Business Process Management Are you ready for the future?

Transkript

1 Business Process Management Are you ready for the future? Dr. Clemente Minonne Building Competence. Crossing Borders.

2 Wechselwirkung zwischen Geschäftsstrategie und dem Prozessmanagement Geschäftsstrategie Prozessmanagement Wissens- und Informationsmanagement Informationssysteme Informationstechnologie Quelle: Minonne, Wechselwirkung zwischen Geschäftsstrategie und Prozessmanagement,

3 Bestellungen vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich Voltastrasse 24, 8092 Zürich Tel. +41 (0) Fax +41 (0) ISBN-13:

4 In welchem Entwicklungsstadium schätzen Sie in Ihrer Organisation heute aus Sicht der Anwendung von BPM zu sein? n = 205 Stufe 4: Richtlinien und Methoden grösstenteils eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung grösstenteils etabliert 7% Stufe 3: Bestimmte BPM-Methoden eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung teilweise etabliert 32% Stufe 2: Ausgewählte BPM-Themen adressiert sowie Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserung vorhanden 23% Stufe 1: Generelles Bewusstsein für BPM sowie Sensibilisierung für kontinuierliche Verbesserung vorhanden 38% 4

5 In welchem Entwicklungsstadium schätzen Sie in Ihrer Organisation heute aus Sicht der Anwendung von BPM zu sein? / nach Branchen Andere 36% 20% 36% 9% n = 45 Dienstleistungen für Unternehmen / Beratung 53% 13% 27% 7% n = 30 Banken 36% 12% 44% 8% n = 25 Informatik 40% 36% 20% 4% n = 25 Versicherungen (inkl. Krankenkassen) 38% 31% 19% 13% n = 16 Transport / Verkehr 25% 25% 50% n = 12 Energie- und Wasserversorgung 18% 9% 55% 18% n = 11 Handel 33% 33% 33% n = 9 Hochschule / Universität 63% 38% n = 8 Gesundheitswesen 17% 50% 33% n = 6 Erbringung öffentlicher wie privater Dienstleistungen 50% 33% 17% n = 6 Baugewerbe / Baunebengewerbe 17% 17% 67% n = 6 Automobilbranche 50% 17% 17% 17% n = 6 Stufe 1: Generelles Bewusstsein für BPM sowie Sensibilisierung für kontinuierliche Verbesserung vorhanden Stufe 2: Ausgewählte BPM-Themen adressiert sowie Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserung vorhanden Stufe 3: Bestimmte BPM-Methoden eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung teilweise etabliert Stufe 4: Richtlinien und Methoden grösstenteils eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung grösstenteils etabliert 5

6 In welchem Entwicklungsstadium schätzen Sie in Ihrer Organisation heute aus Sicht der Anwendung von BPM zu sein? / nach Organisationsgrösse n = 15 n = 20 n = 34 n = 8 n = 21 n = 39 n = 19 n = 34 n = 9 7% 20% 5% 9% 13% 10% 10% 5% 22% Stufe 4: Richtlinien und Methoden grösstenteils eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung grösstenteils etabliert 40% 26% 25% 29% 26% 37% 53% 33% Stufe 3: Bestimmte BPM- Methoden eingeführt sowie kontinuierliche Verbesserung teilweise etabliert 73% 20% 26% 50% 14% 26% 16% 18% Stufe 2: Ausgewählte BPM- Themen adressiert sowie Bewusstsein für kontinuierliche Verbesserung vorhanden 35% 38% 13% 48% 38% 42% 29% 33% 11% Stufe 1: Generelles Bewusstsein für BPM sowie Sensibilisierung für kontinuierliche Verbesserung vorhanden '000-4'999 5'000-9'999 10'000-99'999 grösser 100'000 6

7 Welche Zielsetzung verfolgt Ihre Organisation mit dem Einsatz von Business Process Management (BPM)? n = 219 Qualitäts-Verbesserung Standardisierung der Arbeitsabläufe Produktivitäts-Steigerung Steigerung der Prozesssicherheit Gestaltung von unternehmensübergreifenden Prozessen Verbesserung der Kundenorientierung Konsequente Umsetzung der Unternehmensstrategie und ihrer Ziele Aktive Ressourcen- / Kapazitäts-Steuerung Unterstützung des Qualitätsmanagements Transformation in eine prozessorientierte Organisation Verminderung oder Vermeidung von Geschäftsrisiken Steigerung der Kostentransparenz Erhöhung der Integration externer Partnern Ermittlung kostenkritischer Arbeitsschritte Erhöhung des Innovationsgrades Durchführung von Engpassanalysen Andere Unterstützung Insourcing- / Outsourcing Entscheidungen 9% 9% 12% 19% 33% 31% 30% 27% 27% 27% 25% 42% 48% 58% 57% 61% 76% 73% * Mehrfachnennung möglich 7

8 Kluft zwischen der Ablauf- und Aufbauorganisation Hinderungsgründe Quelle: Vahs, Organisation,

9 Gibt es in Ihrer Organisation eine verantwortliche Stelle für BPM? Keine Beurteilung 6% Nein 44% Ja 50% n = 219 9

10 Wo ist diese Stelle im Organigramm untergebracht? n = % 19% 17% 13% 10% 5% 4% 2% 10

11 Welche Faktoren hindern aus Ihrer Erfahrung die Einführung von BPM? n = 219 Kein Interesse seitens des Führungsteams Fehlende Vorgaben aus Unternehmensstrategie Ausweis des finanziellen Nutzens nicht ausreichend Zu wenig Fachkompetenz vorhanden Verantwortlichkeiten nicht genügend festgelegt Return on Investment kann nicht ausreichend dargestellt werden Zu wenig Ressourcen vorhanden 50% 46% 43% 42% 40% 39% 38% Fehlende Festlegung von Kennzahlen und Messgrössen Nutzen von Prozessoptimierungen unklar, resp. nicht ausreichend 29% 31% Zu hohe Investitionskosten 16% Andere 10% Zu hohe operative Kosten 5% * Mehrfachnennung möglich 11

12 Werden In Ihrer Organisation Geschäftsprozesse von der Unternehmensstrategie abgeleitet? n = % 35% 12% 7% 2% Nein Teilweise Mehrheitlich Vollständig Keine Beurteilung 12

13 Von der Strategie zu den Prozessen (Strategy Map) Finanzperspektive Wirtschaftlichkeit Langfristiger Shareholder Value Umsatzwachstum Kundenperspektive Produkt-/Serviceeigenschaften Kundenbeziehung Image Preis Qualität Zeit Funktion Partnerschaft Marke Interne Prozessperspektive Betriebsprozesse managen Kunden managen Innovation managen Gesetzliche und gesell-schaftliche Normen managen Lern- und Entwicklungsperspektive Humankapital + + Informationskapital Organisationskapital 13 Quelle: Kaplan & Norton, Strategy Maps, 2004

14 Ausgewogenes ( balanced ) Zielsystem (Scorecard) Welche finanziellen bzw. wirtschaftlichen Ziele müssen wir uns setzen, um die Erwartungen der Eigentümer zu erfüllen? Finanzperspektive Strategisches Ziel Messgrössen Zielwerte Massnahmen Welche strate-gischen Ziele sind hinsichtlich der Befriedigung der Wünsche unserer Kunden zu setzen (Value Proposition), um die finanziellen Ziele zu erreichen? Kundenperspektive Strategisches Ziel Messgrössen Zielwerte Massnahmen Vision und Strategie Was müssen wir bei Leistungen und Prozessen hervorragend gestalten, um Massstäbe in unseren Märkten zu setzen und die Kundenziele (Value Proposition) zu erreichen? Prozessperspektive Strategisches Ziel Messgrössen Zielwerte Massnahmen Wie können wir die Entwicklungs- und Wandlungs-fähigkeit unserer Mitarbeiter und unserer Organisation verbessern, um unsere Ziele zu erreichen? Lern & Entwicklungs-Perspektive Strategisches Ziel Messgrössen Zielwerte Massnahmen 14 Quelle: Kaplan & Norton, The Strategy Focused Organization, 2001

15 Wie hoch schätzen Sie in Ihrer Organisation die jährlichen Investitionen in BPM (ohne eigene Personalkosten)? 47% n = 219 Keine Beurteilung 23% 18% JA NEIN 6% 6% tiefer als CHF 70'000.- (Tiefer als 50'000 Euro) CHF 70'001.- bis CHF 210'000.- (50'001 bis 150'000 Euro) CHF 210'001.- bis CHF 420'000.- (150'001 bis 300'000 Euro) über CHF 420'000.- (Über 300'000 Euro) Keine Beurteilung 15

16 Wie bewerten Sie aus Ihrer Erfahrung die Wichtigkeit folgender kritischer Erfolgsfaktoren von BPM? unwichtig teilweise wichtig wichtig sehr wichtig Unterstützung durch oberste Führungsebene 3.79 n = 197 Festlegung von klaren Verantwortlichkeiten 3.67 n = 200 Anpassung der Unternehmenskultur 3.47 n = 199 Durchgängigkeit der BPM-Methodik Keine Beurteilung 3.13 n = 196 Sicherstellung der Informatik-Unterstützung Transformation zu einer prozessorientierten Organisation JA n = 199 n = 197 Konsistente und einheitliche Messung der Zielwerte NEIN 3.08 n = 198 Konsequente Umsetzung der aus der Unternehmensstrategie abgeleiteten Massnahmen 3.05 n = 196 Regelmässiger Ausweis des Nutzens des BPM 2.91 n = 198 Externe Unterstützung von Fachexperten/Beratern 2.55 n = * Mehrfachnennung möglich

17 17

18 Welche Notationen werden in Ihrer Organisation für die Dokumentation von Geschäftsprozessmodellen eingesetzt? n = 186 Flussdiagramm 63% Business Process Modeling Notation (BPMN) 49% (e)epk (Ereignisgesteuerte Prozesskette) Keine Beurteilung 47% Unified Modeling Language (UML) JA 28% Andere NEIN 6% PETRI-Netze 3% Semantisches Objektmodell (SOM) 2% 18 * Mehrfachnennung möglich

19 Werden in Ihrer Organisation softwarebasierte BPM-Werkzeuge eingesetzt? Keine Beurteilung 6% Nein 37% Keine Beurteilung Ja JA 57% NEIN n =

20 Welche Zielsetzungen verfolgen Sie in Ihrer Organisation mit dem Einsatz von BPM-Werkzeugen? trifft nicht zu trifft teilweise zu trifft grösstenteils zu trifft vollständig zu Erhöhung der Qualität unserer Geschäftsprozesse 3.34 n = 125 Erhöhung der Qualität unserer Dienstleistungen / Produkte 3.15 n = 124 Keine Beurteilung Erhöhung der Aktualität von Geschäftsprozess-Modellen 3.04 n = 123 Synergieerzeugung beim BPM Know-How aufgrund einer gemeinsamen Wissensbasis JA 2.82 n = 119 Erhöhung des Automatisierungsgrad von Geschäftsprozessen NEIN 2.79 n = 125 Beschleunigung von Geschäftsprozessen 2.71 n = 124 Senkung der Kosten von Geschäftsprozessen 2.67 n = * Mehrfachnennung möglich

21 Für welchen Zweck werden softwarebasierte BPM-Werkzeuge in Ihrer Organisation eingesetzt? n = 122 Modellierung von Geschäftsprozessen 81% Analyse von Geschäftsprozessen 55% Unterstützung von Governance, Risk und Compliance 46% Automatisierung von Geschäftsprozessen Keine Beurteilung Integration von Applikationen in Prozesse Monitoring von Geschäftsprozessen Darstellung der Leistungskennzahlen von Prozessen NEIN Unterstützung der Kollaboration JA 41% 40% 38% 36% 31% Verfolgen von Geschäftsfällen 29% Simulation von Geschäftsprozessen 17% Andere 6% * Mehrfachnennung möglich 21

22 Business Process Lifecycle Management Stakeholder Analysis Business Requirements Engineering 1. Analysis 2. Modeling BP Modeling Nota<on (BPMN) BP Execu<on Language (BPEL) IT Evalua<on BP Automa<on 3.Implementa6on 4. Execu6on Business Ac<vity Monitoring BP Optimisation (Six Sigma, Lean Mgmt) 5. Con6nuous Improvement Quelle: Minonne & Keller (2010), in Anlehnung an Wetzstein et al. (2007) 22

23 Von welchem Anbieter setzen Sie in Ihrer Organisation BPM-Werkzeuge ein? n = % 32% 27% 25% 18% Keine Beurteilung 10% 9% JA 6% 6% 4% 4% NEIN 3% 3% 3% 3% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1% 1% 1% * Mehrfachnennung möglich 23

24 Für welche Funktionsbereiche Ihrer Organisation wären Geschäftsprozesse für ein Business Process Outsourcing (BPO) denkbar? n = 191 Informatik Human Resources Management Beratung / Dienstleistungserbringung Logistik Finanzen / Controlling Beschaffung / Einkauf Rechtsdienste Produktion Marketing / Kommunikation Verkauf / Vetrieb Kundendienst Aus keinem Funktionsbereich Andere Geschäftsleitung Produktmanagement Stabsstelle Forschung und Entwicklung Keine Beurteilung 4% 4% NEIN 6% 6% 7% 10% 14% 17% JA 20% 23% 28% 28% 27% 32% 36% 35% 54% 24 * Mehrfachnennung möglich

25 Welche Gründe sprechen in Ihrer Organisation für ein Business Process Outsourcing (BPO)? unwichtig teilweise wichtig wichtig sehr wichtig Konzentration auf Kernkompetenzen 3.02 n = 183 Kostenreduktion 2.87 n = 183 Steigerung der Produktivität Qualitätsverbesserung Keine Beurteilung n = 182 n = 183 Beschaffung von fehlendem Know-how JA 2.53 n = 182 Standardisierung NEIN 2.49 n = 182 Risikoreduktion 2.39 n = 181 Steigerung des Innovationsgrades 2.22 n = * Mehrfachnennung möglich

26 Wo liegen in Ihrer Organisation die Hemmschwellen für Business Process Outsourcing (BPO)? n = 189 Unternehmenskultur 63% Ungenügende Reife betroffener Geschäftsprozesse im eigenen Unternehmen 50% Antizipierte Schnittstellenprobleme (Orchestrierung der Kooperation mit Outsourcing- Partner) Fehlende Erfahrung Keine Beurteilung JA 38% 45% Weggang von Schlüsselpersonen (Verlust von Know-how) NEIN 29% Andere 7% * Mehrfachnennung möglich 26

27 Bestellungen vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich Voltastrasse 24, 8092 Zürich Tel. +41 (0) Fax +41 (0) ISBN-13:

28 Business Process Management 2011 Status quo und Zukunft 28

29 29 Vielen Dank für Ihr Interesse Zentrum für Wirtschaftsinformatik