Controlling-Kultur als Schlüssel im Umgang mit Volatilität

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1 Controlling-Kultur als Schlüssel im Umgang mit Volatilität Um Unsicherheiten wie Schwankungen von Rohstoffpreisen abzufedern, setzen Unternehmen vor allem auf den Einsatz von Controlling-Instrumenten. Eine Studie des WHU- Controllerpanels zeigt jedoch, dass Instrumente allein im Umgang mit Volatilität zu kurz greifen. Entscheidend ist eine gelebte Controlling-Kultur. Spätestens seit der jüngsten Wirtschafts- und Finanzkrise ist das Thema Volatilität verstärkt in das Bewusstsein von Managern, Controllern, Beratern und Hochschullehrern gerückt (vgl. etwa Flämig 2014; Hawranek/Hesse/Jung 2013; Horváth 2012; Schäffer/Botta 2012). Auch wenn diese Krise heute für viele vielleicht etwas voreilig schon ein Teil der Geschichtsbücher ist, bleiben die der Volatilität zugrunde liegenden Metatrends (vgl. Schäffer et al. 2014) intakt: Die Überwindung des Raums: Die Wertschöpfungsketten in vielen Industrien umfassen zunehmend den ganzen Globus und vernetzen regionale Cluster. Das Management großer Unternehmen und die akademische Welt nehmen sich mehr und mehr als globale Communities wahr. Hongkong, Mumbai und New York sind nur wenige Flugstunden entfernt und uns näher denn je. Die Überwindung der Zeit: Immer größere Datenmengen werden in real time bearbeitet. Analysen, die mit diesen Daten arbeiten, stehen nicht nur den Controllern, sondern zeitgleich auch Entscheidungsträgern zur Verfügung. In der Folge werden Steuerungs- und Kommunikationszyklen immer kürzer. Das Primat der Effizienz: Unsere Wirtschafts- und Gesellschaftsordnung hat sich konsequent dem Effizienzgedanken und der kurzfristigen Optimierung verschrieben. Puffer, die Schwankungen ausgleichen können, sind damit kleiner geworden. Die Bedrohung des fragilen Gleichgewichts von Angebot und Nachfrage, beispielsweise durch Naturkatastrophen, Terroranschläge, Kriege oder Krankheiten, ist es hingegen nicht. Die Kombination der drei Trends führt dazu, dass uns das Thema Volatilität wohl noch länger beschäftigen wird. Empirische Ergebnisse einer Studie des WHU-Controllerpanels (vgl. Schäffer et al. 2014) lassen ein breites Spektrum möglicher Maßnahmen für einen erfolgreichen Umgang mit Volatilität erkennen: (1) die Anpassung bestehender sowie die Einführung neuer Schäffer, U., Bechtoldt, C., Grunwald-Delitz, S., & Reimer, T. (2014). Controlling-Kultur als Schlüssel im Umgang mit Volatilität. WHU Controlling & Management Review, 58(5), /7

2 Controlling-Instrumente, (2) verschiedene Wege zur Flexibilisierung der Ressourcen Arbeit und Kapital, (3) Anpassungen des Geschäftsmodells und schließlich (4) die Verankerung einer Kultur des offenen Informationsautauschs und (5) des konsequenten Hinterfragens des Status quo. Dies sind allesamt plausible Maßnahmen, mit denen Unternehmen auf ein zunehmend volatiles Umfeld reagieren können. Die WHU-Studie gibt Aufschluss darüber, inwieweit Unternehmen, die stärker von Volatilität betroffen sind, diese Maßnahmen vermehrt einsetzen und inwieweit die eine oder andere Maßnahme tatsächlich zu einem erfolgreicheren Umgang mit der Herausforderung Volatilität beiträgt. Nutzung von Controlling-Instrumenten Betrachten wir zunächst den Einsatz des Instrumentenkastens: Verschiedene Vorschauinstrumente (kurzfristige Umsatz-/ Ergebnisvorschau, Frühindikatoren, rollierende Forecasts), Planungsinstrumente (rollierende Budgets, treiberbasierte Planung, Bandbreitenplanung, Eventualpläne), Risiko-Cockpits, Hedging sowie Szenario- und Sensitivitätsanalysen werden vielfach von Unternehmen genutzt, um einem volatilen Umfeld gerecht zu werden (vgl. Abbildung 1). Abb. 1: Nutzung von Controlling-Instrumenten differenziert nach Volatilitätsbetroffenheit 2/7

3 Für fast alle untersuchten Instrumente gilt: Eine höhere Betroffenheit von Volatilität geht mit einer intensiveren Nutzung der Instrumente einher. Besonders ausgeprägt ist dieser Zusammenhang nicht nur beim Hedging, sondern insbesondere auch bei Frühindikatoren, Eventualplänen und Risiko-Cockpits. Allein für die Simulationsplanung können wir keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Betroffenheit und der Intensität der Nutzung berichten. Die Ergebnisse der WHU-Studie zeigen zudem, dass sich der intensivere Einsatz der Controlling-Instrumente auch lohnt und einen besseren Umgang mit Volatilität erlaubt (vgl. Abbildung 2). Unternehmen, die sich durch einen hohen Erfolg im Umgang mit Volatilität auszeichnen, nutzen insbesondere Szenario- und Sensitivitätsanalysen mit deutlich höherer Intensität als weniger erfolgreiche Unternehmen. Auch Forecasts, Frühindikatoren und Eventualpläne werden von den erfolgreichen Unternehmen signifikant intensiver genutzt. Aber Vorsicht! Der Zusammenhang gilt nicht für alle Instrumente. Für die hier und da intensiv propagierte Bandbreitenplanung, aber auch für Simulationsplanungen, rollierende Budgets und für das Hedging konnten wir keine signifikante Erfolgswirkung messen. Abb. 2: Nutzung von Controlling-Instrumenten differenziert nach Erfolg im Umgang mit Volatilität 3/7

4 Flexibilisierung der Ressourcen Eine weitere Möglichkeit, um sich an Schwankungen in der Unternehmensumwelt anzupassen, ist die Flexibilisierung der Ressourcen Arbeit und Kapital. Entgegen unserer Erwartung, dass Volatilität Unternehmen dazu antreiben würde, ihre Ressourcen flexibler auszugestalten, konnte ein solcher Zusammenhang empirisch nicht belegt werden. Weder mieten oder leasen Unternehmen, die sich stärker mit volatilen Bedingungen konfrontiert sehen, einen größeren Anteil ihrer Sachanlagen, noch lagern sie ihre Wertschöpfung verstärkt aus, noch versuchen sie, ihre Kosten stärker zu variabilisieren. Ähnliches gilt für die Flexibilisierung des eingesetzten Personals. Auch hier wurde die Erwartung, stärker von Volatilität betroffene Unternehmen würden in größerem Umfang mit Zeitarbeitern, befristeten Mitarbeitern, Personal-Pools oder mehrjährigen Arbeitszeitkonten agieren, nicht erfüllt. Der Anteil von Mitarbeitern, die in Personal-Pools organisiert sind, ist hier sogar geringer. Eine Erklärung dafür, warum bei von Volatilität betroffenen Unternehmen keine stärkere Ressourcenflexibilisierung feststellbar ist, könnte sein, dass sich entsprechende Bestrebungen noch nicht im notwendigen Ausmaß in den Unternehmensdaten niedergeschlagen haben. Das Thema Volatilität fand nun einmal erst im Zuge der Wirtschafts- und Finanzkrise wieder verstärkt Beachtung. Eine weitere Ursache könnte darin liegen, dass die Unternehmen trotz größerer Betroffenheit von Volatilität keine weitere Flexibilisierung der Ressourcen anstreben. Da die Variabilisierung der Kostenstruktur bereits seit Langem auf der Agenda vieler Unternehmen steht, ist das Optimum dort möglicherweise bereits erreicht. Auf der Erfolgsseite bestätigen die Untersuchungsergebnisse hingegen die Erwartung, dass ein höherer Anteil der Mitarbeiter in Personal-Pools sowie ein verstärkter Einsatz mehrjähriger Arbeitszeitkonten einen besseren Umgang mit Volatilität ermöglichen. Der intensivere Einsatz von Zeitarbeitern oder befristeten Mitarbeitern zeigt allerdings keine Wirkung, obwohl diese Maßnahmen häufig als geeignete Mittel im Umgang mit Volatilität betrachtet werden. Anpassungen des Geschäftsmodells Neben dem Einsatz von Controlling-Instrumenten und der Flexibilisierung der Ressourcen können auch verschiedene Anpassungen des Geschäftsmodells in Reaktion auf eine gestiegene Volatilität im Unternehmensumfeld in Erwägung gezogen werden. Zu unterscheiden ist zwischen Anpassungen, die die eigene Volatilitätsbetroffenheit abschwächen, und jenen, die zu einem erfolgreicheren Umgang mit der bestehenden Volatilität führen. 4/7

5 Generell zeigt sich, dass von Volatilität stärker betroffene Unternehmen ihr Geschäftsmodell intensiver anpassen als Unternehmen, die nur in geringerem Maße von Volatilität betroffen sind. Aus der Vielzahl verschiedener Anpassungsalternativen ragen fünf heraus, die zu einem erfolgreichen Umgang mit Volatilität beitragen: Modularisierung, Multi-Sourcing, die Flexibilisierung der Vertriebskanäle sowie horizontale Produktdiversifikationen und laterale Produktdiversifikationen. Von diesen fünf Erfolg versprechenden Maßnahmen werden von den befragten Unternehmen bislang jedoch nur die Modularisierung und die horizontale Produktdiversifikation bei erhöhter Volatilitätsbetroffenheit intensiver eingesetzt. Insofern lassen sich Potenziale identifizieren: Bei erhöhter Volatilität sollten Unternehmen insbesondere prüfen, ob es Sinn macht, noch stärker auf unterschiedliche Lieferanten zu setzen, Vertriebskanäle zu flexibilisieren oder sich auf verschiedene Branchen auszurichten. Informationsaustausch und Hinterfragen Im letzten Teil unserer Studie haben wir uns mit kulturellen Faktoren befasst und uns dabei auf die zwei zentralen Bausteine einer Controlling-Kultur konzentriert: den offenen Informationsaustausch und das kritische Hinterfragen des Status quo. Zum Informationsaustausch gehört dabei nicht nur die Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, sondern auch ein funktions- und abteilungsübergreifender interner Austausch, der auch einen offenen Umgang mit Konflikten und ungelösten Herausforderungen beinhaltet. Das Hinterfragen des Status quo umfasst die konsequenteüberprüfung des Controlling-Instrumentariums, des Geschäftsmodells und der Ressourcen im Hinblick auf möglichen Anpassungsbedarf. Die Ergebnisse unserer Studie zeichnen ein in der Deutlichkeit des Befunds überraschendes Bild (vgl. rechte Seite Abbildung 3): Unternehmen, die ihren Status quo konsequenter hinterfragen, gelingt es wesentlich besser, mit Volatilität umzugehen. Gleiches gilt für eine ausgeprägte Kultur des Informationsaustauschs. Unternehmen, in denen ein reger Informations- 5/7

6 austausch stattfindet, sind eher in der Lage, trotz volatiler Bedingungen erfolgreich zu wirtschaften. Vergleicht man den Informationsaustausch innerhalb des Unternehmens mit jenem zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden und Lieferanten, zeigt sich zudem, dass der interne Austausch für die Bewältigung von Volatilität von größerer Bedeutung ist. Leider lässt sich eine Kultur des Informationsaustausches nicht von heute auf morgen verändern. Entsprechend überrascht es auch nicht, dass sich hier im Durchschnitt der Unternehmen keine kurzfristigen Änderungen in der Folge einer höheren Volatilitätsbetroffenheit ergeben. Dennoch: Wer Volatilität als zentrale Herausforderung begreift und die Ergebnisse unserer Studie ernst nimmt, muss sich auf den Weg machen und das weiche, aber zentrale Thema einer Veränderung in der Unternehmenskultur adressieren. Ein solcher Veränderungsprozess wird in aller Regel langfristig angelegt sein und hinreichend viele Hindernisse beinhalten. Mit einem knackigen Projekt Kulturveränderung ist es nicht getan. Abb. 3: Die Gesamtschau: Determinanten eines erfolgreichen Umgangs mit Volatilität Fazit Wie reagieren Controller auf eine Zunahme der Volatilität ihres Umfelds? Eine Studie des WHU-Controllerpanels bestätigt die Vermutung: Sie setzen in erster Linie verstärkt Controlling-Instrumente ein. Die gute Nachricht: Dies führt in der Regel auch zu einem erfolgreicheren Umgang mit Volatilität. Die spannende Nachricht: Der zentrale Hebel zum Erfolg ist ein 6/7

7 anderer, nämlich eine Kultur des offenen Informationsaustauschs und ein konsequentes Hinterfragen des Status quo. Anstatt ihre Energie allein auf einen noch intensiveren und weiter verfeinerten Instrumenteneinsatz zu konzentrieren, sollten Controller und Manager daher überlegen, wie sie die Transparenz und den internen Austausch von Informationen weiter verbessern und eine Kultur des kritischen Hinterfragens voranbringen können. Das ist in aller Regel nicht einfach. Aber die alte Weisheit, dass die schönsten Früchte oft weiter oben am Baum hängen und daher größere Anstrengungen erfordern, gilt offenbar auch für den Umgang mit Volatilität: Während die Einführung einer neuen Instrumentenvariante vergleichsweise sicheres und vor allem auch vertrautes Terrain für Controller verspricht, erfordern der Aufbau und die Weiterentwicklung einer Controlling-Kultur im ganzen Unternehmen den Mut, auch über traditionelle Rollengrenzen hinauszugehen und als Business Partner ständig für offenen Informationsaustausch und kritischen Diskurs zu werben. Utz Schäffer, Christian Bechtoldt, Stefan Grunwald-Delitz, Tanja Reimer Literatur Flämig, M. (2014): Reitzle fordert Wandel der Geschäftsmodelle, in: Börsen-Zeitung, (Ausgabe vom ), S.9. Hawranek, D./Hesse, M./Jung, A. (2013): Generation Unsicherheit, in: Spiegel, 57 (1), S Horváth, P. (2012): Volatilität als Effizienztreiber des Controllings, in: Zeitschrift für Controlling& Management, 56 (Sonderheft 3), S Schäffer, U./Bechtoldt, C./Grunwald-Delitz, S./Reimer, T. (2014): Steuern in volatilen Zeiten Wie Instrumente und Unternehmenskultur zusammenspielen, Schriftenreihe Advanced Controlling, Band90, Weinheim. Schäffer, U./Botta, J. (2012): Hilfe, die Welt ist volatiler geworden! Implikationen für das Controlling, in: Zeitschrift für Controlling& Management, 56 (Sonderheft 2), S (ID: ) 7/7