Entwicklung eines Direktmarketingkonzeptes für. die dotsource GmbH zur Verbesserung der Lead-Generierung

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1 Ernst-Abbe-Fachhochschule Jena dotsource GmbH Fachbereich Betriebswirtschaft Goethestraße 1 Schwerpunkt Marketing Prof. Dr. Alexander Magerhans Jena Christian Otto Grötsch, MBE Bachelorarbeit zum Thema: Entwicklung eines Direktmarketingkonzeptes für die dotsource GmbH zur Verbesserung der Lead-Generierung 22. Januar April 2014 von Antero Axthelm Neustadt Ostramondra Tel.: antero.axthelm@gmail.com Matr.-Nr.: Die vorliegende Arbeit unterliegt dem Sperrvermerk der Firma dotsource GmbH.

2 II Inhaltsverzeichnis Tabellenverzeichnis... IV Abbildungsverzeichnis... V Abkürzungsverzeichnis... VI 1 Einleitung Kundenakquise im B2B-Marketing Direktmarketing zur Lead-Generierung Database Marketing Direktmarketing-Controlling Situationsanalyse Unternehmensvorstellung SWOT-Analyse Kunden- und Marktanalyse Gegenwärtig durchgeführte Kommunikationsmaßnahmen Wettbewerbsanalyse Controlling der Marketingkampagnen der dotsource GmbH Zielsetzungen Erfolgsmessung der einzelnen Kampagnen Newsletter-Versand E-Commerce Frühstücksreihe Whitepaper-Downloads Weihnachtskampagne 2012/ Customer Journey der vorhandenen Prospects Fazit und Ausblick... 53

3 III Anhang Literatur- und Quellenverzeichnis Eidesstattliche Erklärung Sperrvermerk... 75

4 IV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Kommunikationsziele und Kaufphasen... 7 Tabelle 2: Wettbewerbsanalyse Social Media Ausrichtung Tabelle 3: Wettbewerbsanalye Blog Tabelle 4: Jahresvergleich des Newsletter-Versands bei der dotsource GmbH Tabelle 5: Berechnung der Kosten je Versendung, Öffnung und Klick Tabelle 6: Kostenübersicht Weihnachtskampagne Tabelle 7: Kostenübersicht Weihnachtskampagne Tabelle 8: Kostenübersicht der einzelnen Kampagnen Tabelle 9: Überblick über Prospects und deren Kostenspannen Tabelle 10: Kunden der dotsource GmbH nach Höhe der Umsätze Tabelle 11: Leistungen und Lösungen der dotsource GmbH Tabelle 12: Partnerschaften der dotsource GmbH Tabelle 13: Leistungsübersicht SinnerSchrader Group Tabelle 14: Leistungsangebot der SinnerSchrader AG Tabelle 15: Referenzen der SinnerSchrader AG Tabelle 16: Lösungsfelder der hmmh Tabelle 17: Leistungsfelder der hmmh Tabelle 18: Referenzen der hmmh Tabelle 19: Partnerschaften der hmmh Tabelle 20: Lösungsfelder der TWT Tabelle 21: Partnerschaften der TWT Tabelle 22: Referenzen der TWT Tabelle 23: Übersicht der Wettbewerber Tabelle 24: Berechnung der Kosten pro Newsletter Tabelle 25: E-Commerce Frühstück Berechnung Kosten pro Teilnehmer Tabelle 26: E-Commerce Frühstück Berechnung durchschnittliche Kosten pro Teilnehmer 64 Tabelle 27: Responsedaten der Whitepaper-Downloads Tabelle 28: Whitepaper Berechnung Kosten pro Download Tabelle 29: Response Weihnachtskampagne 2012/ Tabelle 30: Übersicht Prospects 4. Quartal Tabelle 31: Übersicht Prospects 1. Quartal

5 V Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Grundmodell des Sales Cycles Abbildung 2: Das RADAR-Modell des Database Marketing Abbildung 3: Umsatzanteile der einzelnen Branchen Abbildung 4: Kommunikationsrad Abbildung 5: Newsletter-Response im Branchenvergleich Abbildung 6: Response E-Commerce Frühstück Abbildung 7: Kosten pro Teilnehmer an den einzelnen Frühstücken Abbildung 8: Auswertung Whitepaper-Download Abbildung 9: Response Weihnachtskampagne 2012/ Abbildung 10: Newsletter-Versand 2013 im Jahresvergleich Abbildung 11: Auszug eines Newsletters vor der Neugestaltung Abbildung 12: Auszug eines Newsletters nach der Neugestaltung... 63

6 VI Abkürzungsverzeichnis B2B B2B2B B2B2C B2C BVDW bvh GmbH SEO HTW Berlin Business-to-Business Business-to-Business-to-Business Business-to-Business-to-Consumer Business-to-Consumer Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.v. Bundesverband des Deutschen Versandhandels e.v. (bvh) Gesellschaft mit beschränkter Haftung Search Engine Optimization (Suchmaschinenoptimierung) Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin

7 Einleitung 1 1 Einleitung Wer aufhört zu werben, um Geld zu sparen, kann ebenso seine Uhr anhalten, um Zeit zu sparen. 1 Dieses bekannte Zitat stammt von Henry Ford ( ), einem der bedeutendsten amerikanischen Industriellen. Dieser Satz macht deutlich, dass Marketing, und insbesondere die Werbung einen absolut notwendigen Teil der laufenden Kostenstruktur ausmacht, um Produkte und Dienstleistungen erfolgreich zu vermarkten. Der Vergleich von Werbung mit einem Naturgesetz bekräftigt diese Relevanz, die Henry Ford der Werbung beigemessen hat. Es ist somit von besonderer Bedeutung die Werbemaßnahmen gezielt einzusetzen, um dem Kostendruck standzuhalten. Im Speziellen die Kundenbindung und Neukundengewinnung sind immer wiederkehrende Herausforderungen im unternehmerischen Alltag. Die Kundenbindung steht grundsätzlich im Vordergrund und ist ein bedeutender Teil einer mittel- und langfristigen Sicherung des Unternehmenserfolgs. Innerhalb der dotsource GmbH (nachfolgend kurz dotsource genannt) besteht jedoch die Problematik, dass Folgeprojekte nur schwer realisierbar sind. Nach Beendigung der größtenteils umfangreichen Projekte folgen nur selten oder erst nach mehreren Jahren weitere Aufträge. Ausgenommen davon ist die weitere Betreuung nach dem Livegang eines Onlineshops durch Hosting, Betrieb und Support, welcher aber im Verhältnis zum Projektgeschäft einen kleinen Faktor darstellt. In Anbetracht dessen ist der Neukundengewinnung eine besonders hohe Bedeutung zuzurechnen. Das Gewinnen und Aufbauen eines großen Pools von Interessenten und die daraus resultierende Generierung neuer Leads ist die Grundlage für zukünftige Kundenprojekte und Geschäftsbeziehungen. Ein wichtiger Schritt ist bereits durch das gut durchgeführte Inbound-Marketing geschehen, wodurch dieser große Pool ständig erweitert wird. Diese potenziellen Kunden müssen nachfolgend in regelmäßigen Abständen kontaktiert und mit Marketingaktivitäten versorgt werden. Im schnellwachsenden E-Commerce Markt ergibt sich eine zunehmende Wettbewerbsintensivierung, wodurch die vorhandenen Kontakte intensiver bearbeitet werden müssen, um sich gegen die Konkurrenz durchsetzen zu können. Die klassischen Direktmarketing- Maßnahmen, die vor einigen Jahren noch die Marketingpraxis dominierten, wie Kaltakquise oder Massen- s, sind von hohen Streuverlusten geprägt und aktuell kaum noch an- 1 Bender, S.: Zitate und Weisheiten von Henry Ford, vom

8 2 Einleitung wendbar. Zudem werden die Kunden sowohl aus B2C als auch B2B zunehmend anspruchsvoller, wodurch der direkte Kontakt zu den potenziellen Kunden (Leads) einen immer höheren Stellenwert einnimmt. 2 Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Fragestellung, wie die vorhandenen Leads regelmäßig durch Marketingmaßnahmen bearbeitet werden können bzw. wie erfolgreich die gegenwärtig durchgeführten Marketingaktivitäten sind. Es wird dabei kein neues Direktmarketingkonzept entwickelt, sondern die bereits durchgeführten Aktivitäten und Maßnahmen analysiert und bewertet. Daraus können Handlungsempfehlungen formuliert werden, um den Prozess der Lead-Generierung weiter zu optimieren. Basis für die Untersuchung bilden die im Kapitel 2 vorgestellten theoretischen Grundlagen. Es wird sowohl auf die spezielle Kundenakquise im B2B-Marketing eingegangen als auch auf die typischen Direktmarketingmaßnahmen und das sogenannte Database Marketing. Anschließend wird die theoretische Vorgehensweise des Direktmarketing-Controllings beleuchtet. Im Kapitel 3 wird die Ist-Situation der dotsource betrachtet und analysiert. Es wird innerhalb der dotsource eine SWOT-Analyse durchgeführt sowie eine Kunden- und Marktanalyse. Ebenso werden die gegenwärtig durchgeführten Marketingaktivitäten geprüft und eine detaillierte Wettbewerbsanalyse durchgeführt. Diese Betrachtung der Ist-Situation ist für die weitere Analyse der einzelnen Marketingkampagnen von hoher Bedeutung. Die gewonnenen Ergebnisse einzelner Kampagnen, deren Interpretation und die daraus abgeleiteten Handlungsempfehlungen werden im Kapitel 4 präsentiert. Es werden einzelne Kampagnen auf deren Responsequote untersucht sowie die entstandenen Kosten berücksichtigt. Daraufhin ist es möglich, eine Customer Journey der neu entstehenden Prospects zu entwickeln und diese zu vergleichen bzw. zu bewerten. Abgerundet wird die vorliegende Arbeit mit einem Fazit und Ausblick. 2 Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S. 9 ff.

9 Kundenakquise im B2B-Marketing Die gesamten Marketingaktivitäten der dotsource richten sich an Unternehmen. Daher wird in diesem Zusammenhang von Business-to-Business-Marketing (B2B-Marketing) gesprochen. Der B2B-Markt orientiert sich an Organisationen, wie Unternehmen und staatliche Einrichtungen, die als Nachfrager auftreten. Dieser Bereich des Marketings gehört nicht zu dem Konsumgütermarketing und spricht daher nicht direkt private Endabnehmer an. 3 Doch das B2B-Marketing muss ebenso das Business-2-Consumer-Marketing (B2C-Marketing) berücksichtigen, da die Geschäftsmodelle der Kunden auf die Endverbraucher angepasst werden müssen. Der Endkonsument, der sich auf den nachfolgenden Absatzstufen befindet, muss bereits mit einbezogen werden. 4 Vorliegend wird sich auf die B2B-Kommunikation beschränkt, welches ein Teilbereich des B2B-Marketings ist. Dieser Bereich hat die Aufgabe, die bestehenden Leistungen kommunikativ auf den Markt hinzuführen. 5 Die Rahmenbedingungen, speziell für den B2B-Sektor, sind dabei in den letzten Jahren immer anspruchsvoller geworden. Besonders das Kundenverhalten hat sich tendenziell gewandelt. Die Ansprüche an Produkte, den Service und die Kommunikation sind stark gestiegen. Neben den wachsenden Ansprüchen entwickelt sich, zum Leiden der Leistungsanbieter, ein immer höher werdendes Preisbewusstsein. Dagegen sinkt die Loyalität, da es aufgrund von steigender Konkurrenz schneller und einfacher möglich ist, den Anbieter zu wechseln. Die B2B-Kunden werden zunehmend mächtiger, weil die Informationsaufnahme dank einer Vielzahl von Onlineanbietern selbst steuerbar ist und somit Druck auf die Anbieter ausgeübt werden kann. Durch diese Art von Informationsfülle, Transparenz und Marktübersicht wachsen die Ansprüche der Nachfrager, die sich immer öfter eine individuelle, auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Beratung wünschen. Außerdem werden in den zunehmend gesättigten und hart umkämpften Märkten immer höhere Vermarktungsbudgets benötigt, die einen abnehmenden Grenznutzen auf der Seite der Leistungsanbieter bedeuten. Eine wichtige Besonderheit ergibt sich darin, dass es sich bei Angeboten in B2B- Bereichen oftmals um hochkomplexe und spezialisiere Produkte, Systeme oder Dienstleistungen handelt und somit erklärungsbedürftige und maßgeschneiderte Leistungen angebo- 3 Vgl. Baumgarth, C.: B-to-B-Markenführung, 2010, S Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S. 4.

10 4 ten werden müssen. 6 Bei solchen komplexen und kostenintensiven Projekten werden folglich maßgeschneiderte Lösungen benötigt. Daher werden die Projekte oftmals mit den Kunden gemeinsam umgesetzt, wodurch auf beiden Seiten ganze Teams gesteuert werden müssen. Dieser koordinierenden Funktion kommt gewöhnlich der Key Account Manager nach, der während des gesamten Prozesses für sämtliche Bedürfnisse der Kunden als oberster Ansprechpartner zur Verfügung steht. In diesen langen Zeiträumen ist es nicht ungewöhnlich, dass es innerhalb der Teams zu personellen Umbesetzungen kommt. Dies kann auf Grund fachlicher Kompetenzen oder durch Fluktuation eintreten. Um über den gesamten Zeitraum kontinuierlich alle Informationen nachzuvollziehen und zu steuern, werden vermehrt CRM- Systeme genutzt, die das Beziehungsmanagement gezielt unterstützen. Weiterhin ist zu beachten, dass während des Kaufprozesses auf der Nachfragerseite keine bloße Organisation steht, sondern auch Menschen, die ihre Funktion als Angestellter des Unternehmens erfüllen. Betreffende Personen werden bei ihren Entscheidungen grundsätzlich darauf achten, dass diese objektiv und nachvollziehbar sind, da die Entscheider in ihrer Performance von ihrem Vorgesetzten beurteilt und incentiviert werden. Daher müssen die Argumente der Anbieter in erster Linie rational und sachlich sein, auch wenn das sogenannte Bauchgefühl ebenso eine entscheidende Rolle spielt. 7 Ein weiteres wichtiges Merkmal in der B2B-Brache ergibt sich in dem Zusammenhang, dass die Beschaffungsentscheidungen der Kunden einen überwiegend multipersonalen Charakter aufweisen. Dies führt bei der Evaluation zu umfangreichen Abstimmungsprozessen in einem sogenannten Buying Center. 8 Ein Buying Center umfasst alle an einer Kaufentscheidung beteiligten Personen. Diese können aus verschiedenen Unternehmensbereichen (Marketing/Vertrieb, Qualitätssicherung, Projektleiter, Finanzen usw.) stammen und einen mehr oder weniger großen Einfluss auf die Kaufentscheidung haben. 9 Die Größe des Buying Centers ist sowohl abhängig von der Größe und Art des Unternehmens, als auch von der Art der beschafften Güter und der Kaufsituation. 10 Für den Anbieter erweist es sich als großer Vorteil, die am Kaufprozess beteiligten Personen zu kennen. Dies verschafft ihm einen wichtigen Überblick und Ausgangspunkt für weitere 6 Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S. 9 ff. 7 Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S. 24 f. 8 Vgl. Masciadri, P./Zupancic, D.: Marken- und Kommunikationsmanagement im B-to-B-Geschäft, 2010, S. 24 f. 9 Vgl. Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S Vgl. Fließ, S.: Industrielles Kaufverhallten, 2000, S. 311 f.

11 5 wichtige Maßnahmen. Die Priorität besteht jedoch nicht allein darin, nur die involvierten Personen zu identifizieren, sondern auch wesentliche Charakteristika, insbesondere Rollen, Funktionen und Einstellungen der Personen im Buying Center zu ermitteln. Der Leistungsanbieter muss möglichst genau auf die unterschiedlichen Fragen und Bedürfnisse der verschiedenen Funktionsträger eingehen, sodass jede Person aus dem Buying Center speziell auf sie angepasste Informationen erhält. 11 Die Mitglieder des Buying Centers weisen dabei verschiedene Verhaltensrollen auf. Kenntnisse über die Rollen der Personen in den einzelnen Phasen des Beschaffungsprozesses ermöglichen es, deren Verhalten besser zu antizipieren. Das Rollenkonzept von Webster/Wind (1972) unterscheidet folgende Rollen: 12 - User bzw. Verwender sind die Personen, die mit dem Beschaffungsobjekt direkt oder indirekt arbeiten und keine oder geringe formale Entscheidungsrechte im Beschaffungsprozess haben. - Der Buyer bzw. Einkäufer ist Mitglied der Einkaufsabteilung und wählt die Lieferanten aus. - Der Decider bzw. Entscheidungsträger entscheidet darüber, welche Problemlösung von welchem Anbieter gekauft wird. Er ist dazu berechtigt, die Kaufentscheidung zu fällen; der Kaufabschluss bzw. die Vertragsunterschrift wird jedoch oftmals auch von einer anderen Person übernommen. - Der Gatekeeper bzw. Pförtner kontrolliert den Informationsfluss in das Buying Center hinein und aus diesem heraus. Es handelt sich dabei meist um Sekretärinnen oder Assistenten der Geschäftsleitung. - Influencer bzw. Einflussnehmer üben direkten oder indirekten Einfluss auf die Beschaffungsentscheidung aus. Sie erbringen Informationen, definieren Bewertungskriterien und schränken so die Zahl der alternativen Anbieter ein. - Der Initiator bringt einen Beschaffungsprozess in Gang, indem er beispielweise Probleme mit den Leistungen bestehender Lieferanten aufzeigt oder Mängel von veralteten Anlagen erkennt. Weitere wichtige Hinweise für die Zusammensetzung eines Buying Centers ergeben sich aus den jeweiligen Funktionen, die die Mitglieder in dem Unternehmen erfüllen. Dabei ist davon 11 Vgl. Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S Vgl. Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S. 19 f.

12 6 auszugehen, dass Personen mit unterschiedlichen Funktionen ebenso verschiedene Erwartungen in Bezug auf den Nutzen haben. In diesem Zusammenhang ergeben sich auch unterschiedliche Informationsbedürfnisse. Der Einkäufer (Buyer) beispielsweise verfolgt primär ökonomische Nutzenerwartungen, während für einen Produktionsleiter (Verwender/User) eher technische Eigenschaften des Produktes im Vordergrund stehen. Von dem jeweiligen Bedürfnis nach wirtschaftlichen, strategischen oder technischen Informationen ist maßgeblich abhängig, welche Informationsarten von welchem Buying Center-Mitglied konsumiert werden. 13 Für die Ansprache des Buying Centers muss außerdem ein geeigneter Informationszeitpunkt gefunden werden. Dafür bietet sich die Orientierung am Beschaffungsprozess an, da sich dieser klar in verschiedene Phasen unterteilen lässt. Die einzelnen Phasen weisen dabei unterschiedliches Informationsverhalten auf. Im Allgemeinen lässt sich festhalten, dass in den frühen Phasen weniger detaillierte Informationen aus eher allgemeinen Quellen relevant sind. In späteren Phasen werden dagegen Detailinformationen aus unternehmensinternen Quellen bedeutsamer. Für den Leistungsanbieter besteht die Herausforderung, zum richtigen Zeitpunkt den richtigen Personen die richtigen Informationen aus den richtigen Informationsquellen zukommen zu lassen. 14 Für die einzelnen Phasen der Kaufentscheidung ergeben sich somit für den Anbieter verschiedene Kommunikationsziele. Diese sind in Tabelle 1 dargestellt. 13 Vgl. Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S Vgl. Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S. 25.

13 Tabelle 1: Kommunikationsziele und Kaufphasen 7 Prozessphase Non-Sales-Phase Pre-Sales-Phase Sales-Phase After-Sales- Phase Kundenaktivität Wertschöpfung durch die Nutzung einer Problemlösung Kommunikationsziel Unterziel Wahrnehmung von Anbieterinformationen ohne konkreten Problembezug Präsenz schaffen - Aufmerksamkeit schaffen - Bekanntheit schaffen - Positive Grundeinstellung schaffen Investitionsentscheidung und Auswahl eines Anbieters Kundenvorteil vermitteln - Problemlösungsbedarf konkretisieren - Leistungsfähigkeit vermitteln - Leistungswille vermitteln Mitwirkung am Leistungserstellungsprozess (Customer Integration) Integration optimieren - Wertschöpfungskette des Kunden analysieren - Veränderung der Wertschöpfungskette vereinbaren - Wertschöpfungskette beeinflussen Quelle: In Anlehnung an Werani, T.: Business-to-Business-Marketing, 2012, S. 129 Bindung festigen - Leistungsergebnis betreuen - Persönliche Beziehung pflegen - Neue Akquisitionsprojekte ermitteln In der Non-Sales-Phase gilt das Ziel, Aufmerksamkeit und Bekanntheit zu schaffen. Dagegen wird in der Pre-Sales-Phase bereits das Zustandekommen einer Kaufentscheidung angestrebt, indem die Leistungsfähigkeit des Anbieters und der Kundenvorteil vermittelt werden. In der Sales-Phase liegt die Priorität darin, den Kunden bestmöglich in die Leistungserstellung zu integrieren. Die Kommunikationsmaßnahmen in der After-Sales-Phase sind anschließend eher darauf gerichtet, die Bindung des Kunden zu schaffen und zu festigen. 15 Entscheidend und deshalb zu beachten ist, dass sich das Informationsbedürfnis einzelner Buying-Center-Mitglieder individuell unterscheidet und sich auch im Laufe der Zeit verändern kann. Daher ist das Informationsbedürfnis eines Kunden bei der inhaltlichen Gestaltung der kommunikativen Maßnahmen immer wieder neu zu hinterfragen. Die Direktmarketingmaßnahmen zielen im Speziellen auf die Entscheidungsvorbereitung ab und lassen sich demzufolge in die Pre-Sales-Phase bzw. in die Non-Sales-Phase einordnen. Die Sales- Phase und After-Sales-Phase sind eher in das Aufgabengebiet des Vertriebs einzuordnen. 15 Vgl. Kleinaltenkamp, M./Saab, S.: Technischer Vertrieb, 2009, S. 119.

14 8 2.2 Direktmarketing zur Lead-Generierung Unter Direktmarketing versteht man den Prozess der Anbahnung und Aufrechterhaltung einer direkten, personalisierten Interaktion mit dem Kunden unter der Zielsetzung, die Beziehung zum Kunden dauerhaft zu gestalten und den Kundenwert zu maximieren. 16 Direktmarketing, häufig auch als Dialogmarketing bezeichnet, ist somit ein zielgerichtetes Kommunikationsinstrument, welches zur Neukundengewinnung und Kundenbindung eingesetzt wird. Durch eine individuelle Kundenansprache bereits bekannter Empfänger sowie durch die Unterstützung einer Datenbank besteht die Chance einer Optimierung der Kundeninteraktionsprozesse. Es werden dabei ein oder mehrere Werbemedien genutzt, um eine messbare Reaktion (Response) bei dem Interessenten auszulösen. 17 Die erforderlichen Medien des Direktmarketing lassen sich zum einen in Direktwerbemedien und zum anderen in klassische Medien, die als Direktwerbemedien genutzt werden, unterteilen. 18 Zu den klassischen Medien, die ein Response-Element aufweisen und daher als Direktwerbemedien genutzt werden, zählen 19 - Außenwerbung - Pressebeilagen/Anzeigen - TV: Werbespots, Tele- und Homeshopping - Radio, Werbespots, Direct Response Radio - Rechnungs- und Paketbeilagen, Point-of-Sale-Werbung Das Unternehmen fordert den Kunden über diese Medien explizit auf, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten. Die Beilagen in Pressemedien, wie Zeitschriften oder Zeitungen, enthalten beispielweise häufig Rückantwortmöglichkeiten (Coupons, Antwortkarten, Telefonnummern), über die ein Leser Bestellungen aufgeben oder Informationen anfordern kann. Ebenso wird in TV- oder Radiospots eine Telefonnummer angegeben, die den Zweck des Direktmarketings dient. 20 Diese genannten Möglichkeiten der direkten Kundeninitiative werden als Response- Elemente auf das Direktmarketing eines Unternehmens betrachtet. Voraussetzung dafür ist, 16 Wirtz, B. W.: Integriertes Direktmarketing, 2005, S Vgl. Wirtz, B. W.: Integriertes Direktmarketing, 2005, S Vgl. Holland, H.: Direktmarketing, 2009, S Vgl. Holland, H.: Adressierte Mailings im System der Direktmarketing-Medien, 2006, S. 407 ff. 20 Vgl. Holland, H.: Adressierte Mailings im System der Direktmarketing-Medien, 2006, S. 416 f.

15 9 dass das Unternehmen auf allen Kanälen mit Response-Möglichkeiten präsent ist. Der Nutzer wird durch diese Response-Elemente zu einer Antwort und somit zur Aufgabe seiner Anonymität animiert. Dies setzt voraus, dass die antwortenden Interessenten durch eine Registrierung erfasst bzw. personalisiert werden können. Die Antwortelemente bzw. die nachfolgenden Direktmarketing-Maßnahmen haben die Aufgabe, Informationen über Wünsche und das Kaufverhalten der Kunden preiszugeben, um im weiteren Verlauf der Kundenbeziehung bedürfnisgenaue Angebote zu ermöglichen. 21 Dieser Umgang mit denjenigen Kunden, die aktiv ein Unternehmen kontaktieren, wird auch als Inbound Marketing bezeichnet. Das Inbound Marketing fördert proaktiv bestimmte Kundenaktivitäten, um vorwiegend Neukunden zu gewinnen. 22 Dafür nutzt der Interessent Kanäle, die der Anbieter mit diesem Ziel eingerichtet hat. Es kann sich dabei um eine Anmeldung für einen Newsletter, die Registrierung für ein Whitepaper, Webinar, eine Case-Study oder einen Produkttest handeln. Ebenfalls sind Online-Chats, Kontakt-Formulare oder Rückruf-Buttons denkbar. 23 Im Mittelpunkt dieser Arbeit stehen jedoch die nachfolgenden Direktmarketing- Maßnahmen, wenn bereits die Anmeldung bzw. Registrierung durch den Interessenten erfolgt ist und somit die ersten wichtigen Informationen, wie Vor- und Nachname, Stellenbeschreibung und -Adresse, vorhanden sind. Mit der ersten Kontaktaufnahme des Nutzers ist somit der Prozess des Inbound Marketing abgeschlossen und die Voraussetzung für neue Leads geschaffen. Ein Lead stellt dabei einen aussichtsreichen und daher verfolgungswürdigen Kontakt dar. Bevor es aber zu einer Entscheidung von Seiten des Interessenten kommt, ist weiterhin eine Bearbeitung durch Marketing und Vertrieb nötig. Zu den Direktwerbemedien, die u. a. nach der Personalisierung eines Leads verwendet werden, zählen: 24 - adressierte Werbesendungen (Mailing, Katalog, Prospekt) - Telefonmarketing (aktiv, passiv) - neue Medien ( , E-Newsletter, Internet, SMS, MMS) 21 Vgl. Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 2013, S. 465 ff. 22 Vgl. Herrmann, T.: B2B-Inbound-Marketing, 2009, S Vgl. Herrmann, T.: B2B-Inbound-Marketing, 2009, S. 39 f. 24 Vgl. Holland, H.: Adressierte Mailings im System der Direktmarketing-Medien, 2006, S. 407 ff.

16 10 Zu einer rasanten Entwicklung dieser Direktwerbemedien haben in den letzten Jahren die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien beigetragen. Bei der Kontaktierung einer Zielgruppe über das Internet spricht man vom Online-Direktmarketing. Besonders für Direktmarketing-Aktivitäten gibt es kaum eine geeignetere Plattform als das Internet, da zahlreiche Maßnahmen im Netz schneller und teilweise auch effizienter gestaltet werden können. Aus diesem Grund wird das Online-Direktmarketing als wachstumsstärkstes Marketinginstrument bezeichnet. 25 Als die drei klassischen Formen des Online-Direktmarketing bezeichnet man Direct Mailings, z. B. eigene Newsletter und ings, Direct Response- Werbung, wie Online-Gewinnspiele und E-Couponing, sowie der persönliche Verkauf über Online-Konferenzen. 26 Im Zuge der neuen Kommunikationstechnologien ist es daher vorstellbar, die Response- Möglichkeiten nochmals zu erweitern. Wenn ein Unternehmen Informationen in das Internet stellt oder s und Newsletter versendet und dabei der Nutzer zu einer Kontaktaufnahme aufgefordert wird, kann dies dem Direktmarketing zugeordnet werden. Diese darin enthaltenen Informationen werden somit nicht mehr nach dem sogenannten Push-Prinzip an die Zielgruppe versandt, sondern sind für den Interessenten nach dem Pull-Prinzip abrufbar. Nutzer können sich innerhalb der neuen Medien direkt über Call-Back-Buttons, Skype, Registriermöglichkeiten mit Added-Value-Services, Online-Chats, Communities (Facebook) etc. an das Unternehmen wenden. 27 Diese ständig wachsende Anzahl an Kommunikationskanälen bietet den Unternehmen die Möglichkeit, die Bedürfnisse der Kunden immer exakter zu identifizieren, wodurch eine immer stärker segmentierte Kundenansprache möglich ist und somit eine systematische Marketingplanung entwickelt werden kann. 28 Durch eine detaillierte Auswertung dieser erhaltenen Informationen können wichtige Customer Insights gewonnen werden. Customer Insights basieren auf dem Wissen über Kunden sowie deren Bedürfnisse und können zur Steigerung der Effektivität von Marketingund Kommunikationsaktivitäten beitragen. 29 Indem zielgruppenspezifische Inhalte für die unterschiedlichen Anforderungen des Buying Centers angeboten werden, entsteht bei den 25 Vgl. Fantapié Altobelli, C.: Chancen und Risiken des Online-Direktmarketing, 2006, S Vgl. Fantapié Altobelli, C.: Chancen und Risiken des Online-Direktmarketing, 2006, S Vgl. Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 2013, S. 465 ff. 28 Vgl. Fredebeul-Krein, T.: Koordinierter Einsatz von Direktmarketing und Verkaufsaußendienst im B2B- Kontext, 2011, S Vgl. Föll, K.: Consumer Insight, 2007, S. 16.

17 11 Nutzern ein Gefühl der One-to-One-Kommunikation. Dies steigert das Vertrauen und die Loyalität unter den potenziellen Kunden. Der gesamte Prozess, nachdem die erste Kontaktaufnahme und somit das Inbound Marketing abgeschlossen ist, wird noch einmal detailliert in dem sogenannten Sales Cycle abgebildet. Abbildung 1: Grundmodell des Sales Cycles den Kunden weiterentwickeln (Upand Cross Selling) den Kunden evt. zurückgewinnen Kontakte qualifizieren, mögliche Kunden (Leads) identifizieren (1) Sales Cycles interassante Leads ansprechen, Kontaktmanagement (2) den Kunden verstehen, Chancen bewerten (3) den Kunden nach-betreuen und binden den Kunden beliefern (Processing) anbieten, überzeugen, gewinnen (4) Quelle: In Anlehnung an Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 2013, S. 334 In diesem Sales Cycle werden die Kernprozesse des Verkaufs von der Kundenansprache bis zur Umsatzgenerierung und Nachbetreuung, dargestellt. 30 Dabei lassen sich acht kaufrelevante Phasen definieren, wobei für die Neukundengewinnung lediglich die ersten vier Phasen betrachtet werden. Hat ein Interessent über einen von ihm ausgewählten Kanal Kontakt mit dem Anbieter aufgenommen und damit dem Unternehmen die Kommunikation gestattet, erhält er Antworten auf seine Anfragen. Der Vorteil für den Leistungsanbieter besteht darin, dass er gleichzeitig erfährt, welche Interessen verfolgt werden und wie der Stand im Entscheidungsprozess ist Vgl. Hofbauer, G./Hellwig, C.: Professionelles Vertriebsmanagement, 2004, S Vgl. Herrmann, T.: B2B-Inbound-Marketing, 2009, S. 31ff.

18 12 Aus Ressourcen- bzw. Kostengründen muss geregelt werden, welche Kontakte weiterverfolgt werden sollen und welche nicht. Die Kunden-Vorqualifizierung übernimmt diese Aufgabe der Lead-Generierung. Dabei werden die gewonnenen Kontakte nach bestimmten Kategorien differenziert (1): Contacts (noch nicht qualifizierte Adressen), Prospects (aussichtsreiche Leads), hot and warm Leads (mit Priorität zu bearbeiten) sowie cold Leads (zurückzustellen). 32 Bei der Lead-Generierung handelt es sich also zunächst um die zielgerichtete Identifizierung von passenden Geschäftskontakten. Diese haben im Idealfall sowohl Interesse als auch die Qualität, beispielsweise Bedarf, Budget und Entscheiderrolle, um ein Angebot wahrzunehmen bzw. zu erwerben. 33 Nach der Kontaktaufnahme mit den Leads (2) durch das Marketing erfolgt die eigentliche Kundenbewertung (3). Gemäß der Kundenwertigkeiten wird eine Entscheidung über zukünftige Kundenbesuche, Telefonkontakte oder Mailing-Aktionen getroffen. 34 Dabei ist es die Aufgabe des Marketings, den Interessenten langfristig und bestmöglich mit qualitativ hochwertigen Informationen (4) zu unterstützen. Es wird dabei vom sogenannten Lead Nurturing gesprochen, also der Intensivierung der Beziehung durch das Marketing bis hin zum persönlichen Kontakt durch den Vertrieb. Diese Phase ist besonders wichtig, da viele Unternehmen trotz der Realisierbarkeit eines Bedarfs, z. B. aus Budgetgründen nicht in der Lage sind, sofort eine Entscheidung zu treffen. In diesem Fall muss der Kontakt zum Interessenten weiterhin gepflegt, sowie versucht werden, die Entscheidung voranzubringen, sodass der Entscheider auch nach einem Jahr und länger der Überzeugung ist, dass der Leistungsanbieter der richtige Partner für die Realisierung seiner Ziele ist. In der Nurturing-Phase wird der Interessent vom Marketing für den Vertrieb qualifiziert und, sobald er Investitionsbereitschaft signalisiert, an ihn übergeben. Der Prozess der Lead- Generierung und des Lead-Nurturing wird als Lead-Management zusammengefasst und beschreibt das Wechselspiel zwischen Marketing und Vertrieb. Das Marketing agiert zunächst in der Breite, der Vertrieb fokussiert den persönlichen Kontakt. Doch erst der komplexe Prozess von Lead-Generierung und Lead-Nurturing realisiert die Monetarisierung einer Maßnahme Vgl. Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 2013, S. 334 f. 33 Vgl. Breyer, M.: Mit Lead-Generierung und Lead-Nurturing zum Neugeschäft, 2011, S Vgl. Winkelmann, P.: Marketing und Vertrieb, 2013, S Vgl. Breyer, M.: Mit Lead-Generierung und Lead-Nurturing zum Neugeschäft, 2011, S. 885 f.

19 Database Marketing Database-Marketing ist ein Regelkreis, in dessen Zentrum ein Database-Marketing-System steht. Damit wird ermöglicht, die bestehenden Daten zu analysieren und danach bestehende oder potenzielle Kunden individuell angepaßt und koordiniert [ ] anzusprechen, die so erzielten Reaktionen nach der Aktion wieder in die Database einfließen zu lassen, diese Informationen wiederum auszuwerten, damit der ganze Prozeß mit einer gezielteren, individuelleren Ansprache erneut durchgeführt werden kann und so zu einem langfristigen, interaktiven und individuellen Dialog mit dem Kunden führt. 36 Database Marketing ist also eine Methode, die gesammelten Informationen und Kenntnisse über Kunden und Märkte zu nutzen, um einen gezielten Einsatz der absatzpolitischen Instrumente zu gewährleisten. Es ist somit eine EDV-gestützte Verwaltung von marketingrelevanten Daten, mit dem Ziel einer effizienten und zielgerichteten Steuerung der Kommunikationsinstrumente. Das Database Marketing wird daher auch als Optimierungsmethode zur Reduzierung von Streumittelverlusten beschrieben. 37 Durch die kontinuierliche Erfassung aller relevanten Reaktions- und Aktionsdaten ist es möglich, ein Kundenmodell zu kreieren, welches auf Basis der weiteren Marketingmaßnahmen herangezogen werden kann. 38 Dies ermöglicht es, den richtigen Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit der richtigen Maßnahme anzusprechen. Der Zusammenhang zwischen Direktmarketing und Database Marketing lässt sich beschreiben, indem beide zwar nicht identisch, aber immerhin stark miteinander verknüpft sind. Es kann folglich gewissermaßen von einer Abhängigkeit gesprochen werden. Die Datenbank (Database) liefert bedeutende Informationen über die Zielgruppe und somit Hinweise für einen zielorientierten Einsatz von Direktmarketinginstrumenten. Im Gegenzug werden mittels Direktmarketing neue Informationen für die Database bereitgestellt. 39 Nach dem RADAR -Modell von Link/Hildebrand (1993) besteht der Ausgangspunkt für effiziente und zielgerichtete Marketingaktivitäten in den gespeicherten Kundendaten der Database. 36 Huldi, C.: Database-Marketing, 1992, S. 31 f. 37 Vgl. Kehl, R.E.: Controlling mit Database Marketing, 2000, S Vgl. Kehl, R.E.: Controlling mit Database Marketing, 2000, S Vgl. Kehl, R.E.: Controlling mit Database Marketing, 2000, S. 46.

20 Abbildung 2: Das RADAR-Modell des Database Marketing 14 Research Informationsgewinnung Analysis Kundenanalyse Kundendatenbank Detection Identifikation von Chancen und Risiken Action Kundenspezifische Marketingmaßnahmen Reaktion Kundenreaktion (z. B. Auftrag) Quelle: In Anlehnung an Link, J./Hildebrand, V.: Database Marketing und Computer Aided Selling, 1993, S. 31 Gemäß dieses Modells ist zunächst eine systematische Beschaffung aller relevanten Informationen über jeden einzelnen Kunden bzw. Interessenten erforderlich (Research). In diesem Zusammenhang sind besonders diese Informationen von Bedeutung, die Hinweise darüber liefern, welcher Bedarf zu welchem Zeitpunkt voraussichtlich bei den einzelnen Kunden auftreten wird. Daraufhin folgt eine systematische Auswertung der gewonnen Informationen mittels Selektions- und Typologieverfahren (Analysis). Diese ermittelten Daten stellen einen erneuten Informationsgewinn dar, welcher dem Aufspüren von Chancen und Risiken sowohl in Bezug auf einzelne Kunden als auch auf respektive einzelne Segmente dient (Detection). Ausgehend von dieser Grundlage erfolgen die konkrete Planung und Durchführung der kundenindividuellen Marketingmaßnahmen mit einer zielgerichteten Ansprache indem ein auf die Kundensituation ausgerichtetes Angebot unterbreitet wird (Action). Diese Marketing- Aktionen führen bei den jeweiligen Kunden zu unterschiedlichen Reaktionen (Reaction), die kontinuierlich in die Database einfließen. Durch eine systematische Erfassung und Aufzeichnung der gesamten Stufen des Modells ist es möglich, die Kundendatenbank fortwährend für zukünftige Analysen und Maßnahmen zu verbessern. 40 Die Kunden, die in einer Datenbank aufgenommen werden, sind verschiedener Natur, da sie in einer unterschiedlichen Beziehung zum Unternehmen stehen können. Es werden ebenso Stammkunden eingepflegt wie auch neue Kunden, zu denen bisher keinerlei Verbindung 40 Vgl. Link, J./Hildebrand, V.: Database Marketing und Computer Aided Selling, 1993, S. 30.