Gewinnung und Erhaltung von Fachkräften in sozialen Einrichtungen am Beispiel einer Kindertagesstätte

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1 Paritätische Bundesakademie Alice Salamon Hochschule für Soziale Arbeit und Sozialpädagogik University of Applied Sciences AWO Bundesakademie Gewinnung und Erhaltung von Fachkräften in sozialen Einrichtungen am Beispiel einer Kindertagesstätte Masterarbeit Master of Arts (M. A.) Studiengang Sozialmanagement Erstgutachter: Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg Zweitgutachterin: Gloria Possart M. A. Verfasserin: Nadeschda Alles Heimsbrunner Str. 18, Berlin Tel Matrikelnummer: SoSe 2013 Berlin, 15. Juli 2013

2 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung Gewinnung und Erhaltung von Fachkräften Personalmanagement Bedeutung, Notwendigkeit und Ziele Aufgaben Personalbeschaffung bzw. -gewinnung Ziele und Wege der Personalbeschaffung bzw. -gewinnung Personalwerbung bzw. Personalmarketing Personalauswahl Personaleinstellung Personalentwicklung Bedeutung und Ziele Aufgaben, Methoden und Konzepte Personalbindung bzw. -erhaltung Bedeutung und Notwendigkeit Zufriedenheit und Motivation Anreizsysteme und Bindungsfaktoren Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalbindung Gesundheitsförderung als Methode der Personalbindung Herausforderungen für das Personalmanagement Fachkräftemangel - Wie gut sind soziale Berufe für die Zukunft gerüstet? Studie - die Ursachen des Personalmangels im Sozialbereich Forschungsprojekt - Personalmanagement im Allgemeinen Sozialen Dienst (ASD) Demografischer Wandel - Die Suche nach neuen Personalreserven Ältere MitarbeiterInnen Arbeitslose Seite 2 von 89

3 3.2.3 Frauen und Migranten Beispiel - Kita Künheimer Weg Empirische Vorgehensweise Auftrag des Gesetzgebers Die Kompetenz des Trägers Interview Die Leitung der Kindertageseinrichtung Interview Interview Auswertung und Schlusswort Verzeichnisse Quellen- und Literaturverzeichnis Linkverzeichnis Anhang Organigramm Fipp e.v Seite 3 von 89

4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aufgaben des Personalmanagements (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 95). 10 Abbildung 2: Ursachen der Personalfreisetzung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 142) Abbildung 3: Beispiele für Kündigungsgründe (eigene Darstellung) Abbildung 4: Vorteile der externen und internen Personalwerbung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 104) Abbildung 5: Internetnutzung nach Alter (Bitkom, 2011, S. 9) Abbildung 6: Güterkriterien von Verfahren der Bewerberauswahl (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 113) Abbildung 7: Ablauf eines Assessment-Centers (vgl. Huber, 2010, S.86) Abbildung 8: Gegenüberstellung von Vorteilen und Nachteilen einer Fluktuation (vgl. Bröckermann 2004, S. 17) Abbildung 9: Motivationspyramide ( vgl. Knoblauch, 2004, S. 106) Abbildung 10: Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Link - Herzberger Modell) Abbildung 11: Anreizsysteme (vgl. Knoblauch, 2004, S. 113) Abbildung 12: Faktoren der Mitarbeiterbindung (vgl. Knoblauch, 2004, S. 114) Abbildung 13: Einflussfaktoren aus das Betriebsklima (vgl. Knoblauch, 2004, S. 119)42 Abbildung 14: Grundsätze der Entgeltgestaltung (vgl. Knorr, 2001, S. 159) Abbildung 15: Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis (vgl. Huber, 2010, S. 23) Abbildung 16: Leistungsstörungen (vgl. Huber, 2010, S. 24) Abbildung 17: Inhalte der Personalentwicklung (vgl. Link - Inhalte der Personalentwicklung) Abbildung 18: Methoden der Personalentwicklung (vgl. Link: Methoden) Abbildung 19: Belastungs- Beanspruchungsmodell (Merchel, 2012, S. 99) Seite 4 von 89

5 1. Einleitung Ein Räderwerk gehorcht seinem Aufbau. Oliver Tietze Personalmanagement in sozialen Organisationen ist ein Thema, das über lange Zeit nur wenig beachtet wurde. Demografischer Wandel, Fachkräftebedarf und Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben sind die aktuellen Herausforderungen für den Arbeitsmarkt in Deutschland. Die sozialen Unternehmen geraten aufgrund dieser Herausforderungen verstärkt in den Wettbewerb um die Fachkräfte. Der Erfolg jeder sozialen Einrichtung hängt maßgeblich von der Erhaltung und Gewinnung des Personals ab. Die Deckung des künftigen Fachkräftebedarfs lässt sich mit einer ganzen Palette innerwie überbetrieblichen Maßnahmen absichern - von einer besseren Nutzung der Potenziale des bestehenden Mitarbeiterstamms bis hin zu einem aktiven Einsatz für bessere betriebliche, soziale und politische Rahmenbedingungen. Ziel dieser Masterarbeit ist es, darzustellen, welche Möglichkeiten für soziale Organisationen das Personalmanagement bietet. Dabei werden vor allem zwei Schwerpunkte - Gewinnung und Erhaltung der Fachkräfte - ausführlich erläutert. Weiteres Ziel dieser Arbeit ist eine Exploration und kritische Bewertung der praktischen Integration von betriebswirtschaftlich orientierter, personalwirtschaftlicher Instrumenten, am Beispiel einer ausgewählten Kindertagesstätte. Die gegenwärtige Fachdiskussion in Organisationen der Sozialen Arbeit charakterisieren zwei Brennpunkte - Fachkräftemangel und demografischer Wandel. Die Masterarbeit basiert auf zahlreichen Theorien aus den Bereichen der Betriebswirtschaft und der Sozialwirtschaft. Theoretische Grundlagen zum Personalmanagement stützen sich auf die primären Quellen aus der Personalwirtschaft von dem Autor Professor Dr. Dirk Holtbrügge. Aus dem Bereich des Sozialmanagements und der Sozialwirtschaft waren die Aussagen von Unternehmensberater Dr. Friedhelm Knorr, Prof. Dr. phil. Joachim Merchel, Prof. Dr. Andrea Friedrich, Dr. Bernd Maelicke von wesentlicher Bedeutung für diese Arbeit. Die sekundäre Literatur für die vorliegende Arbeit stammt von Universitätsprofessor Dr. Rolf Bühner, Prof. Dr. Arnulf Wuester und Prof. Dr. Huber und anderen, die in der Literaturliste aufgelistet sind. Zum Thema Personalbindung ist die Auswahl an Literatur sehr begrenzt, da dient das Buch Personalbindung von Bröckermann und Pepels als wesentlicher Literaturnachweis. Außerdem lieferten Internetrecherchen diverse Informationen zum Thema Personal und für die Darbietung der Einrichtung, die den praktischen Bezug darstellen soll. Die Arbeit erhebt nicht den Anspruch den gesamten Umfang des Themas Personalmanagement zu erfassen, weil es nicht in den Rahmen einer Masterarbeit passen Seite 5 von 89

6 kann. Trotzdem ist die Auseinandersetzung mit den Elementen des Personalmanagements Gewinnung und Erhaltung von Fachkräften für das Thema der Arbeit relevant. Die Autorin hat versucht durch den theoretischen Input den Lesern zu zeigen, welche Möglichkeiten das Personalmanagement für soziale Organisationen zu bieten hat. Es ist eine bunte Vielfalt an Theorien aus Betriebswirtschaft, Personalwirtschaft, Psychologie, Soziologie und Sozialwirtschaft, die dazu beitragen ein strategisches, an die Bedürfnisse und Anforderungen sozialer Einrichtungen angepasstes Personalmanagementkonzept zu entwickeln und umzusetzen. Der empirische Anteil dieser Arbeit soll den Praxisbezug herstellen. Dieser beinhaltet drei Interviews von Repräsentanten der sozialen Einrichtung, die Leiterin Kindertagesstätte und die Pressesprecherin des Trägers, der Kita. Die Befragungen liefern Einblicke in die praktischen Erfahrungen im Zusammenhang mit der Gewinnung und Erhaltung der Fachkräfte. Zum Aufbau der Arbeit ist folgendes anzumerken: Das Kapitel (Kap.) 1 ist die Einleitung. Kap. 2 beinhaltet den theoretischen Input und gliedert sich in vier Untertitel. Das Kap. 2.1 Personalmanagement liefert einen Gesamtüberblick über das Thema Personalmanagement. Die darauffolgenden Kap. 2.2 Personalbeschaffung bzw. - gewinnung, Kap. 2.3 Personalentwicklung und Kap. 2.4 Personalbindung bzw. - erhaltung erläutern die Methoden und Wege einer erfolgreichen Gewinnung und Erhaltung der Fachkräfte. Kap. 3 Herausforderungen für das Personalmanagement erschließt kurz die Darstellung der Forschungslage und beleuchtet die aktuellen Herausforderungen in Bezug auf Personalmangel im Kap. 3.1 Fachkräftemangel - Wie gut sind soziale Berufe für die Zukunft gerüstet? und auf die Personalressourcen geht Kap. 3.2 Demographischer Wandel - Die Suche nach neuen Personalreserven, ein. Kap. 4 Beispiel - Kita Künheimer Weg beinhaltet das praktische Bespiel und den empirischen Teil der Arbeit. Dieser ist in vier Untertitel aufgeteilt: Kap. 4.1 Empirische Vorgehensweise, 4.2 Auftrag des Gesetzgebers, 4.3 Die Kompetenz des Trägers, 4.4 Die Leitung der Kindertageseinrichtung. Drei von diesen Überschriften Kap bis Kap. 4.4 sollen drei verschiedene Perspektiven aufzeigen, die für das Personal, seine Beschaffung Erhaltung und Entwicklung von Kindertageseinrichtungen zuständig sind. Schließlich folgt im Kap. 5 die Auswertung der gewonnen Erkenntnisse aus den Interviews und eine kritische Zusammenfassung der Theorie und Praxis. Die Darstellung der eigenen Position der Autorin schließt die Arbeit ab. Seite 6 von 89

7 2. Gewinnung und Erhaltung von Fachkräften Es wird für Unternehmen in Zukunft zunehmend schwerer werden, geeignete Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Die Prognosen zur demografischen Entwicklung und die aktuellen Fachkräftestudien lassen befürchten, dass sich diese Situation in den nächsten Jahren noch deutlich verschärfen wird. Angesichts der brisanten Situation und der künftigen Entwicklungen des Personalangebotes müssen Unternehmen die Sachlage aus der Perspektive der vorhandenen und angehenden Mitarbeiter betrachten. Ihr Personalmanagement soll einer Überprüfung und womöglich einer Überarbeitung unterzogen werden. Wenn die Nachfrage nach Fachkräften das Angebot übersteigt, dann müssen die Unternehmen einfallsreicher werden, um für Fachleute attraktiv zu werden. Die Personalgewinnung muss langfristig gedacht und umgesetzt werden. Personalgewinnung ist aufwendig und kostet Geld. Wenn das vorhandene Personal, das einmal gewonnen wurde, nach kurzer Zeit das Unternehmen wieder verlässt, ist es nicht nur unerfreulich, sondern auch verschwenderisch. Personalfluktuation wird bei der Personalplanung sicherlich mitberücksichtigt, aber im Hinblick auf den Personalmangel kann ein Verlust von Mitarbeitern ein Unternehmen in seiner Wettbewerbsfähigkeit und dem Wachstum um einiges zurückwerfen. Ein sorgfältiges Personalmanagement ist gerade bei personenbezogenen Dienstleistungen notwendig. Personalgewinnung und Personalbindung sind die Bereiche des Personalmanagements, die in den folgenden Kapiteln näher betrachtet werden. 2.1 Personalmanagement Personalmanagement ist in den sozialwirtschaftlichen Unternehmen nicht in dem Maße üblich, wie es in den gewinnorientierten Unternehmen der Fall ist. Jedoch gibt es Ansatzpunkte, die dafür sprechen, dass es sich mittlerweile ändert und Personalmanagement auf der Managementebene ihren Platz, die Anerkennung und die Anwendung findet. Personalmanagement spielt für die Gewinnung und Erhaltung des Personals eine wichtige Rolle. Hier sollen die Bedeutung und die Notwendigkeit beschreiben werden, welche Ziele mit dem Personalmanagement verfolgt werden, welche Aufgaben und welche Instrumente es beinhaltet. Seite 7 von 89

8 2.1.1 Bedeutung, Notwendigkeit und Ziele Bedeutung und Notwendigkeit Personalmanagement wird auch als Personalwesen, Personalwirtschaft und Human- Ressource-Management bezeichnet. Mit dem Begriff Personalmanagement wird die Gesamtheit der auf die Mitarbeiter einer Organisation bezogenen Steuerungsaktivitäten bezeichnet. (Merchel, 2012, S. 17) Der Begriff Personalmanagement kommt ursprünglich aus den Wirtschaftswissenschaften. Seine Bedeutung und Auffassung haben sich stetig verändert und weiterentwickelt. Heute ist es nicht mehr länger eine hierarchisch untergeordnete Personalabteilung, sondern neben der Planung, der Organisation und dem Controlling eine gleichwertige strategische Führungsaufgabe. Personalmanagement bedeutet nicht nur Suche und Auswahl von Mitarbeitern, sondern auch Entwicklung und Bindung. Es besitzt einen funktionsübergreifenden Charakter und ist mit anderen Managementbereichen verknüpft. Beispielsweise sind Personalbedarf und Personalkostenplanung mit der Finanzabteilung verbunden. Bei dem Gedanken an die soziale Dienstleistung sollte es eigentlich eindeutig sein, dass dem Faktor Personal eine zentrale Bedeutung zugesprochen werden muss. Dem Personalmanagement in der Sozialen Arbeit wird aber bisher sehr wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Jedoch ist es in einigen Unternehmen zu beobachten, dass zu mindestens einzelne Bereiche aus dem Personalmanagement Beachtung finden und eine Umsetzung erfahren. Für das wachsende Interesse an der Entwicklung dieses Managementbereiches gibt es zahlreiche Ursachen. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 4 ff.) Die Personalkosten im Dienstleistungssektor können mit einem strategisch angelegten Personalmanagement eingespart werden. Die Verschärfung des Wettbewerbs und der steigende Druck zwingen die Dienstleistungsunternehmen sich personalpolitischer Instrumente anzueignen und sich derer zu bedienen. Demografische Veränderungen bringen eine Vielfalt der Beschäftigten mit sich, die Alterung der Belegschaft, die steigende Erwerbstätigkeit von Frauen sowie kulturelle Vielschichtigkeit in den Organisationen. Personalmanagement muss an diese Buntheit von Mitarbeiter individuell angepasst werden. Eine soziale Organisation ist auf gute und loyale Organisationsmitglieder angewiesen. Diese bilden die Nahtstelle zur Umwelt, da sie direkt mit den Dienstleitungsadressaten arbeiten. Viele wichtige und erforderliche Informationen über die Umwelt erhält die Organisationsleitung durch die Mitarbeiter. Außerdem präsentiert sich die Organisation über ihre Mitglieder nach außen. Das Personal agiert an der vordersten Front, weit entfernt von den Aktivitäten der Leitung. An dieser Stelle ist eine Steuerung der Qualität der Leistung nur durch die Kommunikation mit den Mitarbeitern möglich. Die Quali- Seite 8 von 89

9 tät einer Organisation ist von der Kompetenz, der Qualifikation und der Leistungsbereitschaft der an der Nahtstelle arbeitenden Mitarbeiter abhängig. (vgl. Merchel, 2012, S. 19 ff.) Eine weitere Besonderheit der sozialen Dienstleitung ist die stark begrenzt standardisierbare Interaktionsarbeit, die zudem mit Unvorhersehbarkeit verbunden ist. Dies erfordert von Mitarbeitern eine große Verantwortung und Entscheidungsfähigkeit. Diese und viele weitere Kompetenzen werden zwar von Organisationsmitgliedern vorausgesetzt, aber sie müssen auch kontinuierlich weiterentwickelt werden. Es erfordert ein sorgfältig überlegtes flexibles Personalentwicklungsmanagement. Ziele Holtbrügge benennt zwei Ziele, die das Personalmanagement verfolgt, die Zufriedenheit und die Wirtschaftlichkeit. Zum einen ist es die Zufriedenheit. Aus den neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen der Verhaltens-, Organisations- und Arbeitspsychologie geht hervor, dass die Mitarbeiter nicht länger als Produktionsfaktoren (Holtbrügge, 2010, S. 2) betrachtet werden. Die Mitarbeiter sollen viel mehr als Organisationsmitglieder mit ihren Bedürfnissen und Qualifikationen aufgefasst werden. Dabei soll bei Entscheidungen die Erzielung einer möglichst hohen Arbeitszufriedenheit berücksichtigt werden. Restriktive Rahmenbedingungen in der sozialen Arbeit erfordern Ziele, die die Belastbarkeit und Motivation des Personals berücksichtigen. Diese haben für ein qualifiziertes Handeln eine erhebliche Bedeutung. Zum anderen ist die Wirtschaftlichkeit das Ziel des Personalmanagements. Es wurde erkannt, dass der Einsatz personalpolitischer Instrumente ebenso zur Verbesserung von Wirtschaftlichkeit und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmungen führen kann. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 2-3) Soziale Unternehmen haben meistens kein kommerzielles Interesse in Form von Gewinnerzielung, dennoch sind sie gezwungen, sich wirtschaftlich zu verhalten. Insofern sind ökonomische Ziele für sie auch von Bedeutung. Die Ziele des Personalmanagements orientieren sich an den Zielen der Organisation. Somit ergibt sich ein gemeinsames Ziel zu erreichen, eine Zusammensetzung des Personals, das auf die gegenwärtigen und zukünftigen Ziele der Organisation ausgerichtet ist. (vgl. Friedrich, 2010, S. 14) Aufgaben Die Aufgaben des Personalmanagements sind vielfältig. Die Gewinnung, die Förderung und die Bindung von geeigneten und leistungsbereiten MitarbeiterInnen sind Schlüsselaufgaben. Die in der Abbildung 1 dargestellten Aufgaben des Personalmana- Seite 9 von 89

10 gements werden in den nächsten Zeilen kurz vorgestellt. Allerdings wird auf Elemente des Personalmanagements, die für diese Arbeit relevant sind, Personalbeschaffung und Personalentwicklung in den Kapiteln 2.2 bis 2.4 näher eingegangen. Abbildung 1: Aufgaben des Personalmanagements (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 95) Personalbedarfsplanung Ausgangspunkt für unternehmerisches Handeln im Personalmanagement ist die Personalbedarfsplanung. Personalbedarfsplanung ist die Ermittlung der Art und der Anzahl des gegenwärtig und zukünftig gebrauchten Personals. Es wird zwischen qualitativen und quantitativen Personalbestand unterschieden. Wenn quantitativer Personal- Istbestand mit dem Sollbestand nicht übereinstimmt, erfolgen entweder Personalbeschaffung bei zu wenig Personal oder Personalfreisetzung bei Überbesetzung. Ergibt sich bei der Personalbedarfsplanung eine Differenzierung zwischen Anforderungen und Eignungsprofilen der Mitarbeiter, resultiert ein Bedarf an Personalentwicklungsmaßnahmen. (vgl. Holtbrügge, 2010, S ) Es gibt zwei Methoden zu Ermittlung des Personalbedarfs. Die summarische Methode und die analytische Methode. Unter Anwendung der summarischen Methode wird die notwendige Anzahl der Beschäftigten ermittelt. Hier spielt Begriff Personalbemessung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 97), insbesondere in sozialen Dienstleitungen, eine wichtige Rolle. Personalbemessung bedeutet das Verhältnis zwischen Leistungserbringer und Leistungsempfänger. Beispielsweise in einem Kindergarten kommen auf eine Erzieherin fünf bis sechs Kinder. Es wird auch als Personalschlüssel bezeichnet, das heißt, das Verhältnis von pädagogisch tätigem Personal zur Anzahl der betreuten Kinder. Der Begriff Personalschlüssel wird im Kapitel 4.2 näher expliziert. Seite 10 von 89

11 Zur differenzierten Bewertung der Anforderungen wird eine analytische Anforderungsanalyse eingesetzt, bei der die einzelnen Anforderungsmerkmale bewertet werden. (Knorr, 2001, S. 80) Im Unterschied zu den summarischen Verfahren findet in der analytischen Personalbedarfsplanung eine stellenbezogene Personalbemessung statt. In einer Stellenbeschreibung werden die entsprechenden Anforderungen und einzelne Merkmale für einzelne Tätigkeiten festgehalten. Die Stellenbeschreibung stellt die Aufgabe einer Stelle, ihre Ziele und Funktion sowie Kompetenzen und Verantwortung, unabhängig von Personen dar. Im Einzelnen gehören zu einer Stellenbeschreibung folgende Elemente: die genaue Bezeichnung der Stelle die Einbindung der Stelle ins unternehmerische Organisationsgefüge die Über- und Unterstellung Ziel der Stelle Hauptaufgaben der Stelle Befugnisse und Vollmachten des Stelleninhabers Art der Stellvertreterlösung Beziehung zu anderen Stellen im Betrieb besondere Anforderungen an den Inhaber der Stelle Die Anforderungen einer Stelle spiegeln die geforderten beruflichen Qualifikationen wieder. Zum Beispiel sind in der Kindertagesstätte ErzieherInnen einzustellen. Auf der Basis der Personalbedarfsplanung erfolgt eine Personalbedarfsermittlung, die Grundlage für Personalbeschaffung ist. Personalbeschaffung bedeutet den mengenmäßigen und qualitativen Bedarf an Personal zu decken bzw. Überschuss zu reduzieren. (vgl. Link: Personalbeschaffung) Im Rahmen dieser Arbeit werden die Personalbeschaffung und die Personalentwicklung inklusive dazugehörige Maßnahmen und Instrumente in den Kapiteln 2.2 und 2.4 näher dargestellt werden. Personalfreisetzung Der Begriff Personalfreisetzung umfasst ( ) die Beseitigung der ( ) Personalüberkapazitäten in der gesamten Unternehmung. (Knorr, 2001, S. 216) Mit der Personalfreisetzung wird meistens etwas Negatives verbunden. Wenn ein Unternehmen personelle Freisetzungsmaßnahmen vornehmen muss, ist es in aller Regel für die betroffenen Arbeitnehmer mit schwerwiegenden Einschnitten in der sozialen Situation verbunden. Deshalb ist es umso wichtiger bei der Personalplanung den Bedarf an Mitarbeitern genauer zu analysieren und möglichst viele inner- und außerbetriebliche Faktoren zu Seite 11 von 89

12 berücksichtigen. Eine Personalfreisetzung kann zwei Arten von Ursachen haben, betriebsbedingte und mitarbeiterbezogene. Abbildung 2: Ursachen der Personalfreisetzung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 142) Die betriebsbedingte Personalfreisetzung ist vorwiegend von unternehmensexternen Faktoren bedingt. Dazu gehören alle Veränderungen der Unternehmensumwelt, beispielsweise demografische Veränderungen der Bevölkerung, Arbeitsmarktstrukturen, Änderungen gesetzlicher Rahmenbedingungen usw. Die mitarbeiterbezogene Personalfreisetzung kann durch nicht ausreichende Leistung, zu hohe Anforderung und Fehlverhalten der Mitarbeiter verursacht werden. Im Fall einer personellen Überkapazität erfolgt eine Anpassung des Personalbestandes mittels entsprechender Maßnahmen. Es wird zwischen Maßnahmen unterschieden, die den Personalbestand reduzieren und mittels welcher eine Personalfreisetzung ohne die Reduktion stattfindet. Die Personalfreisetzung ohne Reduktion des Personalbestandes nennt man interne Personalfreisetzung (Hölzle, 2006, S. 58). Maßnahmen der Personalfreisetzung ohne den Personalbestand zu reduzieren nennt man auch sanfte Maßnahmen (Bühner, 2005, S. 83). Hierzu zählt unter anderem die Versetzung. Beispielsweise aufgrund einer höheren Qualifizierung eines Mitarbeiters erfolgt eine Versetzung in Form einer Beförderung, oder zum Beispiel kann eine Schließung einer Beratungsstelle eine Versetzung in eine andere Beratungsstelle verursachen. Weiterhin werden folgende Maßnahmen genannt wie Einstellungsstopp, Abbau von Überstunden, Urlaubsgestaltung, Arbeitszeitverkürzung, Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen. Nichtverlängerung von befristeten Arbeitsverträgen führt zur Verminderung des Personals, gehört aber zu den sanfte Maßnahmen (Bühner, 2005, S. 83) der Personalfreisetzung. Befristete Arbeitsverhältnisse sind im Bereich der öffentlichen Verwaltung und sozialer Dienstleistungen wie Gesundheit und Sozialwesen, Erziehung, Unterricht und Non- Seite 12 von 89

13 Profit-Organisationen weit verbreitet. Diese Art ist für Unternehmen eine relativ einfache und schnelle Methode der Personalfreisetzung, die kaum unmittelbare negative Auswirkungen hat. Einstellungsstopp wird meistens für einen kurzen Zeitraum genutzt, um zum Beispiel natürliche Fluktuation auszunutzen. Zu der natürlichen Fluktuation gehören Kündigungen durch die Mitarbeiter, die in den sozialen Berufen auch ziemlich oft vorkommen. Zu den härteren Maßnahmen, auch externe Personalfreisetzung (Hölzle, 2006, S. 58), gehören diejenigen, die dazu führen, Personal in einem Unternehmen zu reduzieren. Dazu gehören Aufhebungsverträge, frühzeitige Pensionierung, Outplacement und Kündigungen. Aufhebungsverträge beinhalten das Angebot an Mitarbeiter, gegen die Zahlung einer Abfindung freiwillig aus der Unternehmung auszuscheiden. (Holtbrügge, 2010, S. 145) Frühzeitige Pensionierung hatte in der Vergangenheit Anwendung in den Betrieben gefunden. Jetzt wurde erkannt, dass mit den Älteren Mitarbeitern auch ihr Wissen und ihr Erfahrungsschatz das Unternehmen mit verlassen. Außerdem stecken qualifizierte Fachkräfte in ihnen, die oft dringend gesucht werden. Um solche Verluste zu vermeiden, versucht man beispielsweise die älteren Mitarbeiter als Mentor weiter zu beschäftigen, die ihr Wissen und Können an die jüngere Generation weiter geben. Outplacement wendet sich hauptsächlich an die Mitarbeiter, die aus dem Unternehmen ohne eigene Schuld oder Wunsch ausscheiden, um sich auf eine neue Arbeitsplatzsuche vorzubereiten. Dies soll es freigesetzten Mitarbeitern erleichtern, ihre berufliche Perspektiven und Möglichkeiten besser einzuschätzen und systematisch zu verfolgen. Dazu gehören auch Auswahl und Aufbau von Kontakten und Referenzen inklusive Kommunikationstrainings und Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche. Kündigung ist eine der strengsten Formen der Freisetzung des Personals und wird erst angewandt, wenn andere Maßnahmen sich erfolglos erwiesen. Vor allem wegen der negativen Folgen für die Mitarbeiter und das Unternehmen ist Kündigung eine entschiedenste Maßnahme, deren Formen und Ablauf im Kündigungsschutzgesetzt geregelt sind. Zu unterscheiden ist dabei zwischen ordentlicher und außerordentlicher Kündigung. Eine ordentliche Kündigung wird auch als fristgemäße Kündigung bezeichnet. Sie kann unter Einhaltung bestimmter Fristen erfolgen. Die allgemein gültige Kündigungsfrist ist in 622 BGB geregelt. Längere Fristen orientieren sich nach der Betriebszugehörigkeit. Diese Art von Kündigung kann bei Vorliegen personenbedingte, verhaltensbedingte und betriebsbedingte Gründe ausgesprochen werden. Beispiele siehe Abbildung 3. Seite 13 von 89

14 Abbildung 3: Beispiele für Kündigungsgründe (eigene Darstellung) Eine außerordentliche Kündigung ist eine fristlose Kündigung, das heißt, das Arbeitsverhältnis wird mit sofortiger Wirkung aufgelöst. Für eine wirksame außerordentliche Kündigung müssen mehrere Kriterien und Voraussetzungen berücksichtigt werden. Dazu zählen: gravierender Verstoß gegen die arbeitsvertraglichen Pflichten, Unzumutbarkeit der Fortführung des Arbeitsverhältnisses nach Abwägung beiderseitiger Interessen, Ultima-Ratio der Maßnahme, d. h., ein milderes Mittel wie Änderungskündigung bzw. Versetzung kommt nicht in Betracht. Beispiele für eine fristlose Kündigung können sein: eine wiederholende Arbeitsverweigerung, grobe Beleidigungen sowie ausländerfeindliche oder rassistische Äußerungen, strafbare Handlungen während der Arbeitszeit, ggf. reicht schon der Verdacht einer Straftat, eigenmächtiger Urlaubsantritt (Selbstbeurlaubung), sexuelle Belästigung am Arbeitsplatz, Vornahme vorsätzlicher falscher Spesenabrechnung, Vollmachtmissbrauch, Verstoß gegen ein Wettbewerbsverbot, fortwährende Unpünktlichkeit, Nichtvorlage der Arbeitspapiere trotz mehrfacher Aufforderung usw. Ob und inwieweit ein bestimmtes Fehlverhalten eine außerordentliche Kündigung rechtfertigt, bleibt immer der Einzelfallprüfung vorbehalten. Der Arbeitgeber hat vor dem Arbeitsgericht die Gründe für die außerordentliche Kündigung zu beweisen. Das war eine kurze Vorstellung der Elemente des Personalmanagements, die für das Thema dieser Arbeit nicht zentral, aber für einen Gesamtüberblick notwendig sind. 2.2 Personalbeschaffung bzw. -gewinnung Personalbeschaffung umfasst bedarfsgerechte Gewinnung von MitarbeiterInnen. Es wird auch der Begriff Personalgewinnung zunehmend verwendet. Eine sehr wichtige Aufgabe des Personalmanagements ist die Absicherung des gegenwärtigen und zukünftigen Personalbedarfes. In diesem Kapitel soll ein Überblick über die Ziele, Wege und Methoden der Personalbeschaffung dargestellt werden. Seite 14 von 89

15 2.2.1 Ziele und Wege der Personalbeschaffung bzw. -gewinnung Ziele Ziel der Personalbeschaffung ist es, die idealen und passenden Bewerber mit einem akzeptablen Aufwand zu finden bzw. zu rekrutieren. Deren Eignung zu prüfen und beiderseitige Interessen und Vorstellungen zu vergleichen und abzustimmen. Das bedeutet, Ziel der Personalbeschaffung ist nicht nur Personal zu beschaffen, sondern auch Zeit und Kosten zu minimieren. Der Prozess der Personalbeschaffung vollzieht sich in drei Aufgaben: Personalwerbung, Bewerberauswahl, Personaleinstellung. (vgl. Holtbrügge, 2010 S. 103) Bühner ergänzt den Personalbeschaffungsprozess noch um einen Punkt, die Auswahl der Wege und Methoden. (vgl. Bühner, 2005, S. 69) Logischerweise ist es sinnvoll die Vielfalt der zur Verfügung stehenden Methoden und Wege erst einmal zur Kenntnis zu nehmen und zu überprüfen, welcher Weg die Chancen zur einen erfolgreichen Personalbeschaffung führt. Wege Die Basis für die Beschaffung des geeigneten Personals liefert die Personalbedarfsplanung. Der Personalbestand mit den Qualifikationsmerkmalen ist erfasst. Es steht fest, für welche Position und welche Aufgaben MitarbeiterInnen gesucht werden. Es liegt eine Stellenbeschreibung und ein Anforderungsprofil mit notwendigen Qualifikationen und Eigenschaften für die zu besetzende Stelle oder mehrere Stellen vor. Weiterhin ist zu beachten, dass der Personalbeschaffung zwei Wege zur Verfügung stehen. Zum einen die interne Methoden, d. h. im eigenen Unternehmen die Ziele der Personalgewinnung zu erreichen. Zum anderen die externe Methode, d. h. außerhalb des Unternehmens das Personal zu beschaffen. Beide Methoden weisen jeweils unterschiedliche Vorteile auf, die in der Abbildung 4 dargestellt sind. Die Nachteile sind spiegelbildlich zu den Vorteilen der jeweils internen und externen Personalgewinnung zu sehen. Seite 15 von 89

16 Abbildung 4: Vorteile der externen und internen Personalwerbung (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 104) Welchen Weg ein Unternehmen einschlägt, ist individuell zu entscheiden. Es ist unter anderem von der aktuellen Situation des Arbeitsmarktes innerhalb und außerhalb des Unternehmens abhängig. Der weitere Prozessschritt und Aufgabe der Personalbeschaffung ist die Personalwerbung oder auch als Personalmarketing bekannt Personalwerbung bzw. Personalmarketing Bedeutung und Notwendigkeit Personalwerbung wird auch häufig als Personalmarketing bezeichnet. Personalmarketing bedeutet, sich nach innen und außen als interessanter und attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. (vgl. Christa, 2010) Das Ziel ist, potenzielle Bewerber über die Unternehmung und die zu besetzende Stelle zu informieren (Informationsfunktion) und eine ausreichende Zahl von Personen zu einer Bewerbung zu veranlassen (Aktionsfunktion), die über die erforderliche Qualifikation und Motivation zur Ausübung der zu besetzenden Stelle verfügen (Selektionsfunktion) (Holtbrügge, 2010, S. 103). Informationsfunktion besteht in der Beschaffung und Verdichtung von Informationen. In der Fachliteratur wird empfohlen, sich auf möglichst unterschiedlichen Forschungsgebieten zu erkundigen. Beispielsweise innerbetriebliche Personalforschung (vgl. Christa, 2010, S ) könnte Informationen über Arbeitszufriedenheit und Betriebsklima liefern. Dieses Wissen gibt Einsicht über die Motivation und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen, was z. B. die Fluktuationsrate beeinflussen kann. Bei einer zu hohen ungewollten Fluktuation besteht die Gefahr, dass das Personal erneut beschafft werden muss. Ähnlichem Zweck dienen aus der Arbeitsmarktforschung (vgl. Christa, 2010, Seite 16 von 89

17 S ) gewonnene Informationen. Es empfiehlt sich regelmäßig den Ausbildungs- und Arbeitsmarkt zu beobachten, um in der Zukunft bei eventuellem Bedarf an Personal nicht von Einbrüchen in der Verfügbarkeit überrascht zu werden. So ist wahrscheinlich auf diese Weise das aktuelle Problem im Kinderbetreuungsbereich entstanden, wo es massiv an ausgebildeten ErzieherInnen mangelt. Bühner erweitert das Personalmarketing noch um die Umfeldforschung. Für soziale Unternehmen wären in diesem Kontext politische und sozioökonomische Analysefelder relevant. Weiterhin sollte Öffentlichkeitsarbeit genutzt werden, um präsent zu sein. Wer ein gutes Image aufbaut weiterentwickelt und pflegt, kann mit großer Personal-Nachfrage rechnen. Bei der Aktionsfunktion der Personalwerbung geht es darum das Interesse potenzieller Bewerber zu wecken und dazu anzuregen, den Kontakt zum Unternehmen aufzunehmen. Hier spielen das Arbeitgeberimage und der Bekanntheitsgrad der Firma eine entscheidende Rolle. Wenn eine Organisation über ein hohes Ansehen verfügt und sich entsprechend präsentiert, dann ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die Bewerber motiviert sind, sich bei ihr zu bewerben. Mithilfe der Imageforschung lässt sich leicht herausfinden, wie die Umwelt und die eigenen Mitglieder das Unternehmen sehen. Unter Imageforschung versteht Bühner die Untersuchung des Erscheinungsbildes eines Unternehmens am internen und externen Arbeitsmarkt. (vgl. Bühner, 2005, S. 43 ff) Sie liefert Ansatzpunkte für Maßnahmen, die das Unternehmen in der Öffentlichkeit präsentieren. Durch den Einsatz von Werbungsaktivitäten kann das Arbeitgeberimage verbessert werden. Welche Möglichkeiten es gibt das Interesse potenzieller Bewerber zu wecken, wird unter Methoden der Personalwerbung auf der nächsten Seite näher betrachtet. Mit Selektionsfunktion ist die Herausforderung angesprochen, die passende Zielgruppe zu identifizieren und mit den richtigen Methoden anzusprechen. Ebenso für die Reduzierung der Bewerberauswahl ist die Selektionsfunktion von Bedeutung bei solchen Unternehmen, die einen guten Ruf in der Branche genießen. Um den gewünschten Personenkreis zu erreichen empfiehlt Bühner, die Anwendung von Verfahren zur Abgrenzung von Zielgruppen. Dazu gehören Faktoren- und Clusteranalyse. Faktorenanalyse fasst verschiedene Kriterien zusammen und diejenigen, die ähnliche Ergebnisse aufweisen werden in eine Kategorie eingeordnet und die anderen werden aussortiert. Clusteranalyse erfolgt ähnlich, nur spielen hier nicht Kriterien, sondern Merkmalsträger eine Rolle. Im Rahmen einer Clusteranalyse werden Merkmalsträger mit ähnlichen Kriterien in Gruppen eingeteilt. Im Folgenden werden die Beschaffungswege bzw. Methoden, die im Rahmen der Personalwerbung oder des Personalmarketings genutzt werden können, vorgestellt. Seite 17 von 89

18 Methoden der Personalwerbung Eine Personalgewinnung kann innerbetrieblich und außerbetrieblich erfolgen. Zu den internen Methoden gehören: innerbetriebliche Stellenausschreibung und Empfehlungen von Mitarbeitern. Zu den externen Methoden gehören: außerbetriebliche Stellenanzeige, Hochschulmarketing, Personalvermittlung und Personalleasing. Eine innerbetriebliche Stellenausschreibung bedeutet, es wird innerhalb einer Organisation bekannt gegeben, dass eine Stelle frei wird. Diese Art der Personalbeschaffung ist sinnvoll, wenn innerbetriebliche Stellenausschreibungen in die langfristige Karriereplanung der MitarbeiterInnen integriert werden. Die Organisation muss einen funktionierenden internen Arbeitsmarkt besitzen. In der Berufspraxis ist innerbetriebliche Stellenausschreibung wahrscheinlich nur für größere Organisationen mit entsprechender Anzahl von MitarbeiterInnen und Aufstiegsmöglichkeiten geeignet. (vgl. Holtbrügge, 2010, S ) Empfehlungen von MitarbeiterInnen ist eine Art von Personalmarketing, bei der auf Kontakte und Empfehlungen von MitarbeiterInnen zurückgegriffen wird. Mitarbeiterempfehlungen werden eher von Unternehmen mittlerer bis kleinerer Größe genutzt. Es hat z.b. ein Vorteil, Selbstselektion, d. h. die Organisationsmitglieder empfehlen nur wirklich geeignete Leute, denn sie wollen ihrem Ruf in der Organisation nicht schaden. Auch ein Nachteil wie z. B. eine zu homogene Belegschaft, d. h. es werden Personen empfohlen, die ähnliche Wertstellungen haben, im gleichen Alter sind, ähnliche Ziele verfolgen usw. Über soziale Netzwerke werden hauptsächlich die Stellen besetzt, die keine hohen Anforderungen und schwierigen Arbeitsbedingungen haben. (vgl. Holtbrügge, 2010, S ) Um eine außerbetriebliche Stellenanzeige zu veröffentlichen, gibt es zahlreiche und unterschiedlichste Möglichkeiten: z. B. Printmedien (Zeitungen, Zeitschriften, Fachzeitschriften), Internet (Internetjobbörsen, eigene Homepage), Bundesagentur für Arbeit, Initiativbewerbungen. Diese Art von Methode ist sehr aufwendig, aus finanzieller wie auch aus zeitlicher Sicht. Personalwerbung mittels Printmedien ist eine ziemlich verbreitete Form. Es bietet zwar die Möglichkeit einer breiten Ansprache von Personen. Allerdings verursachen diese Art Medien hohe Kosten für einen relativ kurzen Zeitraum. Das Internet dagegen ist natürlich die modernere Form der Verbreitung von Informationen. Werbung im Internet kostet weniger als in einer Zeitung oder Zeitschrift und erreicht die gewünschte Zielgruppe viel schneller. Internet bietet unbegrenzte Möglichkeiten für einen Kommunikationsaustausch. In Bezug auf die Zielgruppe sollte das Personalmanagement vorher sich Gedanken machen, welche Zielgruppe mit einer Stellenanzeige erreicht werden sollte, die ältere oder eher jüngere Generation. Die jungen Seite 18 von 89

19 Menschen nutzen das Internet deutlich mehr als Ältere. Es gibt Befragungen, siehe Abbildung 5, die belegen, dass die Internetnutzung deutscher Privatpersonen ab 14 Jahren bei 72 % liegt. Dabei ist der größte Anteil mit 95 % der Internetnutzer zwischen 14 und 29 Jahren. Dagegen gehören die Menschen ab 60 Jahren zu dem kleinsten Internetnutzerkreis. (vgl. Bitkom, 2011) Abbildung 5: Internetnutzung nach Alter (Bitkom, 2011, S. 9) Weiterhin bietet das Internet Möglichkeiten sich auf einer Homepage als Organisation zu präsentieren und Online-Bewerbungen anzubieten. Der Weg des Electronic Recruitings d. h. der Personalbeschaffung durch den Einsatz elektronischer Medien und Personalsysteme, ist inzwischen sehr verbreitet und vorteilhaft zur Bearbeitung von einer sehr großen Anzahl von Bewerbungen. Allerdings ist eine elektronische Bewerbung sehr unpersönlich, weil die Individualität der Bewerber nicht berücksichtigt werden kann. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 109) Die Bundesagentur für Arbeit ist unter anderem eine kostenlose Möglichkeit Personalmarketings zu betreiben. Sie unterstützt, auf der Grundlage von 3 SGB III die Unternehmen und die Arbeitnehmer, indem sie die Stellenangebote und Stellengesuche systematisch sammelt und weiter leitet, und im Internet veröffentlicht. Außerdem bietet sie Arbeitsmarktberatung sowie Ausbildungs- und Arbeitsvermittlung an. (vgl. Holtbrügge, 2010, S ) Initiativbewerbung ist gehört zu einer eher passiven Art der Personalbeschaffung. Davon können vor allem Unternehmen mit einem positiven Image und hohem Bekanntheitsgrad profitieren. Sie lässt sich schwer steuern und kann weniger zielgerichtet für Personalwerbung eingesetzt werden. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 108) Hochschulmarketing bedeutet Werbung an Hochschulen. Unternehmen präsentieren sich in den Hochschulen, Fachschulen und Ausbildungsmessen. Ziel dabei ist es, im Rahmen der Personalbeschaffung die Personalrekrutierung. Dadurch kann eine große Zielgruppe der zukünftigen Fach- und Führungskräfte erreicht werden. In den Zeiten des Fachkräftemangels spielt ein effizientes Hochschulmarketing eine wichtige Rolle. Seite 19 von 89

20 Da es am Arbeitsmarkt an Akademikern mangelt, empfiehlt es sich, den Nachwuchs direkt von der Hochschule zu rekrutieren. Auch eine frühzeitige Orientierung potentieller Nachwuchskräfte auf das Unternehmen kann eine spätere Beschaffung wesentlich erleichtern. Hochschulmarketing scheint insbesondere für kleinere Unternehmen lukrativ zu sein, im Kampf um künftige Fachkräfte, an geeignetes Personal zu kommen. An vielen Hochschulen sind folgende Maßnahmen üblich: Praktikum, Werkstudententätigkeit, Betreuung von Abschlussarbeiten, Jobmessen, Kooperation mit einzelnen Lehrstühlen, Fakultäten oder Instituten. Das Unternehmen sollte seine Stärken herausarbeiten und in verschiedensten Aktivitäten wie Mentorenprogramme, Ausschreibung eigener Wettbewerbe für Studierende, Firmenbesichtigungen, präsentieren. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 107) Personalvermittlung ist eine Art der Personalwerbung, bei der es sich um eine einzelne Person oder eine Organisation handelt. Diese sucht und vermittelt gegen eine Provision passendes Personal an die Auftraggeber. Diese haben in der Regel ein sehr breites Netzwerk an Kontakten, und die Auftraggeber dürfen anonym bleiben. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 108) Bei steigender Nachfrage an Fachkräften werden alle Möglichkeiten ausgeschöpft, auch Abwerbung von MitarbeiterInnen. Die Personalvermittlung wird eingeschaltet um Headhunting zu betreiben. Headhunting bedeutet übersetzt aus dem Englischen die Jagd nach qualifizierten Arbeitskräften oder auch Abwerbung. Headhunting ist begrenzt zulässig. Die Grenze des Headhuntings ist dann erreicht, wenn es zu Wettbewerbsverstößen führt und sittenwidrig wird. Beispielsweise ist die Abwerbung unzulässig, wenn sie gegen die Geschäfts- und Betriebsgeheimnisse verstößt, verwerfliche Willenskraftbeeinflussung von Fachkräften beinhaltet, Verleitung einer Doppelbeschäftigung entwickelt. Headhunting wird immer mehr zu einem wichtigen Instrument der Personalbeschaffung, insbesondere in der Beschaffung von Führungsfachkräften. Deshalb ist es sicherlich wichtig diese Entwicklungen nicht zu ignorieren und zu versuchen, die Mitarbeiter so gut wie möglich an die Organisation zu binden, damit sie kein Interesse entwickeln, sich anderweitig umzusehen. Personalleasing ist eine Methode der Personalwerbung, bei der das Personal über eine fremde Organisation, die sich auf die Vermittlung von Arbeitskräften spezialisiert hat, ausgeliehen wird. Das Ausleihen erfolgt für eine bestimmte Zeit, meistens von kurzer Dauer, ohne dass mit den geliehenen Arbeitskräften ein Vertrag geschlossen wird. Darin liegt auch der Vorteil, dass die LeiharbeitnehmerInnen bei sinkendem Personalbedarf leicht freizusetzen sind. Der Nachteil ist, dass die LeiharbeitnehmerInnen im sozialen MitarbeiterInnengefüge als Arbeitnehmer zweiter Klasse angesehen werden. Leiharbeit ist häufig bei ungelernten Arbeitskräften verbreitet. Im sozialen Sektor kommt diese Art des Personalmarketings seltener vor. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 109) Seite 20 von 89

21 2.2.4 Personalauswahl Personalauswahl wird auch als Personalselektion oder Eignungsdiagnostik bezeichnet. Darunter ist ein Entscheidungsprozess zu verstehen, wobei aus dem Kreis der BewerberInnen diejenige Person ermittelt werden soll, die für die vorgesehene Stelle geeignet ist. Personalauswahl erfolgt in mehreren Schritten: Die Wahl an geeigneten Auswahlverfahren, die Vorauswahl durch die Analyse der Bewerbungsunterlagen, Eingrenzung der BewerberInnen anhand verschiedener Testverfahren und abschließend ein Vorstellungsgespräch als Instrument der Endauswahl. Das geeignete Personal aus der Fülle an Bewerbern auszusuchen, ist eine sehr zeitund kostenaufwendige Aufgabe des Personalmanagements. Die größte Schwierigkeit besteht darin, aus den gegebenen Daten eine verlässliche Prognose abzuleiten. Daraus resultiert eine weitere Herausforderung, sich für das richtige Auswahlverfahren zu entscheiden. Deshalb gibt es einige Kriterien, die die Auswahl möglichst treffend machen sollen. In Anlehnung an Holtbrügge können folgende Kriterien die Entscheidung des Personalauswahlverfahrens unterstützen: Validität, Reliabilität, Komplexität, soziale Qualität und Legalität. Weuster erwähnt außerdem noch das Kriterium der Objektivität. Abbildung 6: Güterkriterien von Verfahren der Bewerberauswahl (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 113) Die Validität oder Gültigkeit ist eines der wichtigsten Kriterien, das das Auswahlverfahren beeinflussen kann. Sie zeigt, inwieweit ein Auswahlverfahren seinen Zweck erfüllt, seine praktische Nützlichkeit und seinen Gebrauchswert. (vgl. Weuster, 2004, S. 17). Seite 21 von 89

22 Reliabilität bezeichnet wie Zuverlässig ein bestimmtes Verfahren etwas misst. Das heißt, inwieweit ein Messverfahren genau und fehlerfrei sein kann. Bei der Personalauswahl muss eine Auswahlmethode gewählt werden, die passenden von weniger passenden Bewerbern zureichend unterscheiden kann. (vgl. Weuster, 2004, S. 13). Unter Komplexität versteht Holtbrügge den zeitlichen und ökonomischen Aufwand eines Auswahlverfahrens. Das bedeutet, die ausgewählte Methode muss einen vertretbaren Aufwand aufweisen. (vgl. Holtbrüge, 2010, S. 113) Das Güterkriterium Soziale Qualität gibt an, inwieweit das Verfahren der Bewerberauswahl von den Bewerbern akzeptiert wird und es selbst ausreichende Informationen über die Anforderungen und Bedingungen der ausgeschriebenen Stelle gibt. (vgl. Holtbrüge, 2010, 113) Das Kriterium Legalität bedeutet die gesetzlich garantierten Rechte und Interessen der Bewerber müssen beachtet werden. Die Auswahlverfahren müssen stellenbezogen sein und das Privat- und Familienleben der Bewerber darf nur in Ausnahmefällen offengelegt werden. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 113) Ein weiteres Güterkriterium für Auswahlverfahren ist die Objektivität. Die Methode muss unabhängig vom Anwender die gleichen Ergebnisse liefern. Dieses Kriterium wird zwar vorausgesetzt, es ist jedoch fast unmöglich, dies hundertprozentig einzuhalten. Ein Verfahren kann nur dann objektiv sein, wenn die Entscheidungsträger im Laufe des Auswahlverfahrens frei von Vorurteilen, Diskriminierungen und anderen Einflussfaktoren wie Geschlecht, Alter usw. sind. (vgl. Weuster, 2004, S. 14) Die Vorauswahl geschieht durch die Analyse der Bewerbungsunterlagen. Diese bestehen in der Regel aus Bewerbungsanschreiben, Lebenslauf, Lichtbild, Zeugnissen und Referenzen. Der äußere Eindruck der Bewerbungsunterlagen hat einen großen Einfluss auf die Auswahl. Danach folgt der Aspekt der Vollständigkeit, es wird geprüft, ob alle geforderten Unterlagen beiliegen. Des Weiteren werden alle Inhalte durchgearbeitet und erwogen, ob diese mit dem Anforderungsprofil der zu besetzenden Stelle übereinstimmen. Meistens wird ein aussagekräftiges Bewerbungsschreiben erwartet, d. h. ein Anschreiben, das sich von anderen abhebt und Eindruck schenkt. Der Lebenslauf soll lückenlos und nachvollziehbar sein. Neben Schul- und Abschlusszeugnissen spielen Arbeitszeugnisse und Referenzen eine große Rolle bei der Beurteilung der Eignung. Daraus können die Experten, die Personalauswahl treffen, wichtige Informationen über BewerberInnen gewinnen. Das Foto zeigt wie BewerberInnen gesehen werden möchten und kann unter Umständen die Analyse der Bewerbungsunterlagen, z. B. durch ein gepflegtes Erscheinungsbild, positiv beeinflussen. Seite 22 von 89

23 Nachdem die Vorauswahl der möglichen geeigneten BewerberInnen getroffen wurde, können weitere Methoden zur Eingrenzung der BewerberInnen hinzugezogen werden. Zu diesen Methoden gehören Personalfragebogen, Testverfahren, Assessment Center. Personalfragebogen ermöglicht eine Beschaffung von Informationen und Beurteilungen über BewerberInnen. Der Fragenbogen hat eine standardisierte Form und beinhaltet Fragen zur Person, Ausbildung, Berufstätigkeit, Kenntnissen und Fähigkeiten. Die Standardisierung verhilft zu einem direkten Vergleich, wodurch eine Auswahl optimiert werden kann. Eine erweiterte Form des Personalfragebogens ist ein biographischer Fragebogen mit sehr persönlichen Fragen, die keinen Bezug zum Beruf haben. Es können beispielsweise solche Fragen sein wie Freizeitaktivitäten, Berufe der Eltern, Religions- und Parteizugehörigkeit, Vorstrafen, Einstellungen zu bestimmen Themen oder Verhalten in erlebten Konfliktsituationen. Der biographische Hintergrund eines Bewerbers soll sein zukünftiges Arbeitsverhalten zuverlässig vorhersagen können. Die Zulässigkeit der Personalfragebögen ist begrenzt und zustimmungspflichtig. (vgl. Hölzle, 2006, S. 156) Testverfahren sind vor allem Persönlichkeits- und Fähigkeitstests. Persönlichkeitstests geben Auskunft darüber wie z. B. eine Person sich dem neuen Arbeitsfeld anpasst, auf Anforderungen reagiert, wie belastbar selbstständig und handlungsfähig sie sein kann. Ziel solcher Tests ist es, situationsabhängige Persönlichkeitsmerkmale herauszufiltern. Bei Fähigkeitstests geht es darum die Leistung, Konzentrationsfähigkeit, Aufmerksamkeit und Intelligenz von BewerberInnen zu ermitteln. Sie sind eine gute Ergänzung zum Bewerberinterview und helfen, das Risiko teurer Fehlentscheidungen zu reduzieren. Eine wesentliche Bedingung für die Anwendung der Testverfahren ( ) sind gründliche testtheoretische Kenntnisse und der sichere Umgang mit dem Test ( ) (Hölzle 2006, S. 158). Ein Vorteil von Testverfahren liegt in ihrer hohen Objektivität. Die standardisierte Form der Tests ermöglicht, dass subjektive Vorurteile gegenüber Bewerber ausgeschlossen werden. Das Assessment-Center ist ein systematisches Gruppenauswahlverfahren, bei dem mehrere Tests durchgeführt werden. Dabei werden einzelne Kandidaten von mehreren geschulten Beobachtern in unterschiedlichen Situationen und mit verschiedenen Methoden wie z. B. Übungen, Interviews, Tests über mehrere Tage in Bezug auf vorher definierte Anforderungen, z. B. Teamfähigkeit, Durchsetzungsvermögen, komplexe Denkfähigkeit, nach festgelegten Regeln beurteilt. Aufgrund des systematischen Vorgehens gehört Assessment-Center zu den Methoden mit der besten prognostischen Validität. Diese sehr zeit- und kostenaufwendige Methode wird im Besonderen zur Ermittlung einer Potenzialanalyse für Führungsfähigkeiten in qualitativ hochwertigen Arbeitsplätzen eingesetzt. Der Ablauf eines Assessment-Centers erfolgt in drei Phasen. Seite 23 von 89

24 Die Abbildung 7 gibt einen Überblick über die Phasen und einzelnen Schritte eines Ablaufes des Assessment-Centers. Abbildung 7: Ablauf eines Assessment-Centers (vgl. Huber, 2010, S.86) Das Vorstellungsgespräch, Bewerbungsgespräch oder Einstellungsgespräch ist eine verbreitete Form der Personalauswahl oder der Endwahl. Ein persönliches Gespräch ist eine gute Gelegenheit für beide Parteien einander kennen zu lernen und ungeklärte Fragen zu beantworten. In Anlehnung an die Überlegungen von Hölzle sollte ein Vorstellungsgespräch durchstrukturiert und anforderungsbezogen durchgeführt werden, sodass eine verlässliche Prognose aus dem Gespräch entnommen werden kann. Das Vorstellungsgespräch kann nach Holtbrügge Beobachtungs- und Beurteilungsfehler aufweisen. Holtbrügge benennt folgende Beurteilungsfehler, die während eines Vorstellungsgespräches eintreten können: Ähnlichkeitsphänomen, Halo-Effekt, Primacy- Effekt, Kontrast-Effekt und Realnormierte Messung. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 116) Ein Ähnlichkeitsphänomen bedeutet, die Bewerber werden besser bewertet, wenn zwischen ihnen und den Entscheidungsträgern Ähnlichkeiten vorkommen. Der Halo-Efekt tritt ein, wenn ein einzelnes herausragendes Merkmal, z. B. das Aussehen oder im Voraus bekannte Tatsachen, z. B. Vorbestrafung, die Beurteilung des Bewerbers beeinflussen. Der Gesamteindruck über BewerberInnen wird dann in eine positive oder negative Richtung gelenkt. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 116) Der Primacy-Effekt bedeutet - der erste Eindruck. In den allerersten Minuten des Gesprächs nimmt der Interviewer unbewusst eine Einschätzung vor. Dies schnell gefällte Urteil kann dazu führen, dass der erstgewonnen Eindruck danach nicht mehr von weiteren Informationen geändert werden kann. Entgegenstehende Mitteilungen werden unterdrückt oder in ihrer Wertigkeit bis zur Bedeutungslosigkeit "heruntergespielt". (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 116) Bei dem Kontrast-Effekt hat die Reihenfolge der Kandidaten einen Einfluss auf die Bewertung des einzelnen. Beispielsweise wirkt ein "guter" Bewerber nach einem "sehr Seite 24 von 89

25 guten" nur mittelmäßig - nach einem "sehr schlechten" wirkt ein mittelmäßiger bereits "gut". Realnormierte Messung bedeutet, es wird über den Gruppendurchschnitt bestimmt, wer eingestellt wird. Beispielsweise kann derselbe Bewerber oder dieselbe Bewerberin in einer sehr guten Gruppe mittelmäßig und in einer schlechten Gruppe gut erscheinen. (vgl. Holtbrügge, 2010, S. 116) Ein vorurteilfreies Bewerten und Beobachten ist eine Illusion. Die Erfahrungen, Einstellungen und Erwartungen beeinflussen immer das Urteil. Daher je strukturierter und standardisierter die Einstellungsgespräche sind, desto höher ist die Objektivität. Schlüsselqualifikationen und emotionale Kompetenz sind vor allem in sozialen Dienstleistungen bei der Personalauswahl ebenso von Bedeutung wie fachliche Eignung und erreichte Abschlüsse. Eine eindeutige Definition von Schlüsselqualifikationen ist in der Literatur nicht zu finden, aber als Synonym werden Begriffe verwendet, wie überfachliche Qualifikationen, Soft Skills, soziale Kompetenzen. (vgl. Hölzle, 2006, S. 166) Beispiele für solche Schlüsselqualifikationen sind Kommunikationsfähigkeit, Problemlösefähigkeit, Teamfähigkeit, Organisationsgeschick, Flexibilität oder Durchsetzungsvermögen. Schlüsselqualifikationen können im Rahmen von Arbeitsproben, Assessment- Centern oder situativer, verhaltensorientierter bzw. biographischer Fragen erfasst werden. Unter emotionalen Kompetenzen sind Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung, Motivation und Empathie gemeint. Die Abfrage von emotionalen Kompetenzen liefert Informationen darüber, wie jemand andere Menschen verstehen, sie motivieren, mit ihnen arbeiten kann. Außerdem sagen sie, wie jemand eigene Emotionen wahrnehmen kann, inwieweit jemand eigene Stärken und Grenzen selber zu kennen weiß, wie gut eigene Emotionen und Impulse kontrollieren und beherrschen kann. Diese und weitere emotionale Kompetenzen können mithilfe von speziell dafür konzipierten Fragebögen erfasst werden. Zusammenfassend lässt sich erschließen, dass es eine breite Palette an Auswahlverfahren gibt. Es bleibt den Entscheidungsträgern überlassen, welches für ihre Organisation am geeignetsten ist. Es gibt Untersuchungen, die Holtbrügge in seinem Buch vorstellt, sie zeigen, welches Verfahren am besten geeignet ist, die Übereinstimmung zwischen dem Eignungsprofil der Bewerber und dem Anforderungsprofil der Unternehmer zu erreichen. Solche Untersuchungen können für die Personalauswahl sicher nützlich sein und Fehlentscheidungen möglicherweise reduzieren. Seite 25 von 89

26 2.2.5 Personaleinstellung Die letzte Phase der Personalbeschaffung bildet Personaleinstellung. Diese beinhaltet den Abschluss eines Arbeitsvertrages und fließt in den Bereich der Personalentwicklung, durch die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern ein. Bevor ein Bewerber oder eine Bewerberin beginnt in einer Organisation zu arbeiten, wird ein Arbeitsvertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer vereinbart. In einem Arbeitsvertrag werden schriftlich folgende Punkte festgehalten: Kennzeichnung der Vertragspartner, Probezeit und ihre Dauer, Tätigkeit, Position, Aufgabenbereich, Ort der Beschäftigung, Arbeitszeiten und Pausen, Urlaub, Kündigungsfristen und zusätzliche vertragliche Regelungen. Nach der Einstellung folgt die Integration eines neuen Mitarbeiters einer neuen Mitarbeiterin in die Organisation. Es gibt im Personalentwicklungsbereich Methoden, die eine Einarbeitung erfolgreich machen. Dazu gehören Paten- oder Mentorprogramme, mit denen der neue Angestellter oder die neue Angestellte mit allen notwendigen Informationen ausgestattet wird. 2.3 Personalentwicklung Bedeutung und Ziele Bedeutung und Notwendigkeit Die Unternehmungskonzepte werden zunehmend aus der freien Wirtschaft auf die Organisationen der sozialen Arbeit übertragen. Auch im Bereich der Personalentwicklung schreitet der Prozess langsam voran. Die Leistungsfähigkeit sozialwirtschaftlicher Unternehmen hängt davon ab, wie es ihnen gelingt, die vorhandenen Ressourcen optimal einzusetzen und zu nutzen. An dieser Stelle kommt der Personalentwicklung eine wesentliche Bedeutung zu. Der theoretische Hintergrund der Personalentwicklung basiert auf den wirtschaftlichen Überlegungen, bei denen in der Regel materielle Produkte und optimale Verwendung des Kapitals im Vordergrund stehen. Die Organisationen der sozialen Arbeit dagegen bieten Dienstleistung an und zielen auf bestmöglichen Einsatz des Personals. Personalentwicklung ist ein Teilbereich des Personalmanagements und umfasst alle gezielten, systematischen und langfristigen Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation aller Mitarbeiter eines Unternehmens im Hinblick auf gegenwärtige und zukünftige Aufgaben oder Anforderungen. (vgl. Holtbrügge, 2007, S. 114) Seite 26 von 89

27 Abbildung 8: Inhalte der Personalentwicklung (vgl. Link - Inhalte der Personalentwicklung) Es ist sinnvoll die Inhalte der Personalentwicklung aus drei Perspektiven zu betrachten. Der erste Bereich der Personalentwicklung ist Personalbildung. Dabei geht es darum die Handlungskompetenzen zu vermitteln. Die zweite Perspektive ist die Personalförderung. Mit anderen Worten: Das Personal soll auch im Unternehmen gefördert werden. Dabei sollen dessen Interessen und Bedürfnisse berücksichtigt werden, dadurch können die Kompetenzen der MitarbeiterInnen effizienter genutzt werden. Der dritte Bereich ist die Organisationsentwicklung als langfristiger Veränderungsprozess. Darunter ist die Entwicklung der gesamten Organisation zu verstehen, in der die Mitarbeiter ein wesentlicher Bestandteil sind. Merchel bezeichnet Personalentwicklung als einen Schnittpunkt zweier Interessenbündel. Auf einer Seite stehen die Interessen der Organisation, auf der anderen Seite die des Personals. Personalentwicklung ist notwendig diese Schnittstelle zu finden. Sie ist für den Erfolg des Unternehmens nützlich und sorgt für das berufliche sowie persönliche Vorankommen der Mitarbeiter. (vgl. Merchel, 2010, S ) Ziele der Personalentwicklung Das Hauptziel der Personalentwicklung ist, die Mitarbeiterziele und die Organisationsziele zusammenzubringen. Es geht um Konzepte und Maßnahmen, die die persönlichen und fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter dem Organisationszweck näherbringen. (vgl. Merchel, 2010, S. 80) Die Personalentwicklung kann dann erfolgreich sein, wenn ihre Ziele klar formuliert sind. Für die MitarbeitrInnen und die Organisation muss somit eindeutig sein, ob sie jeweils in eine Richtung steuern. Das ist eine wesentliche Seite 27 von 89

28 Voraussetzung für den Erfolg der Personalentwicklung. Aus dieser Betrachtung ergeben sich zwei Arten von Zielen, welche unterschiedlich charakterisiert werden. Zum einen handelt es sich um unternehmensbezogene Ziele und zum anderen um mitarbeiterbezogene Ziele. (vgl. Jung, 2003, S. 247) Unternehmensbezogene Ziele richten sich darauf, die Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter so einzusetzen, um aktuelle Anforderungen realisieren und künftige Entwicklungsanforderungen meistern zu können. Die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten der Mitarbeiter sollen beispielsweise den Aufgaben entsprechen, die sie erfüllen; Mitarbeiter sollen im Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen können; das Personal soll anpassungsfähiger sein, wenn es um Veränderungen oder Neuerungen im Unternehmen oder um den Aufgabengebiet geht. (vgl. Jung, 2003, S. 247) Unter den mitarbeiterbezogenen Zielen werden die persönlichen und individuell beruflichen Interessen, Vorstellungen und Forderungen der Mitarbeiter zusammengefasst. Das betrifft sowohl die einzelnen Mitarbeiter, als auch den gesamten Personalkörper. Hierzu gehören das Anstreben beruflicher Ziele; die Bereitschaft und Möglichkeiten verschiedene Aufgabenbereiche der Organisation auszuprobieren, Vermeidung der Überforderung oder der Unterforderung am Arbeitsplatz. (vgl. Jung, 2003, S. 247) Die Ziele der Personalentwicklung können unter unterschiedlichen Ansätzen erreicht werden. Nach Maelicke gibt es drei Anknüpfungspunkte zur Erreichung von Zielen der Personalentwicklung. Der eine Ansatz bezieht sich auf das Verhalten der Mitarbeiter. Der zweite verhältnisorientierte Ansatz betrachtet die Zielerreichung aus der Perspektive der Arbeitsbedingungen, die die Leistungsqualität der Mitarbeiter beeinflussen. Der dritte bzw. der integrative Ansatz verknüpft die beiden ersten Punkte miteinander. Der verhaltensorientierte Ansatz wird von der Fragestellung geleitet, wie sich Mitarbeiter als Individuen, in Gruppen, in Organisationseinheiten und in ganzen Organisationen aufgrund ihres Wahrnehmens, Denkens und Fühlens verhalten. Allerdings steht der Einzelne immer unter dem Einfluss einer Gruppe, diese Gegebenheit sollte bei der Entwicklung von Personalentwicklungskonzepten berücksichtigt werden. Die Verhältnisse am Arbeitsplatz, die Organisation von Arbeitsabläufen und Arbeitsbedingungen haben starken Einfluss auf die Motivation und die Arbeitsleistung der MitarbeiterInnen. Der verhältnisorientierte Ansatz spielt bei der Arbeitsplatzgestaltung eine wichtige Rolle und kann unter Umständen zur einen positiven Entwicklung des Personals beitragen. Der integrative Ansatz bedeutet die Kombination von verhaltensorientiertem und verhältnisorientiertem Ansatz. Durch den Integrativen Ansatz kann man die Organisationskultur und -struktur eher verändern, ohne dabei gegen die Ängste und Widerstände der Belegschaft zu kämpfen. Die Personalentwicklungsmaßnahmen sollten infolgedes- Seite 28 von 89

29 sen so konzipiert werden, dass sie das Verhalten der MitarbeiterInnen und die Rahmenbedingungen unter denen sie arbeiten, zum Inhalt haben. (vgl. Maelicke, 2007, S ) Aufgaben, Methoden und Konzepte Aufgaben Aus der bisherigen Darstellung zur Bedeutung und Zielen der Personalentwicklung lassen sich Aufgaben ableiten. Im Sinne von Jung werden vier wesentliche Aufgaben der Personalentwicklung vorgestellt: die Bestimmung der Entwicklungsziele, die Ermittlung des Entwicklungsbedarfs, die Bedarfsdeckung und die Kontrolle der Zielerreichung. Die erste Aufgabe beinhaltet die Bestimmung der Entwicklungsziele. Es ist wichtig, sich vorab zu fragen: Wo wollen wir hin, was soll mit dem Personalentwicklungskonzept erreicht werden? Die Ziele für die Weiterentwicklung des Personals müssen festgelegt werden. Diese sollten mit den Zielen des gesamten Unternehmens übereinstimmen und dürfen nicht ohne Einbezug der Beteiligten und Verantwortlichen bestimmt werden. Die zweite Aufgabe gilt der Ermittlung des Entwicklungsbedarfs. Sie besteht darin, festzustellen, ob das Soll mit dem Ist übereinstimmt. Mögliche Bewegungsgründe für einen Bedarf können sein: betriebliche Veränderungen, wenn die Qualifikationen der ArbeitnehmerInnen den aktuellen Anforderungen nicht mehr entsprechen, Verschlechterung des Betriebsklimas, externe Veränderungen, wie gesetzgeberische, ökonomische, gesellschaftliche Entwicklungen. Im Rahmen dieser Aufgabe wird außerdem ermittelt, inwieweit das vorhandene Personal entwicklungsfähig ist. Dies kann durch Mitarbeitergespräche erfolgen. Die dritte Aufgabe ist die Bedarfsdeckung. Aufgrund des ermittelten Bedarfs soll herausgefunden werden, welche zielführenden Maßnahmen durchgeführt werden sollen. Bei dieser Planung sind mehrere Faktoren, etwa die zu planenden Kosten oder die personellen, zeitlichen, sachlichen und methodischen Voraussetzungen für die Durchführung der Entwicklungsmaßnahmen, zu berücksichtigen. Die vierte Aufgabe beinhaltet die Kontrolle der Zielerreichung. Die Kontrolle der Ergebnisse kann beispielsweise durch Analyse des Betriebsklimas, Tests und Leistungsbeurteilungen erfolgen. Voraussetzung für eine Evaluation ist eine enge Zusammenarbeit zwischen Personalentwicklungsabteilung und den Vorgesetzten bzw. Führungskräften. (vgl. Jung, 2003, S ) Seite 29 von 89

30 Methoden Personalentwicklung umfasst ein breites Spektrum von Instrumenten und Methoden. Ein Überblick über die Methoden der Personalentwicklung können der folgenden Abbildung 18 entnommen werden. Abbildung 9: Methoden der Personalentwicklung (vgl. Link: Methoden) Im Rahmen dieser Arbeit werden die Methoden nur kurz erläutert. Zu der Methode into-the-job gehören Maßnahmen, die auf einen Beruf oder einen Aufgabenfeld vorbereiten. Das können Einarbeitung oder Unterweisung sein. Für die Methode on-the-job ist charakteristisch, dass das Lernen am Arbeitsplatz erfolgt. Zum Beispiel eine Assistententätigkeit als Vorbereitung zur Übernahme der Stelle als Führungskraft. Als near-the-job werden Maßnahmen bezeichnen, die keinen direkten Bezug zum Arbeitsplatz haben, aber einen Bezug zur Aufgabe oder zum Tätigkeitsfeld. Dazu gehören Projektarbeit oder Qualitätszirkel. Parallel-to-the-job sind Maßnahmen zur Stärkung des Selbstbewusstseins und der Selbstentwicklung. Coaching oder Mentoring können sehr hilfreich sein bei der Bewältigung von Problemen am Arbeitsplatz oder Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit mit Kollegen. Personalentwicklung offthe-job ist die klassische Form von Fort- und Weiterbildung, die nicht nur außerhalb des Arbeitsplatzes stattfindet, häufig sogar keinen direkten Aufgabenbezug hat. Personalentwicklung out-of-the-job erfolgt meist zum Ende des Erwerbslebens als Ruhestandvorbereitung, aber auch aufgrund der Beendigung des Arbeitsverhältnisses. (vgl. Link: Methoden) Seite 30 von 89

31 Die Methoden der Personalentwicklung kann man auf unterschiedliche Art und Weise einteilen. Im Kontext dieser Arbeit ist es sinnvoll, die Einteilung in Personalbildung und Personalförderung vorzunehmen. Personalbildung ist Vermittlung von fachlicher, methodischer und sozialer Kompetenzen. Dazu gehören die Methoden: into-the-job, on-the-job, near-the-job und off-the-job. Methoden in diesem Bereich richten sich auf den systematischen Erwerb von beruflichen Kenntnissen und Fähigkeiten im Rahmen einer Ausbildung sowie auf eine systematische Einarbeitung auf einem neuen Arbeitsplatz im Rahmen eines Trainee- Programms oder entsprechender Einführungsprogramme. Ebenfalls erfolgen Aneignung von Wissen und Fähigkeiten im Rahmen einer Fort- bzw. Weiterbildung oder auch Umschulung. Dazu gehören Seminare, Workshops und E-Learning In Lernstätten durch Projektarbeit und Qualitätszirkel werden ebenfalls die vorhandenen Kenntnisse und Erfahrungen erweitert. Personalförderung beinhaltet die Unterstützung der persönlichen Entwicklung und das Vorankommen von MitarbeiterInnen im Unternehmen. Den Ausgangspunkt für Personalförderung bilden insbesondere Mitarbeitergespräche, die zukunftsorientiert sind. Sie dienen dazu, um die Erwartungen der Mitarbeiter zu erkunden, die Fördermöglichkeiten zu erläutern und die Maßnahmen aufzuzeigen. Methoden der Personalförderung sind parallel-to-the-job und out-of-the-job. Dazu gehören Entwicklungsmaßnahmen wie Coaching und Supervision, die persönliche und fachliche Unterstützung von Beschäftigen durch Führungskraft oder einen Berater versprechen. Ein weiteres Instrument ist Mentoring, was die Anleitung und Beratung neuer Mitarbeiter beinhaltet. Auch Laufbahnplanung gehört dazu, sie geht vom einzelnen Mitarbeiter aus und zeigt die grundsätzliche Abfolge von Stellen, die ein Mitarbeiter während seiner beruflichen Entwicklung einnehmen kann. Outplacement und geleitender Ruhestand sind Instrumente zur Unterstützung für freigesetzte MitarbeiterInnen, damit diese entweder eine neue Stelle finden oder sich auf den Ruhestand vorbereiten können. Konzepte Personalentwicklung kann sowohl zur Bindung als auch zum Erhalt des Personals dienen. Es ist davon abhängig, welches Konzept verfolgt wird. Der Entwicklungsstand der Personalarbeit ist je nach Organisation sehr unterschiedlich. Hölzle unterscheidet drei Konzepte der Personalentwicklung: angebotsorientiertes Konzept bedarfs- und anpassungsorientiertes Konzept strategische und leitungsorientierte Konzept Seite 31 von 89

32 Charakteristisch für das angebotsorientiertes Konzept ist die Entwicklung und Koordination von Angeboten zur Fort- und Weiterbildung für MitarbeiterInnen eines Unternehmens. Es kann als eine unabhängige Aufgabe betrachtet werden, die von Vorgesetzten ausführt werden muss. Leitungskräfte suchen für das Unternehmen lohnende und passende Angebote zur Fort- und Weiterbildung, motivieren die MitarbeitrInnen zur Teilnahme, bewerten die Ergebnisse und unterstützen die Umsetzung im Arbeitsablauf. Kritisch betrachtet, hat dieses Konzept wenig bis keinen Bezug zu der Strategie und den Zielen des Unternehmens. Die Führungskräfte sind mit dieser Aufgabe, die neben anderen gleichzeitig erfüllt werden muss, meistens überfordert. Der notwendige Handlungsspielraum für höhere fachliche Qualifizierungen ist in sozialen Unternehmen entweder nicht gegeben oder. wird nicht gebilligt. Die bedarfs- und anpassungsorientierten Konzepte, wie schon die Bezeichnung sagt, sind mehr an die Organisationsziele ausgerichtet und berücksichtigen den mitarbeiterbezogenen Bedarf an Qualifikationen. Die Weiterbildungsangebote werden um die arbeitsplatznahe Entwicklungsmöglichkeiten (Hölzle, 2006, S. 63) erweitert. Dabei werden die MitarbeiterInnen individuell gefördert. Auch die Kompetenzen der Führungskräfte werden hier erweitert und sie schlüpfen in die Rolle einer Trainerin oder eines Trainers. Keinen Ansatz findet hier die Organisationskultur und Teilhabe der MitarbeiterInnen. Das Konzept basiert auf den betriebswirtschaftlichen Rahmendaten ohne Berücksichtigung qualitativer, betriebsinterner, mitarbeiterbezogener Faktoren. Ein strategisch- und leitbildorientiertes Konzept zielt darauf hin, ein Unternehmen ganzheitlich auf bestimmte Ziele hin auszurichten. Hier werden die Instrumente der Personalentwicklung so angelegt und miteinander verknüpft, dass alle MitarbeiterInnen in die Entwicklungsprozesse einbezogen werden. Personalentwicklung wird hier als strategisches Instrument der Organisationsentwicklung betrachtet. Die Anforderungen an die Personalentwicklungsverantwortlichen steigen. Die Verantwortung ist dann auf der Chefebene angesiedelt. Strategische Ausrichtung kann daran zu erkennen sein, dass die Ziele und Interessen der Verwaltung mit denen der MitarbeiterInnen möglichst in Übereinstimmung zu bringen sind. (vgl. Hölzle, 2006, S ) Nach Ansicht der Autorin dieser Arbeit ist ein Personalentwicklungskonzept erfolgsversprechend, wenn es an die Organisationskultur angepasst, zielgerichtet und systematisch ist. Es soll für alle Beteiligten transparent aufgebaut und kontinuierlich evaluiert und weiterentwickelt werden. Soziale Organisationen haben oft kein umfassendes Konzept zur Personalentwicklung. Sie erfolgt nicht prozessorientiert, sondern eher situationsbedingt. In sozialen Einrichtungen herrscht meistens eine flache Hierarchie, die zu geringen Aufstiegsmöglichkeiten führt, was sich auf das Personal demotivierend auswirken kann. Auch die Potenziale der Mitarbeiterinnen und Führungskräfte werden Seite 32 von 89

33 nicht ausreichend ausgenutzt. Die Personalentwicklung sollte mehr sein als eine Summe von Fort- und Weiterbildungen. Außerdem sollte sie nicht nur zur Qualifizierung der Fachkräfte führen, sondern auch zur Entlastung. Unter dem Gesichtspunkt, dass die Tätigkeiten der sozialen Dienstleitungen immer mehr von Berufsanfängern übernommen werden, ist eine strukturierte Einarbeitungsphase als Personalentwicklungsinstrument für die Personalbindung und -erhaltung entscheidend. Im nächsten Kapitel geht es um das Thema Personalbindung bzw. -erhaltung. Seite 33 von 89

34 2.4 Personalbindung bzw. -erhaltung Bedeutung und Notwendigkeit Das Thema Personalbindung kommt nicht jedem Buch vor, das Personalmanagement behandelt. Allerdings bietet Internetrecherche vielfältige Information zu diesem Thema. Es heißt Reisende soll man nicht halten. Wird dieses Sprichwort auf die Organisation übertragen bedeutet es so viel wie jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin ist ersetzbar. Wenn MitarbeiterInnen mit der Organisation emotional verbunden sind, sich mit ihr und der ausgeübten Tätigkeit identifizieren und die unternehmerischen Interessen zu ihren eigenen werden, kann ein wertvoller Nebeneffekt entstehen. Die Arbeitnehmer sprechen oft und gut über ihren Arbeitgeber, sind motiviert, leistungsbereit und arbeiten gerne. Diese positive Einstellung zur Arbeit wirkt sich auf das gesamte Unternehmen aus. Personal- bzw. Mitarbeiterbindung bedeutet dem zufolge das Empfinden und Erleben von Zugehörigkeit, Verbundenheit und Identifikation der Mitarbeiter gegenüber ihrer Organisation. (vgl. Link: Mitarbeiterbindung) Die Notwendigkeit der Personalbindung erschließt sich aus der Gegenüberstellung von Vorteilen der Mitarbeiterfluktuation und Konsequenzen von Personalabgängen, die in der Abbildung 8 zu sehen sind. Abbildung 10: Gegenüberstellung von Vorteilen und Nachteilen einer Fluktuation (vgl. Bröckermann 2004, S. 17) Seite 34 von 89

35 Die Experten gehen davon aus, dass es fünfmal teurer ist, neue Beschäftigte zu gewinnen, als bewährte Mitarbeiter zu halten. Der aktuell herrschende Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt erschwert die Personalsuche noch mehr. Das bedeutet, Personalbindung hat unter anderem eine ökonomische Bedeutung für ein Unternehmen. Allerdings sind schnelle Resultate einer langfristig angelegten Personalbindung nicht zu erwarten. Personalbindung wird Erfolg haben, wenn im Unternehmenskonzept die organisatorischen Ziele, Strategien und Instrumente mit den Bedürfnissen und Fähigkeiten der MitarbeiterInnen übereinstimmen. (vgl. Stührenberg, 2004, S. 47) Ein Unternehmen soll sich also fragen: Welche Bedürfnisse haben die Mitarbeiter und sind sie zufrieden und motiviert? Welche Anreize kann das Unternehmen bieten, damit seine Mitarbeiter zufrieden und motiviert bleiben? Welche Maßnahmen kann ein Unternehmen nutzen, um den Erhalt der Mitarbeiter zu gewährleisten? Im Folgenden geht es darum zu schauen, welche Ansatzpunkte zur Erhaltung von Fachkräften es gibt Zufriedenheit und Motivation Personalbindung heißt eine langfristige Beschäftigungsbeziehung zwischen ArbeitgeberInnen und ArbeitnehmerInnen aufzubauen. Sie basiert auf unterschiedlichen Anreizen. ArbeitgeberInnen sind an qualifizierten und motivierten MitarbeiterInnen interessiert. Je besser die Potenziale der Arbeitskräfte sind, desto höher ist das Interesse an der Personalbindung. Personalbindung für MitarbeiterInnen kann unterschiedliche Formen haben. Sie kann persönlich oder situationsbedingt sein, organisatorisch oder psychologisch bedingt, freiwillig oder erzwungen sein. Zufriedenheit Die Zufriedenheit des Personals spielt bei Erhaltung von Fachkräften eine bedeutende Rolle. Es kann zwei Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel geben, Veränderungen im Lebensumfeld und Suche nach Abwechslung, was von der Unternehmerseite nur begrenzt verhindert werden kann. Aber die Unzufriedenheit kann und muss vom Unternehmen unterbunden werden, damit es von den Potenzialen der ArbeitnehmerInnen profitieren kann. Personalzufriedenheit ist ein abstrakter Begriff. Sie wird sehr individuell von Einzelnen konstruiert. Ob eine Person zufrieden oder unzufrieden ist, hängt von dem Verhältnis ihrer Erwartungen und Erlebnisse ab. Um die Zufriedenheit festzustellen, sind Kennzahlen notwendig, wodurch sie gemessen werden kann. Es gibt folgende Kennzahlen mithilfe welcher die Zufriedenheit gemessen werden kann. Die Fluktuationsrate gibt an, wenn auch begrenzt Hinweise darauf, ob die Belegschaft zufrieden ist oder nicht. Arbeitsproduktivität soll auch ein Anzeichen für die Zufriedenheit sein, denn Seite 35 von 89

36 zufriedene MitarbeiterInnen sind leistungsfähiger als unzufriedene. Fehlzeiten- und Beschwerderate ergeben weitere Möglichkeit, den Zufriedenheitsgrad zu analysieren. Leistungstest und Abgangsinterview ermöglichen ebenso die Zufriedenheit der Belegschaft zu prüfen. Anhand genannter Kennzahlen bestehen für ArbeitgeberInenn zahlreiche Möglichkeiten die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit der Mitglieder zu erforschen. (vgl. Pepels, Personalbindung, 2004, S. 53 ff.) Motivation Ein weiterer wesentlicher Faktor zur Erhaltung von Fachkräften, neben der Zufriedenheit, ist die Motivation. Die persönliche Leistung ist immer mit der Motivation verbunden. Motivation kann ein Bedürfnis, ein Beweggrund, ein Wunsch oder ein Drang sein. Durch die Motivation wird das Verhalten der Menschen gesteuert und aktiviert, etwas zu tun oder zu lassen. Es lohnt sich, viel Zeit und Geld in die Personalwerbung und - auswahl zu investieren, wenn eine langfristige Erhaltung der Beschäftigten angestrebt wird. Die Erhaltung des Personals ist eine große Herausforderung für ein Unternehmen. In der Theorie ist Motivation ein Konstrukt, das eine Vorhersage des menschlichen Verhaltens erlaubt. Wenn die Motive der Menschen, die im Unternehmen arbeiten den Führungskräften bekannt sind, dann können sie ein entsprechendes Angebot an Anreizen bieten, um die Motivation zu steigern oder zu aktivieren. Die Motivationspyramide von Maslow bildet in der Wissenschaft eine Grundlage für weitere Ausführungen zum Thema Motivation. Seine Theorie besagt, dass es fünf aufeinanderfolgende und hierarchisch angeordnete Bedürfnisgruppen gibt. Zuerst müssen körperliche Bedürfnisse befriedigt werden, danach flogen nacheinander die nächsthöheren Ebenen der Klassifikation bis zur Spitze der Pyramide. Die Abbildung 9 zeigt eine Übersicht über alle fünf Bedürfnisgruppen mit den jeweiligen Beispielen. (vgl. Knoblauch, 2004, S. 106) Seite 36 von 89

37 Abbildung 11: Motivationspyramide ( vgl. Knoblauch, 2004, S. 106) Allerdings gibt es Vertreter, die den hierarchischen Aufbau der Pyramide infrage stellen. Das ERG-Modell von Alderfer geht davon aus, dass mehrere Bedürfnisse gleichzeitig motiviert werden können und keine Hierarchie in der Befriedigung notwendig ist. Er unterscheidet drei Motivklassen: - (E) Existence - grundlegende Bedürfnisse, materielle Sicherheit, Arbeitsbedingungen; - (R) Relatedness - soziale Bedürfnisse, Gefühl der Zugehörigkeit, soziale Anerkennung, Achtung; - (G) Growth - Wachstumsbedürfnisse, persönliches Wachstum durch Selbstachtung und Selbstverwirklichung. (vgl. Stahl, 2011, S. 10) Der besondere Nutzen von Alderfers Ansatz besteht in der offenen Beziehung zwischen den drei Bedürfnisarten. Seine Annahme beinhaltet vier Prinzipien: - Frustrationshypothese: ein nicht befriedigtes Bedürfnis überdeckt alle anderen, z. B. das Hungergefühl, Seite 37 von 89

38 - Frustrations-Regressions-Hypothese: Wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird, wird ein hierarchisch niedrigeres Bedürfnis dominant, z. B. eine fehlende Anerkennung wird durch das Essen ersetzt, - Befriedigungs-Progressions-Hypothese: Durch die Befriedigung eines Bedürfnisses wird ein höher stehendes Bedürfnis aktiviert, dieser Prinzip vertritt Maslows Ansichten. - Frustrations-Progressions-Hypothese: Auch wenn ein Bedürfnis nicht befriedigt wird, können höhere Bedürfnisse aktiviert werden, weil eine Frustrationserfahrung zur Entwicklung der Persönlichkeit und ihres Anspruchsniveaus führen kann. (vgl. Hentze, 2005, S. 119) Die vier Prinzipien sagen letztendlich aus, dass nicht nur Erfolg zum Wachstum, sondern auch Misserfolg zum Persönlichkeitswachstum und somit zur Selbstverwirklichung beitragen kann. Auch Motivationspsychologe Frederick Herzberg versuchte zu erklären, welche Faktoren die Menschen in Arbeitsorganisationen motivieren. Im Rahmen seiner Forschung hat er die Bedingungen von Arbeitszufriedenheit untersucht und entwickelte ein Zwei- Faktoren-Modell. Seiner Theorie nach wird die Arbeitszufriedenheit von zwei Faktoren bestimmt: Motivatoren und Hygienefaktoren. In der Abbildung 10 sind Beispiele für Motivatoren und Hygienefaktoren aufgeführt. Abbildung 12: Motivatoren und Hygienefaktoren (vgl. Link - Herzberger Modell) Die Motivatoren beeinflussen die Leistung selbst und verändern somit die Zufriedenheit. Das interessante ist dabei, wenn diese Motivatoren fehlen, führt dies nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit, sondern zu einem Zustand der Nicht- Seite 38 von 89

39 Unzufriedenheit. Die Hygienefaktoren sind Faktoren, die als selbstverständlich wahrgenommen werden. Sie erzeugen beim Vorhandensein keine Zufriedenheit, aber bei Nicht-Vorhandensein empfindet man dies als Mangel. Herzbergers Modell führt zur Erkenntnis, dass die Befriedigung nur einzelner Bedürfnisse nicht ausreichend ist, um dauerhaft Leistungsmotivation zu schaffen. In der Praxis lässt sich dieses Model nur bedingt anwenden. Die Beseitigung von motivationshemmenden Hygienefaktoren z. B. angenehme Büroräume oder betriebliche Mitbestimmung, ließen sich zentral organisieren und flächendeckend einsetzen. Die Förderung von Motivatoren, z. B. maßgeschneiderte Arbeitsbedingungen anbieten, erreichbare Ziele definieren und deren Erreichung entsprechend honorieren, erfordert einen Paradigmenwechsel. Es ist für Unternehmen weder effizient noch effektiv zu versuchen, die Bedingungen der Hygienefaktoren und der Motivatoren gleichzeitig zu erfüllen. Es bedarf zu viele materielle Investitionen und innerbetriebliche Veränderungen, die zu leisten sind. Trotzdem konnte die Zwei-Faktoren-Theorie in der Praxis zur Verbesserungen der Arbeitsbedingungen und damit der Arbeitsqualität beitragen. (vgl. Stahl, 2011, S. 5 13) Anreizsysteme und Bindungsfaktoren Anreize sind situative Bedingungen, die aufgrund einer gegebenen Bedürfnisstruktur bzw. inhaltlichen Arbeitsmotivation Aufforderungscharakter für die Mitglieder einer Organisation ausüben. (Friedrich, 2010, S. 34) Um eine Mitarbeiterbindung zu gestalten, bedarf es Anreize. Der Anreiz erfüllt zwei Aufgaben, er aktiviert Menschen ihre Bedürfnisse zu befriedigen und er führt bei Erfolg zur Zufriedenheit. Ziele für die Anreizgestaltung können sein: Steuerung des Arbeitsverhaltens zur Erreichung von Organisationszielen, Wirkung zur besseren Mitarbeiterkooperation, Förderung von Mitarbeiterbindung an die Organisation. Es werden zwei Anreizsysteme unterschieden: materielles und immaterielles Anreizsystem. In der Abbildung 11 sind zu dem jeweiligen Anreizsystem Beispiele aufgeführt. Seite 39 von 89

40 Abbildung 13: Anreizsysteme (vgl. Knoblauch, 2004, S. 113) Aus den oben aufgelisteten Anreizen lassen sich mehrere Faktoren zur Bindung von Fachkräften in einem Unternehmen ableiten. Knoblauch formuliert folgende fünf Bindungsfaktoren, die in der Abbildung 12 übersichtlich dargestellt sind. Abbildung 14: Faktoren der Mitarbeiterbindung (vgl. Knoblauch, 2004, S. 114) Im Folgenden werden die einzelnen Bindungsfaktoren näher erläutert. Unternehmenskultur und -image Unternehmenskultur ist eine Gesamtheit bestimmter Werte und Normen, Maßstäbe und Richtlinien für Arbeits- und Sozialverhalten. Diese Elemente sind wichtig für die Organisationsmitglieder und dienen ihrer Orientierung und Sicherheit innerhalb eines Unternehmens. Eine stabile Unternehmenskultur ist die Basis für die Entstehung einer emotionalen Bindung an eine Organisation. Die emotionale Bindung hat einen immate- Seite 40 von 89

41 riellen Wert. Sie entsteht durch gegenseitiges Vertrauen. Gerade in den Zeiten dynamischer Umweltveränderungen sind viele Unternehmen gezwungen, Anpassungen im Personalbereich vorzunehmen. In diesen Zeiten ist das Vertrauen der Organisationsmitglieder von besonderer Bedeutung. Vertrauen und emotionale Bindung in eine Organisation kann als eine wichtige Ressource bei der Bewältigung von Veränderungsprozessen betrachtet werden. (vgl. Knoblauch, 2004, S ) Betriebswirtschaftliche Studien, die Bedeutung von Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten untersuchten, stellen fest, dass durch eine vertrauensvolle Beziehung zu den Führungskräften, die Mitarbeiter sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren, Arbeitsmotivation und Arbeitszufriedenheit sich erhöhen und es Zusammenhänge zwischen Vertrauen und Kosteneinsparungen gibt. (vgl. Link: Vertrauen, S. 3) Das Image des Unternehmens hat ebenso einen großen Einfluss auf die Mitarbeiterbindung. Als Image wird in der Psychologie ein Konstrukt bezeichnet, das durch verschiedene unternehmensbezogene Faktoren wie der Ruf der Firma, die Art der Dienstleitung oder des Produktes, die Organisationsgröße und personalpolitische Faktoren wie die Aufstiegschancen, Führungsverhalten, monetäre Anreize, positiv oder negativ beeinflusst wird. (vgl. Knoblauch, 2004, S ) Eng mit dem Bindungsfaktor Unternehmenskultur und -image ist das Betriebsklima verbunden. Betriebsklima Betriebsklima ist die Zusammenarbeit der Beschäftigten in einem Unternehmen und ein Spiegel der Unternehmenskultur. Ein gutes Betriebsklima hat sehr große Bedeutung zur Erhaltung der Arbeitskräfte und zeigt, dass die Unternehmenskultur bewusst gelebt und gesteuert wird. Der Umgang miteinander ist sehr wichtig für den Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter. Diese offenbart sich in den Beziehungen zwischen Kollegen und Vorgesetzten. In der Abbildung 13 lässt sich optimal darstellen, welche Aspekte das Betriebsklima beeinflussen. (vgl. Knoblauch, 2004, S ) Seite 41 von 89

42 Abbildung 15: Einflussfaktoren aus das Betriebsklima (vgl. Knoblauch, 2004, S. 119) Führung Für ein gutes Betriebsklima spielen nicht nur soziale Beziehungen im Unternehmen und Klarheit der Aufgaben eine wesentliche Rolle, sondern auch die Mitarbeiterführung. Auf der Führungsebene können Maßnahmen zur Förderung von Zufriedenheit und Motivation verwirklicht werden. Beispielsweise klare Ziele setzen, Anerkennung und Respekt zeigen und Mitarbeiter laufend, regelmäßig und vor allem ausführlich mit Informationen versorgen. Die Defizite in der Personalführung führen zu negativen Auswirkungen im Arbeitsleben der Arbeitnehmer wie z. B. die innere Kündigung. Innere Kündigung wird definiert als ( ) ein ( ) bewusstes Verhaltensmuster ( ), gekennzeichnet durch eine distanzierte, ablehnende sowie pessimistische bis resignative Grundhaltung gegenüber der Arbeitssituation. (Friedrich, 2010, S. 101) Sie ist die Folge der gesammelten Demotivationserfahrungen, der unerfüllten Erwartungen von MitarbeiterInnen hinsichtlich der ausgeübten Tätigkeit und allem was damit zusammenhängt. Innere Kündigung ist ein Zeichen für belastende Umstände in einer Institution und für eine misstrauensbasierte Führungskultur. Es gibt kein universelles Instrument der Mitarbeiterführung, Führungskräfte einer jeden Organisation müssen, individuelle Lösungen finden. Die MitarbeiterInnen wissen sehr genau aus welchem Grund wer oder was für die unzufriedene Arbeitssituation und - atmosphäre verantwortlich ist. Daher sollte die Personalführung nicht auf rezeptartige Seite 42 von 89

43 Lösungsvorschläge (Friedrich, 2010, S. 112) abzielen, sondern die Ursachen herausfinden und diese beseitigen. Job Unter Job sind Maßnahmen zur Gestaltung von Karrierewegen zu verstehen. Diese gehören in die Kategorie Personalentwicklung und werden hier nicht weiter ausgeführt. Honorierung und Vergütung Das Vergütungssystem ist ein Instrument zur Bezahlung der Mitarbeiterleistung. Die angemessene Entlohnung ist eine wichtige Anreizgestaltung. Damit das Vergütungssystem ihre Anreizfunktion erfüllen kann, muss es den Grundsätzen der Entgeltgestaltung gerecht werden. Diese sind in der Abbildung 14 aufgelistet. Abbildung 16: Grundsätze der Entgeltgestaltung (vgl. Knorr, 2001, S. 159) Das Entgelt muss der Leistung und dem Verhalten des Einzelnen, stellenbezogenen und gesellschaftlichen, z.b. gesetzliche und freiwillige Sozialleistungen, Anforderungen entsprechen und wettbewerbsfähig sein. (vgl. Knorr, 2001, S. 159) Die Entgeltgestaltung unterscheidet zwei Formen der Entlohnung: Zeitlohn und Leistungslohn. Zeitlohn wird nach der Arbeitszeit bezahlt, unabhängig von der erbrachten Leistung. Der Leistungslohn bemisst sich nach der Leistungsmenge und Leistungsgüte. In Sozialorganisationen sind die Zeitlöhne die bekannten und herkömmlichen Verfahren. Die Frage nach einer gerechten Entgeltgestaltung eröffnet ein breites Diskussionsfeld. Dies ist aber nicht der Schwerpunkt dieser Arbeit. Seite 43 von 89

44 Rechtliche Rahmenbedingungen der Personalbindung Neben personalwirtschaftlichen Instrumenten gibt es noch rechtliche Möglichkeiten der Personalbindung. Die rechtlichen Rahmenbedingungen basieren auf Normen des Arbeits- und Sozialrechtes. Arbeitsrecht ergibt sich aus der Reihe von verschiedenen Gesetzbüchern wie Bürgerlichen Gesetzbuchs, Kündigungsschutz, Bundesurlaubsgesetz etc. Das Arbeitsrecht ist ein Sonderrecht für Arbeitnehmer. Es wird in zwei Bereiche gegliedert, das Individualarbeitsrecht und das Kollektivarbeitsrecht. Das Individualarbeitsrecht regelt das Recht, Arbeitsverträge abzuschließen und sie inhaltlich zu gestalten. Hier herrscht das Prinzip der Abschluss- und Vertragsfreiheit vor, d.h. die Arbeitsbedingungen werden in freien Vereinbarungen zwischen den Vertragspartnern ausgehandelt. Die Vertragsfreiheit endet mit den Vorschriften zum Schutz der Arbeitnehmer z.b. Arbeitszeit und Pausenregelungen. Das kollektive Arbeitsrecht existiert, damit Arbeitnehmer in ihrer wirtschaftlichen Stellung gegenüber Unternehmer als gleichwertige Verhandlungspartner angesehen werden können. Zu den Rechtsgebieten des kollektiven Arbeitsrechts gehören: Berufsverbandrecht, Tarifrecht, Arbeitskampfrecht etc. Das Tarifrecht bildet eine Ausnahme des Arbeitsrechts, z. B. die Höhe der Vergütung wird in einem Tarifvertrag geregelt. Ein Tarifvertrag ist eine schriftliche Vereinbarung zwischen Gewerkschaften bzw. Arbeitnehmerverbänden und Arbeitgebern oder Arbeitgeberverbänden, der die Rechte und Pflichten der Tarifvertragsparteien regelt. (vgl. Huber, 2010, S ) Arbeits- und sozialrechtliche Vorschriften begründen das Bestehen eines Verhältnisses mit den dazugehörigen Rechten und Pflichten zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern in Form eines Arbeitsvertrages. Die ArbeitnehmerInnen werden durch einen Arbeitsvertrag an ein Unternehmen gebunden. In diesem Rahmen gibt es für beide Parteien Pflichten zu erfüllen. Die Abbildung 14 gibt einen Überblick über die Pflichten von Arbeitnehmern und Arbeitgebern, die aus dem Arbeitsverhältnis heraus entstehen. Seite 44 von 89

45 Abbildung 17: Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis (vgl. Huber, 2010, S. 23) Aus den oben genannten Pflichten ergeben sich dementsprechend Rechte. Beispielsweise ArbeitnehmerInnen haben Recht auf Lohn und ArbeitgeberInnen Recht auf Leistung. Erwähnenswert ist, dass bei Pflichtverletzungen entsprechende, meistens aber negative Rechtsfolgen entstehen können. Diese Regelung gilt für beide Vertragsparteien. Die Abbildung 15 präsentiert eine Übersicht über die Leistungsstörungen und deren Folgen, für Arbeitnehmer und Arbeitgeber. Abbildung 18: Leistungsstörungen (vgl. Huber, 2010, S. 24) Eine Ausnahme bei den Leistungsstörungen bildet ein unverschuldeter Ausfall der Arbeitsleistung auf der Seite der Arbeitnehmer. Dieser ist in Folge z. B. einer Krankheit, eines Urlaubes oder einer Schwangerschaft (Mutterschutz) gegeben. In solchen Fällen tritt der Schutz für Arbeitnehmer ein, z. B. Entgeltfortzahlungsgesetzt, Bundesurlaubsgesetzt oder Mutterschutzgesetzt. (vgl. Huber, 2010, S ) Seite 45 von 89