Wissensmanagement im Rahmen der prozessorientierten Einführung von E-Procurement und Supplier Relationship Management

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1 Volker Nissen, Andreas Mauß Wissensmanagement im Rahmen der prozessorientierten Einführung von E-Procurement und Supplier Relationship Management Europas Konzerne investieren trotz Konjunkturfloute ungebremst in den elektronischen Einkauf. E-Pr~urement stelk einen wesentlichen Baustein auf dem Weg zurn Supplier Relationship Monogement (SRM) dar. Die Komplexität der Projekte wird oft unterschätzt Um einen schnellen ROi sicherzustellen, ist eineprozessorientierte Einführung sowie aktives Wissensmanagement unerlässlich. Jede Projektphase generiert eine Füiie von Dokumenten, die inhaltlich auf vielfältige Weise zusammenhängen. Hierin manifestieri sich das Wissen der Projektmitglieder, das späterfür Schulungen und den Roll-out dringend benötigt wird. Anhand eines lmplementierungsprojektes mit dem Enterprise Buyer ProfessionalN beschreiben wir den Einsatzdes Wissensmanagement-Werkzeuges CognoVisionTM. Neben der Umsetzung der formulierten Anforderungen wird darauf eingegangen, wie vordefinierter E-ProcurementiSRM-Content, zurn Beispiel Referenzmodelle, den Aufwand reduzieren und eine strukturierte Einführung ebenso wie das Change Management unterstützen konn. Inhaltsübersicht i E-Procurement alsteilgebiet des Supplier Relationsship Managements (SRM) 1.1 Ziele. Herausforderungen und aktuelle Trends im Bexhaffungsmanagement 1.2 E-Procurement 1.3 Supplier Relationship Management 2 Vorgehensweise bei der Einführungvon E-ProcurementlSRM 2.1 Phasen der Einführung und typische Schwachstellen im Projekt 2.2 Bedeutung und Stand des Wissensmanagements in der Projektarbeit 2.3 Nutzen eines Wissensportals für das Projektmanagement im E-ProcurementlSRM 3 lmplementierungsbeispiei 3.1 Überblick im Projekt 3.2 Umsetzungder Vorgehensweise sowie Erfahrungen im Projekt 4 Ausblick 5 Literatur i E-Procurement als Teilgebiet des Supplier Relationship Managements (SRM) 1.1 Ziele, Herausforderungen und aktuelle Trends im Beschaffungsmanagement Die Bedeutungdes Beschaffungsmanagements für das Unternehmensergebnis wird oft unterschätzt. Kosten extern beschamer Güter haben einen großen Hebel auf das betriebliche Ergebnis. Spart ein Unternehmen im Einkauf nur i %, so verbessert sich das Ergebnis vor Zinsen und Steuern um durchschnittlich 18 % ([o.v.zoozb]). Traditionelle Beschaffungsprozesse sind papierbasiert und auf eine zentralisierte Beschaffung ausgerichtet. Sie weisen im Durchschnitt etwa 40 manuelle Schritte pro Bestellung auf. Die lt-technische Integration mit den Lieferanten ist niedrig. Kommunikation findet per Telefon. Brief, Fax oder im persönlichen Gespräch statt Dadurch leidet dietraditionelle Beschaffung unter den folgenden Symptomen: hohe interne Prozesskosten lange Wiederbeschaffungszeiten Mehrfacherfassung der Bestelldaten, unternehmensintern und beim Lieferanten häufige Medienbrüche im Informationsfluss, dadurch lntransparenz HMD 228

2 Prozessorientierte Einführung von E-Procurement und SRM unzureichende Flexibilität ineffizientesystemunterstützung zu wenigzeitfürden strategischen Einkauf Insbesondere im Bereich der geringwertigen Materialien sind die auf A- und B-Güter ausgerichteten Prozesse nicht geeignet, die Beschaffungeffizient abzubilden. Um Zeit zu sparen, wird daher häufig am vorhandenen ERP-System und damit am formellen Prozess vorbei bestellt (so genanntes Maverick-Buying). Die Notwendigkeit zur fortgesetzten Kostensenkung und eine zunehmende Beschaffungstiefe führen heute zur Neuausrichtung des Einkaufs auf strategische Aufgaben. Die Beschaffungvon unkritischen Teilen wird dezentralisiert und mit Hilfe elektronischer Beschaffungsprozesse vereinfacht und beschleunigt. Daneben ist eine Verlagerung der Bestandsverantwortung auf die Lieferanten zu beobachten. Sie geht einher mit einer längerfristigen Bindung zu den Schlüssellieferanten bei gleichzeitiger Verkleinerung der Lieferantenbasis. Das Ziel isteine Win-Win-Situationfür beide Partner durch bessere Abstimmung und Zusammenarbeit, zum Beispiel mittels kollaborativer Planung und VMI-Konzepten (Vendor Managed Inventoty). 1.2 E-Procurement im Vordergrund der aktuellen E-Business-Projekte in Deutschland steht neben dem internetgestützten Management der Kundenbeziehungen (CRM) das E-Procurement und dieverknüpfung mit Supply-Chain-Partnern über das Web ([o.v. 2002al). Kernkomponenten einer E-Procurement-Lösung sind elektronische Kataloge der bestellbaren Waren und Dienstleistungen einschließlich Content Management, Workfiow- Steuerung (z.6. Genehmigungsprozess) und Beschaffungsabwicklung durch elektronische Integration der eigenen Systeme mit denen der Lieferanten ([Drefs 20011). Bis 2008 werden fast alle Großunternehmen elektronisch beschaffen. Bei Unilever ist z.b. für 2002 ein E-Procurement-Volumen von 500 bis 600 Mio. Eurogeplant ([Schmidtzooz]). Selbst im Mittelstand nutzen bereits 20% der Unternehmen das lnternetfür Warenbestellungen und sind mit Lieferanten vernetzt ([o.v. 2001p. E-Procurement entlastet durch die Dezentralisierungvon unkritischen Beschaffungen den zentralen Einkauf. Dieser erhält mehr Zeit für strategische Aufgaben und wertschöpfende Aktivitäten, wie Produktauswahl und Einkaufsverhandlungen mit Lieferanten. Weitere Nutzenpotenziale des E-Procurement liegen in Einsparungen bei den Prozesskosten. Die Steuerung des Beschaffungsportfolios über Kataloge vermeidet Maverick-Buying und erlaubt eine Reduzierung der Einkaufspreise über Bündelungseffekte. Die verkürzten Wiederbeschaffungszeiten durch elektronische lntegration mit den Lieferanten fuhren daneben zu sinkenden Bestandskosten. [Kuhn zoo11 quantifiziert für den C-Teile-Bereich die Nutzeffekte von E-Procurement wie folgt: Senkung der Bestellkosten von 143 Euro auf unter 18 Euro pro Bestellung Reduzierung der Bestelldurchlaufzeit von 16 auf 1,s Tage Senkungder Gesamtbearbeitungszeit je Bestellungvon 182 Min. auf 18 Min. Reduzierung der Anzahl Teilprozesse von 46 auf 12 Reduzierung der am Bestellprozess beteiligten Organisationseinheiten von 8 auf 2 Entscheidend ist die Integration der E-Procurement-Lösung mit dem ERP-System des eigenen Unternehmens, um die Purchase-to-Pay-Prozesskette vollständig abzudecken und das gesamte Nutzenpotenzial zu realisieren. Alternativzum Aufbau und Betrieb der Hardware und Sofiware im eigenen Haus nutzen viele Unternehmen die Möglichkeit, E-Procurement mit Hilfe eines Hosting-Providers zu realisieren. Ebenfalls gibt es heute Anbieter, welche die Verwaltung der ProduM- und Lieferantendaten

3 Prozesrorientie~te Einführung von E-Procurement und SRM (Content Management) übernehmen und so die Einkaufsabteilungen entlasten. Darüber hinaus können Beschaffungsvorgänge durch die Anbindungan elektronischemarktplätze unterstützt werden ([Sioulvegas & Dillmann 2001)). Derzeit beginnen Unternehmen, ihr E-Procurement in zwei Richtungen weiterzuentwickeln. Zum einen werden Produktivmaterialien, die in Unternehmen etwa 80% des Einkaufsvolumens ausmachen, in die elektronische Beschaffung aufgenommen. Zum anderen dehnt man die Systemunterstützung irn Rahmen von Supplier Relationship Management auf andere Funktionen des Beschaffungswesens aus. 1.3 Supplier Relationship Management Die Beschaffungslogistik ist ein Baustein des Supply Chain Managements (vgl. [HMD 2071). Sie enthält neben operativen Aufgaben auch strategische Aspekte, wie die Optimierung des Lieferantenportfollos, Aushandlung von Rahmenverträgen und Wege der Lieferantenbeziehungen ([Nowak & Buhmann 2ooi], [Puschmann et al ). Für nicht wenige Unternehmen bildet E-Procurement den Einstieg in eine komplette Reorganisation des Einkaufs und Erweiterung zum Supplier Relationship Management (SRM). SRM beinhaltet das ganzheitliche Management des Beschaffungsprozesses und der Lieferantenbeziehungen, um so die Einkaufsseite eines Unternehmens zu optimieren. Neben dem E-Procurement gehören zu den Kernaufgaben dessrm z.b.die Lieferkettensteuerung, kollaborative Beschaffungsplanun& das Vertragsmanagement und die Unterstützung des strategischen Sourcing sowie des Supplier Controlling durch Analysewerkzeuge. Analysten rechnen erst im Jahre 2004 mit ausgereiften Gesamt- Iösungen für diesen Bereich ([Matzer 20021). doch bieten Sofhvarehäuserwie die SAP bereits heute Bausteinefiir das SRM an. Angestrebte Nutzenpotenziale des SRM liegen beispielsweise in einer höheren Effizienz der Lieferantenbasis durch Synchronisation mit Schlüsseliieferanten, automatisierte Überwachung der Supplier Performance und kontinuierliche Überprüfung und Verbesserung der Beschaffungsstrategie. Eine weitere Konsequenz des SRM sind bessere Make-or-Buy-Entscheidungen sowie eine Verkürzung der Time-to- Market. Der Einsatz von Supply Chain Event Management ([Nissen 20021) im Rahmen des SRM erhöht die Transparenz der Beschaffungs- Prozesse und gestattet proaktives und effizientes Handeln bei Ausnahmesituationen. SRM verbessert die Datengrundlage für die Beschaffungsplanung, strategische Beschaffungsent- Scheidungen und Lieferantenverhandlungen. Von Bedeutung ist dabei die Integration mit Data-Warehouse-Anwendungen (vgl. [HMD 2221). Durch einfachere und schnellere Prozesse, besserewerkzeugunterstützungundelektronische Abwicklung lassen sich Prozesskosten und Einkaufspreise weiter senken sowie Bestandskosten reduzieren. 2 Vorgehensweise bei der Einführung von E-ProcurementlSRM 2.1 Phasen der Einfüh~ng und typische Schwachstellen im Projekt Ein typisches E-Procurement-Einführungsprojektgliedertsichgrob infolgende Phasen.die in leicht abgewandelter Form auch auf die Einführungvon SRM angewendet werden können: I. Projehorbereitung: Projektplanung Projektorganisation Definition von Standards und Konventionen Schulung der Projektmitglieder Analysephase (beim E-Procurement in der Regel nur kurz) Aufnahme der lstprozesse und Schwachstellen in der Beschaffung Identifikation des Beschaffungsportfolios Bestellvolumen und Bestellhäufigkeiten Lieferantenanalyse

4 Prozersorientierte Einführungvon E-Procurement und SRM Aufnahme der Anforderungen Identifikation von Restriktionen 3. Konzeptionsphase Erstellen des Fachkonzepts - Entwurf der Sollprozesse und Organisation - Stammdatenkonzept und Content Management der Kataloge - Betriebswirtschaftliche Definition der Schnittstellen (Einbinden der Lieferanten) - Definition von Rollen und Berechtigungsprofilen - Auswahl der E-Procurement-Software (im Allgemeinen schon vor Projektbeginn erfolpt) - Auswahl der Katalogsoftware - Make-or-Buy-Entscheidung für das Content Management -... Erstellen des DV-Konzepts (auf Basis der Fachkonzept-Ergebnisse) - DV-technische Umsetzung der kundenspezifischen Anforderungen an den E-Procurement-Prozess - Konzeption Hardware und Systemarchitektur - DV-technische Beschreibung der Schnittstellen, insbesondere der Katalogschnittstelle und Lieferantenanbindung - Softwaretechnische Umsetzung von Organisationsstruktur und Berechtigungskonzept - DV-technische Definition der Workflows - AuibauvonTestszenarien undtestplänen -... q lmplementierungsphase (nach Abnahme der Konzeption) ImplementierungTestsystem - Technische Bereitstellung des Testsystems - Allgemeine Einstellungen - Aufbau der Organisationsstruktur - Umsetzung des Genehmigungs-Workflows im System - Realisierung Stammdaten, einschließlich Katalogintegration - Customizingder Bestellprozesse - Anbindung an weitere Systeme (insbesondere ERP-System) - Anbindungder Lieferanten (XML, Schnittstellen) Testbetrieb - FunktionaleTests, Integrations- und Massentests - ErstellenderSystem- und Anwenderdokumentation - Abnahme Testsystem Implementierung Produktivsystem - Technische Bereitstellung des Produktivsystems - Transport der Einstellungen auf das Produ ktivsystem - Testsauf dem Produktivsystem - Erstellen Schulungsunterlagen - Schulung der Anwender - Abnahmedes Produktivsystems 5, Produktivstart Go Live dervereinbarten Funktionalität Unterstützung der Anwender in der Umstellungsphase Aktivierung des Change Managements Zu den häufigen Problembereichen in E-Procurement- und SRM-Projekten zählen neben Faktoren wie schlechter Zeitplanung und wechselnden Verantwortlichkeiten auch ein unklarer Einführungsumfang, das Fehlen einer einheitlichen und strukturierten Vorgehensweise sowie schlechte Dokumentation und mangelndes Wissensmanagement Um einen guten ROI des Projektes und kurze Einführungszeiten sicherzustellen, sind daher folgende Aspekte zu beachten: nutzenorientierte Evaluierung und Fokussierung des Projektes im Vorfeld prozessorientierte Implementierung unter Verwendungvon Referenzmodellen aktives Wissensmanagement während und nach dem Projekt

5 Prozessorientierte Einführungvon E-Profurement und SRM Der zu erwartende Projektnutzen und die ROI- Ermittlung kann über die Definition von Kennzahlen im Beschaffungsprozess unterstützt werden. Eine genaue Aufnahme der lstsituation und der enielbaren Verbesserungen erfolgt dann kennzahlbasiert. Dabei werden beispielsweise Durchlaufzeiten, Liegezeiten und Kosten pro Bestellung analysiert. Dies bildet diegrundlage der anschlierenden Nutzenquantlzierung des geplanten Projektes und der Priorisierung von Teilbereichen im Sinne eines Stufenplans. E-ProcurementlSRM-Projekte sind in erster Linie Reorganisations- und erst in zweiter Linie IT-Projekte. Die Komplexität von Projekten im SRM und E-Procurement wird oft unterschätzt. Ceschäftsprozesse müssenzumteilumstrukturiert werden mit korrespondierenden Auswirkungen auf die interne Organisation. Tradiiioneiie Abläufe gehören auf den Prüfstand. Häufigstes Beispiel hierfür sind Cenehmigungsund Freigabeverfahren. Business Process Reengineering auf Basis von Referenzmodellen ist daher eine Voraussetzung für kurze Einführungszeiten. in diesem Beitrag soll vor allem das aktive Wissensmanagement im Rahmen einer prozessorientierten Implementierung näher dargestellt werden. Die folgenden Abschnitte behandeln diesen Aspekt in genereller Form sowieanhand eines konkreten Projektbeispiels aus dem E-Procurement. 2.z Bedeutung und Stand des Wissensmanagementr in der Projektarbeit Im lnformationszeitalter kommt dem Wissensmanagement eine Schiüsselfunktion im Wettbewerbzu. Wissen ist einestrategische Ressource, deren Aufbereitung, Bewahrung, Mehrung und Verteilung für den Unternehmenserfolg grore Bedeutung hat. Ein großes Potenzial für Wissensmanagement wird vor allem bei komplexen und wissensintensiven Prozessen gesehen. Die Einführung einer E-ProcurementlSRM- Lösung ist hierfür ein gutes Beispiel. Jede Projektphase generiert eine Fülle von Dokumentemdie inhaltlich zusammenhängen. Hierin manifestiert sich das Wissen der Projektmitglieder, das später für Schulungen und den Roll-out benötigt wird. Typischerweise ist die Projektdokumentation heute Selbstzweck. Mangelhafte Strukturierung, fehlende Versionierung und limitierter Zugriff sorgen dafür, dass nach Projektendedort niedergelegtes Wissen kaum genutzt werden kann. Man könnte hier scherzhaft auch von,,schrankware. sprechen. Oft sind bei Beginn eines Folgeprojektes nicht einmal die Abschlussdokumente des Vorgängerprojektes in aktueller Fassung auffindbar. Stattdessen sollten Projektergebnisse eine flexibel nutzbare und breit zugängliche Wissensbasis sein. Dafür ist aktives Wissensmanagement während und nach dem Projekt erforderlich. Das setzt geeignete Werkzeuge voraus. [Herrmann et al haben folgende Erfolgshktoren bei der Einführung von Wissensmanagement identifiziert: konsequente Ceschäftsprozessorientierung Einsatzvon Modeilierungsmethoden Automatisierungvon Standardvorgängen in der Wissensarbeit ständige Evaluation und Rückmeldung,auch nach der Einführung der Wissensmanagementlösung Um Prozesse zu optimieren und transparenter zu gestalten. habenviele Unternehmen ihre Ab Iäufe in Prozessmodellen visualisiert und mit Hilfe von Office-Anwendungen dokumentiert Bei der Bearbeitung von Aufgaben innerhalb eines Geschäitsprozesses werden heterogene Informationen benötigt, die zwar logisch miteinander in Beziehung stehen. aber informationstechnisch in unterschiedlichen Dokumenten, Systemen und Formaten vorliegen. Damit Prozessmodelle mitsamt den zugehörigen Dokumenten im Unternehmen operativ genutzt werden, bedarf es einer Lösung, die die Bearbeitung, Informationsverknüpfung und HMD

6 Prozerrorientierte Einführung von E-Procurement und SRM Publikation im lntranet bzw. lnternet erlaubt. Diesen Ansatz des prozessorientierten und methodengestützten Wissensmanagements verfolgt die DHC GmbH. Unser Werkzeug Cogno- Vision will herkömmliche Anwendungssysteme nicht ersetzen, sondern die mit diesen Appiikationen erarbeiteten Ergebnisse in Beziehung setzen und intelligent verwalten. Daher erfolgt die Dokumentbearbeitung in den bisher eingesetzten Office-Twls. Ein mit MS Visio erstelltes Geschäftsprozessmodell kann beispielsweise durch ein mit MS Word erstelltestextdokument näher beschrieben sein. Über solche Beziehungen, die im Gegensatz zu einfachen Hyperlinks eine Bedeutung tragen, kann in CognoVision grafisch navigiert und zu den jeweiligen Dokumenten verzweigt werden. Die Installation von Clientsaufden Rechnern der Anwenderentfällt. Ein gewöhnlicher lnternetbrowser genügt als Benutzerobeffläche. Mit CognoVision lassen sich lnforrnationen über Systemgrenzen hinweg personifiziert und aus unterschiedlichen Blickrichtungen darstellen, ohne dabei redundante lnforrnationen zu erzeugen. Jeder Anwender kann Informationen in vorgegebene oder eigendefinierte Sichten1 Strukturen ablegen (siehe Abb. i) und anderen Nutzernsein Wissen logisch aufbereitetzurver- fugung stellen. Die Publikation und Verfugbarmachung der Inhalte im internetllntranet erfolgt automatisch. Ziel ist der Aufbau eines strukturierten Wissensnetzes, das die einfache Wiede~erwendung von Ergebnissen für unterschiedliche Projekte und Aufgaben sicherstellt. 2.3 Nutzen eines Wissenspo~tals für dar Projektmanagement im E-ProcurementlSühl Mit CognoVision kann ein Wissensportal aufgebaut werden, das die operative Projektarbeit wirkungsvoll unterstützt. Der Nutzen eines solchen Wissensportals für die Projektarbeit gründet sich auf die folgenden Teilaspekte. Projektmanagement im Web Fürdas Projektoder einzelne Anwender können Sichten mit geeigneten Strukturen definiert werden, mit denen wiederum Dokumente (Informationsobjekte)verlinktsind. Sichten stellen projekt- und anwenderbezogene Blickrichtungen auf Informationen dar. Sichten und Strukturen können klassifiziertwerden. Betrachtet man z.6. die Konzeptionsphase innerhalb eines SRM- Projekts, ist die entsprechende Struktureinheit vom Typ ~Projektphasee und besitzt Attribute wie z.b. Anfangsdatum, Dauer und Ressourcen. Abb. i: Grundeiementewni CognoVision (ERP=Enterpiise Rerource Plannlng System; DMS=Document Management System; BPR=Businesr Pmcess Reengineerlng Twls) Slchwn, Strukturen

7 Prozerrorientierte Einführung von E-Procurement und SRM Sichten werden auch bei Integration eines Fremdsystemsautomatiwh aufgebaut.so kann man 2.0. die Proiektstruktur aus einer MS Project-Datei als Struktur in das Wissensportal übernehmen. Einzelne Projektphasen lassen sich mit weiteren Informationen, wie Projektdokumentation und operativen Daten, verknüpfen und im lntranet bzw. lnternet den Projektmitarbeitern berechtigungsabhängig zur Verfügung stellen. Projektergebnisse können weltweit, systemunabhängig bearbeitet und ausgetauscht werden. Zur Bearbeitung des Dokuments wird auto matisch die ursprüngliche Applikation im Quellformat geöffnet und ein Sper~ermerk in der Datenbank gesetzt. Nach Änderung und Fertigstellung wird das Dokument direkt in ein Internetformat (HTMLoder PDF) überführt. Nach der Publikation steht das Dokument allen autorisierten Benutzern direkt zur Verfügung. Über die Definition von Projekt-Tempiates und die optionale Versionierung von Informationen lassen sich geforderte Standards in der Projektdokumentation leichter einhalten. Gleichzeitig reduzieren sich die späteren Aufwände für Schulung und Roll-out durch den sukzessiven Aufbau einervernetzten Dokumentation im Projekt. Business Conieni Zu Beginn eines E-ProcurementlSRM-Projektes sind in CognoVision im Rahmendes mitgelieferten Business Content unter anderem folgende Inhalte verfügbar: Allgemeine lnformationenzuden SAP-Werkzeugen Enterprise Buyer ~rofessionai~ (EBP) und SAP Supplier Relationship ManagementTM (SAP-Dokumentation, Best Practices, Instailationsleifaden usw.) Referenzmodelle (Prozesskeiten, Funktionszuordnungsdiagramme) zu den relevanten Beschaffungsprozessen (z.0. indirekte Beschaffung. direkte Beschaffung) Templates und Hilfen für die Projektarbeit (z.0. Analysebögen, Präsentationen, Muster für die Customizing-Dokumentation, vorkonfigurierter Projektplan, Protokollstandards) Der Business Content hiift, die Aufwände in der Konzeptionsphase zu reduzieren und die Einführungzu beschleunigen. Er bietetgleichzeitig eine Orientierung in erprobten Einführungs- Standards. die unternehmensspezifisch angepasst und verfeinert werden. Im Vordergrund steht dabei die konsequente Geschäftsprozess- Orientierung unter Verwendung der Referenzmodeile. Damit wird die strukturierte Vorgehensweise und Qualitätssicherung bei der Erstellung des Fachkonzeptes und späteren Implementierung unterstützt. Integriertes Modellierungswerkzeug MS Visio Dievollständige lntegrationvon Visio in Cogno- Vision ermöglicht die grafische Modellierung von Beschaffungsprozessen, Organisationsstrukturen usw. Durch die Datenbankanbindung ist sichergestellt, dass Objekte in Visio wiederverwendet werden können, so dass 2.0. mehrere Objekte mit gleichem Namen in verschiedenen Modellen dasselbe Objekt in der Datenbank repräsentieren. Die Publikation der Modelle in einem internetfähigen Format (HTMLIPDFI erfolpt automatisch. Die zu diesen Objekten eingepfggten Attribute und Verweise zu anderen lnformationsobjekten (z.b. MS Dffice-Dokumenten, SAP-Transaktionen) werden in CognoVision verwaltet. Wis~nsmiinagement über dar Projekt hinaus Diestrukturierte Erfassung,Vewaltung und Publikation von Projektwissen erlaubt die Wiedervewendung dieses Wissens über die Grenzen des aktuellen Projektes hinaus. Das System gewährleistet, dass immerder aktuellste Informationsstand verfügbar ist. Dadurch wird auch das Change Management nach Projektende unterstützt. Mitarbeitern in der Roll-out-Phase sowie in Folgeprojekten steht die vernetzte Projektdokumentation als umfassende Wissensquelle zur Verfügung. Individuelle Sichten auf aus-

8 Prozessorientierte Einführungvon E-Procurement und SRM gewählte Bereiche der Projektdokumentation können aufgebaut werden, die nur für eine bestimmte Anwendergruppe relevante Themen darstellen. Bei E-Procurement-Projekten wird die Dokumentation über das Wissensportal für die schnelle Integration der Lieferanten genutzt. 3 lmplementierungsbeispiel 3.1 oberblick zum hojekt im Folgenden sind unsere Erfahrungen mit der wissensmanagementbasierten Einführung der E-Procurement-Lösung Enterprise Buyer ProfessionalTM (EBP)derSAPAC bei einem Kunden der diskreten Fertigungsindustrie wiedergegeben. Das EBP-Projekt gliedert sich in mehrere Stufen. Derzeit findet die Implementierung für einen beschränkten Personenkreis und ausgewählte Materialklassen (C-Teile) statt. Anschließend ist zunächstder nationaieundspäterauch internationale Roll-out in mehreren Standorten geplant. Darüber hinaus soll in mehreren Stufen das Beschaffungs- und LieferantenportFoiio erweitert werden, wobei auch die Beschaffung von Direktmaterialien über EBP vorgesehen ist Ein späterer Ausbau zu einer SRM-Lösung auf SAP-B~S~~ ist ebenfalls vorgesehen. Das inderaktuellenstufedesprojektes über den EBPabzuwickelndeBestellvoiumen liegtbei jährlich ca. 600 Tsd. Euro mit 5 Lieferanten. Eingebunden sind derzeit fünf Administratoren in der Beschaffung und ca. 60 Anwender (Besteiler). Der EBP wird während des Projektes aus Kosten- und Qualitätsgründen durch einen Hosting-Anbieter betrieben. Für die Auswahl der DHC als BeratunnsDartner s~ielten der werkzeuggestützte Beratungsansajz mit CognoVision und die methodische Vorgehensweise eine wichtige Rolle. 3.2 Umsetzung der Vorgehensweise sowie Erfahrungen im Projekt In einem Vorprojekt wurde auf Workshop-Basis eine E-Procurement-Nutzenevaluierung vorgenommen,umden ROi des Projektes zu ermitteln undeinenstufenplan fürdierealisierung zu unterstützen. Für die lm Rahmen des Workshops durchgeführte Erarbeiiung grober Sollprozesse wurden als Beschleuniger EBP-Referenzprozesse aus dem Business Content von CognoVision eingesetzi. Andere Inhaltedes Business Content konnten bei der kennzahlbasierten ROI-ErmittlungsowiefürdenVorschlageiner Einführungs- Strategie (analog Abschnitt 2.1) verwendet werden. Im Rahmen des EBP-Projektes wird dastool CognoVision alszentrales Werkzeugder Projektdokumentation und -durchführung verwendet. Ein wesentliches ErgebnisderKonzeptionsphase sinddie Beschreibungenderzu implementierenden Prozesse in Form von ereignisorientierten Prozessketten (EPK). Diese Modelle sind nach definierten Modellierungskonventionen zu erstellen. Die Konventionen dienen dazu. die zu implementierenden Prozesse unddamitverbundene Informationen und Dokumente übersichtlich und transparent zu halten. Dies ist für die Wiedewerwendbarkeit der Ergebnisse lm Rahmen der Roll-outs sehr wichtig. Im Projekthandbuch wurden daher zu Besinn des Projektes fest~ele* Struktur des projektbezogenen Wissensportals (sieheabb.2) Konventionenzur Beschreibungder EBP-Prozesse Inhalt und Form der zu erstellenden Dokumente, wie Fach- und DV-Konzept, sowie die Einordnungder erstellten Dokumente in die CognoVision-Strukturen, einschließlich der Verlinkungen Als Grundlage der Prozessbeschreibungen dienten DHC-Referenzmodelle zu den einzelnen E-Procurement-Prozessen im EBP. Die Modellierung der Prozesse erfolgt stets nach dem Top down-ansatz. Hierzu stehen im Einzelnen drei Detaillierungsebenen zur Verfügung. Auf der Crobebene wird das jeweilige EBP-Szenario. zum Beispiel die indirekte Beschaffung mit XML-Lieferantenanbindung in Form einer EPK

9 Prozerrorientierte Einführung von E-Procurement und SRM,..,....'...,.<_....,,.. CkkII.*a Pmws~mne Dokumente: Fachkonzept 1 DV.Kon2.pt. Anwenderdokumeniation - cu~iri~rrnt.. Prws,Ken~hbn Abb. 1:Strukturdes kundenspezlfischen Wlssensportak im EBP.hjeM(Ausxhnitt) auf CognoVision-Basis. Dk Benutzerxhnittstelle bildet der Intemet Explorer..... hsi- 1- n- beschrieben. Dieses Szenario wird dann in den weiteren Modellierungsebenen (Fein. Detail) bei Bedarfverfeinert. Alle Dokumente, welche für den jeweiligen Prozess relevant sind (Prozesscheckliste, Fachund DV-Konzept,Customizing-Dokumente etc.) liegen unterhalb der Struktur Geschaflprozesse und werden mit dem jeweiligen Prozessmodell verknüpft (siehe Abb. 3). Jedes im Rahmen des Projektes erstellte Dokument wird versioniert. Nach Freigabe einer Version fuhren Änderungen an dem bestehenden Dokument zwangsläufig zu einer neuen Version. Inhalte sind dadurch immer in der aktuellen Version am Arbeitsplatz des Nutzers zugänglich. Alle Dokumente im Rahmen des Projektmanagements werden unterhalb der Stniktur Projektmanagement abgelegt. Die einzelnen Dokumente, wie 2.0. Besprechungspr~tokoile und Projektstatusberichte. werden im Projektpian mit den jeweiligen Projektphasen verknüpft. Fachlichverantwortliche Personen, wieder Projekleiter, können Inhaltedirektverwalten. Für jedes Projektmitglied, das irn Rahmen des Projektes Dokumente erstellt oder auf diese zugreifen muss. ist ein Benutzer in der Cogno- Vision-Datenbank angelegt und mit einem passenden Berechtigungsprofil verknüpft. Die wesentlichen Nutzeffekte der wissensmanagernentbasierten EBP-Einführung ergeben sich bei diesem Kunden erstens aus der strukturierten und für alleverbindlichen Vorgehensweise, wie sie im Rahmen des Wissensportalsdurch das Phasenmodell undprojektspezifische Templates dokumentieri ist. Zweitens ermöglichte dieverwendung des Business Content in verschiedenen Bereichen eine schnellere Einführung und damit eine Senkung des Aufwandes. 50 beschleunigten beispielsweise die vorkonfigurierten Checklisten zu den einzelnen Beschaffungsprozessen die Konzeptionder Prozesse. Die strukturierte Ablage und Ver- HMD

10 Prozessorientierte Einführung von E-Procurement und SRM Links zu anda.--*-->--*.-- --" Abb. 3: Verlinkung von Prozesskeiie und Dokumenten (Beispiel) iinkung von Dokumenten erleichtert die Wiedewerwendbarkeit von Ergebnissen der jetzigen Projektstufe im späteren Roll-out. So sinkt die Gesamtiaufieit des Projektes bei gleichzeitig verringertem Dokumentationsaufwand und weltweitem Zugriffauf die Informationen. Bei der später geplanten Erweiterung auf die vollen SAP SRM-Funktionen kann der Grundaufbau des Wissensportals beibehalten werden. Er ist dann um beispielsweise folgende SRM-spezifische Strukturen zu erweitern:. ~~~~~ Einkaufs- und Lieferantenstrategie Einkaufscontrolline 0 SRM-bezogeneAuswertungen Supplier Self-Service Supplier Coiiaboration 4 Ausblick Auch für die Themen Customer Relationship Management und Supply Chain Management existiert bereits spezifischer Business Content. Dort sind Prozessmodelle, Kennzahlsysteme undtemplateszurunterstützungderprojektarbeit enthalten. CognoVision bietetdarüber hinausdietechnische Grundlage zum Aufbau eines unternehmensweiten multifunktionalen Intranets, in dem grafische Prozessbeschreibungen intelligent mit weiteren Dokumenten und Daten verlinkt werden. Der Aufwand für die Erfassung und Pflege der Dokumente lässt sich durch die Werkzeugunterstützung drastisch reduzieren. Dank der rollen- bzw. mitarbeiterspezifischen Personalisierungistes mögiich,jedem Mitarbeiter genau die Inhalte zur Verfiigung zu stellen, die er für seine tägliche Arbeit benötigt. Die Dokumentation der Unternehmensprozesse kann gleichzeitig als Grundlage für eine ISO-gooo- Zertiflzierung dienen beziehungsweise für eine Die hier geschildertevorgehensweiseeiner prozessorientierten und wissensmanagementgestützten Systemeinfuhrung ist nicht auf be- Validierung im GMP-kritischen (CMP: G d schaffungsorientierte Themen beschränkt Manufaduring Practice) Umfeld.

11 .~, Prozessorlentierie Einfiihrung wn E-Pmcurement und SRM 5 Literatur [Nowak & Buhmann Nowok Michoel; Buhmann, Michael: E-Procurement-Strategien. In: [Drefs zooi] Mottlos: Vom lnternet Markt- lnformation Management & Consulting 16 platz zur lnternet Supply Chain - Etfolgsfaktor (2001) B2B. In: Dangelmaier. Wilhelm; Pape. Ulrich; [Pradka zooz] Pradka, A.:Trendwende im E-Procure- Rüther, Michael: Die Supply Chain im Zeitalter ment. In: CYbiz ojg., von E-Business und Global Sourcing. Bonifatius- [Puschmann et al. zooi] Puschmonn, Thomar; Alt, Verlag, Paderborn, 20oi.S Rainer; Örterle, Hubert: Best Practices im E-Pm- [Eßig Michoel: e-pmcurernent und Sup- curement. In: lnformation Management & Conpller Relationship Management: Neubeweitung sultingi6 (2001) von Lleferantenbeziehungen durch elektmni- [Schmidt ZOO^] Schmidi, Holger: Europas Großkonschen Elnkaufl In: lnformation Management & zerne verlagern ihren Einkauf ins Internet. In: Consulting 16 (2001) FAZ vom [Herrmann et al Herrmonn, Jhomos; Dleferk [Sioulvegas& Dillmann 2ooi] Sioulvegas, Niko; Dillbruch, Morc: Kienle, Andrea: Eriolgsfaktoren bei mann, Roif: EE-rocurement und elektronische der Einführung von Wissensmanagemenhyste- Marktplätze. In: lnformation Management & men In der Praxis. In: Informatik Spektrum 20 Consulting 16 (2001) (2002) 6,s [o.v ohne Verfasser: E-Business. Mittelstand [HMD 2071 Supply Chain Management. HMD- Pra- legt lor. In: Logistik Heute 23 (2007) 5, S. 44 xis der Wirtschaftsinformatik, Heft 207, dpunkt. 1o.V. 200~1 ohne Verfasser: In Deutschland stehen verlag. Heide oerg. JLni 1999 fan alle ~.Busine~s-~ro~e~eauldem Prufstand [HMD u ~ Bustness ] nteli~gence, nmd - Praxis aer 1,. FAZ vom 17 Juni 2002 L- ~~~ ~ " Heidelberg. Dezember tlon. In: Wirtxhaftmhe (2002) [Kuhn Kuhn, A: C-Teile-Logistik. In: Hossner, R. (Hrsg.): Logistik-Jahrbuch Handelsblatt Fachverlag. Düsseldorf, zoo?, [Matzer 200~1 Maizer, M.: Steuerungstools kennen L eferantenund Kunden.in:CZoJg., IMLI er Muller. G. Das lnternet sorat für Ord- L - - U nung im lnformationsdxhungel. Das klassische Dokumentenmanagement hat ausgedient In: FA2 vom [Nissen mo2j Nissen, Volker: Supply Chain Ewnt Management. In: Wirtschaftsinformatik 44 (2002) 5 (zur Veröffentlichungangenommen). Dr. rer. pol.volker Nissen Direktor SCM Dipl.-Wirtsch. Ing. Andreas Mauß ~insultant - DHC Business Solutions GmbH Landwehrplatz Saarbrücken (nissen,

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