Servicemanagement. Studie

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1 Die Brille des Dienstleisters aufzusetzen, fällt oft nicht leicht. Eine aktuelle hilft ihnen, beim klarer zu sehen. Carl Hanser Verlag, München QZ Jahrgang (0)

2 Verbesserungspotenziale beim Auch Produzenten können Dienstleistung Produktbegleitende Dienstleistungen werden für Umsatz und Wettbewerbsposition produzierender Unternehmen immer wichtiger. Doch noch liegt der Reifegrad ihres s deutlich hinter dem klassischer. Eine zeigt jetzt, bei welchen bereichen und -aktivitäten am effizientesten von den Dienstleistern lernen und sich verbessern können. Ottmar L. Braun, Landau; Tomislav Vlahovic, München; Andreas Schöler, Planegg Hohe Servicequalität laufend zu realisieren ist kein triviales Unterfangen. Es gilt, sich an ständig verändernde Kundenbedürfnisse anzupassen, ohne dabei betriebswirtschaftliche Ziele aus den Augen zu verlieren. Um diese Anforderungen zu bewältigen, braucht es ein systematisches. systeme dienen als Bezugsrahmen, mit deren Hilfe strategische Maßnahme Führung Ziele Annahme Controlling Servicekultur Kommunikation Rahmenfaktoren Weiterentwicklung Umgang mit Reklamationen und Beschwerden Bearbeitung Verbesserung Planung Kontrolle Servicezuverlässigkeit Standards Rekrutierung Beurteilung Die Bewertungen der nteilnehmer wurden zu einem Servicequalitäts-Index für die vier Dimensionen des modells (Servicekultur, Servicezuverlässigkeit, Umgang mit Reklamationen/Beschwerden und Qualifikation der Mitarbeiter) sowie zu einem Gesamt- U Dokumentenprüfung Kundenbefragung Mystery- Analyse Prozesse Partner und Lieferanten Qualifikation der Mitarbeiter Aus- und Weiterbildung Controlling Bild. Das modell, das der zugrunde liegt Audit vor Ort Steuerung und operative arbeit strukturiert und Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge verdeutlicht werden. Welche Bedeutung geben deutsche Unternehmen ihrem? Bei welchen Aktivitäten lohnt es sich besonders, in Verbesserungen zu investieren? Um Umsetzungsgrad und Nutzen von systemen zu ermitteln, führt die TÜV Süd Management Service GmbH seit 00 jährlich gemeinsam mit der Universität Koblenz- Landau und dem Institut für Markt- und Organisationsdiagnostik, Planegg, die branchenübergreifende Service Exzellenz durch. Ihr liegt der hauseigene Standard ServiceQualität des TÜV Süd Management Service zugrunde, der der Bewertung von systemen dient und seit 00 bei weit über 00 Zertifizierungen in nationalen und internationalen Unternehmen erprobt wurde (Bild ). Auf Basis der erhobenen Daten ließen sich die Reifegrade von umgesetzten systemen der nteilnehmer in unterschiedlichen Branchen ermitteln und vergleichen. Damit wird es insbesondere möglich, die beiden Lager aus (exemplarisch ausgewählten) klassischen Dienstleistungs- und produzierenden Unternehmen zu vergleichen. Zwei Lager beim Jahrgang (0)

3 Die ServiceExzellenz des TÜV Süd wurde von 00 bis 0 unter deutschen Unternehmen ausgewählter Branchen durchgeführt. In einer geschlossenen, anonymen Online-Befragung wurden 0 Merkmale zum Umsetzungsstand des s in vier Dimensionen erhoben. Von den bisher knapp 00 Teilnehmern wurden für diesen Beitrag die Antworten von produzierenden und herangezogen. Autoren Prof. Dr. Ottmar L. Braun, geb., lehrt und forscht am Fachbereich Psychologie der Universität Koblenz-Landau. Tomislav Vlahovic, geb., ist Leiter Service-Zertifizierungen bei der TÜV Süd Management Service GmbH, München. Dr. Andreas Schöler, geb., leitet das Institut für Markt- und Organisationsdiagnostik (IFMOD+) in Planegg bei München. Diesen Beitrag finden Sie online unter der Dokumentennummer: 00 index zusammengefasst (Tabelle ). Die Indexwerte liegen zwischen 0 (entspricht der Aussage stimmt gar nicht ) und 00 ( stimmt voll und ganz ) und dienen als ein Maß für den Reifegrad der befragten Unternehmen in der jeweiligen -Dimension. Die Auswertung bestätigt zunächst die Erwartung, bei klassischen müsse ein höherer Servicequalitäts-Reifegrad vorliegen als bei : Der Gesamtwert des Servicequalitäts-Indexes der Dienstleister liegt zehn Punkte über dem der produzierenden Unternehmen. Unterscheidet man nach den vier Dimensionen des zugrunde liegenden modells, so findet sich der größte Reifegrad-Unterschied bei der Qualifikation der Mitarbeiter : Hier trennen beide Gruppen zwölf Punkte. Dies ver wundert nicht, gilt doch in den gewählten Dienstleistungsbranchen die Serviceorientierung der Mitarbeiter als ein zentraler Erfolgsfaktor. Dass sich bei den Dimensionen Servicekultur und Umgang mit Beschwer- Branche den eine ähnlich hohe Differenz von je elf Punkten findet, überrascht hingegen. Denn gerade das Beschwerdemanagement gehört zu einem wichtigen Aufgabenbereich auch in produzierenden Unternehmen. Mit acht Punkten deutlich geringer fällt der Reifegrad-Unterschied zwischen Produktions- und in der Dimension Servicezuverlässigkeit aus. Produzenten mit geringerem Servicequalitäts-Reifegrad Dimensionen im modell Servicekultur Servicezuverlässigkeit Um Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen in den Unternehmen zu identifizieren, ist es von besonderem Interesse herauszufinden, bei welchen Facetten des Managements von Servicequalität der Unterschied zwischen und produzierenden Unternehmen am größten ist. Im Feld Servicekultur des modells findet sich der größte Unterschied im Umsetzungsgrad bei der Einbettung von Kundenzufriedenheitszielen in den Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter (Bild ). Mit Blick auf den Ausbau des Managements von Servicequalität kann produzierenden Unternehmen empfohlen werden, bereits in den Stellenbeschreibungen sowie auch in den darauf aufbauenden Stellenausschreibungen die Bedeutung von Kundenzufriedenheit festzuschreiben. In wird vom Topmanagement intern deutlich umfassender zum Status der Servicequalität berichtet. Dies sendet ein klares Signal der Bedeutung von Servicequalität in Richtung Mitarbeiter. Gleichzeitig hilft Umgang mit Reklamationen/ Beschwerden Qualifikation der Mitarbeiter Produzierende Unternehmen (Auswahl) Industrie Automotive Maschinenbau Chemie (Auswahl) Finanzdienstleistung Logistik und Spedition 0 Tourismus 0 Aus- und Weiterbildung Differenz 0 Tabelle. Die Werte des Servicequalitäts-Indexes in der Übersicht Gesamt ein regelmäßiges Predigen zum Stand der Servicequalität, die Bedeutung von Service orientierung für den wirtschaftlichen Erfolg in den Köpfen der Mitarbeiter zu verankern. Ob in einem klassischen oder im Servicebereich eines produzierenden Unternehmens: Serviceinnovationen sind Ausdruck der Lebenskraft einer agilen Serviceorganisation. Hier haben produzierende Unternehmen offensichtlich Nachholbedarf. Dafür, diesen zu befriedigen, dürften sie methodisch sogar besser gerüstet sein als die. sollten die bewährten Ansätze aus dem Management von Produktinnovationen auf Serviceinnovationen übertragen, um Wettbewerbsvorteile zu finden und auszubauen. Eine wichtige Säule des Innovationsund Qualitätsmanagements für ist es, gemeinsam mit Kunden Serviceleistungen zu entwickeln und weiter zu verbessern. Hier haben die Teilnehmer aus den Dienstleistungsbranchen einen klaren Vorsprung, ebenso wie bei der Auszeichnung von Mitarbeitern, die gute Serviceleistungen erbringen (Bild ). Zwar setzen noch nicht alle konsequent auf Lob ( Reifegradpunkte), doch ist der entsprechende Reifegrad bei produzierenden Unternehmen erheblich geringer ( Punkte). Das Feld Servicezuverlässigkeit behandelt die Operationalisierung von Servicequalität in objektiv messbare Kennzahlen und Standards, die bei hervorragenden systemen besonders solide ausfällt. Sie ist die Basis für ein Carl Hanser Verlag, München QZ Jahrgang (0)

4 Unsere Stellenbeschreibungen für Mitarbeiter im Kundenkontakt umfassen Kundenzufriedenheitsziele Das Top-Management berichtet gegenüber allen Mitarbeitern über den Stand der Servicequalität im Unternehmen Wir haben einen gelebten Prozess zur Umsetzung von Serviceinnovationen Wir fragen unsere Kunden regelmäßig und systematisch nach Ansatzpunkten zur Weiterentwicklung unserer Serviceleistungen Mitarbeiter, die sehr guten Service leisten, werden in unserem Unternehmen ausgezeichnet Wir nutzen objektiv messbare Kennzahlen und Standards (Wartezeiten, Durchlaufzeiten) für unsere wesentlichen Serviceprozesse zur Messung unserer Servicequalität Wir bewerten unsere Serviceleistungen über ihre Wirkung auf unsere Umsätze und/oder Kundenbindung Standards/Zielgrößen für unsere Kennzahlen leiten wir immer aus erhobenen Kundenerwartungen ab Serviceprozesse sind bei uns standardisiert Unsere Servicebereiche sind organisatorisch sehr gut verankert Bild. Reifegradwerte im Feld Servicekultur : die größten Unterschiede zwischen produzierenden und funktionierendes Servicecontrolling. Insbesondere bei weicheren, verhaltensbezogenen Aspekten der Servicequalität ist diese Operationalisierung jedoch nicht immer einfach. Hier weisen die klassischen Dienstleister einen größeren Erfahrungsschatz auf (Bild ). Damit eng verbunden ist auch eine unterschiedliche Bewertung von Serviceleistungen hinsichtlich ihres Erfolgs bei Umsätzen und Kundenbindung. Der Unterschied beträgt zwölf Punkte beim Reifegrad-Index. Ein gleich großer Unterschied ergibt sich bei der Frage, wie konsequent Standards und Zielgrößen für die Soll-Servicequalität aus erhobenen oder wahrgenommenen Kundenerwartungen abgeleitet werden. Kundenzufriedenheit lebt in hohem Maße davon, Kundenerwartungen zu kennen und zu treffen bzw. zu übertreffen. Insofern benötigt das Management von Servicequalität die Anbindung an die vorhandenen Kundenerwartungen. Diese Anbindung erfolgt in ganz wesentlichem Maße über die kundenorientierte Ausgestaltung von Servicestandards. 0 Viele unternehmen große Anstrengungen, Serviceprozesse trotz der Individualität von Kundenerwartungen und Kundenbedürfnissen zu standardisieren und dabei gleichzeitig flexibel für jeden einzelnen Kunden zu bleiben. Diese schwierige Gratwanderung gelingt nicht immer. Dennoch liegen hier ebenfalls zwölf Punkte vor produzierenden Unternehmen (Bild ) Das Feld Umgang mit Kunden beschwer den und -reklamationen gilt seit Langem als Herzstück des Kundenmanagements. In keinem anderen Moment der Geschäftsbeziehung erhält ein Unternehmen eine derart hohe Aufmerksamkeit und eine solche Möglichkeit, die Geschäftsbeziehung dauerhaft (inhaltlich wie emotional) zu stabilisieren oder zu schädigen. Die positive Einstellung von Führungskräften und Mitarbeitern, Kundenbeschwerden als wertvolles Kundenfeedback zu verstehen und aus gemachten Fehlern lernen zu wollen, ist wesentlicher Erfolgsfaktor eines jeden Beschwerdemanagements. Eine solche Einstellung erweist sich im Rahmen der als bei deutlich stärker ausgeprägt als bei. So wird dem Kunden für eine kritische Rückmeldung bei den befragten deutlich häufiger gedankt als bei den produzierenden Unternehmen (Differenz Punkte, siehe Bild ). Weiterhin haben Mitarbeiter in den befragten häufiger Zugriff auf Leitlinien zum Verhalten in Beschwerdesituationen. Doch auch für produzierende Unternehmen, die eine Serviceorganisation aufbauen, dürfte die Entwicklung von Leitlinien zum Verhalten bei Beschwerden ein wichtiger Punkt sein. Zuverlässigkeit spielt bei der Bearbeitung von Beschwerden eine wichtige Rolle. Viele Dienstleister haben hierzu Zeitstandards definiert. Diese bilden beispielsweise zeitliche Vorgaben für den Versand eines Eingangsbescheids oder die fallabschließende Lösung ab. Sie müssen dann im Rahmen eines Managementsystems U Bild. Reifegradwerte im Feld Servicezuverlässigkeit : die größten Unterschiede zwischen produzierenden und Sofortliefe rung und Infos: Fax 0 0 / 0 Tel. 0 0 / 0 E Jahrgang (0)

5 Wir bedanken uns grundsätzlich bei unseren Kunden, die eine Beschwerde an uns richten Unsere Mitarbeiter haben Zugriff auf Leitlinien zum Verhalten bei Beschwerden Wir fordern aktiv Kunden über Kommunikationsmaßnahmen auf, Ihre Unzufriedenheit als Beschwerden zu artikulieren Für die Bearbeitung von Beschwerden haben wir Zeitstandards definiert Wir sehen jede Beschwerde/Reklamation tatsächlich als Geschenk des Kunden Die Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter im Kundenkontakt umfasst in hohem Umfang auch Elemente der sozialen Kompetenz Wir führen mindestens alle zwei Jahre eine Mitarbeiterzufriedenheitsbefragung durch Für die Auswahl unserer Mitarbeiter im Kundenkontakt haben wir bewährte Verfahren zur Eignungsprüfung im Einsatz Wir kommunizieren unseren Mitarbeitern im Kundenkontakt Ergebnisse aus unseren Kundenzufriedenheitsbefragungen Unsere Mitarbeiter im Kundenkontakt haben zeitlichen Freiraum, um sich untereinander zu unseren Serviceprozessen auszutauschen Bild. Reifegradwerte im Feld Umgang mit Beschwerden und Reklamationen : die größten Unterschiede zwischen produzierenden und Bild. Reifegradwerte im Feld Qualifikation der Mitarbeiter : die größten Unterschiede zwischen produzierenden und natürlich auch gemessen werden. In den befragten produzierenden Unternehmen finden sich derartige Zeitstandards in weitaus geringerem Maße (Bild ). Unabhängig von Ansätzen zum Ausbau des Servicegeschäfts empfiehlt sich hier die Entwicklung von Zeitstandards für das eigene Beschwerdemanagement. Im Feld Qualifikation der Mitarbeiter zeigen sich die größten Unterschiede zwischen beiden Teilnehmer-Gruppierungen (Bild ). legen mit deutlichem Abstand ( Reifegradpunkte) mehr Wert auf die soziale Kompetenz der Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt. Hervorragende Servicequalität bedeutet, hohe Leistungsqualität und hohe persönliche Begegnungsqualität in Einklang zu bringen. Diese serviceorientierte Logik muss sich in der Auswahl, Weiterentwicklung und Schulung von Mitarbeitern wiederfinden. Eine weitere zentrale Annahme des Managements von Servicequalität ist, dass ohne zufriedene bzw. loyale Mitarbeiter keine zufriedenen bzw. loyalen Kunden zu gewinnen sind. Insofern liefern Mitarbeiterzufriedenheitsbefragungen wichtige Steuerungsinformationen für ein system. Derartige Erhebungen werden in den befragten deutlich häufiger durchgeführt als in den befragten produzierenden Unternehmen ( Punkte Unterschied). Servicequalität benötigt Serviceprofis. Das richtige Servicefeeling und ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen sind wichtige Kompetenzen von Servicemitarbeitern, die nicht immer einfach, schnell und betriebswirtschaftlich sinnvoll trainiert oder geschult werden können. Insofern sind passende Verfahren der Eignungsprüfung (Probearbeiten, Assessment- Center, Rollenspiele, Persönlichkeitsprofile usw.) wichtig, um serviceorientierte Mitarbeiter zu rekrutieren. Mit Blick auf die Umsetzung derartiger diagnostischer Verfahren im Auswahlprozess für Mitarbeiter im Kundenkontakt haben die produzierenden Unternehmen Nachholbedarf (Rückstand Punkte, siehe Bild ). Wie gut ist unser Service eigentlich? Diese Frage stellen sich nicht nur Führungskräfte, sondern auch Mitarbeiter. Informationen aus Kundenzufriedenheitsbefragungen sind eine ganz wesentliche Information zum Abgleich von Selbstund Fremdbild. Sie helfen beim Aufbrechen von wenig kundenorientierten Verhaltensmustern und bei der Reflexion von Stärken. Ergebnisse aus Kundenbefragungen sollten daher in der Organisation kommuniziert werden. Diese Anforderung an ein gesundes system wird von den befragten umfangreicher umgesetzt als von den (Differenz Punkte). Die Weiterentwicklung von Serviceprozessen lebt von Kundenfeedback (siehe oben) und auch von Ideen der Mitarbeiter für Verbesserungen. Servicemitarbeiter benötigen hierfür zeitliche Freiräume, um ihre Impulse und Vorschläge diskutieren und weitergeben zu können. Dieser Erfolgsfaktor von systemen wird von intensiver umgesetzt als von produzierenden Unternehmen (Abstand Punkte, siehe Bild ). Industrialisierung im Service Servisierung in der Industrie Die ServiceExzellenz zeigt: So wie von produzierenden Unternehmen lernen können, ihre Serviceprozesse zu industrialisieren, so können produzierende Unternehmen in Bezug auf ihr von den klassischen lernen. Eine Servisierung kann ihr Geschäftsmodell anreichern. Hierbei können sich produzierende Unternehmen an die Praxis von etablierten anlehnen und sich herauspicken, was sie weiterbringt. Dass der Ausbau eines Managementsystems sich bewähren kann, zeigt auch die nähere Vergangenheit. Beispielsweise ist es in Unternehmen aller Branchen längst gelebte Praxis, das eigene Qualitätsmanagementsystem gemäß ISO 00-Norm um neue Anforderungen (etwa in Umweltschutz, Arbeitsschutz oder Informationssicherheit) zu erweitern. q Carl Hanser Verlag, München QZ Jahrgang (0)