People. Performance. Partnership. Das PDA-Mitarbeitergespräch. A better world begins with you

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1 People. Performance. Partnership. Das PDA-Mitarbeitergespräch A better world begins with you

2 Inhalt Der PDA-Prozess im Überblick Schritt 1: Selbsteinschätzung der Mitarbeiter Schritt 2: Performance- und Potenzialeinschätzung und Vorbereitung durch die Führungskräfte 5 Schritt 4: Durchführung des PDA-Mitarbeitergesprächs 6 Schritt 5: Die Führungskraft finalisiert das PDA-Dokument 7 Schritt 6: Bestätigung des PDA-Dokuments durch den Mitarbeiter 7 Schritt 7: Durchführung der Talent Sessions 7 Einschätzung der Performance 8 Wie schätzen wir Performance ein? 8 Leistungsbezogenes Verhalten 9 Objektivität und Normalverteilung Einschätzung des Potenzials 12 Einführung 12 Was ist Potenzial? 12 Ausblick für den Mitarbeiter 14 Zielvereinbarungen 14 Qualifizierungsmaßnahmen 14 Berufliche Ziele und Entwicklung 14 Entwicklungsplan mit Zielpositionen 15 Führungskräfte als Talent Manager 15 Das PDA-Mitarbeitergespräch 3

3 Einführung Der PDA-Prozess im Überblick Das jährliche PDA-Gespräch (Performance Development Appraisal) zwischen Mitarbeiter und Führungskraft bildet das Herzstück des Talent Managements und gilt als wichtigstes Personal- und Führungsinstrument. Folglich ist es entscheidend, dass der PDA-Prozess allen Mitarbeitern und Führungskräften in seiner Vollständigkeit bekannt ist und entsprechend gelebt wird; insbesondere auch, da dieser die Grundlage für alle nachgelagerten Personalentwicklungsthemen bildet. So ist die Performance- und Potenzialeinschätzung, die die Führungskraft im Vorfeld zum PDA-Gespräch vornimmt, beispielsweise die Voraussetzung zur Anmeldung und Teilnahme an Entwicklungs-Assessments oder Qualifizierungsmaßnahmen. Auch für die interne Nachfolgeplanung sowie nationale und internationale Stellenbesetzungen hat die Performance- und Potenzialeinschätzung eine große Bedeutung. Basierend auf dem PDA-Gespräch verfolgt ABB mit seinen Mitarbeitern jedes Jahr mehrere Kernziele: Mitarbeiter erhalten die Gelegenheit, ihre eigene Performance einzuschätzen und können ihre beruflichen Ziele und Entwicklungswünsche äußern. Es kann sichergestellt werden, dass die persönlichen Ziele jedes Mitarbeiters mit den Geschäftszielen von ABB vereinbart werden. Führungskräfte erhalten die Gelegenheit, die von ihren Mitarbeitern erbrachte Performance zu beurteilen und ihren zukünftigen Qualifizierungsbedarf sowie ihr Potenzial für weiterführende Aufgaben innerhalb von ABB zu identifizieren. Um im gesamten Unternehmen ein einheitliches Vorgehen zu gewährleisten, wurde das PDA global und für alle Ebenen standardisiert. Der PDA-Prozess findet für alle Mitarbeiter mit eigenem Lotus Notes Anschluss über das HR Group Tools Portal statt und wird jährlich im November vom Personalbereich initiiert. Im Folgenden sind die einzelnen Schritte innerhalb des PDA-Prozesses aufgeführt: Schritt 1: Selbsteinschätzung der Mitarbeiter Im Rahmen der freiwilligen Selbsteinschätzung haben Mitarbeiter die Möglichkeit, sich hinsichtlich der Ziele des vergangenen Jahres einzuschätzen und ihre Vorstellungen bezüglich der zukünftigen Aufgaben bei ABB zu formulieren. Dies ermöglicht es, anschließend im PDA-Gespräch gemeinsam mit der Führungskraft passende Ziele und Qualifizierungsmaßnahmen zu vereinbaren und einen persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen. Schritt 2: Performance- und Potenzialeinschätzung durch die Führungskräfte Im Rahmen des PDA-Prozesses schätzen Führungskräfte einmal im Jahr zwei sehr wichtige Aspekte ein: Performance und Potenzial. Aus diesen beiden Faktoren kann anschließend die jeweilige persönliche Entwicklung sowie die Planung von möglichen Aufgabenänderungen oder Karriereschritten abgeleitet werden. Hierbei ist es selbst-verständlich von Bedeutung, diese Aspekte sowie eine weitere Entwicklungsplanung mit dem Mitarbeiter zu besprechen. Neben Performance und Potenzial schätzen Führungskräfte außerdem noch das Austrittsrisiko ein, z.b. wie wahrscheinlich ist es, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt und welche Auswirkungen hätte dies, und wählen für Potenzialträger im Entwicklungsplan mögliche Positionen als nächste Karriere- und Entwicklungsstufen aus. Zudem ist es empfehlenswert, sich auch mit den noch verbleibenden Bereichen des Dokuments zu befassen, wie z.b. den Qualifizierungsmaßnahmen, um sich somit optimal auf das bevorstehende Mitarbeitergespräch vorzubereiten. Dieses Instrument ist seit Jahren ein Kernelement der Mitarbeiterführung bei ABB und trägt zu einem offenen und vertrauensvollen Umgang zwischen Mitarbeitern und Führungskräften bei. 4 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 5

4 Schritt 4: Durchführung des PDA-Mitarbeitergesprächs Neben einer gemeinsamen Analyse der Stärken und Verbesserungspotenziale geht es im Rahmen des PDA-Gesprächs zwischen Mitarbeiter und Führungskraft insbesonde-re auch darum, gemeinsame Ziele und Aufgabenschwerpunkte zu definieren sowie damit einhergehende notwendige Qualifizierungsmaßnahmen zu vereinbaren. Der Mitarbeiter kann hierbei seine persönlichen Wünsche zu Entwicklungsmöglichkeiten äußern, während die Führungskraft versucht, diese mit den übergeordneten Unternehmenszielen zu vereinbaren. Die Performance- und Potenzialeinschätzung wird dem Mitarbeiter ebenfalls mitgeteilt. Hiermit möchte ABB eine offene und vertrauensvolle Zusammenarbeit fördern. Wurde bei einem Mitarbeiter Potenzial für weiterführende Aufgaben erkannt, so wird zusätzlich zu den allgemeinen Aufgaben gemeinsam ein Entwicklungsplan mit spezifischen Zielpositionen erstellt. Insbesondere die vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen sind hierauf abzustimmen. Insgesamt sollten so-wohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte diesem Gespräch ausreichend Zeit und Auf-merksamkeit schenken und durch einen offenen und konstruktiven Umgang zu einer angenehmen Gesprächsatmosphäre beitragen. Schritt 5: Die Führungskraft finalisiert das PDA-Dokument Im Anschluss an das PDA-Gespräch nimmt die Führungskraft alle vereinbarten und gemeinsam getroffenen Entscheidungen in das PDA-Dokument auf und sendet das finale Formular zur Bestätigung an den Mitarbeiter. All dies geschieht elektronisch über das HR Group Tools Portal. Schritt 6: Bestätigung des PDA-Dokuments durch den Mitarbeiter Durch die elektronische Unterschrift des Mitarbeiters bestätigt dieser, dass die Führungskraft die Beurteilung gemeinsam mit ihm diskutiert und das PDA- Dokument nun final geprüft hat. Bei Uneinigkeiten kann der Mitarbeiter Kommentare in das PDA-Dokument mit aufnehmen oder dieses zur erneuten Überarbeitung an die Führungskraft zurück senden. Schritt 7: Durchführung der Talent Sessions Innerhalb der Talent Sessions besprechen Führungskräfte einer Ebene gemeinsam mit ihrer Führungskraft und dem zuständigen HR Business Partner die Performanceund Potenzialeinschätzung ihrer Mitarbeiter, d.h. der nachgelagerten Ebene, und leiten daraus gemeinsam konkrete Maßnahmen ab, um Talente zu fördern und die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. So ist beispielsweise die Nominierung zu Entwicklungs-Programmen und -Assessments fester Bestandteil der Talent Session, die Nachfolgeplanung kann zusätzlich optional gemeinsam erstellt werden. Die Talent Sessions werden vom HR Business Partner organisiert und moderiert. Im diesjährigen Prozess finden die Talent Sessions erstmalig im Anschluss an die PDA-Runde statt. Man erhofft sich, dadurch mehr Zeit in die einzelnen Sessions investieren zu können und dadurch die Qualität der Ergebnisse zu erhöhen. 6 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 7

5 Einschätzung der Performance übertroffen zu 100 % erfüllt (teilweise) nicht erfüllt Ergebnisse Sehr gute Ergebnisse, Verbesserungsbedarf im leistungsbezogenen Verhalten Gute Ergebnisse, Verbesserungsbedarf im leistungsbezogenen Verhalten unzureichend erfüllt umfassend erfüllt mit ausgezeichneten Ergebnissen umfassend erfüllt Gutes leistungsbezogenes Verhalten, Verbesserungsbedarf bei Ergebnissen weit übertroffen umfassend erfüllt mit ausgezeichnetem leistungsbezogenen Verhalten Sehr gutes leistungsbezogenes Verhalten, Verbesserungsbedarf bei Ergebnissen Notwendigkeit Gut Sehr gut zur Verbesserung Leistungsbezogenes Verhalten Leistungsbezogenes Verhalten Bewertung des leistungsbezogenen Verhaltens, das der Mitarbeiter zur Erreichung der Ziele angewendet hat. Notwendigkeit zur Verbesserung Diese Einschätzung bedeutet, dass das wie nicht den von ABB entspricht und die Ergebnisse daher nicht immer vorbildhaft erreicht wurden. Nicht vorbildliches Verhalten kann Auswirkungen auf die eigene Leistung, aber auch auf das Leistungsverhalten von Kolleginnen und Kollegen haben. Gut Die gezeigten Verhaltensweisen um Ergebnisse zu erreichen entsprechen den, sie stimmen mit dem Wertesystem und der ABB-Arbeitskultur überein und stehen im Einklang mit der Rolle, die der Mitarbeiter in seiner Position hat. Sehr gut Der Mitarbeiter erreicht seine Ziele mithilfe von Verhaltensweisen, die ein positives Beispiel für andere darstellen. Er fungiert insofern als Vorbild für ABB- Werte und unserer Arbeitskultur. Daraus ergibt sich eine Bewertung der allgemeinen Performance auf einer Skala mit den Stufen 1-4. Insgesamt sollte sich die Performance-Einschätzung aller Mitarbeiter an einer Normalverteilung ausrichten. Stufe 1, 0 5 % Stufe 2, % Stufe 3, % Stufe 4, % Leistungsbezogenes Verhalten Wie schätzen wir Performance ein? Bei ABB schätzen wir die Performance der Mitarbeiter anhand der Arbeitsergebnisse und des leistungsbezogenen Verhaltens ein, also anhand der beiden Dimensionen Was und Wie. Ergebnisse die gezeigte Performance des Mitarbeiters in den vergangenen 12 Monaten wird am Grad der Aufgabenerfüllung gespiegelt. übertroffen Der Mitarbeiter hat erheblich mehr erreicht als in den Jahreszielen vereinbart und von ihm erwartet wurde. zu 100% erfüllt Der Mitarbeiter erreicht erfolgreich die gesetzten. (teilweise) nicht erfüllt Der Mitarbeiter erreicht nicht die, die für das vergangene Jahr gesetzt worden sind. Ziele festlegen und anschließend die entsprechende Performance einzuschätzen, sind Teil eines größeren Performance-Management-Systems, das darauf ausgelegt ist, die Performance, das Engagement und die Entwicklung der Mitarbeiter voranzutreiben. Dabei ist es wie schon erwähnt nicht nur wichtig, was erreicht wird, sondern auch wie es erreicht wird. Um dieses wie genauer betrachten zu können und einen transparenteren Rahmen für die Besprechung des leistungsbezogenen Verhaltens mit allen Mitarbeitern im Rahmen des PDA-Gesprächs zu schaffen, wurden Kriterien für ein vorbildliches Verhalten in der Arbeitskultur bei ABB bestimmt. Die so genannten ABB Value Pairs veranschaulichen, welche Faktoren bzw. Werte unerlässlich sind, um unsere ABB Strategie in den Arbeitsalltag einzubetten und erfolgreich umzusetzen: Sicherheit & Integrität Kundenorientierung & Qualität Innovation & Schnelligkeit Verantwortung & Leistung Zusammenarbeit & Vertrauen 8 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 9

6 Auf Basis dieser Wertepaare wurden die Values in Action entwickelt, die konkret und praxisnah beschreiben, wie die ABB Value Pairs zum Leben erweckt werden können. Mitarbeiter und Führungskräfte sollen auf diese Weise dabei unterstützt werden, ein vorbildliches Verhalten in der ABB-Kultur zu erkennen und leistungsbezogene Verhaltensziele zu formulieren. Es zeigt, welche grundlegenden Verhaltensweisen von allen ABB Mitarbeitern erwartet werden. Auf diese Weise können Mitarbeiter aller Ebenen erfolgreich sein und innerhalb von ABB wachsen. Damit jeder Mitarbeiter seinen individuellen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten kann, wurden im neuen Modell "Values in Action" vier unterschiedliche hierarchisch geclusterte Kompetenzlevels zugrunde gelegt: - Senior Management, Leitende Angestellte - Mittleres Management, höhere Fachlaufbahn - Teamleiter/in, Spezialisten und Experten - Sachbearbeiter, Facharbeiter sowie weitere Mitarbeiter Jedes Level eines Value Pairs wurde mit jeweils 4-6 Beschreibungen bzw. Aussagen versehen und dient als Orientierungshilfe für den Transfer in die Praxis. Objektivität und Normalverteilung Nachdem die Performance- und Potenzialeinschätzung vorgenommen wurde, ist es wichtig, sich mit anderen Führungskräften über die Einschätzungen auszutauschen. Durch das Feedback und die Einschätzungen von Kollegen soll ein objektiveres Bild geschaffen werden. Auch ist es wichtig, über alle Performance-Einschätzungen für den Bereich eine Normalverteilung zu legen. Diese Kalibrierung findet im Rahmen der Talent Sessions noch vor den Gesprächen mit den Mitarbeitern statt. Weitere Informationen zu den ABB Values in Action finden Sie im HR Service Portal (Mitarbeiterentwicklung / Personalentwicklungs- Instrumente / ABB Kompetenzmodell "Values in Action"). 10 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 11

7 Einschätzung des Potenzials Einführung Neben der Performance wird auch jedes Jahr das Potenzial der Mitarbeiter eingeschätzt. Forschungen aus dem Corporate Leadership Council ergaben, dass nur 29% der Mitarbeiter mit einer guten Performance auch wirklich Mitarbeiter mit hohem Potenzial sind. Die übrigen 71% bilden als Performer die Basis des Unternehmens. Das zeigt, dass die Faktoren, die dem Leistungsaspekt zugrunde liegen, grundsätzlich anders sind als diejenigen, die dem Potenzial zugrunde liegen. Was ist Potenzial? Wenn wir über Potenzial sprechen, hat dies einen sehr speziellen situationsbedingten Sinn: Wir schätzen im Wesentlichen das Potenzial ein, das jemand für eine Arbeit in einer höher liegenden Position mitbringt. Wir beziehen uns auf das Potenzial für eine Position,,ein oder zwei Niveaus oder Stufen oberhalb der gegenwärtigen Rolle für genau diese Person zu genau dieser Zeit. Dabei gibt es fünf unterschiedliche Levels: Level A B C D X Beschreibung Potenzial, sich innerhalb von 5 Jahren für komplexere Aufgaben in der übernächsten Stufe zu entwickeln (Fach- und/oder Führungslaufbahn) Potenzial, sich innerhalb von 2 Jahren für komplexere Aufgaben auf der nächsten Stufe zu entwickeln (Fach- und/oder Führungslaufbahn) Mitarbeiter ist für die derzeitige Aufgabe optimal geeignet und kann sich innerhalb seines derzeitigen Verantwortungsbereiches auf zukünftige Veränderungen gut einstellen Mitarbeiter zeigt eingeschränktes Potenzial sich zu entwickeln und / oder eine größere Verantwortung im aktuellen Aufgabengebiet zu übernehmen Keine Beurteilung möglich, z.b. weil der Mitarbeiter erst kurze Zeit im Unternehmen / auf der neuen Position ist, die Führungskraft neu ist oder aus sonstigen Gründen ABB verfügt über fest definierte Potenzialfaktoren, anhand derer Mitarbeiter eingeschätzt und dem entsprechenden Level zugeordnet werden können: 1. Innerer Antrieb und Ambition innere Motivation und Ehrgeiz zu breiterer Verantwortung 2. Lernfähigkeit und -willigkeit das Bestreben und die Fähigkeit zu reflektieren, zu lernen und Feedback anzunehmen 3. Umgang mit Menschen Empathie, Aufbau starker Bindungen untereinander, soziale Intelligenz 4. Langfristiges und systemischens Denken konzeptionelle Fähigkeiten, Umgang mit Komplexität 5. Veränderungen und Innovation Grenzen hinterfragen, Verständnis für Veränderungen zeigen und sie bewirken Da der Geschäftserfolg von ABB vom Führungserfolg und dem technischen und funktionalen Spezialwissen unserer Mitarbeiter abhängig ist, ist es wichtig, dass die Definition von Potenzial bei ABB sämtliche Berufslaufbahnen abdeckt. Innerhalb des PDA-Dokuments können Sie als Führungskraft angeben, ob Ihr Mitarbeiter Ihrer Meinung nach Führungspotenzial und/oder Fachpotenzial besitzt. Die Sinnbildlichkeit von Karrierestufen ist ein einfacher Ansatz, der auf eine breite Palette von Situationen unterschiedlicher Mitarbeiter angewendet werden kann. Eine höhere Stufe entspricht einer Position mit mehr Verantwortung oder einem größeren Maß an fachlicher Herausforderung und Komplexität. Jedoch sind nicht alle Karriereschritte ganz einfach einzuordnen. So kann zum Beispiel der Schritt vom Country CFO in eine Country Manager-Position ohne weiteres zu einer auf den ersten Blick niedriger bewerteten Position führen, würde aber fachlich erhebliche neue Herausforderungen mit einer erhöhten Reichweite bedeuten. Das folgende Schaubild stellt die generischen Stufen der Führungslaufbahn dar. Für die Fachlaufbahn verhält sich die Einschätzung äquivalent. Entwicklung auf nächst höhere Stufe EC & Senior Manager General Management Mittleres Management Erste Führungsebene Entwicklung über zwei Stufen Einzelne Mitarbeiter 12 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 13

8 Ausblick für den Mitarbeiter Zielvereinbarungen Im Abschnitt Performance-Ausblick können Mitarbeiter und Führungskräfte Ziele für das kommende Jahr festlegen. Es sind sowohl Ergebnisziele als auch leistungsbezogene Verhaltensziele für jeden Mitarbeiter zu definieren. Die Zielvereinbarungen sollten den Geschäftsergebnissen im Rahmen der jeweiligen Position des Mitarbeiters entsprechen und mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Auch ist es wichtig, dass Ergebnisziele und leistungsbezogene Verhaltensziele zueinander passen. Um auch hoch gesteckte Ziele bestmöglich erfüllen zu können, ist es entscheidend, den Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren. Qualifizierungsmaßnahmen Weiterentwicklung heißt nicht nur vertikale Karriereentwicklung der Potenzialträger, sondern vielmehr eine zielgerichtete Weiterqualifizierung jedes einzelnen Mitarbeiters. Der Qualifizierungsmaßnahmenplan dient zum einen der persönlichen Weiterentwicklung und zum anderen auch der Verbesserung technischer Fähigkeiten oder Kenntnisse. Die vereinbarten Qualifizierungsmaßnahmen sollten dabei stets mit den ergebnis- und leistungsbezogenen Verhaltenszielen des Mitarbeiters in Einklang gebracht werden. Der Plan sollte eine Bilanz zwischen den unterschiedlichen Lernansätzen gemäß dem 70/20/10 Modell enthalten. 70 % On the job: Lernerfahrungen im eigenen Aufgabenbereich, d.h. Arbeitsaufgaben mit anspruchsvollen neuen Herausforderungen, Projektarbeit 20 % Along the job: Selbstreflexion, Patenschaft, Coaching etc. 10 % Off the job: Lernerfahrungen außerhalb des Aufgabenbereichs, z.b. durch externe Seminare Berufliche Ziele und Entwicklung Das PDA-Mitarbeitergespräch dient nicht nur dazu das vergangene Jahr einzuschätzen und das aktuelle zu steuern. Vielmehr erhält der Mitarbeiter die Möglichkeit, seine beruflichen Wünsche für die Zukunft zum Ausdruck zu bringen. Was sind die kurzfristigen und langfristigen hinsichtlich Karriere- und Funktionserfüllung? Dies ist ein guter Zeitpunkt für die Führungskraft, mit dem Mitarbeiter zu besprechen, wie er dessen Potenzial einschätzt und die zukünftige berufliche Entwicklung sieht. Auch kann der Mitarbeiter hier angeben, ob er zu einem internationalen Stellenwechsel bereit wäre und ob er geografische Einschränkungen oder Präferenzen für einen Standortwechsel hat. Entwicklungsplan mit Zielpositionen Im Entwicklungsplan können bestimmte Zielpositionen aus dem ABB Job Catalogue ausgewählt werden, für die der Mitarbeiter ab sofort, in <2 oder in <5 Jahren über das entsprechende Potenzial verfügt. Dies bietet sich vor allem für alle Mitarbeiter an, die eine Performance-Einschätzung von mind. 3 und Einstufung als Potenzial A oder B haben. Aber auch für Mitarbeiter mit der Potenzialeinschätzung C können im Entwicklungsplan horizontale Schritte in Frage kommen. Auch hier ist das Gespräch mit dem Mitarbeiter und der Abgleich mit den eigenen Entwicklungswünschen der entscheidende Erfolgsfaktor. Führungskräfte als Talent Manager Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle bei der Mitarbeiterentwicklung. Die Einschätzung von Performance und Potenzials im Rahmen des PDA-Prozesses sind ein Schlüssel dazu, einen Pool an Talenten aufzubauen und buchstäblich zu managen. Die zentrale Aufgabe der Führungskraft ist es, als Talent Manager für die eigenen Mitarbeiter zu agieren. Um das Engagement und die Motivation unserer Mitarbeiter zu erhalten oder ggf. zu erhöhen, ist es ebenfalls wichtig, ihnen gesammelt ein Feedback zu geben, gemeinsame Ziele zu formulieren und die Erwartungshaltung klar zum Ausdruck zu bringen. Somit spielen Führungskräfte auch eine entscheidende Rolle darin, die Performance der Mitarbeiter aktiv zu steigern und sie zu entwickeln, sodass der Pool an leistungsstarken Fachkräften stetig erweitert wird. Insgesamt ist es ABB wichtig, dass nicht nur einmal im Jahr die Leistung eines jeden Mitarbeiters eingeschätzt und im PDA-Gespräch mit den Mitarbeitern darüber gesprochen wird. Führungskräfte sollten ihren Mitarbeitern das ganze Jahr über regelmäßig Rückmeldungen zum gezeigten Arbeitsverhalten, zur Zielerreichung und zu den an sie gestellten geben. Regelmäßige Rückmeldungen tragen zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses bei und festigen einen hohen Performance-Standard. 14 Das PDA-Mitarbeitergespräch Das PDA-Mitarbeitergespräch 15

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