Das PMO in der Praxis KNOW-HOW. Verbreitung Akzeptanz Erfolgsmessung. Empirische PMO Studie 2013/14

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1 KNOW-HOW Das PMO in der Praxis Verbreitung Akzeptanz Erfolgsmessung Empirische PMO Studie 2013/14 Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. in Kooperation mit der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) durchgeführt.

2 Autoren Prof. Dr. Christian Arndt Prof. Dr. Lorenz Braun Michael Ribeiro Stephen Rietiker Dr. Wolfram von Schneyder Prof. Dr. Steffen Scheurer Kontakt ifmme Institut für moderne Managemententwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU) Sigmaringer Str Nürtingen 2

3 Kurzbeschreibung Projektmanagement wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Dabei geht es nicht mehr nur darum einzelne Projekte erfolgreich abzuwickeln, sondern zunehmend um die Frage: Wie kann ein ganzes Portfolio von Projekten erfolgreich gemanagt werden? Das Project Management Office (PMO) kann hier möglicherweise Antworten geben. Doch wie muss ein PMO organisatorisch eingegliedert sein? Welche Aufgaben sollte ein PMO übernehmen? Muß und kann ein PMO seinen Mehrwert für die Organisation nachweisen? Diese und weitere Fragen stellen sich in der Praxis sehr schnell. Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf diese und weitere für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO Antworten zu liefern. Die Fragen wurden zusammen von Experten aus den Fachgruppen PMO und Neue Perspektiven in der Projektarbeit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. (GPM) zusammen mit einem Beirat von PMO-Praxisexperten identifiziert. Diese Praxisorientierung und die Breite des Fragenspektrums sind neben der wissenschaftlichen Methodik Alleinstellungsmerkmal dieser Studie. Zu den Themenschwerpunkten, zählen unter anderem die aktuelle Verbreitung und die Akzeptanz von PMOs sowie der Beitrag von PMOs zum Unternehmenserfolg. Die insgesamt 257 Antworten von PMO-Praktikern umfassen alle Stakeholdergruppen des PMO aus allen Branchen und Größenklassen von Organisationen. Die Studie bildet den Auftakt zu darauf aufbauenden Folgestudien in den nächsten Jahren.

4 Inhaltsverzeichnis Abbildungsverzeichnis 6 Vorwort 8 1 Einführung Hintergrund und Ziel der Studie Konzeption der praxisorientierten Studie Charakter, Struktur und Qualität der HFWU/GPM Umfrage Verbreitung von PMOs Vorbemerkungen Häufigkeit von PMOs bei PMO-affinen Organisationen Anzahl der PMOs je Organisation und Größe der PMOs 16 3 Akzeptanz von PMOs Vorbemerkungen Die Akzeptanz von PMOs in der Organisation Die Akzeptanz von PMOs bei den Stakeholdern Die Akzeptanz von PMOs vor dem Hintergrund ihres Nutzens, ihrer strategischen Einbindung und der Erfolgsmessung im PMO 20 4 Beitrag von PMOs für Organisationen Vorbemerkungen Allgemeine Beiträge von PMOs Konkrete Beiträge von PMOs für die Organisation 23 5 Erfolgsmessung in den PMOS 26 6 Eigenschaften der von den PMOs betreuten Projekte Vorbemerkungen Projektarten der PMOs Spezialisierung von PMOs 30 7 Aufgaben von PMOs Vorbemerkungen Rangliste der Aufgaben der PMOs 34 4

5 7.3 Einfluss der Größe der Organisation und der Größe des PMO auf die Aufgabenwahrnehmung im PMO 34 8 Strategische und organisatorische Einbindung von PMOs Vorbemerkungen Strategische Einbindung von PMOs in der Organisation Hierarchische und organisatorische Verankerung von PMOs Zusammenhang zwischen strategischer Einbindung und organisatorischer Verankerung des PMO 41 9 Zusammenfassung Anhang Weiterer Forschungsbedarf Mitwirkende an der Studie 43 5

6 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1 Verknüpfung von Praxis und Wissenschaft im Rahmen der Studie 10 Abbildung 2 Umfragebeteiligung der Stakeholdergruppen des PMO 11 Abbildung 3 Größenverteilung der beteiligten Organisationen 12 Abbildung 4 Bestandsdauer der an der Studie beteiligten PMOS 12 Abbildung 5 Branchenverteilung der beteiligten Organisationen 13 Abbildung 6 Verbreitung von PMOs 14 Abbildung 7 Anteil der Organisationen mit PMOs nach Größe der Organisationen 15 Abbildung 8 Abbildung 9 Abbildung 10 Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisatio5 nach Größe der Organisation 15 Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Branchengruppe 16 Durchschnittliche Anzahl der von PMOs betreuten Projekte nach Größe der Organisation 17 Abbildung 11 Akzeptanz des PMO in der Praxis 18 Abbildung 12 Akzeptanz des PMO in den Stakeholdergruppen 19 Abbildung 13 Abbildung 14 Selbst-und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO bei ausgewählten Stakeholdergruppen 20 Nutzeneinschätzung und Akzeptanz der PMOs in den Stakeholdergruppen 21 Abbildung 15 Akzeptanz des PMO in der Organisation 21 Abbildung 16 Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung 22 Abbildung 17 Akzeptanz des PMO nach Erfolgsmessung II 22 Abbildung 18 Allgemeiner Beitrag des PMO 23 Abbildung 19 Konkreter Beitrag des PMO 24 Abbildung 20 Abbildung 21 Beitrag des PMO aus Sicht der Leiter des PMO und der Projektleiter 24 Intensität der Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation 25 Abbildung 22 Verbreitung der Erfolgsmessung von PMOs 26 Abbildung 23 Erfolgsmessung von PMOs in verschiedenen Branchen 27 Abbildung 24 Kennzahlen der Messung des Erfolgs von PMOs 27 Abbildung 25 Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften 29 Abbildung 26 Homogene und Heterogene Projektportfolios 30 6

7 Abbildung 27 Homogene und Heterogene Projektportfolios nach Hierarchieebene der PMOs 31 Abbildung 28 Intern bzw. extern fokussierte Projektportfolios 31 Abbildung 29 Anteil der PMOs mit homogenen Projektportfolios 32 Abbildung 30 Verteilung des Projektbudgets auf Projekteigenschaften nach Branchen 33 Abbildung 31 Aufgaben, die ein PMO in der Praxis erfüllt 34 Abbildung 32 Abbildung 33 Abbildung 34 Einfluss der Faktoren PMO Größe und Organisationsgröße auf die Wahrnehmung ausgewählter Aufgaben im PMO 35 Einbindung des PMO in die strategischen Entscheidungs- und Steuerungsprozesse der Organisation 37 Unterschiede in der Bewertung der strategischen Einbindung des PMO nach Stakeholdergruppen 38 Abbildung 35 Hierarchische Verankerungsebene des PMO 39 Abbildung 36 Organisatorische Verankerung des PMO auf der ersten Ebene nach Größenklassen der Organisation 39 Abbildung 37 Verankerung des PMO in der Organisationsstruktur 40 Abbildung 38 Abbildung 39 Linienansiedlung des PMO nach Größenklassen der Organisationen 40 Hierarchische Verankerungsebene und Intensität der strategischen Einbindung 41 Abbildung 40 Wesentliche Faktoren und Zusammenhänge 42 7

8 Vorwort Nachdem der erste PMO-Hype der vergangenen Jahren abgeebbt ist und viele Großunternehmen, aber auch Mittelständler (wie diese Studie zeigt) ein PMO in ihrer Organisation eingeführt haben, muss das PMO nun beweisen, dass es einen entsprechenden Nutzenbeitrag für die Organisationen bringt. Dass dies im größeren Maß als bisher angenommen der Fall ist, bestätigt die vorliegende PMO-Studie eindrucksvoll, die im Auftrag der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Ende 2013 vom ifmme - Institut für moderne Managemententwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen durchgeführt wurde. Ich möchte einen Aspekt der Studie aufgreifen, der mich nachdenklich macht. Dass PMO s bei den verschiedenen Stakeholdergruppen in den Organisationen nicht sehr beliebt sind, war eine Hypothese, die mit dieser Studie widerlegt werden konnte. Dennoch besteht ein Akzeptanzproblem bei der Gruppe der Projektleiter. Auf den ersten Blick erscheint das widersprüchlich zu sein: Eine der Hauptaufgaben von PMO s ist es doch gerade, Projekte und damit die Projektleiter bei ihrer Arbeit zu unterstützen und zu entlasten. Und genau diese Zielgruppe soll PMO s am wenigsten akzeptieren? Doch dann habe ich mich in meine eigene Zeit als Projektmanagerin in der Automobilindustrie zurückerinnert. Eines der größten Probleme aller Projektleiter sind die chronischen Kapazitätsengpässe. Nie reichen die personellen Ressourcen aus. Und als Unternehmer im Unternehmen, wie sich Projektmanager selbst sehen, sind die Budgets und Ressourcen immer zu knapp kalkuliert. Und dann gibt es noch das PMO: oftmals als Stabsabteilung hoch in der Organisationshierarchie aufgehängt und scheinbar fernab des konkreten Projektgeschäfts eine konzeptionell arbeitende Truppe. Aufgaben wie die Umsetzung der Unternehmensstrategie in Projektportfolios, die Konzeption von Steuerungsund Reportingsystemen für die Projekte oder die Weiterentwicklung von PM-Standards sind wichtige strategische Aufgaben, werden von einem Projektleiter, der sich mit seiner Mannschaft im täglichen Projektgeschäft ständig am Kapazitätslimit bewegt, möglicherweise eher als Generierung von administrativen Zusatzaufwand denn als Hilfestellung empfunden. Die Folge könnte die festgestellte mangelnde Wertschätzung der Projektleiter für die Arbeit der PMO s sein. Wenn es den PMO s aber nicht gelingt, ihren Nutzen und Wertbeitrag für die Organisation messbar und damit für alle sichtbar zu machen, könnte ihnen spätestens in Zeiten einer Krise die Gefahr drohen, dem Rotstift zum Opfer zu fallen. Darüber hinaus muss sich das PMO aber auch inhaltlich weiterentwickeln. In Zeiten zunehmender Komplexität, Volatilität und Ungewissheit des Unternehmensumfelds ist das Beherrschen integrierenden, konfliktlösenden Gestaltens der Projektprozesse notwendig, welches über lineares Projektdesign und schematische Projektabwicklung hinausgeht. Hier kommen auf die PMO s die neue Aufgaben der Projektguidance und -Governance zu. Dies beinhaltet jenseits der üblichen Routinen neue Wege zu erproben, neue Prozeßdesigns zu entwickeln und neue Lösungsansätze zu erarbeiten. Projektguidance und Governance stellen komplexere Formen von Projektmanagement dar, die es für jede Organisation individuell zu entwickeln gilt. Diese den Zukunftserfolg der Organisationen im entscheidenden Maß gestaltenden Aufgaben ebnen den PMO s den Weg nicht nur zu den Projektleitern, sondern auch zur Geschäftsleitung und machen jede Diskussion über ihren Nutzenbeitrag mit einem Schlag hinfällig. Berlin/Nürnberg, im September 2014 Prof. Dr. Yvonne G. Schoper GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Vorstand Forschung 8

9 1 Einführung 1.1 Hintergrund und Ziel der Studie Projektmanagement wird für viele Unternehmen immer wichtiger. Dabei geht es nicht mehr nur darum einzelne Projekte erfolgreich abzuwickeln, sondern zunehmend um die Frage: Wie kann ein ganzes Portfolio von Projekten erfolgreich gemanagt werden? Ein Project Management Office (PMO) als organisatorische Steuerungseinheit kann hier möglicherweise Antworten geben. Gleichzeitig ist festzustellen, dass es aus Sicht der Praktiker noch immer zahlreiche offene Fragen rund um das Thema PMO gibt. Ziel der Studie: Praxisrelevantes PMO-Know- How auf breiter Basis Ziel der vorliegenden Studie ist es, auf diese und weitere für Praktiker besonders wichtige Fragen zum Thema PMO Antworten zu liefern. Die offenen Fragen wurden zusammen von Experten aus den Fachgruppen PMO und Neue Perspektiven in der Projektarbeit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. zusammen mit einem Beirat von PMO-Praxisexperten identifiziert. Zu den Themenschwerpunkten, die den Praktikern am wichtigsten erschienen, zählt die aktuelle Verbreitung von PMOs, die Akzeptanz der PMOs bei seinen verschiedenen Stakeholdern und der Beitrag, den die PMOs zum Erfolg der Organisation beisteuern können. Darüber hinaus formulierten die PMO-Experten Informationsbedarf zur Frage, wie der Erfolg der PMOs in der Praxis gemessen wird, welche Eigenschaften die betreuten Projekte haben, welche Aufgaben die PMOs in der Praxis übernehmen, sowie ob bzw. wie die PMOs in die Strategiearbeit und die Hierarchie der Organisationen im deutschsprachigen Raum eingebunden sind. Die Breite dieses Fragenspektrums ist gleichzeitig ein weiteres Alleinstellungsmerkmal dieser Studie und unterscheidet diese somit von den bisherigen Forschungsbeiträgen, die thematisch enger fokussiert sind oder bestimmte Schwerpunktsetzungen haben 1. Der umfassende Ansatz macht es möglich, Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Themenbereichen zu erfassen, um die wesentlichen Erfolgsfaktoren des PMO zu identifizieren. Einbeziehung der PMO Community In den Organisationen und Unternehmensberatungen existieren bereits heute Erfahrungen mit dem Aufbau und mit der Führung von PMOs. Mit Hilfe eines dreistufigen Umfragekonzepts konnte neben den PMO-Praktikern auch die Projektmanagement-Community in den Aufbau der Datengrundlage einbezogen werden. Der Zugang zu den Stakeholdern des PMO erfolgte während des PMO Tages und des PM Forums 2013 der GPM, die als größte Veranstaltungen der Projektmanagement-Community im deutschsprachigen Raum gelten, sowie mittels einer in Fachzeitschriften und Newslettern gezielt beworbenen, inhaltlich identischen internetbasierten Befragung. Damit konnten alle Stakeholdergruppen des PMO Leiter des PMO, PMO-Mitarbeiter, Projektleiter, Projektmitarbeiter, Linienführungskräfte der mittleren und oberen Ebene sowie Topmanager aus allen Branchen und Größenklassen von Organisationen erreicht werden. Die Studienergebnisse sind somit repräsentativ für die Zielgruppe PMO-affiner Organisationen im deutschsprachigen Raum. Die insgesamt 257 Antworten von PMO-Praktikern aus der Befragung wurden mit modernen empirischen Verfahren ausgewertet. Alle Zusammenhänge wurden hinsichtlich ihrer statistischen Signifikanz systematisch überprüft. Bei der Darstellung der Ergebnisse wird sorgfältig unterschieden zwischen Hypothesen, Fakten und der Bewertung der Ergebnisse. Die Resultate werden in dieser Studie so prägnant wie möglich und so detailliert wie nötig erläutert und visualisiert. Die Studie bildet den Auftakt zu darauf aufbauenden Folgestudien in den nächsten Jahren. Was ist ein PMO? Ein Project Management Office (PMO) bildet die dauerhafte Verankerung des Projektgeschäfts in der Organisation oder einem Teil der Organisation. Damit ist es als Process Owner für die Gesamtheit der hier abgebildeten Prozesse zuständig. Darüber hinaus bildet es ein Center of Competence, welches das Projektmanagement in der Organisation insgesamt weiterentwickelt. Die vorliegende Studie betrachtet keine Project Offices, die nur einem einzelnen Projekt zuarbeiten. Bei der Definition der Begriffe Projekt, Programm, etc. orientiert sich die Studie an der DIN Vgl. exemplarisch Gemünden, H. G./Dammer, H./Jonas, D.: Die Zusammenarbeit der Akteure im Multiprojektmanagement. In: Steinle, C./Eßeling, V./Eichenberg, T. (Hrsg.): Handbuch Multiprojektmanagement und -controlling, Deutsches Institut für Normung e.v., DIN Projektmanagement Projektmanagementsysteme Teil 5: Begriffe, Berlin

10 1.2 Konzeption der praxisorientierten Studie Abbildung 1 visualisiert das transdisziplinäre Konzept zur Verknüpfung von Praxis und Wissenschaft, das dieser Studie zu Grunde liegt. Ein Praktikerteam steuerte mit der Identifikation der aus Praxissicht relevanten Fragestellungen die inhaltliche Fokussierung bei. Die Wissenschaftler lieferten das Untersuchungskonzept mit wissenschaftlichen Arbeitshypothesen. Daraus resultieren die bereits genannten Forschungsfragen. Der Fragebogen als Kernelement der Erhebung beruht auf einem theoretischen Rahmen, der gemeinsam von Praktikern und Wissenschaftlern erarbeitet wurde. Die fachgerechte Auswahl und Messung der relevanten statistischen Merkmale (Variablen) sowie deren Ausprägungen (Items) im Fragebogen, sichert die Operationalisierbarkeit der für die Studie relevanten Eigenschaften. Dies gewährleistet Reichweite, Prägnanz und Tiefe der empirischen Ergebnisse. Ein sorgfältiger Pretest des Fragebogens unter Beteiligung von zehn PMO Experten mündete in die finale Abstimmung der Fragebogenformulierungen und war ein wesentlicher Schritt im Rahmen der Qualitätssicherung des Fragebogens in seiner schriftlichen und elektronischen Form mit jeweils identischem Inhalt. Die Datenauswertung erfolgte auf Grundlage empirischer Methoden und Software durch die beteiligten empirischen Experten. Anschließend wurden die Ergebnisse mit den Praktikern diskutiert, interpretiert und dokumentiert. Praktikerteam aus den Fachgruppen PMO und Neue Perspektiven der GPM Identifikation von praktisch relevanten Fragestellungen Wissenschaftler der HfWU und der GPM Empirische Untersuchungen Hypothesenbildung und Vermutungen Entwicklung und Pretest eines Fragebogens (schriftlich/online) Diskussion der Ergebnisse und Handlungsempfehlungen mit den Praktikern Durchführung und Auswertung der Befragung Entwicklung eines weiteren Fragenkataloges für Folgeuntersuchungen Abb. 1: Verknüpfung von Praxis und Wissenschaft im Rahmen der Studie Quelle: Eigene Darstellung 1.3 Charakter, Struktur und Qualität der HfWU/GPM Umfrage 2013 Der direkte Kontakt zur Zielgruppe von PMO- Praktikern, die Einbeziehung aller Stakeholdergruppen des PMO, die Erfassung der Organisationen im deutschsprachigen Raum aus möglichst allen Größenklassen und Branchen sowie eine hinreichende Anzahl von Antworten bei gleichzeitig hoher Rücklaufquote sind die wesentlichen Qualitätsmerkmale der PMO-Umfrage. Im Rahmen einer dreistufigen Erhebung wurde die PMO-Umfrage in den ersten beiden Stufen während des PMO Tages und des PM Forums der GPM im Oktober 2013 in Nürnberg durchgeführt. Die Grundlage bildete ein handschriftlich auszufüllender Fragebogen in Papierform, der am PMO Tag allen Teilnehmern ausgehändigt und anschließend von 138 Teilnehmern ausgefüllt 3 Die Rücklaufquote beträgt bei 138 Antworten und schätzungsweise 200 Teilnehmern an der Plenarveranstaltung des PMO Tages 70 %. 10

11 wurde. Die Rücklaufquote am PMO Tag ist mit 70 % als sehr hoch zu bewerten 3. Die handschriftliche Umfrage wurde durch eine Online- Umfrage mit identischem Fragengerüst ergänzt. Die Online-Umfrage, die in der Zeitschrift Projektmanagement Aktuell sowie im GPM Newsletter beworben wurde, war von Oktober 2013 bis Ende Januar 2014 freigeschaltet. Über die Online-Umfrage konnten 119 weitere Antworten von Stakeholdern des PMO gewonnen werden 4. Insgesamt umfasst die Datengrundlage somit einen Rücklauf in Höhe von N = 257 qualitativ hochwertigen Antworten aus der Zielgruppe von Praktikern aus PMO-affinen Organisationen. Abbildung 2 zeigt, dass die Gesamtheit der Stakeholder des PMO in der Datenbasis vertreten ist. Zur größten Stakeholdergruppe gehören mit 85 Antworten (33 %) die Leiter des PMO, gefolgt von den PMO-Mitarbeitern mit 64 Antworten (25 %), den Projektleitern mit 46 Antworten (18 %) und den Linienführungskräften (Insgesamt sind 23 Antworten (9 %) von Linienführungskräften aus der mittleren und oberen Ebene in den Daten enthalten). Weiterhin haben sich drei Projektmitarbeiter und drei Topmanager (je ca. 1 %) an der Studie beteiligt 5. Leiter PMO 85 Stakeholdergruppen des PMO PMO-Mitarbeiter Projektleiter Linienführungskraft (mittlere Ebene) Linienführungskraft (obere Ebene) Projektmitarbeiter Topmanager/Vorstand Anzahl der an der Studie beteiligten Stakeholder Anmerkung: Bei 33 Teilnehmern fehlen Angaben zur Stakeholdergruppe. Abb. 2: Umfragebeteiligung der Stakeholdergruppen des PMO Quelle: HfWU/GPM Umfrage 2013 zum PMO in der Praxis, eigene Berechnungen 4 Eine Rücklaufquote kann hier nicht ermittelt werden. 5 Der Umfang dieser beiden letzten Stakeholdergruppen ist zu klein, um diese in den späteren, stakeholderspezifischen Teilanalysen zu berücksichtigen. 11

12 Abbildung 3 zeigt, dass alle wesentlichen Organisationsgrößen erfasst werden konnten. Besonders wertvoll ist, dass 22 % der Antworten von Vertretern kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) stammen. Auch große Organisationen sind mit einem Anteil von 19 % in den Daten vertreten. Anzahl der Beschäftigten der Organisation % 22 % 21 % 37 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen Abb. 3: Größenverteilung der beteiligten Organisationen. Verteilung der Anzahl der Beschäftigten der Organisationen, die an der Befragung teilgenommen haben. Abbildung 4 zeigt, wie lange die PMOs bereits in den jeweiligen Organisationen etabliert sind. 56 % der PMOs wurden vor weniger als vier Jahren gegründet. 25 % der PMOs bestehen bereits länger als fünf Jahre. Das älteste PMO wurde bereits vor 23 Jahren gegründet. 0-1 Jahre 35 % Alter des PMO 2-3 Jahre 4-5 Jahre 21 % 20 % 6-23 Jahre 25 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % Anteil der an der Studie beteiligten PMOs Abb. 4: Bestandsdauer der an der Studie beteiligten PMOs. Die Antwort auf die Frage Wann wurde das PMO gegründet? Schätzen Sie falls nötig! wurde in die Bestandsdauer des PMO (in Jahren) umgerechnet. 12

13 Abbildung 5 dokumentiert, dass die Stichprobe das gesamte Branchenspektrum umfasst und somit in allen Branchen PMO-affine Organisationen existieren (zunächst noch unabhängig davon, ob diese Organisationen über ein PMO verfügen oder nicht). Die Auswahl der Branchengruppen beruht auf dem Branchenschlüssel des IAB-Betriebspanels, einer Arbeitgeberbefragung des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit, Nürnberg. Die inhaltlichen Ergebnisse und Schlussfolgerungen dieser Studie beruhen damit auf der Partizipation der Gesamtheit aller wesentlichen Stakeholdergruppen und aller wesentlichen Organisationsausprägungen. Dies gilt sowohl hinsichtlich der Anzahl der Beschäftigten als auch hinsichtlich der Branchen. Die Anzahl der Beobachtungen ist für die geplanten Analysen hinreichend groß. In inhaltlicher Hinsicht zeigt die Analyse der Stichprobe bereits, dass PMOs ein Querschnittsthema für alle Organisationen sind, unabhängig von ihrer Größe und Branchenzugehörigkeit. PMOs sind also keineswegs nur für große Organisationen interessant. Es gibt bereits seit mehr als zwei Jahrzehnten die Notwendigkeit für PMOs in der Praxis. Die Tatsache, dass diese neu oder wiedergegründet wurden zeigt, dass der Bedarf an PMOs ungebrochen oder sogar gestiegen ist. Allerdings erlauben es die Daten nicht, zwischen Neu- und Ersatzgründungen zu unterscheiden. Auch die Frage nach der Lebensdauer von PMOs kann durch die vorliegenden Zahlen nicht beantwortet werden. Der Fokus auf die Zielgruppe der PMO-affinen Organisationen bedeutet gleichzeitig, dass einige der Ergebnisse, insbesondere jene zur Verbreitung von PMOs in Kapitel 2, zwar als repräsentativ für PMO-affine Organisationen gelten können, jedoch nicht repräsentativ für die Gesamtheit aller Organisationen in Deutschland sind. Energie- und Wasserversorgung 11 Chemie und Pharma 13 Maschinenbau 17 Herstellung von Kraftwagen 19 Branchengruppen sonstiges Produzierendes Gewerbe Handel, Verkehr Information und Kommunikation Finanz- und Versicherungsdienstleistungen 29 Verwaltung und Beratung von Unternehmen Öffentliche Verwaltung sonstige Dienstleistungen Anzahl der an der Studie beteiligten Organisationen Anmerkung: Zwei Organisationen gehören der Branche Landwirtschaft an (nicht dargestellt). Bei 14 Organisationen fehlen Angaben zur Branchenzugehörigkeit. Abb. 5: Branchenverteilung der beteiligten Organisationen. Zu welcher Branche gehört Ihre Organisation? 13

14 2 Verbreitung von PMOs 2.1 Vorbemerkungen Das Interesse an PMOs innerhalb der Projektmanagment-Community und unter den Verantwortlichen in Organisationen ist hoch. Unbekannt war bislang allerdings, wie viele und welche Organisationen derzeit über ein PMO verfügen. Bislang kann nur vermutet werden, welche Organisationen über mehrere PMOs verfügen, wie groß die PMOs in der Praxis sind und wie stark sich die Verbreitung von PMOs in den verschiedenen Branchen unterscheidet. 2.2 Häufigkeit von PMOs bei PMO-affinen Organisationen Vermutungen und Hypothesen Unklar ist damit, ob PMOs in der Praxis auch für kleinere Organisationen interessant sind. Grundsätzlich unbekannt ist, wie viele Organisationen ihr Projektgeschäft im Rahmen eines PMO organisiert haben. Ergebnisse Abbildung 6 zeigt, dass 80 % der an der Studie beteiligten Organisationen offiziell oder inoffiziell ein PMO betreiben. 8 % der Organisationen planen die Einführung eines PMO. 12 % der Organisationen betreiben kein PMO und werden nach eigenen Angaben auf absehbare Zeit auch kein PMO einführen. In der Praxis wird vermutet, dass sich vor allem große Organisationen ein PMO leisten können. ja, offiziell 70 % ja, inoffiziell 10 % nein, aber ein PMO ist konkret geplant 8 % nein, die Gründung eines PMO ist nicht absehbar 12 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen Abb. 6: Verbreitung von PMOs. Wird in Ihrer Organisation ein PMO betrieben? 14

15 Abbildung 7 zeigt, dass der Anteil der Organisationen, die offiziell oder inoffiziell ein PMO betreiben, in allen vier Beschäftigtengrößenklassen zwischen 67 % und 83 % liegt. Die Verbreitung von PMOs ist damit in der Stichprobe über alle Organisationsgrößen hinweg ähnlich hoch. Dies gilt explizit auch für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU). Anzahl der Beschäftigten in der Organisation % 67 % 88 % 83 % 0 % 50 % 100 % Anteil der an der Studie beteiligten Organisationen, die ein PMO betreiben Abb. 7: Anteil der Organisationen mit PMOs nach Größe der Organisation. Anteil der Organisationen, die ein PMO (offiziell oder inoffiziell) betreiben. Abbildung 8 zeigt die durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation für die vier Beschäftigtengrößenklassen. Während in den Organisationen mit weniger als 250 Beschäftigten durchschnittlich 1,3 PMOs pro Organisation betrieben werden, befinden sich in Organisationen mit bis Beschäftigten im Schnitt 2,3 PMOs. Organisationen mit mindestens Beschäftigen verfügen durchschnittlich über 7,3 PMOs. Die Anzahl der PMOs pro Organisation steigt mit zunehmender Anzahl von Beschäftigten statistisch signifikant an. Anzahl der Beschäftigten in der Organisation ,3 1,2 2,3 7, durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation Abb. 8: Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Größe der Organisation. Wie viele PMOs werden in Ihrer Organisation betrieben? 15

16 Interpretation und Bewertung Nicht nur das Interesse an PMOs, sondern auch der Verbreitungsgrad ist bei den PMO-affinen Unternehmen in der Umfrage heute offensichtlich sehr hoch. Das Thema PMO ist nicht nur für Großunternehmen interessant, denn auch viele KMUs haben ein PMO aufgebaut. Im Spannungsfeld zwischen Nutzen und Kosten entscheiden sich offensichtlich auch viele KMUs für ein PMO. Wir interpretieren dieses Ergebnis dahingehend, dass PMOs auch für KMUs einen Mehrwert darstellen können. 2.3 Anzahl von PMOs je Organisation und Größe der PMOs Vermutungen und Hypothesen Große Unternehmen stehen oft vor der Herausforderung, mehrere PMOs managen zu müssen. Die Anzahl der von einem PMO betreuten Projekte könnte von der Unternehmensgröße abhängen und es könnte durchaus sein, dass sich ein PMO mit zunehmendem Alter um eine wachsende Zahl von Projekten kümmert. Ergebnisse Abbildung 9 zeigt, dass die durchschnittliche Anzahl der PMOs einer Organisation im Branchenvergleich variiert. Während in der Branche Herstellung von Kraftwagen pro Organisation im Schnitt 9,3 PMOs vorhanden sind, verfügt eine Organisation in der Branche Verwaltung und Beratung von Unternehmen im Schnitt über ein PMO. Mit Regressionen lässt sich zeigen, dass die vergleichsweise hohe Anzahl von PMOs in der Branche Herstellung von Kraftwagen insbesondere auf die typischerweise höhere Anzahl von Beschäftigten in den Organisationen dieser Branchengruppe zurückzuführen ist. Energie- und Wasserversorgung 4,8 Chemie und Pharma 3,9 Branchengruppe Maschinenbau Herstellung von Kraftwagen sonstiges Produzierendes Gewerbe Handel, Verkehr Information und Kommunikation Finanz- und Versicherungsdienstleistungen 1,8 1,4 2,0 2,6 4,6 9,3 Verwaltung und Beratung von Unternehmen 1,0 Öffentliche Verwaltung 1,4 sonstige Dienstleistungen 2, durchschnittliche Anzahl der PMOs je Organisation Abb. 9: Durchschnittliche Anzahl von PMOs je Organisation nach Branchengruppe. Wie viele PMOs werden in Ihrer Organisation betrieben? Abbildung 10 zeigt, dass ein PMO in der Praxis umso mehr Projekte betreut, je mehr Beschäftigte die Organisation hat. In Organisationen mit weniger als 500 Beschäftigten werden im Schnitt 35,3 Projekte je PMO bearbeitet. In Organisationen mit mindestens und weniger als Beschäftigten sind es dagegen durchschnittlich 92 Projekte. In Organisationen mit mindestens Beschäftigten sind es sogar 106 Projekte je PMO. Mit Regressionen lässt sich zeigen, dass von einem PMO im Mittel 1 % mehr Projekte betreut werden, wenn die Anzahl der Beschäftigten um 10 % zunimmt. Im Vergleich zwischen den verschiedenen Altersgruppen der PMOs ist die Anzahl der vom PMO betreuten Projekte dagegen weitestgehend gleich (ohne Abbildung). 16

17 Anzahl der Beschäftigten in der Organisation ,3 42,5 91,8 106, durchschnittliche Anzahl der Projekte je PMO Abb. 10: Durchschnittliche Anzahl der von PMOs betreuten Projekte nach Größe der Organisation Interpretation und Bewertung In den Analysen wird deutlich, dass große Unternehmen mehrere PMOs haben. In der Branche Herstellung von Kraftwagen mit überdurchschnittlich großen Unternehmen gibt es besonders viele PMOs je Organisation. Damit entsteht die Frage, welche Koordination für die Tätigkeit mehrerer PMOs in einer Organisation erforderlich ist. Es ist Fakt, dass in einem PMO einer eher großen Organisation auch mehr Projekte pro PMO bewältigt werden müssen. Damit unterscheidet sich möglicherweise der Charakter des PMO zwischen kleinen und großen Organisationen (siehe dazu auch Kapitel 7, in dem gezeigt wird, dass die Größe der Organisation und die Größe des PMO wesentlich über das Spektrum der vom PMO übernommenen Aufgaben entscheiden). Mit zunehmendem Alter nimmt die Anzahl der Projekte je PMO nicht systematisch zu. 17

18 3 Akzeptanz von PMOs 3.1 Vorbemerkungen Die Akzeptanz des PMOs bei Kollegen und Vorgesetzten in der Organisation ist ein wesentlicher weicher Faktor für den Erfolg von PMOs in der Praxis. Bislang konnte nur vermutet werden, wie stark das PMO von seinen verschiedenen Stakeholdern tatsächlich akzeptiert ist, bei welchen Stakeholdern Akzeptanzdefizite bestehen und welche Faktoren die Akzeptanz des PMO bestimmen. Dabei wird der Fokus auf den Nutzen des PMO für die Organisation, die strategische Einbindung des PMO sowie das Vorhandensein einer Erfolgsmessung im PMO gelegt. innerhalb der Organisation kranken und deutliche Unterschiede in der Akzeptanz zwischen den verschiedenen am PMO beteiligten Stakeholdergruppen bestehen. Ergebnisse Die PMO-Umfrage zeigt, dass 81 % der Befragten das PMO in ihrer jeweiligen Organisation als zufriedenstellend bis sehr gut akzeptiert sehen (siehe Abbildung 11). Eine mangelhafte Akzeptanz wurde in 10 % aller Fälle angegeben. 3.2 Die Akzeptanz von PMOs in der Organisation Vermutungen und Hypothesen Bei Praktikern ist die Meinung weit verbreitet, dass PMOs an einer geringen Akzeptanz sehr gut 10 % Beurteilung der Akzeptanz gut zufriedenstellend ausreichend 9 % 33 % 38 % mangelhaft 10 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % Anteil der Organisationen mit PMO Abb. 11: Akzeptanz des PMO in der Praxis. Alles in allem: Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO in Ihrer Organisation insgesamt? Interpretation und Bewertung Die Ergebnisse können dahingehend interpretiert werden, dass die Akzeptanz des PMO in der Praxis entgegen der vorherrschenden Meinung durchaus gut ist. Die hohe Akzeptanz könnte aber auch darauf hinweisen, dass den Stakeholdern ein Mehrwert des PMO bewusst ist. (Zur Analyse des Beitrags des PMO zur Organisation siehe Kapitel 4). 3.3 Die Akzeptanz von PMOs bei den Stakeholdern Vermutungen und Hypothesen Aufgrund des inhärenten Konflikts zwischen Linien- und Projektorganisation wird meist davon ausgegangen, dass die Linienführungskräfte in einer Organisation das PMO besonders kritisch sehen. Dagegen sollte das PMO bei den Projektleitern, die von einer Weiterentwicklung des Projektmanagements profitieren, besonders akzeptiert sein. 18

19 Ergebnisse In Abbildung 12 wird dargestellt, wie gut die Stakeholder das PMO in der Praxis nach eigener Anschauung akzeptieren. Die möglichen ordinalskalierten Antworten ( sehr gut bis ausreichend ) auf die Frage Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO bei den folgenden Personengruppen in Ihrer Organisation? wurden zur Verringerung der Komplexität auf ein Notensystem ähnlich zu Schulnoten mit Werten von 1 bis 4 gemittelt. Eine hohe (schlechte) Schulnote zeigt eine geringe Akzeptanz, eine geringe (gute) Schulnote eine entsprechend hohe Akzeptanz des PMO innerhalb der jeweiligen Stakeholdergruppe. Abbildung 12 zeigt, dass das PMO von den meisten Stakeholdergruppen nach eigener Einschätzung gut oder sehr gut akzeptiert wird. Einzig die Projektleiter akzeptieren das PMO lediglich mit gut bis befriedigend. Somit ist die Akzeptanz nicht nur insgesamt hoch, sondern auch, wenn man jede Stakeholdergruppe für sich allein betrachtet. Nur die Projektleiter akzeptieren das PMO vergleichsweise weniger. Leiter PMO 1,5 Stakeholdergruppen PMO Mitarbeiter Linie (mitte) Linie (oben) 2,0 1,9 1,8 Projektleiter 2,5 schlecht befriedigend gut sehr gut Durchschnittsnote der Akzeptanz Abb. 12: Akzeptanz des PMO in den Stakeholdergruppen. Wie beurteilen Sie persönlich die Akzeptanz des PMO bei den folgenden Personengruppen in Ihrer Organisation? Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten ( sehr gut bis ausreichend ) zu Schulnoten gemittelt. Während bislang aufgezeigt wurde, wie die Stakeholder die Akzeptanz der PMOs innerhalb der eigenen Gruppe beurteilen, werden im Folgenden die Unterschiede zwischen der Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz für die einzelnen Stakeholdergruppen herausgearbeitet. 19

20 Abbildung 13 deckt diese Unterschiede in der Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO für die Stakeholdergruppen auf. Während die PMOs von den Linienführungskräften mindestens gut akzeptiert werden, wird diesen von den anderen Stakeholdergruppen unterstellt, dass ihre Akzeptanz des PMO lediglich gut bis befriedigend sei. Die Linienführungskräfte akzeptieren das PMO somit substanziell besser als die Stakeholder dies von ihnen annehmen. Leiter PMO Linie (mitte) Linie (oben) PMO Mitarbeiter Projektleiter Projektmitarbeiter Vorstand schlecht befriedigend gut Durchschnittsnote der Akzeptanz Fremdeinschätzung durch die anderen Stakeholder Selbsteinschätzung der Stakeholdergruppe sehr gut Abb. 13: Selbst- und Fremdeinschätzung der Akzeptanz des PMO bei ausgewählten Stakeholdergruppen. Anmerkung: Zur Verringerung der Komplexität wurden die ordinalskalierten Antworten ( sehr gut bis ausreichend ) zu Schulnoten gemittelt. Interpretation und Bewertung Die Akzeptanz des PMO ist entgegen der vorherrschenden Meinung gut. Das trifft zumindest auf die PMOs in der Stichprobe zu. Das kolportierte Bild von der schlechten Akzeptanz durch Linienführungskräfte wird somit in dieser Studie entlarvt: Die Linienführungskräfte akzeptieren das PMO substanziell besser als die Stakeholder dies von ihnen annehmen. Die Linienführungskräfte haben die Bedeutung des PMO verstanden. Möglicherweise haben sie gelernt, den inhärenten Konflikt zwischen Linien- und Projektorganisation positiv und konstruktiv für die Organisation zu nutzen. Hingegen akzeptieren die Projektleiter, die von einer Weiterentwicklung des Projektmanagements im PMO profitieren sollten, das PMO relativ schlecht sogar schlechter als das Linienmanagement. Mögliche Gründe hierfür sind der Aspekt der starken Fremdkontrolle durch das PMO, dass die Qualität der Dienstleistungen nicht den Erwartungen der Projektleiter entspricht oder die Dienstleistungen des PMOs nicht ausreichend an die Projektmanager vermarktet werden. 3.4 Die Akzeptanz von PMOs vor dem Hintergrund ihres Nutzens, ihrer strategischen Einbindung und der Erfolgsmessung im PMO Vermutungen und Hypothesen Eine hohe Akzeptanz des PMO könnte mit einer stärkeren strategischen Einbindung des PMO in der Organisation einhergehen. Weiterhin wird vermutet, dass ein PMO umso höhere Akzeptanzwerte hat, je transparenter es seinen Erfolg nachweisen kann, z. B. durch qualitative oder quantitative Erfolgsmessungen. Ergebnisse Abbildung 14 zeigt eine hohe Korrelation zwischen der Nutzeneinschätzung und der Akzeptanz der PMOs bei den jeweiligen Stakeholdergruppen. Dabei schätzen die PMO-Leiter und die PMO-Mitarbeiter, als Aktive eines PMO den Nutzen und die Akzeptanz höher ein als ihre Kunden bzw. Partner. Weiterhin fällt die Abstufung zu den Projektleitern auf. 20

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