IT- Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott

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1 - Organisation im Wandel: Neue Anforderungen, neue Aufgaben, neue Chancen Prof. Dr. Eberhard Schott Organisation im Wandel Folie Nr. 1

2 Organisation im Wandel Folie Nr. 2 Vorbemerkungen Erfahrungen des Referenten in den Themen (-)Outsourcing und -Organisation Als Wissenschaftler ( , seit 2004): Studie mit IDC Befragung von mehr als 120 deutsche Firmen zu Outsourcing Einschätzung, Bereitschaft, Erfahrungen (1995) Dissertation zum Thema -Outsourcing Zahlreiche Artikel und Vorträge Als Manager ( ): Verschiedene Rollen bei einem -Outsourcing-Anbieter (Business Development, Due Diligence & Transition Manager, Program Manager, HR- und Integrations-Manager) Als Berater ( , seit 2006): Service Management-Konzept für einen großen -Bereich (ca 1200 MA) Ausgliederungsberatung (ca Mitarbeiter) Aufbau einer Retained Organisation Integration von 4 -Organisationen Kommunikationsberatung für einen der führenden Outsourcing-Anbieter Zusammenarbeit mit der INTARGIA Managementberatung, Dreieich

3 Agenda 1. Veränderte Rahmenbedingungen von -Organisationen 2. Der Rollenkonflikt in der 3. Anforderungen an moderne -Organisationen 4. Die Service-orientierte Organisation (SOO) 5. Auswirkungen auf Aufgaben und Rollen in der 6. Chancen für die und für die Mitarbeiter Organisation im Wandel Folie Nr. 3

4 1. Veränderte Rahmenbedingungen von -Organisationen Marktdruck von außen - Forderungen von innen Die schwierige wirtschaftliche Situation vieler Unternehmen Die hohe Innovationsgeschwindigkeit in der Informations- und Kommunikationstechnologie (hoher Kapitalbedarf, fehlendes Know-how). Verschlechterung der Einstellung gegenüber der (Der werden Qualitätsmängel, fehlende Servicementalität und unverhältnismäßige Kostensteigerungen vorgeworfen). Ernennung von CIOs, die nicht die Verantwortung für die internen -Dienstleister tragen Verschiedene Organisationsformen (Ausgliederung, Joint Venture, Outsourcing) werden zunehmend erwogen Der Wandel zur Service-Mentalität der Manager und der Mitarbeiter der wird immer stärker eingefordert Organisation im Wandel Folie Nr. 4

5 1. Veränderte Rahmenbedingungen von -Organisationen ist im Bewusstsein vieler Unternehmensleitungen und Unternehmensbereiche vom Problemlöser zum Problem geworden ist. Weite Teile der haben immer weniger Platz im strategischen Fokus der Unternehmen. wird so zum Bestandteil der Serviceinfrastruktur. (Carr: doesn t matter) Die Leitung der reagiert oft sehr defensiv auf diesen Wandel und verfügt selber kaum über strategische Konzepte Organisation im Wandel Folie Nr. 5

6 2. Der Rollenkonflikt in der Die soll unterschiedlichen Anforderungen gerecht werden: hoheitliche Aufgaben Umsetzung der Unternehmensstrategie in -Strategie (Strategische Anwendungsund Architekturplanung) Demand-Management (oder Management der Nachfrager) als Change-Agent Rollen - konflikte Dienstleister als Dienstleister für - interne Kunden und - externe Kunden als Manager - interner und - externer Dienstleister Organisation im Wandel Folie Nr. 6

7 2. Der Rollenkonflikt in der Die unterschiedliche Rollen der erfordern heute: Auf- und Ausbau der Dienstleistungsmentalität Entweder Spagat zwischen Service und Anordnungs -Mentalität oder klare organisatorische Abbildung und Trennung der verschiedenen Rollen Implementierung effizienter Angebots-; Leistungs- und Abrechnungsprozesse Statt Technologieverwaltung Service-Integration Sinnvolle Positionierung in der Leistungskette Flexible Kombination verschiedener Organisationsformen Outsourcing-Partner 100%-Tochter Interne Leistungserbringern Kommunikation/Marketing aller -Organisationen Unternehmerisches Handeln der auf Nachfrager- und Anbieterseite Organisation im Wandel Folie Nr. 7

8 3. Anforderungen an die -Organisation Die unterschiedliche Rollen der erfordern: Eine -Organisation, die den Mentalitätswandel zum Dienstleistungsanbieter und zum Dienstleistungsnachfrager unterstützen kann, die den Rollenkonflikt zwischen hoheitlichen Aufgaben der und der Rolle als Dienstleister löst, die Transformations- und Transaktionskosten senkt, die zu einer Verringerung organisatorischer Komplexität führt, die die Fähigkeit unterstützt, standardisierte bzw. standardisierbare Services anders als individiuelle Leistungen zu behandeln, die die Sourcing-Strategie in eine Organisation umsetzt Organisation im Wandel Folie Nr. 8

9 4. Die Service-orientierte Organisation (SOO) Zentrale Lösung Dezentrale -Einheiten und Zentralbereich agieren als Nachfrager Unternehmensleitung -Dienstleistungen werden von internen und / oder externen Anbietern erbracht Umsetzung Strategie -Dienstleister / Supply Pool Fachbereich dezentraledezentraledezen- trale Dezentrale Regelung Nachfrage Zentralbereich (CIO)* Strategie Controlling Anforderungsmgmt. Dienstleistermgmt. Nachfrage Interner Bereich Tochterunternehmen Outsourcing Anbieter unverbundene Anbieter Organisation im Wandel Folie Nr. 9

10 4. Die Service-orientierte Organisation (SOO) Dezentrale Lösung Dezentrale -Einheiten und Zentralbereich agieren als Regelgeber Unternehmensleitung -Dienstleistungen werden von internen und / oder externen Anbietern erbracht Umsetzung Strategie -Dienstleister / Supply Pool Fachbereich Regelung Zentralbereich (CIO)* Regelung Interner Bereich Tochterunternehmen Outsourcing Anbieter dezentraledezentraledezen- trale Dezentrale Nachfrage unverbundene Anbieter Organisation im Wandel Folie Nr. 10

11 4. Die Service-orientierte Organisation (SOO) Nachfragerorganisation Die Business- ist eindeutiger Bestandteil der Nachfragerorganisation. Die Business- handelt strategisch und nicht operativ. Fachbereich dezentraledezentraledezen- trale Dezentrale Regelung Nachfrage Zentralbereich (CIO)* Strategie Controlling Anforderungsmgmt. Dienstleistermgmt. Klare Entscheidung über die Verteilung der zentralen und dezentralen Kompetenzen ist nötig. Fachbereich Regelung Zentralbereich (CIO)* Aber: Programmierung und Betrieb produktionsnaher Anwendungen kann bei der dezentralen oder in den Fachabteilungen angesiedelt werden. dezentraledezentraledezen- trale Dezentrale Nachfrage Organisation im Wandel Folie Nr. 11

12 4. Die Service-orientierte Organisation (SOO) Angebotspool Interne und externe Dienstleister werden zu Unternehmern in eigener Sache! Die -Dienstleister unterscheiden sich durch ihre Organisationsform, nicht aber durch das Dienstleister- Management. Alle Akteure (also auch die internen) des Supply-Pools brauchen Vertriebsprozesse und kompetenz. Es gibt keine goldene Regel für die Kombination der Dienstleister. Wichtigster Anhaltspunkt ist die Realisierbarkeit von Synergie-Effekten. Alternative Gestaltungsszenarien sind - Strategic -Sourcing - Shared Service Center -Dienstleister / Supply Pool Interner Bereich Tochterunternehmen Outsourcing Anbieter unverbundene Anbieter Synergien Organisation im Wandel Folie Nr. 12

13 5. Auswirkungen auf Aufgaben und Rollen in der Auf der Nachfragerseite werden zusätzlich Skills benötigt: - Controller - Vertragsmanager - Program und Projektmanager - Anforderungsmanager - Solution Manager Auf der Anbieterseite: - Vertriebskompetenz wird benötigt. - Betriebsvereinbarungen und sonstige Regelungen können stärker auf die Bedürfnisse der ausgerichtet werden. Die Neustrukturierung der muss durch die Einführung von (IL-)Prozessen ergänzt werden. Die strikte Trennung von Anbieter- und Nachfragerseite bringt die Gefahr fehlenden Beurteilbarkeit des technologischen Fortschritts Organisation im Wandel Folie Nr. 13

14 6. Chancen für die und für die Mitarbeiter Deutlich bessere Einbindung der CIO-Organisation in die Fachseite CIO ist nicht mehr für die -Mitarbeiter verantwortlich. Die gewinnt Handlungsspielraum zurück. - Selektives Outsourcing statt Komplett-Outsourcing - Entscheidungen über Outsourcing werden in der gefällt. Kostensenkungen sind im Commodity-Bereich möglich. Die strategische kann im Unternehmen bleiben. -Mitarbeiter sind in -Unternehmen häufig besser aufgehoben. Der Weg zur Zusammenfassung aller Service-Organisationen wird geebnet. Beides ermöglicht neue Karrierepfade Organisation im Wandel Folie Nr. 14

15 Kontakt Prof. Dr. Eberhard Schott E- Mail: INTARGIA Managementberatung Max-Planck-Straße Dreieich Organisation im Wandel Folie Nr. 15

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