Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen. Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A.

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1 Werkzeugmaschinenlabor der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen Lehrstuhl für Produktionsmanagement Prof. Dr.-Ing. A. Kampker Fabrikplanung Standortplanung I Vorlesungsverantwortlicher: Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. D. Kupke Steinbachstr. 53B Raum 505 Tel.: D.Kupke@wzl.rwth-aachen.de Standortplanung I Ü3/4 S. 0

2 Inhaltsverzeichnis: Inhaltsverzeichnis Seite 1 Glossar Seite 2 Übung Aufgabe 1: Nutzschwellenanalyse Seite 5 Aufagbe 2: Nutzschwellenanalyse mit Rabatt Seite 10 Aufgabe 3: Erwartungswerte Seite 15 Aufgabe 4: Argumentenbilanz Seite 18 Standortplanung I Ü3/4 S. 1

3 Glossar: Betriebsgröße Umfang des von einem Unternehmen koordinierten gesamten Produktionsmitteleinsatzes. Diversifikation Konzeption einer gezielten Unternehmenspolitik, unter Berücksichtigung der Produktions- und Absatzstruktur mit neuen Produkten an neue Märkte heranzutreten. Dabei wird i. A. das Ziel der Positionssicherung und der Risikominimierung verfolgt. Fertigungstiefe siehe: Leistungstiefe. Kapazität Mögliche Leistungsfähigkeit einer Maschine oder eines Betriebes; sie ist abhängig vom Maschinenpark, vom Personal und von organisatorischen Voraussetzungen. Kernkompetenz Dauerhafte und transferierbare Ursache für den Wettbewerbsvorteil einer Unternehmung, die auf Ressourcen und Fähigkeiten basiert. Kompetenz Die mit einer bestimmten hierarchischen Position verbundene Anordnungs-, Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis. In den letzten Jahren eine zunehmende Verschiebung der Bedeutung in Richtung eines Synonyms für Qualifikation. Leistungsbreite Auch: Produktionsbreite; Spektrum der verschiedenen Aktivitäten auf einer Wertschöpfungsstufe: Fähigkeit der Unternehmung, aufgrund ihrer Ausstattung mit Produktionsmitteln nebeneinander (Parallelproduktion) oder nacheinander (Wechselproduktion) verschiedene Produkte ohne große Umstellung des Produktionsapparates herstellen zu können. Leistungsintensität Ausprägung der unternehmensinternen Aktivitäten auf einer bestimmten Wertschöpfungsstufe. Leistungstiefe Auch: Produktionstiefe, Fertigungstiefe; Grad der Vollständigkeit, mit der ein Betrieb die für die Herstellung seiner Endprodukte erforderlichen aufeinander folgenden Bearbeitungsvorgänge bzw. Wertschöpfungsstufen selbst durchführt. Standortplanung I Ü3/4 S. 2

4 Glossar: Make-or-Buy Entscheidungsproblem, ob ein (Vor-) Produkt selbst hergestellt oder fremdbezogen werden soll. Kriterien der Entscheidung sind strategische wie auch kostenorientierte Aspekte. OEM Original Equipment Manufacturer. Outsourcing Kunstwort aus outside resource using. Verlagerung der Wertschöpfungsaktivitäten eines Unternehmens auf Zulieferer; meist mit dem Ziel der Fixkostenminimierung. Produktionsbreite siehe: Leistungsbreite. Produktionsprogramm Auch: Fertigungsprogramm; Der Plan über Art und Menge der in einem Zeitraum zu erzeugenden Güter. Produktionstiefe siehe: Leistungstiefe. Rückwärtsintegration Vertikale Integration von im Wertsystem vorgelagerter Wertschöpfungsstufen. Standardisierung Vereinheitlichung des Produktionsprogramms nach bestimmten Mustern durch Normung und Typisierung von Teilen und Baugruppen zur Minimierung der aus großer Produktionsbreite bedingten Komplexität. Tier-n Zulieferer der n-ten Stufe. Transaktionskosten Die mit den Vereinbarungen über einen Leistungsaustausch entstehenden Kosten (Anbahnungs-, Vereinbahrungs-, Kontroll-, Anpassungskosten u. a.). vertikale Integration Die Integration von im Wertsystem vertikal vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Vorleistungsquote Der Anteil der von außen bezogenen Vorleistungen am Umsatz bzw. - in volkswirtschaftlicher Terminologie - am Produktionswert wird als Vorleistungsquote bezeichnet. Standortplanung I Ü3/4 S. 3

5 Glossar: Vorwärtsintegration Vertikale Integration von im Wertsystem nachgelagerten Wertschöpfungsstufen. Wertaktivitäten lassen sich in zwei Typen, sog. primäre und sekundäre, unterstützende Aktivitäten unterteilen. Die primären W. befassen sich mit den Herstellungsprozessen der Produkte, die sekundären Aktivitäten erhalten die Funktion der primären A. aufrecht. Wertkette Bei Beteiligung mehrerer Unternehmen am Wertsystem bilden die einzelnen Unternehmen zusammenhängende Wertketten. Die W. eines Unternehmens ist aus mehreren Bestandteilen wie z. B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing/Vertrieb usw. zusammengesetzt. Der W. eines Unternehmens innerhalb des Wertsystems sind Lieferantenwertketten vor- bzw. Vertriebskanalwertketten nachgelagert. Wertschöpfungsquote Der Anteil der eigenen Wertschöpfung am Produktionswert wird als Wertschöpfungsquote bezeichnet. Wertschöpfungstiefe Spektrum der von einem Unternehmen abgedeckten vertikalen Wertschöpfungsstufen. Wertsystem Umfasst die gesamten Aktivitäten der Leistungserstellung vom Rohstoff bis zum Endprodukt. Standortplanung I Ü3/4 S. 4

6 Gliederung 1 Aufgabe 1 - Nutzschwellenanalyse 2 Aufgabe 2 - Nutzschwellenanalyse mit Rabatt 3 Aufgabe 3 - Erwartungswerte 4 Aufgabe 4 - Argumentenbilanz Seite 5 Standortplanung I Ü3/4 S. 5

7 Aufgabe 1 Nutzschwellenanalyse Die in den Windkraftgetrieben der Eickhoff Gruppe benötigten kleinen Hohlräder stellen Referenzprodukte für eine Make or Buy -Entscheidung dar. Pro Getriebe wird ein kleines Hohlrad benötigt. Der erste spanende Arbeitsschritt ist das Verzahnungsfräsen. Berechnen Sie mit den gegebenen Daten des Eickhoff-Cases die Nutzschwellen für das externe Verzahnungsfräsen. Beachten Sie die Kapazität der Verzahnungsfräsmaschine. Stellen Sie die berechneten Kostenverläufe im vorbereiteten Diagramm graphisch dar. Ausgangssituation A: Alle Teile intern oder extern fertigen. a) Wie würden Sie unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten entscheiden, wenn die Absatzzahlen aufgrund steigender Konkurrenz ab dem ersten Jahr nicht weiter steigen? b) Wie würden Sie unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten entscheiden, wenn die Absatzzahlen aufgrund steigender Konkurrenz ab dem zweiten Jahr nicht weiter steigen? Ausgangssituation B: Die Kapazitäten können frei auf externe oder interne Ressourcen aufgeteilt werden. c) Wie würden Sie unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten entscheiden, wenn die Absatzzahlen der nächsten sechs Jahre sicher sind? Seite 6 Standortplanung I Ü3/4 S. 6

8 Herstellungskosten kleines Hohlrad Eigenfertigung Fremdfertigung Verzahnungsfräsmaschine Kosten der Eigenfertigung: Kosten pro Einheit: Produktionsmengenproportionale Kosten: Fertigung: 200 Kapazität pro Maschine: 500 Stück Fixkosten: Personal: Abschreibungen: Gebäude: Instandhaltung: Entwicklung der Stückzahlen über 6 Jahre [Stück]: 500, 600, 700, 800, 900, 1000 Seite 7 Standortplanung I Ü3/4 S. 7

9 Graphische Darstellung der Nutzschwellenanalyse Kosten Stückzahl Seite 8 Standortplanung I Ü3/4 S. 8

10 Lösungsskizze: Standortplanung I Ü3/4 S. 9

11 Gliederung 1 Aufgabe 1 - Nutzschwellenanalyse 2 Aufgabe 2 - Nutzschwellenanalyse mit Rabatt 3 Aufgabe 3 - Erwartungswerte 4 Aufgabe 4 - Argumentenbilanz Seite 10 Standortplanung I Ü3/4 S. 10

12 Aufgabe 2 Nutzschwellenanalyse mit Rabatt Die Gehäuserohlinge der Windkraftgetriebe müssen spanend bearbeitet werden. Da die Gehäuse der Windkraftgetriebe sehr groß sind, ist für die Bearbeitung eine sehr teure Portalfräsmaschine nötig. Diese kann aufgrund der Größe für keine anderen Fertigungsprozesse der Eickhoff Gruppe wirtschaftlich eingesetzt werden. Da die Bearbeitung der Gehäuse keine Kernkompetenz der Eickhoff Gruppe darstellt, soll überprüft werden, ob ein Fremdbezug der Gehäusebearbeitung wirtschaftlicher wäre. Berechnen Sie mit den gegebenen Daten des Eickhoff-Cases die Nutzschwellen für die externe Bearbeitung der Gehäuse und entscheiden Sie, ob im vorliegenden Fall auf Fremdbezug umgestellt werden sollte. Stellen Sie die berechneten Kostenverläufe im vorbereiteten Diagramm graphisch dar. a) Wie würden Sie entscheiden, wenn die Absatzzahlen aufgrund steigender Konkurrenz ab dem zweiten Jahr nicht mehr steigen? b) Wie würden Sie [b)1: ohne Rabatt; b)2: mit Rabatt] entscheiden, wenn die Absatzzahlen der nächsten sechs Jahre sicher sind? Seite 11 Standortplanung I Ü3/4 S. 11

13 Herstellungskosten Gehäuse Eigenfertigung Fremdfertigung Portalfräsmaschine Kosten der Eigenfertigung: Produktionsmengenproportionale Kosten: Kosten pro Einheit: Rabattierung: 20% (ab einer Bestellmenge von 700 Einheiten) Fertigung: 450 Kapazität pro Maschine: 1000 Stück Fixkosten: Personal: Abschreibungen: Gebäude: Instandhaltung: Entwicklung der Stückzahlen über 6 Jahre [Stück]: 500, 600, 700, 800, 900, 1000 Seite 12 Standortplanung I Ü3/4 S. 12

14 Graphische Darstellung der Nutzschwellenanalyse Kosten Stückzahl Seite 13 Standortplanung I Ü3/4 S. 13

15 Lösungsskizze: Standortplanung I Ü3/4 S. 14

16 Gliederung 1 Aufgabe 1 - Nutzschwellenanalyse 2 Aufgabe 2 - Nutzschwellenanalyse mit Rabatt 3 Aufgabe 3 - Erwartungswerte 4 Aufgabe 4 - Argumentenbilanz Seite 15 Standortplanung I Ü3/4 S. 15

17 Aufgabe 3 Erwartungswerte Die Gehäuserohlinge der Windkraftgetriebe müssen spanend bearbeitet werden. Da die Gehäuse der Windkraftgetriebe sehr groß sind, ist für die Bearbeitung eine sehr teure Portalfräsmaschine nötig. Diese kann aufgrund der Größe für keine anderen Fertigungsprozesse der Eickhoff Gruppe wirtschaftlich eingesetzt werden. Die Verkaufzahlen der nächsten Jahre stehen noch nicht genau fest. Der Vertrieb hat Ihnen die Eintrittwahrscheinlichkeiten für die potenziellen Absatzzahlen der nächsten Jahre gegeben. Berechnen Sie, ob sie die Anschaffungskosten in Höhe von für die Portalfräsmaschine innerhalb der nächsten sechs rentiert ( Abschreibung/Jahr). Gehen Sie bei Ihrer Berechnung von Fremdbezugskosten ohne Rabatt aus. Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr 4 Jahr 5 Jahr 6 Stückzahl Wahrscheinlichkeit 1 10% 10% 15% 15% 20% 20% Stückzahl Wahrscheinlichkeit 2 80% 75% 60% 50% 45% 40% Stückzahl Wahrscheinlichkeit 3 10% 15% 25% 35% 35% 40% Seite 16 Standortplanung I Ü3/4 S. 16

18 Lösungsskizze: Standortplanung I Ü3/4 S. 17

19 Gliederung 1 Aufgabe 1 - Nutzschwellenanalyse 2 Aufgabe 2 - Nutzschwellenanalyse mit Rabatt 3 Aufgabe 3 - Erwartungswerte 4 Aufgabe 4 - Argumentenbilanz Seite 18 Standortplanung I Ü3/4 S. 18

20 Aufgabe 4 Argumentenbilanz Die Produktionsstandorte der Eickhoff Gruppe für Windkraftgetriebe befinden sich bislang ausschließlich in Deutschland. Das Unternehmen plant, ein neues Werk in den USA zu errichten. Geben Sie mögliche strategische und kostenbedingte Gründe für eine derartige Entscheidung an. Für die bereits existierenden Standorte in Deutschland befindet sich die Konstruktion zentral am Stammwerk in Deutschland. Es wird nun überlegt, ob man eine zweite Konstruktion in den USA ansiedeln oder die Konstruktionszeichnungen und -vorgaben auch für das Werk in den USA in Deutschland anfertigen soll. Stellen Sie eine Argumentenbilanz zur Entscheidungsfindung auf. Seite 19 Standortplanung I Ü3/4 S. 19

21 Argumentenbilanz Verfahren Strategische Bewertung Vorstrukturierung von Investitionsproblemen Wählbare Gestaltungsalternativen Input Alternativen Nicht-monetäre Bewertungskriterien Vor- und Nachteile Risiko- und Nutzenpotenziale Quelle: Christians 2003; Mikus 2001; Ullmann 2002 Vorteile / Nutzenpotenziale Nachteile / Risikopotenziale Eigenfertigung (Make) Geringere Transaktionskosten Wirksame Kontrolle von Qualität und Fertigung Geheimhaltung von Eigenentwicklungen Gewährleistung der Versorgungssicherheit Kürzere Reaktionszeiten Hohe Kosten für Sicherheitsbestände, Kapitalbindung, Lager Ausschusskosten Erschwerte Anpassung an Nachfrageschwankungen Risiko von Mehrarbeit und Überstunden Risiko von Investitionen und Ressourcenbindung Fremdbezug (Buy) Konzentration auf Kernkompetenzen Reduktion der Fertigungstiefe Verminderung der Gemeinkosten durch Abbau von Managementfunktionen Kooperation statt Hierarchie Flexibilität Risikotransfer Koordinationskosten Verlust von Fertigungskompetenz Verlängerung externer Materialflüsse Abhängigkeit vom Zulieferer Störung zusammengehörender Prozesse Risiko der Zusammenarbeit Seite 20 Anmerkungen zur Folie: Strategische Bewertung Argumentenbilanz Argumentenbilanzen zählen neben der Wertanalyse, den Konkurrenten- und Marktanalysen sowie den Portfoliomethoden zu den qualitativen Instrumenten der strategischen Bewertung und des strategischen Investitionscontrollings. Sie dienen der Vorstrukturierung von Investitionsproblemen. Dabei werden Einflussfaktoren und nicht-monetäre Bewertungskriterien systematisch aufgelistet. In einer Argumentenbilanz werden die jeweiligen Vor- und Nachteile bzw. Nutzen- oder Risikopotenziale gegenübergestellt, anhand derer ein Entscheidungsträger anschließend abwägen soll, ob eine Strategie oder Lösung sinnvoll ist oder nicht. Es erfolgt keine Gewichtung der Argumente. Daher sollte die Argumentenbilanz auch nur als ergänzendes Entscheidungskriterium herangezogen werden. Grundsätzlich trägt die Argumentenbilanz zu einer höheren Transparenz des Entscheidungsprozesses bei. Durch eine laufende Kontrolle ist zu überprüfen, ob bestimmte Vor- und Nachteile eingetroffen oder ob eventuell neue Aspekte aufgetreten sind. Standortplanung I Ü3/4 S. 20

22 Lösungsskizze: Standortplanung I Ü3/4 S. 21

23 Gliederung 1 Aufgabe 1 - Nutzschwellenanalyse 2 Aufgabe 2 - Nutzschwellenanalyse mit Rabatt 3 Aufgabe 3 - Erwartungswerte 4 Aufgabe 4 - Argumentenbilanz Seite 22 Standortplanung I Ü3/4 S. 22