Inhaltsverzeichnis. Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen TEIL II: Das Projekt... 83

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2 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 5 TEIL I: Grundlagen Grundlagen Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement Projektbegriff Projektarten Die Projektmanagement-Aufgaben Das Projektmanagement-Gesamtbild Nutzen des Projektmanagements Projektmanagementerfolg Positionierung des Projektmanagements innerhalb der Management-Ansätze Grundlagen zum Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement-Grundbegriffe Zentrale Begriffe im Qualitätswesen Kosten von Qualität Der Qualitätsmanagement-Prozess Qualitätspolitik Grundlagen zum Risikomanagement Das Wesen von Risikomanagement Risikokategorien: Arten von Projektrisiken Risikopolitik und Risikoverhalten (strategisches Risikomanagement) Grundlagen zur Teamarbeit Definition von Teams Bedarf an Teamarbeit in modernen Organisationen Nutzen der Teamarbeit Merkmale erfolgreicher Teams Persönlichkeiten und ihre Wirkung TEIL II: Das Projekt Projektmanagement in der Projektstartphase Projektentstehung und Projektumfeld (Projektvorlauf) Ausgangssituationen für Projekte Prozess der Projektentstehung Projektwürdigkeitsprüfung Projektvorbereitung Projektumfeldanalyse Strategische Vorbereitung des Änderungs- und Claim Managements Projektbeauftragung und -startprozess Projektdefinition (Projektauftrag, Project Charter, Projektbeschreibung) Chancen- und Risikomanagement beim Projektstart Der Projektstartprozess

3 Inhaltsverzeichnis Typische Kommunikationsformen im Startprozess Aufbau der Projektorganisation Rollenbegriff Rollenkonflikte Projektbezogene Rollen Eingliederung des Projekts in die bestehende Organisation Aufbau von Projektteams Auswahl des Projektleiters Auswahl des Projektteams Formen der Projektteam-Organisation Phasen der Teamentwicklung Bildung verteilter (virtueller) Teams Projektplanungs- und -ausführungsphase Gestaltung des Projektumfelds Projektmarketing Beschaffung und Verträge mit Lieferanten Projektplanung Allgemeines zum Wesen der Planung Aufgabenplanung (Leistungsplanung) Qualitätsplanung Ablauf- und Terminplanung Ressourcenplanung Kosten- und Finanzmittelplanung Integrierte Optimierung in der Projektplanung Risikoplanung Gestaltung der Projektorganisation Schnittstellen-, Nahtstellenplanung Aufgabenverteilung im Team Gestaltung des Projektinformationssystems Gestaltung der Teamarbeit Projektteamkultur Führung von Projektteams Problemlösungs- und Bewertungsmethoden im Team Entscheidungsprozesse im Team Virtuelle Teamarbeit in der Planungs- und Ausführungsphase Koordinations- und Änderungsphasen in Projekten Umfeldänderungen Änderungsmanagement Claim-Erkennung und -Verfolgung Projektsteuerung Controlling-Aufgaben im Überblick Vorgehen und Instrumente des Projektcontrolling Risikocontrolling Krisenmanagement Projektorganisation Organisatorische Einbettung des Projektcontrolling

4 Inhaltsverzeichnis Änderungen in der Projektorganisation Sitzungen in Koordinations- und Änderungsphasen Projektteamarbeit Sitzungsmanagement Methoden und Hilfsmittel der Teamarbeit Konfliktmanagement Virtuelle Teamarbeit in der Koordinationsphase Projektabschlussphase Abschluss von Umfeldbeziehungen Merkmale der Projektabschlussphase Die Wahl des passenden Projektendes Übergabeprozess Auflösung der wesentlichen Umfeldbeziehungen Claim Management in der Projektabschlussphase Projektauswertung Projektnachkalkulation Projektabschlussbericht Liste offener Punkte (Open Issues) Abschluss der Projektorganisation Projektabschluss-Sitzung Auflösung des Projektteams Potenziale und Probleme bei der Auflösung des Teams Nutzung von Lernchancen TEIL III: Das Projektportfolio/Projektprogramm Strategische Konzeption von Projektportfolios und Programmen Definition: Projektportfolio Definition Programm Bedeutung von Projektportfolios in modernen Organisationen Ziel und Nutzen des Projektportfolio-Managements Ziel und Nutzen des Programm-Managements Organisationsstrukturen in Projektportfolios und Programmen Rollen im Projektportfolio und Programm Projektportfolio-Führungskreis, Projektportfolio-Koordinator Projektportfolio-Controller Programm-Manager Programm-Führungskreis Die Rolle des Projektmanagement Offices (PMO) beim Projektportfolio- und Programm-Management Wesentliche Prozesse in Projektportfolios/Programmen Budgetierung von Projektportfolios und Auswahl von Projekten Projektportfolio-/Programm-Controlling Veränderungen im Projektportfolio durch Abschluss von Projekten Ressourcenverteilung im Projektportfolio Ressourcenplanung in der Budgetierungsphase Konsolidierung von Projekt- in die Unternehmensressourcenplanung

5 Inhaltsverzeichnis 7.4 Organisationales Lernen aus Projekterfahrungen Entwicklung eines Projektportfolio-/Programm-Denkens Integrierte Planung und Steuerung von Projektportfolios und Programmen Aufbau eines Projektportfolios Methoden zur Auswahl von Projekten Projekte-Übersicht zur Darstellung von Projektportfolios Analyse der Abhängigkeiten zwischen Projekten Terminübersicht Aufwands- und Kostenübersicht Steuerung des Projektportfolios Qualitätscontrolling im Projektportfolio Termincontrolling Ressourcen- und Kostencontrolling Dokumentation des Projektportfolios Abschluss/Abbruch von Projekten im Portfolio TEIL IV: Das projektorientierte Unternehmen Das projektorientierte Unternehmen Ausgangssituation Der Trend zur verstärkten Projektorientierung Merkmale projektorientierter Unternehmen Strategien des projektorientierten Unternehmens Strukturen in projektorientierten Unternehmen Spezifische Kulturelemente projektorientierter Unternehmen Strategie und Projekte Unternehmensstrategie und Projekte: Strategische Projekte/Programme Projektstrategie/Programmstrategie Projektmanagement-Strategie Neueinführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement in Unternehmen Ausgangssituation/Arten der Projektmanagement-Einführung Einführung und Weiterentwicklung von Projektmanagement als Projekt Phasen der Projektmanagement-Einführung Projektmanagement-Reifegrad Ausgewählte Instrumente des projektorientierten Unternehmens Projektmanagement-Standards (Projektmanagement-Leitfaden) Projektmanagement-Software Projektmanagement Office als Dienstleister im Unternehmen Personalmanagement in projektorientierten Unternehmen Einflussgrößen auf das Personalmanagement Aufgaben des Personalmanagements Schwerpunkte des Personalmanagements in projektorientierten Unternehmen Qualitätsmanagement im projektorientierten Unternehmen Die Bedeutung eines Qualitätsmanagementsystems

6 Inhaltsverzeichnis Leitlinien für ein TQM-orientiertes Qualitätsmanagement in Projekten Qualitätsmanagement nach dem EFQM-Excellence Model Trends und neue Entwicklungen im Projektmanagement Zukünftige Anforderungen im Projektmanagement Agil hybrid klassisch: Welches Projektmanagement passt zu welchen Projekten? Merkmale Agiler Projektmanagement-Ansätze Gegenüberstellung Agile und klassische Ansätze Neue Rollen in Agilen Projektorganisationen Methoden und Hilfsmittel für Agile Projekte Zusammenarbeit und Führung bei Agilen Projekten Vorteile und Risiken, Einsatzbereiche Agiler Ansätze Hybrides Projektmanagement best of klassisch und Agil! Zusammenfassender Vergleich Agil Hybrid Klassisch Projektorientierte Führungsansätze Führen ohne Macht Der SMARTe Führungsansatz für Projekte TEIL V: Fallbeispiele Projektmanagement für spezielle Projektarten Fallbeispiel 1: Angebotsprojekt, Vorprojekt, Machbarkeitsstudie Projektdefinition und -abgrenzung Kritische Erfolgsfaktoren (Umfeldanalyse sachlich) Stakeholderanalyse (Umfeldanalyse sozial) Projektstrukturplan für Angebotserstellung Phasenplan, Termin-Grobplan mit Meilensteinen (Quality Gates) Spezielle, besonders kritische Einzelmaßnahmen/Aktivitäten Fallbeispiel 2: Auftragsabwicklungsprojekt Projektsteckbrief (Projektbeschreibung, Management Summary) Projektumfeldanalyse Erhebung der sachlichen und sozialen Einflüsse auf das Projekt Risikoanalyse (qualitative Bewertung) Projektstrukturplan (objektorientierte Gliederung) Balkenplan (Vernetzung unterdrückt) Balkenplan verdichtet für den Auftraggeber (Projekt-Objekte) Projektorganisation (autonome Projektorganisation) Aufgabenverteilung Projektleiter Regelung des Informationsflusses im Projekt durch Besprechungen Projektcontrolling Fallbeispiel 3: Investitionsprojekt (unternehmensintern) Projektdefinition Aufgabenplan (Projektstrukturplan in Listenform) Terminplan (vernetzter Balkenplan) Verdichteter Balkenplan für die Geschäftsleitung

7 Inhaltsverzeichnis Kostenkalkulation zur Budgetermittlung Grafischer Kostenplan kumuliert (Kostensummenlinie) Soll/Ist-Vergleich der Termine (Termincontrolling) Soll/Ist-Vergleich der Kosten (Kostencontrolling auf Arbeitspaketebene) Aggregierte Controllingberichte Fallbeispiel 4: IT- und Organisationsoptimierung (Auftragsabwicklung) Projektdefinition Objektgliederung (Objektstrukturplan), Basiskonfiguration Umfeldmanagement (nur soziales Umfeld betrachtet) Gestaltung der Projektorganisation (Rollenklärung Lenkungsausschuss, Projektleiter, Kernteam) Aufgaben- und Verantwortlichkeitsverteilung (Funktionendiagramm) Projektstrukturplan Terminplan (Darstellung ohne Vernetzung) Risikomanagement (verbal) Information und Kommunikation im Projekt Fallbeispiel 5: Organisationsentwicklungsprojekt Beschreibung der Ausgangssituation Beurteilung der Projektwürdigkeit Definition des Projekts Controlling-Weiterentwicklung Umfeldanalyse, Stakeholderanalyse Projektstrukturplan Controlling-Weiterentwicklung Terminplan Controlling-Weiterentwicklung (Vernetzung nicht dargestellt) Projektorganisation Controlling-Weiterentwicklung Fallbeispiel 6: Produktentwicklungsprojekt, Teilprojekt 3 Serienüberleitung Projektdefinition Projektziele Zielhierarchie (samt Zielquantifizierung und Zielkonflikten) Projektumfeld, Stakeholderanalyse, Risikoanalyse Projektstrukturplan (Vorgangsliste) Terminplan (ohne Vernetzung in Grafik) Projektcontrolling Fallbeispiel 7: Marketingprojekt Tag der offenen Tür Projektdefinition Projektumfeld Chancen- und Risikomanagement Planung und Steuerung von Ergebnissen, Aufgaben und Terminen Nutzung von Projekterfahrungen (Lessons learned) Abbildungsverzeichnis Literaturverzeichnis Stichwortverzeichnis Die Autoren

8 1 Grundlagen 1.1 Grundlagen zu Projekt und Projektmanagement Projektbegriff Projekte sind Vorhaben, die im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind. Die daraus resultierende mangelhafte Erfahrung schlägt sich als Unbestimmtheit bzw. Unsicherheit nieder. Hinsichtlich des Bestimmtheitsgrades können Projekte in einer Hierarchie rationaler menschlicher Handlungen eingeordnet werden: Prozesse (Routine-) Einzelaufgaben Projekte Programme Häufig wiederholte, eher sequentielle Verkettung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage sowie das angestrebte Ergebnis definiert und die erforderlichen Maßnahmen kategorisiert bzw. spezifiziert sind. Es bestehen nur unbedeutende Unsicherheiten in der Zielerreichung. Beispiel: Beschaffung eines Zulieferteils Einmalige, parallele und sequentielle Vernetzung von Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis spezifiziert und die erforderlichen Maßnahmen jedoch zum Teil noch völlig offen sind, so dass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen. Beispiel: Produktentwicklung Parallele und sequentielle Vernetzung von Aufgaben und Einzelprojekten, wobei das angestrebte Ergebnis in Form einer Zielvorstellung bloß spezifiziert ist, die erforderlichen Maßnahmen und Einzelprojekte aber zum Teil noch völlig offen sind. Der hohen Unsicherheit bei der Erreichung der nur grob definierten Ziele wird durch Steuerungsmaßnahmen in Form weiterer, neu zu definierender Projekte begegnet. Beispiel: Einführung von Total-Quality-Management (TQM) als umfassende Unternehmenskultur, Aufbau eines neuen Marktes Abb. 1-1: Unterscheidung Prozesse Projekte Programme 19

9 Projektmanagement Projekte sind zeitlich begrenzte, komplexe Vorhaben. Mit anderen Worten: Jedes Projekt besitzt ein von Beginn an mitgedachtes, geplantes Projektende. Damit können Projekte als Unternehmen auf Zeit gesehen werden, womit sie sich auch als ausgezeichneter Qualifizierungsschritt für das Management erweisen. Projekte zeichnen sich durch hohe Ausprägungen der folgenden Merkmale aus: Merkmal neuartig: zielorientiert: abgegrenzt: komplex, dynamisch: interdisziplinär, fachübergreifend: bedeutend: Beschreibung Nicht oder nur zum Teil sich wiederholende Aufgabenstellung, verbunden mit Unsicherheit und hohem Risiko. Das zu erbringende inhaltliche Ergebnis (Sachziel) ist spezifiziert, der dafür erforderliche Zeitund Mitteleinsatz (Formalziele) begrenzt. Ein Projekt weist Begrenzungen hinsichtlich des Zeitrahmens, des Budgets sowie organisatorisch-rechtlicher Art auf. Die Aufgabenstellung ist umfangreich und stark vernetzt, so dass viele Abhängigkeiten zwischen den Einzelaufgaben und zum Umfeld bestehen, wobei sich Inhalte wie auch Abhängigkeiten laufend ändern können. Schlechte Überschaubarkeit liegt vor. Die Aufgabenstellung ist nur durch das Zusammenwirken unterschiedlichster Qualifikationen, die meist aus verschiedenen Organisationseinheiten kommen, durchführbar. Projekte haben für die beteiligten Organisationseinheiten eine hohe Relevanz bezüglich Nutzungseignung, Akzeptanz, wirtschaftlichem Erfolg, Ressourcenbindung u.ä. Abb. 1-2: Merkmale von Projekten Projekte sind eigenständige soziale Systeme, eingebettet in ein projektspezifisches Umfeld, weil sehr häufig Handlungsmuster, Arbeitsformen, Kommunikationsflüsse und Regeln entstehen, die sich von der Kultur der Stammorganisation unterscheiden. 20

10 Grundlagen Die Einbettung in ein projektspezifisches Umfeld bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Projekte nie losgelöst von Umfeldeinflüssen sind. Erst durch die bewusste Berücksichtigung dieser Faktoren, die sich durch Personen, Personengruppen, Interessenträger sowie durch sachliche Einflüsse äußern, entsteht eine Gesamtsicht des Projekts. Die oben genannten projektspezifischen Verhaltensweisen ergeben sich gerade aus den speziellen Interessen, Erwartungen und Befürchtungen, die von den verschiedenen Umfeldgruppen an das Projekt gerichtet werden Projektarten Man kann Projekte nach unterschiedlichen Kriterien in Kategorien einteilen. Eine Unterscheidung nach Projektarten ermöglicht die Nutzung von Gemeinsamkeiten für ein effizientes Projektmanagement (vgl. Projektportfolio-Management, Kapitel 6) und den Einsatz von maßgeschneiderten Methoden und Strukturen. Gliederungskriterium Projektinhalt: Stellung des Kunden bzw. Projektauftraggebers: Beispiel Hinsichtlich Projektinhalt kann in folgende Projektarten unterschieden werden: Unternehmensgründungs- und Unternehmenskaufprojekte Unternehmensbeteiligungsprojekte Marketingprojekte, Veranstaltungsprojekte Strategieprojekte Akquisitionsprojekte, Angebotsprojekte Durchführbarkeitsstudien, Planungsprojekte Forschungsprojekte, Produktentwicklungsprojekte Organisationsentwicklungsprojekte IT-Projekte Investitionsprojekte (Bau, Anlagenbau etc.) Instandhaltungsprojekte, Großreparaturen Hinsichtlich der Stellung des Kunden (Auftraggebers) kann unterschieden werden in: Externe Projekte: externer Kunde (externer Auftraggeber, Besteller) Interne Projekte: interner Kunde (interner Auftraggeber, Nutzer) 21

11 Projektmanagement Grad der Wiederholung: Beteiligte Organisationseinheiten: Schwierigkeitsgrad: Für jedes Projekt muss es einen internen Auftraggeber geben, der die Verantwortung dafür trägt, dass das Projekt im Unternehmen durchgeführt wird. Es kann unterschieden werden zwischen: einmaligen Projekten (Pionierprojekten) ähnlich wiederkehrenden Projekten (Standardbzw. Routine-Projekten), so genannten repetitiven Projekten Die organisatorische Komplexität steigt mit der Anzahl der involvierten Stellen. Daher kann unterschieden werden in: abteilungsinterne Projekte abteilungsübergreifende Projekte organisationsübergreifende Projekte Dieser manifestiert sich in den Projekteigenschaften, wie: Umfang, Komplexität, Laufzeit, rechtliche Bestimmungen etc. Eine Kategorienbildung nach Schwierigkeitsgrad definiert das Ausmaß an Methoden und Regelungen, die im Projektmanagementhandbuch angeführt sind. Abb. 1-3: Kategorisierung von Projekten Weiters dient die Unterscheidung nach Projektarten auch dem projektartenspezifischen Einsatz von Projektmanagement-Methoden bzw. der Schwerpunktsetzung im Projektmanagement. Ein Beispiel dafür ist etwa, dass typischerweise bei externen Abwicklungsprojekten zwischen dem Kunden und dem Auftragnehmer klare, sehr detaillierte Verträge vereinbart werden, die meist auch knappe Termine und Pönalvereinbarungen enthalten. Für diese Art von Projekten ist eine strukturierte Termin- und Kostenplanung sowie ein gut funktionierendes Controllinginstrumentarium (verbunden mit Claim Management) sehr wesentlich für den Projekterfolg. Hingegen werden interne Projekte oft recht vage und mündlich in Auftrag gegeben. Für derartige Projekte wäre eine kurze Projektdefinition mit einer möglichst konkreten Zielformulierung schon eine wichtige Basis für die erfolgreiche Projektabwicklung. Hingegen würde umfassendes Claim Management oder detailliertes Kostencontrolling bei derartigen internen Projekten einen erheblichen Kulturschock bewirken. 22

12 Grundlagen Ein weiteres Beispiel betrifft die Unterscheidung zwischen Pionierprojekten (einmaligen Projekten), Routineprojekten und Einzelaufgaben. Routineprojekte sind Vorhaben, die in ähnlicher Form schon mehrmals durchgeführt wurden. Für derartige Projekte lässt sich das Projektmanagement standardisiert sehr effizient einsetzen. Checklisten, Formularvordrucke, Standardprojektstrukturpläne und vieles mehr werden schon vor Projektbeginn vorliegen, so dass der Projektleiter und das Team darauf mit geringem Aufwand aufbauen und ihre projektspezifischen Pläne entwickeln können. Im Unterschied dazu zeichnen sich Pionierprojekte durch ihren hohen Unsicherheitsgrad und durch die geringe Erfahrung bei derartigen Vorhaben aus. Daher ist es bei Pionierprojekten von besonderer Bedeutung, dass der Projektleiter im Rahmen eines intensiven Startprozesses (Projektstartworkshop) die Ziele, Maßnahmen und spezifische Organisation für das Projekt gemeinsam mit dem Team entwickelt. Als drittes Beispiel für projektartenspezifischen Projektmanagementeinsatz möchten wir hier die Unterschiede zwischen Investitionsprojekten, deren Erfolgsfaktor meistens in der technischen Exaktheit und Qualität des Ergebnisses liegt, und Organisationsentwicklungsprojekten, deren Erfolg vor allem von der Akzeptanz der Organisationsänderung bei allen Beteiligten und Betroffenen abhängt, aufzeigen. Für Organisationsentwicklungsprojekte ist daher ein intensiver Kommunikationsprozess durch Teamarbeit, gemeinsame Entwicklung von Zwischenergebnissen, intensiver Informationsfluss etc. von wesentlicher Bedeutung für den Projekterfolg. Bei Investitionsprojekten hingegen ist die detaillierte Budgetplanung und Budgetverfolgung sowie die Einhaltung der Termine das entscheidende Erfolgskriterium. Die oben genannten Beispiele sollen zeigen, dass professionelles Projektmanagement nicht heißt, alle Projektmanagementmethoden und -ansätze aus dem Instrumentenkoffer des Projektmanagements unter allen Umständen und in gleicher Ausführlichkeit einzusetzen, sondern die Projektmanagementmethoden situativ bzw. projektartenspezifisch so zu verwenden, dass möglichst großer Nutzen in Bezug auf den eingesetzten Aufwand erzielt wird. Pionierprojekte, Routineprojekte und Routineaufgaben erfordern einen differenzierten Methodeneinsatz 23