 Note. N = 515. All nested models comparisons were conducted with reference to the unconstrained five-factor model. In each model, factors were allowed to correlate. *p <.05 2 df

32 Transformationale Führung und Innovation Vision Inspirierende Kommunikation Intellektuelle Stimulierung * Prädiktion von Taking Charge Taking Charge.14* SEM-Modell 22% erklärte Varianz von Taking charge, 57% erklärte Varianz von Vertrauen ins Management Unterstützende Führung Persönliche Anerkennung.56*.24*. Vertrauen ins Management Anmerkung. N = 515. Standardisierte Lösung. Korrelierte Führungsfaktoren. *p <.05. Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review

33 Transformationale Führung und Innovation Vorhersage von Taking Charge Ergebnisse SEM Note. N = 515. Measurement model consists of five TFL factors, each represented by three items, a trust in manager factor represented by three parcels (1 parcel with 4 items, and 2 parcels with 3 items), and a taking charge factor represented by three parcels (1 parcel with 4 items, and 2 parcels with 3 items). All factors are freely estimated. a A path from personal recognition factor to taking charge factor added. b A path from supportive leadership factor to taking charge factor added. *p <.05. Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review

34 Transformationale Führung und Innovation Zusammenfassung Ergebnisse Fünf Formen transformationaler Führung sind empirisch bestätigt Einige Führungsverhaltensweisen prädiktieren Taking charge, andere Führungsverhaltensweisen prädiktieren Vertrauen ins Management Intellektuelle Stimulierung, unterstützende Führung und persönliche Anerkennung erhöhen Taking charge- Verhalten der Mitarbeiter Intellektuelle Stimulierung hat einen direkten Effekt Unterstützende Führung und persönliche Anerkennung haben jeweils einen indirekten Effekt durch Vertrauen ins Management Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review

35 Transformationale Führung und Innovation Implikationen Praxis: Führungskräfte sollten unterschiedliche Führungsmuster in Abhängigkeit von der intendierten Zielsetzung einsetzen Zur Förderung von Taking charge und somit innovativer Initiativen ist es günstig, Mitarbeiter intellektuell zu stimulieren. Beachtung: unterstützende Führung und persönliche Anerkennung primär vertrauensinduzierend, was für Innovationen funktional ist Zukünftige Forschung Unabhängige Datenquellen sind erforderlich Berücksichtigung unterschiedlicher Kontingenzvariablen Krause, Parfyonova, Klammerer, Ilic & Meyer, under review

36 Implementierung von Innovationen Ideengenerierung/ -prüfung r =.34*** Implementierung Warum ist dieser Zusammenhang vergleichsweise schwach ausgeprägt? ***p <.001. Krause, D. E. (2004). Influenced-based leadership as a determinant of the inclination to innovate and of innovation-related behaviors An empirical investigation. Leadership Quarterly, 15 (2),

37 Implementierung von Innovationen Krause, D. E. & Gebert, D. (2006). Effekte von interpersonalen Konflikten und Widerstand von Führungskräften auf die Implementierung von Innovationen. Zeitschrift für Personalforschung, 20 (2), Univ.-Prof. Dr. Diana E. Krause

38 Implementierung von Innovationen Hintergrund Konflikttheoretische Perspektive Strittig: welche Konflikte mit welchen positiven bzw. negativen Effekten bei der Bewältigung der Implementierungsproblematik verbunden sind Nicht Tatbestand des Vorhandenseins von Konflikten ist implementierungshemmend, sondern Effekte variieren i. A. von der Konfliktart Sachkonflikte vs. Verteilungskonflikte Destruktiver Widerstand Krause, D. E. & Gebert, D. (2006). Effekte von interpersonalen Konflikten und Widerstand von Führungskräften auf die Implementierung von Innovationen. Zeitschrift für Personalforschung, 20 (2),

39 Implementierung von Innovationen Argumentation Wirkungen unterschiedlicher Konflikte Sachkonflikte janusköpfig: - sind unter der Randbedingung hoher Aufgabenunsicherheit und gemeinsamer Zielsetzung mit objektiven Leistungsindikatoren positiv korreliert (Jehn, 1995) - mit unerwünschten Effekten verbunden: positiv mit Beziehungskonflikten korrelier (r =.54), welche sich leistungsbezogen negativ auswirken (De Dreu & Weingart, 2003) Verteilungskonflikte: - aufgrund Interessenheterogenität bzgl. der Ressourcenverteilung nehmen die Genauigkeit, Vollständigkeit und Offenheit in der Kommunikation ab, klassischer Nährboden für Mikropolitik Krause, D. E. & Gebert, D. (2006). Effekte von interpersonalen Konflikten und Widerstand von Führungskräften auf die Implementierung von Innovationen. Zeitschrift für Personalforschung, 20 (2),

40 Implementierung von Innovationen Hypothesen H 1a: Durch die Verfahrensinnovation induzierte Sachkonflikte sind mit der Implementierung einer Verfahrensinnovation positiv verbunden. H 1b: Durch die Verfahrensinnovation induzierte Verteilungskonflikte sind mit der Implementierung der Verfahrensinnovation negativ verbunden. Hypothese 2a: Sachkonflikte sind mit Widerstand der Führungskraft im Innovationsprozess positiv verbunden. Hypothese 2b: Verteilungskonflikte sind mit Widerstand der Führungskraft im Innovationsprozess positiv verbunden. Hypothese 3: Widerstand der Führungskraft ist mit der Implementierung der Verfahrensinnovation negativ verbunden. Krause, D. E. & Gebert, D. (2006). Effekte von interpersonalen Konflikten und Widerstand von Führungskräften auf die Implementierung von Innovationen. Zeitschrift für Personalforschung, 20 (2),

41 Implementierung von Innovationen Ergebnisse der linearen Strukturmodellierung (Pfadkoeffizienten Strukturmodell): Barrieren der Implementierung Sachkonflikte Widerstand -.16 Implementierung Verteilungskonflikte N = 399 Führungskräfte Anpassungsgüte: GFI =.98, AGFI =.95, RMSEA =.04 Die Pfadkoeffizienten sind signifikant bei ** p <.01 bzw. ***p <.001 Krause, D. E. & Gebert, D. (2006). Effekte von interpersonalen Konflikten und Widerstand von Führungskräften auf die Implementierung von Innovationen. Zeitschrift für Personalforschung, 20 (2),

42 Implementierung von Innovationen Konsequenzen für das Innovationsmanagement Widerstand ist keine Implementierungskatastrophe! Abnehmendes Implementierungsverhalten anstatt Widerstand aufgrund unterschiedlicher Sichtbarkeit der Handlung u. der Handlungskonsequenzen Zweigesichtigkeit von Sachkonflikten: Entkopplung von Sach- und Beziehungskonflikten, aber kein falscher Optimismus angebracht Schwerpunktverlagerung notwendig: Reduktion von Verteilungskonflikten Reduktion von Verteilungskonflikten durch: Schaffung eines Positivsummenspiels Authentic Leadership (Avolio, 2005) Prozedurale Fairness (Brockner et al., JAP, 2007) Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.