Welche Herausforderungen kommen bei Umstrukturierungen in Krankenhäusern auf Betriebs- und Personalräte zu? Oldenburg

Transkript

1 Welche Herausforderungen kommen bei Umstrukturierungen in Krankenhäusern auf Betriebs- und Personalräte zu? Oldenburg

2 BUS Beratung und Seminare Das Netzwerk Helmut Klöpping seit 1995 freiberuflich bundesweit tätig als Berater für Betriebs- und Personalräte Aufbau des BUS-Beraternetzwerkes (Fachanwälte für Arbeitsrecht und Unternehmensrecht sowie Sachverständige für wirtschaftliche Angelegenheiten) Starkstromelektriker, Bürokaufmann, Sozialwissenschaftler, Betriebswirt, Kenntnisse im Arbeitsrecht durch die Tätigkeit bei der Gewerkschaft NGG bis 1995 Geschäftsführer der Gewerkschaft NGG in Oldenburg - Ostfriesland

3 BUS Beratung und Seminare Das Netzwerk Helmut Klöpping Derzeitige Schwerpunkte in der Beratung: Beratung des GBR Mondelez Deutschland GmbH ehemals Kraft Foods bei betriebsändernden Maßnahmen; des Betriebsrats ABInBev / Beck & Co in Bremen; des GBR Deutsche See in allen betriebsverfassungsrechtlichen Angelegenheiten und des Betriebsrats Lieken Urkorn in Pfungsstadt in Bezug auf die Schließung des Betriebes Beratung der Betriebsräte der Krankenhäuser Emden, Aurich, Norden bzgl. der geplanten Fusion; des Betriebsrats im Krankenhaus Delmenhorst bei betriebsändernden Maßnahmen Beratung des GBR EWE in Bezug auf strukturelle Veränderungen im Konzern Beratung der Betriebsräte in mehrerer Stadtwerken im Nordwesten bei betriebsändernden Maßnahmen

4 BUS Beratung und Seminare Das Netzwerk Rechtsanwalt Dr. Michael Strahlmann begleitet Helmut Klöpping seit 1995 insbesondere bei betriebsändernden Maßnahmen gem. 111, 112 BetrVG Kernkompetenz: Betriebsübergänge gem. 613 a BGB sowie Abspaltungen, Umwandlungen und Veräußerung von Unternehmen auf der Grundlage des Umwandlungsgesetzes

5 Wie können Betriebsräte die Mitbestimmung leben? Voraussetzung: Bereitschaft zur Konfliktfähigkeit sagen können Fähigkeit zum Konsens strategisches Denken und gutes Marketing Ausreichende Kenntnisse im Arbeitsrecht sowie in der Betriebsverfassung Ausreichende betriebswirtschaftliche Kenntnisse

6 Konfliktpyramide

7 Arbeitsrechtpyramide EU-Vorschriften Grundgesetz Gesetze (Gesetzgebung durch Bundestag) Tarifvertrag (AG-Verband + Gewerkschaft) Betriebsvereinbarung (Arbeitgeber und Betriebsrat) Arbeitsvertrag (Arbeitgeber und Arbeitnehmer)

8 Mitbestimmung bei Umstrukturierungen im Krankenhaus

9 Mitbestimmung bei Umstrukturierungen im Krankenhaus

10 Situationsbeschreibung der Mitbestimmung in Krankenhäusern Finanzierung der Krankenhäuser erfolgt durch duales System a) Investitionen in der Regel durch die Länder b) Budget durch die Sozialversicherungsträger / Krankenkassen c) Fallpauschalensystem durch DRG s d) base rate in den Ländern unterschiedlich e) Case Mix Index / Relativgewichte

11 Beispielrechnung für das Budget eines Krankenhauses base rate in Niedersachsen = 3.100,- Angenommene Fallzahlen eines Krankenhauses Fälle Case Mix Index 0, x 0,85 x = ,- Durch diese Finanzierung von Krankenhäusern erfolgt eine zunehmende Ökonomisierung aller Prozesse eines Krankenhauses Soziale, medizinische und pflegerische Aspekte geraten dabei immer häufiger in die Defensive.

12 Die Verteilungskämpfe in den Krankenhäusern nehmen dramatisch zu Im Jahre 2000 waren ca. Dreiviertel öffentlich, rechtliche Unternehmen. Im Jahre 2010 war schon fast die Hälfte aller Krankenhäuser privat (Rhön-Klinikum, Sana, Asklepios usw.). Über die Hälfte aller öffentlich, rechtlichen Krankenhäuser in Niedersachsen sind defizitär. Eine weitere Privatisierungswelle ist die Folge dieser defizitären Situation der öffentlich, rechtlichen Krankenhäuser.

13 Privatisierung und ihre Folgen Häufige Flucht aus der Tarifbindung Reduzierung des Personalkostenanteils von derzeit 65% auf 50% durch Personalreduzierung und einer damit verbundenen Leistungsverdichtung Häufiger Verlust der betrieblichen Altersversorgung

14 Aufgabe der Betriebsräte und der Arbeitnehmervertreter in den Aufsichtsräten der Krankenhäuser Verhinderung der Privatisierung durch Wahrnehmung aller Handlungsmöglichkeiten auch im Rahmen eines Change Managements. Konstruktive Zusammenarbeit mit den politischen Parteien, die in den Kommunen die Trägerschaft des Krankenhauses gewährleisten wollen. Erarbeitung von intelligenten Arbeitszeiten und Personaleinsatzpläne, die kostenbewusst sind. Aufbau einer informellen Lobby-Struktur über die politischen Parteien und Verbände zur Sicherstellung des Versorgungsauftrages in öffentlich, rechtlicher Hand. Regelmäßige auch unterjährige Prüfung der wirtschaftlichen Entwicklung des Krankenhauses und entsprechendes Reporting an die Belegschaft. Sofern möglich: enge Kooperation mit den Leistungsträgern wie z.b. Chefärzten, Oberärzten, Stationsleitung und Pflegedienstleitung.

15 Aufsichtsrat nach dem Drittel Beteiligungsrecht Vorsitzender

16 Geschicktes, strategisches Vorgehen Thema A: Vorsitzender

17 Geschicktes, strategisches Vorgehen Thema A: Vorsitzender

18 Übersicht Ubbo-Emmius-Klinik Norden Georgsheil Geplante Zentralklinik Ubbo-Emmius-Klinik Aurich Klinikum Emden Hans-Susemihl Krankenhaus ggmbh

19 Change Management

20 Change Management

21 Change Management

22 Change Management

23 Change Management

24 Change Management