Einkauf trifft Verkauf

Transkript

1 Einkauf trifft Verkauf Prof. Dr. Christian Belz Einige Ergebnisse des Treffens der Teilnehmenden der Intensivstudien für Einkaufsleiter und für Verkaufsmanagement (unter der Leitung von Dr. Michael Weibel) sowie der Podiumsdiskussion mit den Herren Prof. Dr. Roman Boutellier, Peter Graf, Roland Rüttimann, Dr. Michael Weibel und Prof. Dr. Christian Belz vom 10. Februar Die Diskussionen waren vielfältig. Es kann nur gelingen, einige persönlichen Schwerpunkte und Thesen zu erfassen. 1. Selbstverständlichkeit: Es ist selbstverständlich, dass sich Verantwortliche von Einkauf und Verkauf treffen. Offensichtlich sind jedoch erkannte Herausforderungen gross. Einkauf und Verkauf haben verschiedene Ziele und Aufgaben. Wenn jede Disziplin professionell vorgeht und in der Begegnung ein Optimum zwischen den Parteien ausgehandelt wird, sollte doch das beste Ergebnis folgen. Dabei führen die Ansätze von Kunden und Lieferanten oft zu verschiedenen Ergebnissen. Beispielsweise ist ein Kunde für einen Anbieter Key Account, bleibt aber bei Kunden nur C-Lieferant. Oder ein Schlüssellieferant des Kunden ist beim Anbieter ein C-Kunde. Wenn Anbieter versuchen sich mit Lösungen und einer umfassenden Zusammenarbeit zu profilieren, verfolgen Einkäufer nicht selten eine Strategie der Commoditisierung. Die Kombinationen sind interessant. Veränderungen im Markt, etwa ein starker Schweizer Franken, fordern die Parteien gleichzeitig heraus. Wir sind überzeugt, dass es gilt, die gemeinsamen Probleme und Aufgaben zu erörtern und jeweils auch die Brille des Partners aufzusetzen. Die parallele Entwicklung der Disziplinen, wie sie folgende Abbildung zeigt, genügt nicht. Forschung und Praxis müssen sich stärker um gemeinsame Themen kümmern. 1

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3 2. Themenliste: Die Liste der relevanten Themen ist aus der Sicht der Praxis lang. So identifizierten Verkäufer und Einkäufer eine lange Liste mit: Customer Centricity Problemsituation, Kenntnisse, Ziele und Erwartungen des Kunden (Erfassung durch Kunden selbst, Erfassung durch Anbieter) Umfang der Zusammenarbeit Value Selling und Value Purchasing Cross Selling aus Verkaufs- und Einkaufssicht Preisbestimmung zwischen Einkauf und Verkauf Innovationen aus der Zusammenarbeit von Lieferanten und Kunden Umgang mit Qualität Zusammenarbeitsmodelle schlank bis extensiv Ausgangslage Unterschiedliche Treiber des Erfolgs für Einkauf und Verkauf Konflikte und Gemeinsames zwischen Verkauf und Einkauf Effizienz der Zusammenarbeit Effizienz in der Zusammenarbeit Einkaufs- und Verkaufsprozesse Umgang mit Ausschreibungen Interaktion zwischen Einkäufer und Verkäufer Beziehung / personelles Zusammenspiel Vertrauen, persönliche Beziehungen, Beziehungen über Distanz (Automatisierung, Internet usw.) Grosszügigkeit contra Druck und krümeliges Vorgehen Einbezug beteiligter Personen bei Anbietern und Kunden Kompetenz und Durchgriff von Einkauf und Verkauf in der eigenen Organisation Organisation von Einkauf (z.b. nach Produkten) und Verkauf (z.b. nach Kundensegmenten) und spezifische Schnittstellenprobleme Qualifikation der Beteiligten Persönlichkeiten, Qualifikation und Schulung von Einkauf und Verkauf In einem solchen Treffen lassen sich nicht alle Fragen gleich beantworten. 3

4 3. Schwerpunkte: Die Gruppen der Teilnehmenden der Intensivseminare wählten zwei Themenstränge mit Schwerpunkten: Leistung: Qualität, Lösungsgeschäft, Innovation. Beziehung: Vertrauen und Misstrauen, Buying Center und Selling Teams. Die Flip-Charts zeigen wir in der Folge. Leistung Beziehung 4

5 Es folgen einige (recht ungeordnete) Teil-Erkenntnisse aus den Gruppenarbeiten und der Podiumsdiskussion. 4. Professionalität: Eine gute Zusammenarbeit braucht Professionalität. Zahlreich sind die Beispiele von unvorbereiteten Verkäufern und Einkäufern, unfairen Taktiken oder Versteckspielen. Offensichtlich ist es auch anspruchsvoll, sich gegenseitig zuzuhören und die Sorgen, Ideen sowie Vorschläge des Partners aufzunehmen. Einkäufer ärgern sich beispielsweise, wenn Verkäufer nicht auf ihre eingebrachten Erwartungen eingehen und schematisch vorgehen. Auch monieren sie: Verkäufer versprechen viel, was später vom Anbieter nicht eingelöst wird. Und: Unanständig zu sein ist aufwendig und nicht professionell. 5. Kleine Lieferanten: Die Zusammenarbeit mit kleinen Lieferanten wird kontrovers beurteilt. Sind kleine Unternehmen wirklich innovativer und flexibler? Je nach Geschäftsfeld sind Leistung und Potenzial der kleinen Unternehmen verschieden. Klischees helfen nicht weiter. Bei grossen Beschaffungen gibt es auch das Problem der Kunden, dass sie bei Fehlern der kleinen Lieferanten kaum etwas holen können. Es bleibt nur die Möglichkeit: Wie lösen wir das nun gemeinsam. 6. Kunden kennen: Die Beteiligten bestätigen die Sicht des Kunden ist entscheidend. Es gilt für Anbieter, auf den Kunden einzugehen. 7. Buying Center: Verkäufer und Einkäufer haben einen gemeinsamen Kunden, nämlich die internen Entscheider und Nutzer im Kundenunternehmen. Die Herausforderungen gilt es partnerschaftlich zu lösen. Wohl gibt es immer wieder Verkäufer (oder ihre Vorgesetzten), die Einkäufer umgehen und direkt das Top- Management des Kunden ansprechen. Daraus entstehen aber politische Spiele, die den Prozess verlangsamen und viel Aufwand verursachen. 5

6 8. Value Selling: Value Selling ja, aber doch nicht im Preisgespräch so der Hinweis eines Einkäufers. Value muss kundenbezogen und phasengerecht eingebracht werden. Allerdings kommt damit der Verkäufer in ein Dilemma. Wenn der Einkäufer zu niedrige Preise fordert, was gibt es für eine Alternative, als höhere Preise erneut mit dem Mehrwert zu begründen. Kritisch auch ein weiterer Hinweis aus dem Einkauf: Jeder Anbieter scheint weltweit präsent zu sein, ist auch nach dem Kauf für Kunden da, stützt sich auf ausgezeichnete Services. Es belastet im Einkauf, diese Luftnummern abzuhören oder mindestens entsteht daraus nur ein Einheitsbrei. Der Einkauf versucht deshalb die Angebote zu entschlacken, auf den Punkt zu bringen und vergleichbar zu machen. Cross Selling ist ein verbundenes Thema; das könnte durchaus die Lieferantenkonzentration des Einkaufs unterstützen. Aber: Es scheint eher zufällig, welche spezifischen Leistungen Kunden bei einem Lieferanten und seinem Wettbewerb beziehen. Warum bezieht ein Kunde nur bei einer Sparte des Anbieters? Warum bezieht ein Kunde nur 1 von 100 Produkten beim Anbieter? Aus der Sicht von Einkauf und Verkauf gäbe es hier Optimierungsmöglichkeiten. 9. (Virtuelle) Beziehung: In den eigenen Unternehmen von Einkauf und Verkauf und zwischen Kunde und Lieferant gilt es, die Beziehungen effizient zu gestalten. Dabei verändern sich die Anteile des Austausches über Distanz und der persönlichen Begegnung. Im richtigen Mix liegt eine enorme Effizienzreserve. Kunden im BtB-Bereich bewegen sich mehrheitlich für die Initialphase bis zum Kauf im Internet. Zu 59% lehnen sie sogar eine Interaktion mit den Verkäufern ab. Das persönliche Gespräch scheint ihnen allenfalls für komplexe Beschaffungen und für die Preisverhandlung ergiebig. Reine Ordertaker im Verkauf verlieren bis 2022 zu 33% ihren Job (Forrester Group 2015). Präsenz und persönliche Beziehungen bleiben trotzdem wichtig. Auch wenn die Verantwortlichen im Einkauf periodisch gewechselt werden, um einen Wohlfühlbereich mit Verbrüderungen zu vermeiden, ist es auch im Interesse des Einkaufs, rasch gute Beziehungen aufzubauen. Die Zeit für den Beziehungsaufbau wird systematisch unterschätzt. Und: Vertrauen = Kompetenz x Sympathie. Gute Beziehungen sind nicht nur Gefühlsduselei! Grosszügigkeit verpflichtet oft mehr als Kleinlichkeit. Ein Anbieter meinte dabei: Anbahnung und Kaufentscheid sollten durch Präzision und Details geprägt sein, in der späteren Zusammenarbeit lässt sich dann grosszügig vorgehen. 10. Taktik: Einkaufs- und Verkaufstaktiken oder manche systematisierten Prozesse verdrängen gemeinsame Interessen und decken mögliche Potenziale der Zusammenarbeit in Innovation, Qualität, Optimierung usw. zu. Qualifizierte Partner müssen bereits in frühen Phasen der Entscheidungsprozesse der Kunden zusammenarbeiten, um die Möglichkeiten auszuschöpfen. 6

7 Viele Taktiken, die Einkäufer und Verkäufer lernen, um ihre Partner über den Tisch zu ziehen, wirken eher kontraproduktiv und zerstören Vertrauen systematisch. 11. Transparenz: Ein Versteckspiel zwischen Einkauf und Verkauf ist omnipräsent. Manchmal ist es professionell, die Informationen zurück zu halten. Häufig brauchen die indirekte Suche der Partner, Vermutungen usw. viel zu viel Energie. Warum kann ein Kundenmanager nicht direkt den Einkäufer fragen: Was sind die Ziele und Schwierigkeiten zum Beschaffungsprojekt? Was ist der Bedarf? Wer ist im Buying Center beteiligt und sollte wie einbezogen werden? Was sind die Kompetenzen (und Ziele) der Einkäufer? Wie ist der Beschaffungsprozess mit Zwischenschritten und Terminen organisiert? Auch ein Einkäufer hat das Interesse, dass der Lieferant nicht mit falschen Vermutungen arbeitet. Es braucht definitiv mehr Offenheit und aktive Mitgestaltung von beiden Seiten. Rätselaufgaben für Verkäufer (z.b. erkennt er unsere Wünsche, ohne dass wir sie Preis geben) wirken erniedrigend und unproduktiv. Analoge Fragen kann auch der Einkauf stellen. 12. Compliance: Compliance Total hilft nicht, sondern behindert vielfach. Ohnehin entstehen inzwischen 50% der Kosten in Unternehmen nur durch Kontrollen. Der Anteil unproduktiver Tätigkeiten steigt. Kritisch ist teilweise ein aufwändiger Approval-Prozess von Lieferanten, der besonders auch dazu dient, bestehende Governance-Regeln des Kunden durchzusetzen. Nach einer Zusage mündet das häufig in die Auseinandersetzungen zwischen Rechtsspezialisten der Partner, unter anderem um Einkaufs- und Lieferbedingungen abzustimmen. Der Aufwand der Beteiligten bei Kunden und Lieferanten steht oft nicht im Verhältnis zur Auftragsgrösse und scheint sich zu verselbständigen. Schemata werden flächendeckend umgesetzt. 13. Effizienz der Zusammenarbeit: Prozesse des Einkaufs und Verkaufs werden länger, enthalten mehr Zwischenschritte, werden laufend wieder neu ausgerichtet. Nicht weniger als ein Drittel der Beschaffungsinitiativen versandet ohne irgendwelches Ergebnis. Früher genügte eine Offerte und heute braucht es häufig vier; begleitet durch viele Gespräche und viel Aufwand. Einkauf und Verkauf müssen sich mit realen Kundenprozessen auseinandersetzen und kritische Hebel identifizieren. Phasenschemata mit 3-5 Schritten erfassen die Wirklichkeit nicht und sind nur fein ausgedacht (z.b. Einkaufsphasen und Sales Funnel). Gegenwärtig wissen oft weder Einkäufer noch Verkäufer, was wirklich abläuft. Lost-Order-Analysen oder Erfolgsanalysen der Anbieter sind beispielsweise viel zu grob. Es wird zu viel vermutet und interpretiert oder bequeme Begründungen (ausserhalb des eigenen Einflusses) stehen im Vordergrund. 14. Ausschreibungen: Einkaufsprozesse werden mehr formalisiert und Ausschreibungen nehmen zu. Damit werden die Spielregeln im Markt verändert. Die Arbeit von Einkauf und Verkauf an einem qualifizierten Vorgehen ist herausfordernd, denn viele Verfahren treiben nur die Kosten und wirken kontraproduktiv. Im Extremfall erhält der Kunde die falsche Lösung zu einem niedrigen Preis. 7

8 15. Mediation: Bei Auseinandersetzungen gibt es die Möglichkeiten der Konfrontation oder der gemeinsamen Lösungssuche. Die Mediation richtet sich dabei auf zukünftige und gemeinsame Interessen und die Ergebnisse sind meist rascher erreicht, positiver und verbindlicher. Der Kampf von gewieften Juristen, die von überhöhten Forderungen ausgehen, führt oft zum Verlust aller Parteien. Ein Paradigmenwechsel (für Einkaufs-Verkaufsbeziehungen, bei denen das passt), ist ergiebig. 16. Einbettung: Einkäufer und Verkäufer haben je Probleme der Koordination und Durchsetzung in ihren Unternehmen. So leiden Verkäufer unter einer schlechten Position des Einkaufs im Kundenunternehmen ebenso, wie Einkäufer unter der schlechten Position des Verkaufs im Anbieterunternehmen. Viele Facetten spielen im Zusammenspiel von Einkauf und Verkauf offensichtlich eine Rolle. Innovation, Vertrauen oder Prozesse sind Beispiele. Es gibt aber keine flächendeckenden Lösungen. Jede Beschaffung, jeder Verkauf ist spezifisch. Deshalb fordern wir, dass Verkauf und Einkauf in der Lage sind, auf besondere und wichtige Fälle gezielt einzugehen. Tendenzen zu Zentralisierung, Standardisierung, Arbeitsdruck und Absicherung verunmöglichen es zu nehmend, die besonderen Chancen in einer Beziehung zwischen Lieferant und Kunden zu nutzen. Flexibilität, Geschwindigkeit, Innovation und Optimierung brauchen mehr Spielräume. Einkäufer und Verkäufer sollten sich mit unterschiedlichen Zusammenarbeitsmodellen (von schlank bis extensiv) auseinandersetzen. Die Auslegeordnung von Einkauf trifft Verkauf ist gross. Zukünftig setzen wir deshalb Schwerpunkte. Ein nächstes Treffen könnte sein: Einkauf trifft Verkauf es geht alles um den Preis. Allen Beteiligten danken wir für wertvolle Impulse und eine anregende Diskussion. Bz