2.1 Zielvereinbarungen und ihr Potential als Steuerungs- und Führungsinstrument

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1 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Christian Grsenick, Beatrice Oberhf Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben: Grundlagen, Praxisbeispiele und Hinweise zum Einführungsprzess 1 Einleitung Zielvereinbarungen stellen ein ptentiell sehr wirkungsvlles Steuerungs- und Führungsinstrument dar, das nicht nur in der Privatwirtschaft, sndern zunehmend auch in kmmunalen Betrieben und Verwaltungen erflgreich angewandt wird. Gerade im Zusammenhang mit für alle Beschäftigten eingeführten Leistungsentgelten stellen Zielvereinbarungen eine vielversprechende Möglichkeit dar, eine tatsächliche Leistungsrientierung in der Organisatin zu verankern, den Beschäftigten ein fundiertes Verständnis der Ziele des Unternehmens zu vermitteln und ein entsprechendes Handeln zu fördern. Oftmals wird jedch der Aufwand für die Einführung vn Zielvereinbarungen unterschätzt und Fehler in der Ausgestaltung führen dazu, dass das Ptential des Instruments nicht vll genutzt wird der sich sgar negative Effekte ergeben. Im vrliegenden Beitrag wird zunächst dargelegt, welche Überlegungen hinter dem Knzept der Zielvereinbarungen stehen und welcher ptentielle Nutzen dem Instrument zu attestieren ist, welche tariflichen Vrgaben zu berücksichtigen sind und wie sich die aktuelle Situatin in Bezug auf den Einsatz vn Persnalsteuerungs- und Anreizinstrumenten bei kmmunalen Abfallwirtschaftsbetrieben darstellt (Abschnitt 2). Anschließend wird auf wesentliche Fallstricke und Erflgsfaktren im Przess der Entwicklung und Implementierung vn Zielvereinbarungssystemen eingegangen (Abschnitt 3). Und schließlich werden Beispiele für Zielvereinbarungssysteme im kmmunalen Bereich vrgestellt und Varianten der inhaltlichen Ausgestaltung vn Zielvereinbarungen im Bereich der kaufmännischen Verwaltung vn Abfallwirtschaftsbetrieben (Beispielbereiche Vertrieb, Finanzen/Cntrlling und Persnalmanagement) aufgezeigt. 2 Die Chancen sind erheblich, die Anfrderungen auch: Die unternehmensweite Einführung vn Zielvereinbarungen als aktuelle Herausfrderung für kmmunale Betriebe 2.1 Zielvereinbarungen und ihr Ptential als Steuerungs- und Führungsinstrument Ziele definieren zu erreichende Ergebnisse. Sie beziehen sich auf das "Wzu" des Handelns, hne das "Wie" vrzugeben, d. h., es werden lediglich angestrebte künftige Zustände vrgegeben, hne detaillierte Handlungsanweisungen dazu zu geben, wie diese erreicht werden sllen [1]. Es 7

2 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf lassen sich diverse Arten vn Zielen unterscheiden, wbei verschiedene Klassifizierungen gängig sind. S werden Ziele beispielsweise in Leistungsziele, Finanzziele und persnenbezgene Ziele eingeteilt der es werden fachliche Ziele, die Zusammenarbeit betreffende Ziele, Entwicklungsziele und Führungsziele unterschieden [2]. Weit verbreitet ist die Systematik der auf Kaplan und Nrtn zurückgehenden Balanced Screcard, nach der üblicherweise in finanzielle Ziele, Kundenziele, interne Przessziele swie Mitarbeiter-, Ptential- bzw. Wachstumsziele differenziert wird [3]. Im Hinblick auf Zielvereinbarungen ist es wesentlich, dass die Ziele s knkret frmuliert sind, dass im Nachhinein für alle Beteiligten eindeutig festzustellen ist, b, wann und inwieweit die Ziele erreicht wurden. Darüber hinaus ist der Przess der Zielfindung vn ben nach unten entscheidend. Hierbei werden ausgehend vn der Unternehmensphilsphie und den Gesamtzielen des Unternehmens zunächst Ziele für die einzelnen Geschäftsbereiche vereinbart, an denen sich wiederum die Ziele der Abteilungen swie der einzelnen Teams bzw. Mitarbeiter rientieren [4]. Zielvereinbarungen sind nach der allgemein üblichen Definitin verbindliche Absprachen zwischen zwei hierarchischen Ebenen in einer Organisatin, die für einen festgelegten Zeitraum zu erbringende Leistungen, deren Qualität und Menge, die hierzu erfrderlichen Ressurcen (Budget, Persnal) swie Art und Inhalt des Infrmatinsaustausches festlegen. Durch den Einsatz vn Zielvereinbarungen sll der Steuerungs- und Führungsprzess dahingehend verändert werden, dass nicht mehr die input- und przessrientierte Detailsteuerung über Einzelanweisungen, sndern eine ergebnisrientierte Glbalsteuerung vrherrscht [5]. Welchen Nutzen man sich vn einer slchen Veränderung verspricht, stellt z. B. das Bundesministerium des Innern in seinen Praxisempfehlungen für die Erstellung und den Abschluss vn Zielvereinbarungen sehr deutlich heraus: "Zielvereinbarungen sllen die Führungskultur und das Führungsverhalten weiterentwickeln und eine stärker an Zielen und Ergebnissen rientierte Arbeitsweise unterstützen. Sie dienen der Leistungssteigerung swie der Erhöhung vn Arbeitszufriedenheit und Mtivatin der Beteiligten durch die partnerschaftliche Vereinbarung der zu erreichenden Ziele. Ein vereinbarungsrientiertes Führungsmdell knzentriert sich darauf, einen Auftrag für den Mitarbeiter bezüglich der erwarteten und zu kntrllierenden Ergebnisse möglichst klar und präzise zu definieren. Durch den Austausch vn Argumenten, in die Fachwissen und Erfahrungen einfließen, sll ein zu erreichendes Ergebnis vereinbart werden, mit dem sich beide Seiten identifizieren können. Die Möglichkeiten größerer Eigenverantwrtung, Selbständigkeit und Entscheidungsspielräume stimulieren das engagierte Arbeiten zur Erreichung der vereinbarten Ziele." [6] Wie aus diesen Ausführungen abzuleiten ist, erbringt der Einsatz vn Zielvereinbarungen im Idealfall swhl einen Nutzen für das Unternehmen bzw. die Verwaltung, als auch für die Führungskraft und den Mitarbeiter. Im Einzelnen lassen sich flgende Vrteile ausmachen [7]: 8

3 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Vrteile für das Unternehmen Durch die Verpflichtung auf knkrete Ziele kann eine hhe Zielrientierung aller Beschäftigten sichergestellt werden. Die Identifikatin der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen wird gefördert. Das Ptential der Mitarbeiter und deren Ideen zur Lösung vn Prblemen werden vll genutzt, wdurch auch die Innvativität des Unternehmens gesteigert werden kann. Durch die Übertragung größerer Eigenverantwrtung und die Partizipatin am Zielbildungsprzess wird die Mtivatin der Mitarbeiter gefördert. Die Vereinbarung knkreter Ziele mit Angaben zum erwarteten Ausmaß der Zielerreichung bildet einen Ansprn zur Leistungssteigerung für die Mitarbeiter. Insbesndere die Realisierung vn Snderprjekten mit klaren zeitlichen, quantitativen und qualitativen Vrgaben kann mit Hilfe vn Zielvereinbarungen vrangetrieben werden. Vrteile für die Führungskräfte Durch die Steuerung über Ziele und die Reduzierung der Detailsteuerung durch Arbeitsanweisungen etc. werden die Kapazitäten für die strategische Steuerung erweitert bzw. wird eine Knzentratin auf das Wesentliche ermöglicht. Durch die stärkere Übertragung vn Verantwrtung auf die Mitarbeiter wird der Kntrllaufwand reduziert. Der partizipative Przess der Vereinbarung vn Zielen swie die Institutinalisierung der Kmmunikatin der Zielerreichung und deren Verknüpfung mit mnetären Anreizen ermöglichen eine gezielte Förderung der Entwicklung der Mitarbeiter, eine Förderung der Mtivatin und eine Verbesserung der Leistungen. Vrteile für die Mitarbeiter Es entsteht die Möglichkeit, aktiv die Ziele und damit den Inhalt der Tätigkeit und den Beurteilungsmaßstab mitzubestimmen. Es entsteht ein größerer Handlungsspielraum im Arbeitsalltag. Kntrlle wird reduziert und ein eigenverantwrtliches Arbeiten ermöglicht. Damit ergeben sich stärkere Möglichkeiten, sich durch gute Leistungen auszuzeichnen. Klar definierte Ziele machen deutlich, welche Erwartungen die Vrgesetzten an die Arbeit stellen. Verantwrtungsbereiche und Tätigkeitsschwerpunkte werden klar ersichtlich. In Zielerreichungsgesprächen werden knstruktive Feedback-Infrmatinen vn Seiten der Vrgesetzten geliefert, aus denen hervrgeht, wie Leistungen eingeschätzt werden und welche Verbesserungsmöglichkeiten bestehen. 9

4 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf Analytisch lassen sich die flgenden Funktinen vn Zielvereinbarungen unterscheiden [8]: 1. Steuerungsfunktin: Es werden Sllvrstellungen frmuliert und kmmuniziert, hne allerdings die zu deren Erreichung ntwendigen Entscheidungen, Handlungen und Arbeitsschritte im Einzelnen vrzugeben. 2. Krdinatinsfunktin: Zielvereinbarungen erleichtern die Krdinatin und vermeiden Dppelarbeit und Reibungsverluste. 3. Führungsfunktin: Zielvereinbarungen verändern die Zusammenarbeit zwischen Vrgesetzten und Mitarbeitern, indem sie größere Freiräume bei der Gestaltung vn Arbeitsprzessen und dem Einsatz vn Ressurcen einräumen. 4. Vergleichsfunktin: Zielvereinbarungen ermöglichen Sll-Ist-Vergleiche und damit eine Bewertung der erzielten Ergebnisse. Dies gibt allen Beteiligten eine größere Sicherheit und Transparenz hinsichtlich der bestehenden Erwartungen. 5. Mtivatinsfunktin: Zielvereinbarungen mtivieren, da Ziele gemeinsam vereinbart werden und den Beschäftigten Entscheidungs- und Handlungsfreiheit bei der Aufgabenwahrnehmung eingeräumt wird. Eigenverantwrtung, Selbständigkeit und Engagement werden gefördert. 6. Sziale Funktin: Gemeinsam erarbeitete, besprchene und vereinbarte Ziele stärken Lyalität und Vertrauen im Team. 7. Persnalentwicklungsfunktin: Durch Zielvereinbarungen zwischen Vrgesetzten und Mitarbeitern können Perspektiven der ptentialadäquaten Weiterentwicklung aufgezeigt werden. Um sicherzustellen, dass Zielvereinbarungen dies tatsächlich leisten bzw. dass Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter in den Genuss der ben genannten Vrteile kmmen, sind eine srgfältige Zielentwicklung und -auswahl swie eine adäquate Frmulierung und Operatinalisierung der Ziele sehr wichtig. Bei der Entwicklung und Auswahl vn Zielen als Gegenstand vn Zielvereinbarungen können flgende Leitfragen hilfreich sein [9]: Was wurde in der vergangenen Peride angestrebt und erreicht? Was wird bisher vermisst? Was sll erhalten bleiben? Was ist überflüssig? Welche Erwartungen haben die Kunden bzw. Adressaten? Welche Anfrderungen für das Unternehmen bzw. die Organisatinseinheit lassen sich daraus ableiten? W liegen die wesentlichen Herausfrderungen für das Unternehmen bzw. die Organisatinseinheit? Welche Defizite lassen sich ausmachen? Was kann getan werden, um diese zu beseitigen? Welcher knkrete Veränderungs- bzw. Handlungsbedarf zur Beseitigung der Defizite bzw. Bewältigung der Herausfrderungen lässt sich ableiten? Was sll erreicht bzw. bewirkt werden? 10

5 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Was kann der Mitarbeiter/das Team zur Bewältigung dieser Herausfrderungen beitragen? Was kann der Mitarbeiter/das Team beeinflussen, was nicht? Welche Verbesserungen im Verantwrtungsbereich des Mitarbeiters/Teams sind vrstellbar? In welchem Ausmaß können Verbesserungen erreicht werden? Welcher Aufwand ist mit einem bestimmten Ziel verbunden? Wie stellt sich dieser im Verhältnis zum Nutzen der Erreichung des Ziels dar? Als Ausgangspunkt für die Zielentwicklung kann auch die bereits angesprchene Unterscheidung verschiedener Zielarten hilfreich sein. Unterscheidungen wie die flgende liefern Ansätze für das Finden geeigneter Ziele als Gegenstand vn Zielvereinbarungen. Unternehmensziele: Gewinnziele, Kstenziele, Innvatinsziele, Unternehmenskulturziele Marktziele: Ziele in Bezug auf Marktanteile, Umsatzziele, Imageziele, Kundenzufriedenheitsziele prduktbezgene Ziele: Preisziele, Qualitätsziele, prduktbezgene Innvatinsziele Leistungsziele: mengen- und zeitbezgene Ziele mitarbeiter- bzw. persnenbezgene Ziele: Qualifikatinsziele, Entwicklungsziele, auf Führungsqualität und Arbeitsklima bezgene Ziele, Ziele in Bezug auf Fluktuatin und Fehlzeiten, Verhaltensweisen und persönliche Fähigkeiten Unabdingbare Vraussetzung für den Erflg vn Zielvereinbarungen ist eine adäquate Zielfrmulierung und -peratinalisierung. Mindestens die flgenden Aspekte sllten im Rahmen vn Zielvereinbarungen eindeutig geklärt werden [10]: 1. Ist-Stand: Wie stellt sich der Status Qu in Bezug auf die für die Zielinhalte relevanten Aspekte dar? 2. Bedarf an Neugestaltung: Was sll geändert werden? Welche Ziele sind anzustreben? Bei Vereinbarung mehrerer Ziele: Welche Prirität kmmt welchem Ziel zu? 3. Zielbjekt/Zielinhalt: Was bzw. welches Ergebnis sll erreicht werden? Wie stellt sich der Sll-Zustand dar? 4. Zielerreichungsgrad/Zielausmaß: Wie viel sll erreicht werden? Welcher Leistungsumfang, welches Ausmaß der Zielerfüllung, welche Wirkung, welche Standards in quantitativer und qualitativer Hinsicht werden angestrebt? 5. Zielmaßstab: Wran sll der Grad der Zielerreichung gemessen werden? Welche Messkriterien, Bewertungsmaßstäbe, Kennzahlen werden angewandt? 6. zeitlicher Bezug: Bis wann sllen die Ziele erreicht werden? Bis wann sllen Zwischenergebnisse erreicht werden? Welche Etappen bzw. Meilensteine, welche Berichts- und Infrmatinspflichten, welche zwischenzeitlichen Maßnahmen und Termine zur Frtschrittskntrlle bzw. zur Abstimmung über Zwischenergebnisse werden angesetzt? 11

6 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf 7. Ressurcen: Welche Mittel (Budgets, Sachmittel, persnelle Kapazitäten) werden zur Ermöglichung der Zielerfüllung benötigt und bereitgestellt? Welche unterstützenden Maßnahmen, Zuarbeiten etc. werden vereinbart? 8. Auswertung der Zielerreichung/Feedback: Auf welche Weise wird der Grad der Zielerreichung festgestellt und kmmuniziert? Welche Auswirkungen (z. B. in Bezug auf die Prämienbemessung, Flgeziele etc.) ziehen verschiedene Zielerreichungsgrade nach sich? 2.2 Tarifliche Anfrderungen im Zusammenhang mit dem Einsatz vn Zielvereinbarungen als Grundlage der Bemessung vn Leistungsentgelten Kmmunale Betriebe, die Zielvereinbarungen flächendeckend einführen und mit den seit 2007 zu gewährenden Leistungsentgelten verknüpfen möchten, müssen sich hierbei an den tariflichen Maßgaben rientieren. Ausschlaggebend ist dabei in den meisten Fällen der TVöD. Spartentarifverträge wie der für Versrgungsunternehmen geltende TV-V beinhalten ähnliche Regelungen wie dieser. In 18 (VKA) TVöD wird ausgeführt, dass Zielvereinbarungen neben der systematischen Leistungsbewertung (SLB) als Grundlage für die seit 2007 zu gewährenden Leistungsentgelte bei Kmmunen und vm Tarifbereich erfassten kmmunalen Unternehmen herangezgen werden können. Eine Zielvereinbarung ist gemäß 18 (VKA) Abs. 5 S. 2 "eine freiwillige Abrede zwischen der Führungskraft und einzelnen Beschäftigten der Beschäftigtengruppen über bjektivierbare Leistungsziele und die Bedingungen ihrer Erfüllung". Gemäß S. 1 erflgte die Feststellung der erbrachten Leistungen im Fall des Abschlusses vn Zielvereinbarungen "durch das Vergleichen vn Zielerreichungen mit den in der Zielvereinbarung angestrebten Zielen". In Bezug auf die Inhalte der Zielvereinbarungen bestimmt 18 (VKA) Abs. 6 TVöD, dass die individuellen Leistungsziele vn Beschäftigten bzw. Beschäftigtengruppen beeinflussbar und in der regelmäßigen Arbeitszeit erreichbar sein müssen. Alles Nähere ist durch Betriebs- bzw. einvernehmliche Dienstvereinbarungen zu regeln. Diese müssen gemäß 18 (VKA) Abs. 6 Regelungen zu flgenden Aspekten beinhalten: Verfahren der Einführung vn leistungs- und/der erflgsrientierten Entgelten zulässige Kriterien für Zielvereinbarungen Ziele zur Sicherung und Verbesserung der Effektivität und Effizienz, insbesndere für Mehrwertsteigerungen (z. B. Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, der Dienstleistungsqualität, der Kunden-/Bürgerrientierung) Auswahl der Frmen vn Leistungsentgelten, der Methden swie Kriterien der systematischen Leistungsbewertung und der aufgabenbezgenen Bewertung (messbar, zählbar der anderweitig bjektivierbar), ggf. differenziert nach Arbeitsbereichen, u. U. Zielerreichungsgrade Anpassung vn Zielvereinbarungen bei wesentlichen Änderungen vn Geschäftsgrundlagen 12

7 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Vereinbarung vn Verteilungsgrundsätzen Überprüfung und Verteilung des zur Verfügung stehenden Finanzvlumens, ggf. Begrenzung individueller Leistungsentgelte aus umgewidmetem Entgelt Dkumentatin und Umgang mit Auswertungen über Leistungsbewertungen In Bezug auf das Przedere der Implementierung und Anwendung vn Zielvereinbarungssystemen ist zu beachten, dass gemäß 18 Abs. 7 TVöD bei der Entwicklung und beim ständigen Cntrlling des betrieblichen Systems zur Gewährung der Leistungsentgelte die paritätisch besetzte betriebliche Kmmissin mitwirkt. Dies tangiert auch die Inhalte und Rahmenbedingungen vn Zielvereinbarungen als Grundlage für die Prämienbemessung, da die Kmmissin gemäß dem Wrtlaut der genannten Nrm u. a. für die Beratung vn schriftlich begründeten Beschwerden, die sich auf Mängel des Systems bzw. seiner Anwendung beziehen, zuständig ist und sie Krrekturen des Systems bzw. vn Systembestandteilen empfehlen kann. Wie in Kmmentaren und Beiträgen zum 18 TVöD vielfach erklärt wurde, lässt sich auf Basis der Frmulierung der Regelung swie deren Entwicklung in den Verhandlungen zwischen den Tarifvertragsparteien feststellen, dass Letztere das Instrument der Zielvereinbarungen als Grundlage der Prämienbemessung gegenüber der systematischen Leistungsbewertung favrisieren. Wie beispielsweise Schmidtke ausführt, begründet sich dies in dem Bestreben, die Etablierung transparenter Grundlagen zur Feststellung erbrachter Leistungen sicherzustellen und subjektive Elemente und Einflüsse, die bei der systematischen Leistungsbewertung auftreten können, auszuschließen [11]. 2.3 Einsatz vn Persnalsteuerungs- und Anreizinstrumenten bei kmmunalen Abfallwirtschaftsbetrieben aktuelle Situatin Ein Grßteil der kmmunalen Abfallwirtschaftsbetriebe in Deutschland hat gemäß der Regelung des 18 (VKA) TVöD im Jahr 2007 betriebliche Systeme zur Gewährung vn Leistungsentgelten entwickelt und hierzu Betriebs- bzw. Dienstvereinbarungen mit den jeweiligen Betriebs- und Persnalräten abgeschlssen. Entsprechend den tariflichen Vrgaben sehen die vereinbarten Systeme die Gewährung jährlicher Prämien auf der Basis der SLB und/der vn Zielvereinbarungen vr. In vielen Fällen wurde zunächst auf die Nutzung vn Zielvereinbarungen verzichtet und die SLB als alleinige Grundlage für die Prämienbemessung installiert. Ebenfalls sehr häufig sind Systeme, bei denen die SLB für alle Beschäftigten als (eine) Grundlage für die Prämienbemessung herangezgen wird, die Führungskräfte jedch zusätzlich die Möglichkeit haben, mit einzelnen Beschäftigten der Beschäftigtengruppen jeweils eine der mehrere Zielvereinbarungen abzuschließen. Der Zielerreichungsgrad geht gegebenenfalls zusätzlich zur SLB in das Bewertungsergebnis ein, wbei sich die Mdalitäten der Ermittlung des Gesamtergebnisses für die Leistung der Beschäftigten und die sich daraus ergebende Bemessung der Prämien im Detail unterscheiden. 13

8 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf Bei beiden genannten Gruppen vn Betrieben ist die unternehmensweite Anwendung vn Zielvereinbarungen derzeit ein zentrales Thema: Diejenigen Betriebe, die bisher auf den Einsatz vn Zielvereinbarungen als Grundlage der Leistungsbewertung verzichtet haben, taten dies meist aufgrund nch fehlender Vraussetzungen swie mit dem Ziel, den Aufwand für die Implementierung der Leistungsentgeltsysteme zunächst in Grenzen zu halten und die Führungskräfte schrittweise an ihre neuen Aufgaben im Zusammenhang mit der Leistungsdifferenzierung heranzuführen. Nachdem die Systeme nun eingeführt und die ersten Bewertungsrunden in den meisten Fällen sehr zufriedenstellend verlaufen sind, besteht in vielen Betrieben grßes Interesse, die effektive Nutzung des Instruments der Zielvereinbarungen als zentrale Basis für die Bemessung der Leistungsentgelte in den flgenden Jahren vrzubereiten. Häufig wurden in die Dienst- bzw. Betriebsvereinbarungen bereits entsprechende Absichtserklärungen aufgenmmen, die es nun in die Tat umzusetzen gilt. Die meisten derjenigen Betriebe, die die Optin zur Vereinbarung vn Zielen bereits in die eingeführten Leistungsentgeltsysteme integriert haben, befinden sich in einer ganz ähnlichen Situatin. Hintergrund ist hier, dass vn dieser Optin bisher in den wenigsten Fällen Gebrauch gemacht wrden ist, s dass in der Praxis bis dat wiederum die systematische Leistungsbewertung die alleinige Grundlage der Prämienbemessung bildet. Dies ist nur zu verständlich, denn aufgrund des knappen Zeithrizntes bei der Einführung der Leistungsentgeltsysteme kamen Maßnahmen zur Schulung und Unterstützung der Führungskräfte in Bezug auf den Einsatz vn Zielvereinbarungen meist sehr kurz. Aus der skizzierten Situatin heraus haben es sich viele kmmunale Abfallwirtschaftsbetriebe zur Aufgabe gemacht, die unternehmensweite Anwendung vn Zielvereinbarungen als nächsten Schritt hin zu einer wirksamen Persnalsteuerung und Anreizsetzung jetzt anzugehen, indem sie ihre Führungskräfte in die Lage versetzen, Zielvereinbarungen, die die Unternehmenszwecke fördern und frmalen und inhaltlichen Anfrderungen entsprechen, mit einzelnen Mitarbeitern der Teams abzuschließen. Dies ist angesichts des skizzierten Ptentials des Instruments ein richtiger und ntwendiger Schritt. Falsch wäre es im Übrigen, zu argumentieren, die Einführung vn Zielvereinbarungen hätte schn mit der Einführung der Leistungsentgeltsysteme erflgen müssen und die Praxis, zunächst auf der SLB basierende Systeme einzuführen und dann auf Zielvereinbarungen "umzuschwenken", hätte unnötigen Aufwand und Unruhe in den Unternehmen zur Flge. Zum einen hatten die Betriebe vr der Einführung der Leistungsentgelte in der Regel nicht mit Zielvereinbarungen gearbeitet und wichtige Vraussetzungen für deren Einführung (explizit frmulierte und peratinalisierte Unternehmensziele, Zielkaskade bis hinunter zur Ebene einzelner Beschäftigter, Knw-hw zur Anwendung des Instruments bei den Führungskräften etc.) waren nicht gegeben. Diese im Rahmen der engen tariflichen Zeitvrgaben zur Einführung der Leistungsentgelte zu schaffen, wäre mit Sicherheit für die meisten Betriebe schwerlich machbar gewesen, s dass eine Ad-hc-Einführung vn Zielvereinbarungen mit unmittelbarer Entgeltrelevanz ein hhes Risik bedeutet hätte. Zum anderen ist der Aufwand, der in die Entwicklung vn Systemen der 14

9 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben systematischen Leistungsbewertung investiert wurde, auch im Fall einer späteren Einführung vn Zielvereinbarungen keineswegs unnötig gewesen. Die SLB wird vn wesentlicher Bedeutung bleiben, denn sie stellt eine wichtige "Reserveptin" für Bereiche, in denen die Anwendung vn Zielvereinbarungen sich als nicht sinnvll erweist, swie für Einzelfälle, in denen es nicht zum Abschluss vn Zielvereinbarungen kmmt, dar. Entsprechend dem Gesagten ist es bei derzeit initiierten bzw. geplanten Prjekten zur flächendeckenden Einführung vn Zielvereinbarungen elementar, den Implementierungsaufwand nicht zu unterschätzen und der Erflgswirksamkeit einer srgfältigen knzeptinellen Planung Rechnung zu tragen. Welche Fallstricke und Erflgsfaktren sich im Zusammenhang mit der Entwicklung und Einführung eines Zielvereinbarungssystems identifizieren lassen, wird im flgenden Abschnitt im Überblick dargestellt. Anschließend wird im Abschnitt 4 anhand vn Beispielen verdeutlicht, wie Zielvereinbarungen als Grundlage für die Prämienbemessung in Abfallwirtschaftsbetrieben eingesetzt werden können, welche Möglichkeiten sich damit verbinden und welche Varianten der inhaltlichen Ausgestaltung sich speziell für den Bereich der kaufmännischen Verwaltung anbieten. 3 Srgfältige Planung und wirksames Change Management sind entscheidend: Erflgsfaktren und Fallstricke im Przess der Entwicklung und Implementierung vn Zielvereinbarungssystemen 3.1 Fallstricke für die Implementierung einer wirksamen Steuerung über Ziele, die es zu vermeiden gilt Wie aus den Ausführungen im Abschnitt 2 hervrgeht, stellen Zielvereinbarungen ein vergleichsweise anspruchsvlles Managementinstrument dar, für dessen erflgreiche Anwendung eine Vielzahl vn Aspekten zu beachten ist. Insbesndere den flgenden Gefahren im Zusammenhang mit der Einführung und Anwendung vn Zielvereinbarungen ist Rechnung zu tragen: 1. Die Unternehmensziele sind nicht hinreichend definiert der den Führungskräften nicht bekannt und verständlich. Auf Bereichs- und Mitarbeiterebene gesetzte Zielstellungen werden nicht aus übergerdneten Zielen des Unternehmens abgeleitet bzw. sind zu diesen nicht knfrm, s dass keine wirksame Steuerung im Sinne der Unternehmensziele erflgt. 2. Ziele werden nicht aufeinander abgestimmt. Im Rahmen vn "Insellösungen" werden Zielknflikte institutinalisiert, die zu Prblemen in der Arbeitsausführung führen. Durch die einseitige Verflgung vn Einzelzielen ergeben sich negative Auswirkungen. 3. Ziele werden ungenau frmuliert und unzureichend der falsch peratinalisiert. Als Basis für die Messung der Zielerreichung herangezgene Kennzahlen sind ungeeignet. Rahmenbedingungen, Termine für die Zielerreichung, wichtige Zwischenschritte etc. sind nicht klar. 15

10 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf 4. Den Beschäftigten gestellte Ziele sind durch diese nicht (ausreichend) beeinflussbar. Es werden ungleiche Maßstäbe in Bezug auf Zielerreichungsgrade zugrunde gelegt bzw. zu hhe (nicht erreichbare) der zu geringe (nicht mtivierende) Ausmaße für die Zielerreichung angesetzt. 5. Zielvereinbarungsgespräche werden als lästige Pflicht empfunden, schlecht vrbereitet und unstrukturiert geführt. Die Kmmunikatin der Ziele am Beginn swie die Kmmunikatin der Zielerreichung am Ende der Laufzeit der Zielvereinbarung ist unzureichend der unangemessen, was Unklarheiten und Demtivatinseffekte bei den Beschäftigten zur Flge hat. Die laufende Steuerung und Kntrlle der Zielerreichung während der Laufzeit der Zielvereinbarung wird vernachlässigt. 6. Der Przess der Implementierung vn Zielvereinbarungen wird vernachlässigt. Ein klares Bekenntnis der Unternehmensspitze zur Einführung der Zielvereinbarungen fehlt. Die für den Effekt des Instruments ntwendige Veränderung der Unternehmenskultur bzw. Einstellungsveränderung bei Führungskräften und Beschäftigten wird unzureichend gefördert. 3.2 Erflgsfaktren für eine effektive zielrientierte Steuerung Umfassende inhaltliche Knzeptin Dass die vrgenannten Prbleme vermieden werden und die Herausfrderung der Einführung eines effektiven Zielvereinbarungsmanagements erflgreich gemeistert wird, kann nur bei einem Vrgehen auf Basis einer umfassenden inhaltlichen Knzeptin gewährleistet werden. Im Rahmen der Knzepterarbeitung sllte flgenden Themen und Fragen besndere Aufmerksamkeit gewidmet werden: 1. Unternehmensziele und deren Knkretisierung in Zielvereinbarungen (s. hierzu auch Abschnitt 2.1) Welchen Zwecken dient die Einführung vn Zielvereinbarungen im Unternehmen in erster Linie? Welches sind die wichtigsten strategischen und perativen Unternehmensziele? Wie können die einzelnen Abteilungen zur Erreichung dieser Ziele beitragen? Welche Bereichsziele lassen sich aus den Unternehmenszielen ableiten? Wie ist bei der Ableitung entsprechender Ziele bis hinunter zur Ebene des einzelnen Beschäftigten vrzugehen? 16

11 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Im Rahmen des Zielbildungsprzesses werden zunächst die strategischen und perativen Unternehmensziele ermittelt und anschließend auf alle Organisatinseinheiten und Teams bzw. Mitarbeiter herunter gebrchen. Auf diese Weise entsteht eine knsistente Zielkaskade und es wird sichergestellt, dass die vereinbarten Einzelziele zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen. Unternehmensziele Ziele Abteilung A Ziele Abteilung B Ziele Abteilung n Ziele Team/MA 1 Ziele Team/MA 1 Ziele Team/MA 1 Ziele Team/MA 2 Ziele Team/MA 2 Ziele Team/MA 2 Ziele Team/MA n Ziele Team/MA n Ziele Team/MA n Abbildung 1: Kaskadenartiger Przess der Zielbildung (Quelle: In Anlehnung an Schmidtke 2007 (Anm. 11), Abschnitt 4.1, S. 3, swie LVR 2006 (Anm. 1), S. 16) 2. Aufbau eines knsistenten unternehmensweiten Zielvereinbarungssystems durch einen abgestimmten Zielauswahlprzess Inwieweit ist es dem Ermessen jeder Führungskraft überlassen, welche Arten vn Zielen für Zielvereinbarungen herangezgen werden? Inwieweit ergeben sich diesbezüglich explizite der faktische Restriktinen? Welche Aspekte der betrieblichen Leistungserstellung sllten (nicht) in Zielvereinbarungen mit einzelnen Beschäftigten(-gruppen) einfließen? Auf welche Weise sllte die Abstimmung zwischen den Führungskräften über die Inhalte der Zielvereinbarungen in einzelnen Bereichen erflgen? Welches sind in einzelnen Betriebsbereichen die wichtigsten Verbesserungsptentiale bzw. Standards, deren Realisierung bzw. Einhaltung durch Zielvereinbarungen sichergestellt werden sll? Durch die Vereinbarung welcher Ziele können für einzelne Stellen bzw. in einzelnen Betriebsbereichen besnders wirkungsvlle Anreize gesetzt werden? Wie viele Ziele sllten mit einzelnen Beschäftigten bzw. Teams (maximal) vereinbart werden? 17

12 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf Wie kann sichergestellt werden, dass die Inhalte vn Zielvereinbarungen in allen Fällen knfrm zu bindenden (z. B. tarifrechtlichen) Regelungen sind? 3. Adäquate Frmulierung und Operatinalisierung der Ziele als elementare Vraussetzung für den Erflg vn Zielvereinbarungen Wie sllten Ziele in Zielvereinbarungen inhaltlich beschrieben sein? Wie können Ziele in messbare Größen transfrmiert bzw. adäquate Größen zur Messung der Zielerreichung entwickelt werden? Welche Rahmenbedingungen (Termine, beteiligte Persnen, zur Verfügung gestellte Ressurcen etc.) sind in der Zielvereinbarung zu spezifizieren? 4. Sicherstellung angemessener und einheitlicher Maßstäbe für die Festlegung und Bewertung vn Zielerreichungsgraden Wie können einzelne Beschäftigte im Rahmen ihrer Tätigkeit zur Erreichung wichtiger Unternehmens- der Bereichsziele beitragen? Wrauf haben sie Einfluss, wrauf nicht? Wie kann die Bestimmung angemessener Sllwerte in Bezug auf die Zielerreichung sichergestellt werden? Inwieweit sllte mit Tleranzwerten der Bandbreiten gearbeitet werden? Welche Maßnahmen sind erfrderlich, um diesbezüglich eine einheitliche Praxis im Unternehmen zu gewährleisten? 5. Gestaltung vn Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprächen Wie sllten Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräche aufgebaut werden? Wie kann eine möglichst hhe Identifikatin der Mitarbeiter mit den vereinbarten Zielen erreicht werden? Auf welche Weise sllten die Mitarbeiter an der Zieldefinitin partizipieren? Wie sllten die Führungskräfte während der Laufzeit vn Zielvereinbarungen die Zielerreichung steuern und überwachen? Welche Aufgaben fallen in diesem Zusammenhang an? Wann und wie sllte bei negativen Entwicklungen reagiert werden? Wie kann mangelnder Kperatin vn Beschäftigten und Widerständen gegen den Einsatz vn Zielvereinbarungen begegnet werden? Wie sllten bestimmte Ergebnisse in Abhängigkeit vn der jeweiligen Situatin kmmuniziert werden, um für die Flgeperide eine möglichst hhe Mtivatinswirkung zu erzielen? 18

13 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben 6. Planung des Implementierungsprzesses Wie kann ein klares Bekenntnis der Unternehmensspitze zum Instrument der Zielvereinbarungen glaubwürdig kmmuniziert werden? Wie kann Führungskräften und Beschäftigten ein verändertes Leitbild in Bezug auf die Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit vermittelt werden? Wie kann Bedenken und Ängsten im Zusammenhang mit der Einführung vn Zielvereinbarungen erflgreich begegnet werden? [12] Welche Regelungen zur Verbindung vn Zielerreichungsgrad und Höhe des Leistungsentgelts sllten getrffen werden? Sllten die Zielvereinbarungen unmittelbar mit der Einführung vlle Entgeltrelevanz erhalten ("Kaltstart") der sllte die Entgeltrelevanz zunächst gering gehalten und nach erflgreicher Implementierung schrittweise gesteigert werden? Sind die Zuständigkeiten für den Zielvereinbarungsprzess (welche Führungskräfte schließen mit welchen Beschäftigten Zielvereinbarungen ab) auf allen Ebenen des Unternehmens eindeutig geklärt? Wie sllte das Instrument der Zielvereinbarungen in der Unternehmenssteuerung verankert werden (insbes. Kpplung vn Zielvereinbarungen und Persnalcntrlling in Frm der Nutzung der Zielvereinbarungen zur Optimierung vn durch das Persnalcntrlling identifizierten Schwachstellen einerseits und des Einfließens der Daten zur Zielerreichung in das Persnalcntrlling andererseits)? Welche Schritte im Rahmen des Implementierungsprzesses sind ntwendig, um die Einhaltung der tariflichen Erfrdernisse zu gewährleisten (insbesndere in Bezug auf die Beteiligung der Arbeitnehmervertretung und die Einbindung der betrieblichen Kmmissin)? Mit den zuletzt aufgeführten Fragestellungen ist der Przess der Implementierung der Zielvereinbarungen bereits angesprchen, der wie erwähnt vn erheblicher Bedeutung für die erflgreiche Anwendung des Instruments ist. Um zu verdeutlichen, welche Maßnahmen in diesem Zusammenhang erfrderlich bzw. zu empfehlen sind, wird im Flgenden beispielhaft dargestellt, wie Prjekte zur Einführung vn Zielvereinbarungen in kmmunalen Betrieben aufgebaut werden können. Adäquat gestalteter Implementierungsprzess Erfahrungsgemäß sind für die erflgreiche Implementierung vn Zielvereinbarungssystemen die flgenden Schritte die hier gemäß einer analytischen Kategrisierung, nicht entsprechend der zeitlichen Reihenflge dargestellt sind essentiell: 19

14 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf 1. Aufgabenverteilung und Kapazitätsplanung Definitin der Aufgaben im Zusammenhang mit der Einführung vn Zielvereinbarungen Sicherstellung ausreichender persneller Kapazitäten zur Bewältigung der Aufgaben in den betrffenen Bereichen 2. Schulung und Unterstützung der Führungskräfte Schulung der Führungskräfte in Vrbereitung auf die ersten Zielvereinbarungsgespräche Unterstützung der Führungskräfte in der ersten Bewertungsperide Erarbeitung eines Leitfadens für Zielvereinbarungen und einer Anleitung für die Durchführung vn Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgesprächen Etablierung einer Zielknferenz 3. Kmmunikatin der Neuerungen gegenüber allen Beschäftigten Zu 1. Durchführung vn Infrmatinsveranstaltungen Bereitstellung eines Ansprechpartners für alle Fragen im Zusammenhang mit Zielvereinbarungen Aufgabenverteilung und Kapazitätsplanung Mit der Einführung, Anwendung und Pflege vn Zielvereinbarungssystemen kmmen neue Aufgaben auf verschiedene Aufgabenträger im Unternehmen zu. Dies betrifft insbesndere die Führungskräfte swie die Persnalabteilung. Letztere erhält in der Regel die Zuständigkeit für die Betreuung des Systems, die Unterstützung der Führungskräfte, die Erstellung vn Auswertungen und die Prämienberechnung swie die Funktin eines Ansprechpartners bei Nachfragen und die Aufgabe, falls ntwendig, in Abstimmung mit der betrieblichen Kmmissin Weiterentwicklungen des Systems vrzunehmen. Neben Persnalabteilung und Führungskräften können sich je nach Systemgestaltung und Aufgabenverteilung auch für weitere Akteure, z. B. die Unternehmensführung, den Cntrllingbereich etc., zusätzliche Aufgaben ergeben. Hierzu ist im Zuge der Einführung vn Zielvereinbarungssystemen abzuschätzen, welche Aufgaben sich ergeben und mit welchem Aufwand diese verbunden sind. Anschließend ist zu prüfen, b die betrffenen Aufgabenträger über ausreichende persnelle Kapazitäten zur Bewältigung der Aufgaben verfügen. Ist dies nicht der Fall, müssen die entsprechenden Kapazitäten geschaffen werden. Zu 2. Schulung und Unterstützung der Führungskräfte Wenn Zielvereinbarungssysteme neu eingeführt werden, ist eine adäquate Schulung der Führungskräfte zur Anwendung des Instruments unerlässlich. Gängig ist die Durchführung ein- bis zweitägiger Schulungsveranstaltungen im Vrfeld der ersten Zielvereinbarungsgespräche. Hierbei können etwa flgende Schwerpunkte gesetzt werden: 20

15 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Vrstellung und Erläuterung der Zielvereinbarungs- und Bewertungsmdalitäten im jeweiligen betrieblichen Leistungsentgeltsystem; Erläuterung des Systems zur Ausschüttung der Leistungsentgelte, Beispielberechnungen zur Prämienbemessung, Diskussin ptentieller Einwände und Kritikpunkte der Beschäftigten Vrstellung vn Grundsätzen zu den Inhalten und Rahmenbedingungen vn Zielvereinbarungen swie vn Grundlagen zur Zielauswahl und -frmulierung, Festlegung der Zielerreichungsgrade usw. Klärung vn Grundsätzen der Leistungsmessung (Feststellung der Zielerreichung), evtl. Durchführung vn Tests zur Einschätzung der Zielerreichung anhand vn Beispielen, Vrstellung und Diskussin häufig auftretender Prbleme bei der Frmulierung vn Zielvereinbarungen und bei der Bewertung Klärung perativer Fragen zum Zielvereinbarungs- und Leistungsmessungsprzess (z. B. Aufnahme vn Rahmenbedingungen in ZV, unterjährige Kntrlle und ggf. Anpassung, Frmalitäten der Auswertung, Regeln für den Fall unterschiedlicher Auffassungen vn Beschäftigtem und Führungskraft über die Zielerreichung, Aufgabenwahrnehmung durch die betriebliche Kmmissin usw.) Betrachtung des Przesses der Zielvereinbarung und Leistungsmessung in Bezug auf Aufgaben und Anfrderungen an die Führungskräfte (Ableitung vn Beispielen für individuelle Ziele aus übergerdneten Zielstellungen, Aufstellen angemessener Maßstäbe) Operatinalisierung der Bewertungsmaßstäbe und -abstufungen (z. B. Vermittlung vn Grundlagen und anschließende Diskussin anhand vn Beispielen mit Bezug zu einzelnen Organisatinbereichen bzw. Hierarchieebenen) Führen vn Zielvereinbarungs- und Bewertungsgesprächen (Stichwrte: mtivatinsfördernde Kmmunikatin vn Leistungsergebnissen, Verhaltens-regeln, Umgang mit Knflikten) Über die Durchführung vn Schulungsveranstaltungen zum Auftakt hinaus ist eine laufende Unterstützung der Führungskräfte in der Anfangsphase unverzichtbar für die erflgreiche Einführung vn Zielvereinbarungen. Eine Begleitung der ersten Leistungsperide durch interne der externe Ansprechpartner bzw. Caches bietet den Vrteil, knkrete Prbleme einzelner Führungskräfte in der Praxis (z. B. in Bezug auf Auswahl, Frmulierung und Operatinalisierung der Ziele, Kmmunikatin, Feststellung des Zielerreichungsgrades usw.) aufgreifen und analysieren swie Lösungen für alle bereitstellen zu können. Bewährt hat es sich hierbei, den Führungskräften dauerhaft einen kmpetenten Ansprechpartner für Nachfragen etc. zur Verfügung zu stellen und im Verlauf der ersten Leistungsperide Wrkshps mit den Führungskräften anzusetzen, um ein tatsächlich einheitliches Vrgehen und einheitliche Maßstäbe zu gewährleisten, einen Austausch in Bezug auf schwierige Einzelfälle zu ermöglichen usw. Letztere sllten in Ergänzung zu Schulungsveranstaltungen im Vrfeld der ersten Zielvereinbarungsgespräche idealerweise unmittelbar in Vrbereitung auf anstehende Zielerreichungs- 21

16 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf gespräche durchgeführt werden (Schwerpunkte: Messung der Zielerreichungsgrade, Kmmunikatin der Ergebnisse, Ableitung und Vereinbarung vn Zielen für Flgeperiden usw.). Vielfach bewährt hat es sich, im Zuge der Einführung vn Zielvereinbarungen in Unternehmen und Verwaltungen einen Leitfaden zur Vereinbarung vn Zielen zu erarbeiten und den Führungskräften an die Hand zu geben. Der Leitfaden sllte diejenigen Aspekte des Zielvereinbarungssystems behandeln, die für die Anwendung des Instruments durch die Führungskräfte grundlegend sind. Hierzu gehören insbesndere Grundlagen zum Instrument der Zielvereinbarungen, vrrangige Zwecke der Einführung und Grundprinzipien der Anwendung vn Zielvereinbarungen im Unternehmen Leitbild, Unternehmensziele, übergerdnete Bereichs-/Abteilungsziele (sweit festgelegt) bzw. Grundsätze der Ableitung vn Bereichs-/Abteilungs- und individuellen bzw. Teamzielen aus den Zielen des Unternehmens, Vrgaben zu den Inhalten vn Zielvereinbarungen, zur maximalen Anzahl zu vereinbarender Ziele etc. (sweit festgelegt) auf der Ebene der Beschäftigten bzw. Teams Vrgaben zum Aufbau der Zielvereinbarungen (Frmatvrlage), zur Frmulierung und Operatinalisierung der Ziele, zur Bemessung vn Sllwerten und zur Festlegung vn Rahmenbedingungen, unterstützenden Maßnahmen etc. Vrgaben zur Messung des Zielerreichungsgrades und zur Frm der Dkumentatin der Zielerreichung snstige Vrgaben zum Zielvereinbarungsprzess (insbesndere Fristen und Termine swie Zuständigkeiten) und Infrmatinen zu den Auswirkungen bestimmter Zielerreichungsgrade auf die Prämienbemessung Entweder im Rahmen eines slchen Leitfadens der zusätzlich zu diesem empfiehlt sich die Erstellung einer Anleitung zur Vrbereitung und Durchführung vn Zielvereinbarungs- und Bewertungsgesprächen. In dieser sllte auf flgende Aspekte eingegangen werden: Rahmenbedingungen der Gespräche (Frist für Terminankündigung, Gesprächsdauer, Ort der Gespräche) Gestaltung des Gesprächsverlaufs Umgang mit Knfliktsituatinen Dkumentatin der Gespräche Ein prbates Mittel zur Sicherung der Knsistenz des Zielvereinbarungssystems und einer (dauerhaft) einheitlichen Praxis bei der Zielauswahl und -frmulierung swie der Festlegung vn Sllwerten und der Einschätzung der Zielerreichung stellt schließlich die Etablierung einer Zielknferenz dar [13]. Im Rahmen dieser vereinbaren (alle der ausgewählte) Führungskräfte des Unternehmens gemeinsam mit der Unternehmensführung einmal jährlich verbindlich die Ziele des Unternehmens und bestimmen, welchen Beitrag die einzelnen Organisatinseinheiten zu deren Erreichung leisten können. Durch diese Praxis kann sichergestellt werden, dass die Ziele 22

17 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben der einzelnen Abteilungen (die wiederum die Basis für die Zielvereinbarungen auf der Mitarbeiter- bzw. Teamebene bilden) unternehmensweit bekannt sind, und es können verbindliche Absprachen (z. B. zu gegenseitigen Unterstützungsmaßnahmen) getrffen werden. Zu 3. Kmmunikatin der Neuerungen gegenüber allen Beschäftigten Um den Stellenwert der Zielvereinbarungen unternehmensweit zu kmmunizieren und die ntwendige Akzeptanz für das Instrument zu sichern, empfiehlt sich die Durchführung vn Infrmatinsveranstaltungen mit allen Beschäftigten. Die Themen, die hierbei angesprchen werden sllten, decken sich in etwa mit denjenigen, die im Leitfaden behandelt werden sllten (s..). Der Fkus der Infrmatinsveranstaltungen sllte klar auf den Veränderungen aus Sicht der Beschäftigten in Bezug auf den Arbeitsalltag und das Verhältnis zwischen ihnen und den Führungskräften, auf dem Przedere der Zielvereinbarung und Feststellung der Zielerreichung swie auf den Auswirkungen der Zielerreichung in verschiedenen Graden für die Prämienbemessung liegen. Darüber hinaus sllte nicht nur den Führungskräften, sndern auch den Beschäftigten ein kmpetenter Ansprechpartner für alle Fragen im Zusammenhang mit den Zielvereinbarungen zur Verfügung stehen. 4 Die Variantenvielfalt ist grß: Praktische Erfahrungen einiger Vrreiter in Bezug auf den Einsatz vn Zielvereinbarungen im kmmunalen Bereich Im Flgenden wird anhand vn Beispielen aus der kmmunalen Praxis verdeutlicht, wie Zielvereinbarungen als Grundlage der Prämienbemessung bei kmmunalen Abfallwirtschaftsbetrieben angewandt werden können. Dabei werden im Abschnitt 4.1 zunächst verschiedene Varianten der Ausgestaltung vn Zielvereinbarungssystemen vrgestellt, die derzeit bei kmmunalen Betrieben praktiziert werden. Anschließend werden im Abschnitt 4.2 Beispiele für die knkrete inhaltliche Ausgestaltung vn Zielvereinbarungen mit einzelnen Beschäftigten im Bereich der kaufmännischen Verwaltung vrgestellt, wbei auch auf die jeweiligen Rahmenbedingungen und den Hintergrund der Zielauswahl eingegangen wird. Die dargestellten Regelungen betreffen jeweils alle Beschäftigten, auf deren Beschäftigungsverhältnis der TVöD bzw. im Fall des Beispielsystems 2 der TV-V Anwendung findet. 23

18 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf 4.1 Beispiele für Zielvereinbarungssysteme, die derzeit im kmmunalen Bereich Anwendung finden Optinale Zielvereinbarungen mit Beschäftigten der Teams zusätzlich zur SLB als Grundlage der Prämienbemessung Das nachflgend beschriebene System wird derzeit bei einem kmmunalen Abfallwirtschaftsbetrieb mit etwas mehr als 300 Beschäftigten praktiziert, der vrrangig in den Tätigkeitsfeldern Entsrgungslgistik und Straßenreinigung aktiv ist. Vrgaben und Anfrderungen in Bezug auf die Zielinhalte; Verfahren der Ableitung der individuellen bzw. teambezgenen Ziele aus den betrieblichen Zielen: In Anbetracht des Charakters vn Zielvereinbarungen als Vereinbarungen, die zwischen Beschäftigtem und Führungskraft auf Basis eines Aushandlungsprzesses zu treffen sind, wurde seitens der Unternehmensleitung darauf verzichtet, zulässige Zielinhalte im Rahmen eines abschließenden Katalges vrzugeben. Allerdings wurde eine Reihe vn Maßnahmen zur Förderung einer engen Verknüpfung der mit einzelnen Beschäftigten bzw. Teams vereinbarten Ziele mit den Unternehmenszielen implementiert. Dies betrifft insbesndere die Organisatin des Zielvereinbarungsprzesses. S wurde eine Zielknferenz installiert, die jährlich im Rahmen mehrerer Wrkshps die wichtigsten Unternehmensziele frmuliert (bzw. eine diesbezügliche Überprüfung und ggf. Anpassungen vrnimmt), diese auf die einzelnen Unternehmensbereiche (Abteilungsebene) herunterbricht, beispielhaft ausarbeitet, auf welche Weise aus den Bereichszielen individuelle Ziele abgeleitet werden können und Überlegungen zu angemessenen Messkriterien und Sll- Vrgaben anstellt. Darüber hinaus wurde ein umfassender Leitfaden erstellt, der Beispiele für Zielinhalte und -peratinalisierungen für alle im Unternehmen wahrzunehmenden Aufgaben enthält. In Bezug auf die Bewertung bzw. Bemessung der Zielerreichungsgrade findet im Rahmen der Zielknferenz ein Austausch statt, der der Vereinheitlichung des Anfrderungsniveaus bzw. der Bewertungsmaßstäbe dient. Zuständigkeit für den Abschluss vn Zielvereinbarungen; Vereinbarung vn individuellen und/ der Teamzielen: Es ist jeweils der disziplinarische Vrgesetzte für den Abschluss der Zielvereinbarungen mit den ihm unterstellten Beschäftigten verantwrtlich. Welche Führungskraft mit welchen Beschäftigten Zielvereinbarungen abschließt, wird vr Beginn jeder Leistungsperide namentlich festgelegt und durch Aushang allen Führungskräften und Beschäftigten bekannt gegeben. Es können swhl Zielvereinbarungen mit einzelnen Beschäftigten als auch mit Gruppen vn Beschäftigten abgeschlssen werden. 24

19 Zielvereinbarungen für die kaufmännische Verwaltung vn kmmunalen Betrieben Anzahl und Gewichtung der Ziele; Einteilung der Zielerreichungsgrade; Verknüpfung vn Zielerreichung und Leistungsprämie: Eine Grundlage der Prämienbemessung bildet bei allen Beschäftigten die systematische Leistungsbewertung; zusätzlich können je Leistungsperide bis zu drei (individuelle der teambezgene) Zielvereinbarungen mit jedem Beschäftigten abgeschlssen werden. Im Fall des Abschlusses mehrerer Zielvereinbarungen gehen diese mit gleichem Gewicht in die Bewertung ein. Im Rahmen der Feststellung der Zielerreichung wird nur bestimmt, b das Ziel erreicht wurde (= 100 Punkte) der nicht (= 0 Punkte); eine weitere Staffelung des Zielerreichungsgrades wird nicht vrgenmmen. Die Ziele sind s zu peratinalisieren, dass eine entsprechende Feststellung der Zielerreichung eindeutig möglich ist. Die Zielerreichung geht nach flgendem Schema in das Gesamtergebnis ein: Zunächst werden die Ergebnisse der SLB festgestellt. Hierbei wird eine Bewertung nach vier (Ober-)Kriterien vrgenmmen, wbei jeweils ein Punktwert zwischen 0 und 100 erzielt werden kann. Wurde keine Zielvereinbarung abgeschlssen, bildet der Durchschnitt aus den vier Punktwerten das Gesamtergebnis. Jede abgeschlssene Zielvereinbarung geht zusätzlich mit einer Gewichtung vn 20 Przent in diese Durchschnittsberechnung ein. Wurden als drei Zielvereinbarungen (maximale Anzahl) abgeschlssen, gehen diese mit 60 Przent, das Ergebnis der systematischen Leistungsbewertung mit 40 Przent in das Ergebnis ein. Ab einer Punktzahl vn 60 nimmt ein Beschäftigter an der Prämienausschüttung teil. Je nach erreichter Punktzahl (mind. 60, 75 der 90 Punkte) werden Abstufungen in der Prämienhöhe vrgenmmen. Die Prämienbeträge sind nach Entgeltgruppen gestaffelt. Laufzeiten und Zeitraum für den Abschluss vn ZV; Przedere der Feststellung des Zielerreichungsgrades; Ausschüttungszeitpunkt: Die Laufzeit der Zielvereinbarungen kann vn der Leistungsperide für die SLB (jeweils Nvember eines Jahres bis Oktber des Flgejahres) abweichen und wird zwischen der zuständigen Führungskraft und der/dem betrffenen Beschäftigten vereinbart. Die Bewertung der Zielerreichung wird in derjenigen Leistungsperide im Gesamtbewertungsergebnis berücksichtigt, in der die Laufzeit der Zielvereinbarung endet. Einschätzung des Systems: Das skizzierte System hat sich aus Sicht der Betriebsleitung bisher sehr gut bewährt; allerdings wird über Möglichkeiten nachgedacht, zu einer nch deutlicheren Leistungsdifferenzierung zu gelangen. Neben Überlegungen zu einer deutlicheren Differenzierung der Ausschüttungsbeträge bei unterschiedlich guten Ergebnissen wird der Ansatz verflgt, das Gewicht der Zielvereinbarungen im Verhältnis zur SLB schrittweise zu erhöhen und anschließend zum Einsatz der Zielvereinbarungen als alleinige Bewertungsgrundlage überzugehen. Die SLB sll dann nur nch in 25

20 Christian Grsenick, Beatrice Oberhf den Fällen, in denen der Abschluss vn Zielvereinbarungen nicht sinnvll erscheint, als Bewertungsgrundlage herangezgen werden. Individuelle Zielvereinbarungen auf Basis der Balanced Screcard als zentrale Grundlage der Prämienbemessung Das nachflgend beschriebene System wird derzeit bei einem kmmunalen Versrgungsunternehmen mit knapp 400 Beschäftigten, das in den Bereichen Strm-, Gas-, Wasser- und Fernwärmeversrgung tätig ist und darüber hinaus Aufgaben wie die Bewirtschaftung vn Parkhäusern und den Betrieb vn Freizeitanlagen übernimmt, angewandt. Vrgaben und Anfrderungen in Bezug auf die Zielinhalte; Verfahren der Ableitung der individuellen bzw. teambezgenen Ziele aus den betrieblichen Zielen: Die Verknüpfung zwischen Unternehmenszielen und individuellen Zielen als Grundlage vn Zielvereinbarungen wird in ähnlicher Weise wie bei dem Unternehmen im Beispiel 1 hergestellt. Da hier die Balanced Screcard mit den vier Perspektiven Kunden-, Finanz-, Przess-, Mitarbeiterperspektive als Grundlage des Zielvereinbarungssystems dient, wird im Rahmen der Zielknferenz ein Herunterbrechen der Unternehmensziele für jede dieser Perspektiven vrgenmmen. Bearbeitet werden als insbesndere die flgenden Fragestellungen: Welche strategischen Ziele müssen im Rahmen jeder der Perspektiven zur Verflgung der Gesamtstrategie erreicht werden? Welche Maßnahmen der Prjekte können dazu beitragen, die strategischen Ziele zu erreichen? Welche perativen Ziele und Messgrößen eignen sich innerhalb jeder der Perspektiven als Kennzeichen für den Grad der Zielerreichung? Bei welchen Zielwerten können die jeweiligen Ziele als erreicht angesehen werden? Im Vrfeld der Bewertungsgespräche wird eine ganztägige Sitzung der Zielknferenz mit allen Bereichsleitern durchgeführt, im Rahmen derer ein Austausch zur Einschätzung der Zielerreichung in Bezug auf die einzelnen Beschäftigten(-gruppen) stattfindet, um hier tatsächlich einheitliche Maßstäbe zu sichern. Dies bietet sich anders als bei dem Unternehmen im Beispiel 1 an, da feste und einheitliche Zeiträume für Zielvereinbarungen vrgegeben werden (s. u.). Zuständigkeit für den Abschluss vn Zielvereinbarungen; Vereinbarung vn individuellen und/der Teamzielen: Die Regelungen zur Zuständigkeit entsprechen den im Beispiel 1 dargestellten. Auch hier ist der Abschluss vn individuellen wie vn Teamzielvereinbarungen zulässig. 26