AIR BERLIN PLC BILANZPRESSEKONFERENZ

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1 AIR BERLIN PLC BILANZPRESSEKONFERENZ Berlin, 16. März 2012

2 2 AGENDA Bilanzpressekonferenz, 16. März 2012 Seite TOP 1 Rückblick 3 TOP 2 Überblick 2012 Makroökonomische Entwicklung Fokussierung des Geschäftsmodells Maßnahmen zur Verbesserung der Profitabilität Ausblick

3 3 wurde hauptsächlich von externen Faktoren beeinflusst Luftverkehrsteuer Fuel & Dollar Negative Entwicklung von Beidem führte zu: Kostensteigerung mit der Notwendigkeit weiterer Preiserhöhung Rückgang der Auslastung durch gesunkene Nachfrage vor allem in kleineren Einzugsgebieten Vorsichtiges Konsumentenverhalten späte Buchungen führen zu eingeschränkter Fähigkeit, Buchungen vorherzusagen $ AT führte zu erheblichen Mehrbelastungen durch Kostensteigerung von beinahe 5 % - zusätzlich zum Fuel Kosten von 166 Mio. EUR in Arabischer Frühling Gewinnverlust bei nordafrikanischen Urlaubszielen Veränderung der Kapazitätsausrichtung geringere Margen bei anderen Leisure- Zielen aufgrund von Überkapazitäten

4 * basierend auf aktuellen Listenpreisen airberlin reagiert auf wirtschaftlichen Druck mit neuem Effizienzsteigerungsprogramm Maßnahmen zur Stärkung der Position von airberlin in umkämpftem Markt A B Shape & Size - Unser Fitnessprogramm Ein umfassendes Programm zur Verbesserung der Profitabilität Netzwerk-Optimierung Optimierte Betriebsorganisation Kostenreduktion Komplexitätsreduktion Finanzierungsmaßnahmen Verschiebung von Flugzeugbestellungen zur Verbesserung der CAPEX (Investitionseinsparungen von 508 Mio. USD in 2012 und 1.128,4 Mio. USD in 2013 * ) und zur Verringerung des Kapazitätsdrucks Anleiheemission über 100 Mio. EUR im November C D Schärfung des Geschäftsmodells Angebot eines weltweiten Netzwerks für Geschäfts- und Leisure-Reisen mittels Multi- Channel-Distribution Neue Partner Etihad Airways und airberlin sind eine umfassende strategische Partnerschaft eingegangen, die gemeinsame unternehmerische Aktivitäten in Bezug auf Netzwerk und Vertrieb sowie eine finanzielle Beteiligung beinhaltet, und die Etihad Airways zum größten Einzelaktionär von airberlin macht oneworld Mitgliedschaft ab 20. März 2012 um airberlin zu stärken und für die Zukunft gut zu positionieren

5 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 5 Finanzielle Performance GESAMTUMSATZ EBITDAR Umsatzerhöhung um 10 % im Vergleich zu 2010 vor allem aufgrund der Steigerung von Auslastung und Yield 3.850,2 +9,8% 4.227,3 Erhebliche Kostensteigerungen insbesondere durch die Luftverkehrsteuer (166 Mio. EUR), Fuel (229 Mio. EUR) und Sonderbelastungen im Jahr 2010 haben sich trotz Umsatzsteigerung negativ auf EBITDAR ausgewirkt 619,9-31,3% 425, PF* 2010 PF EBIT ERGEBNIS Zusätzlich zum EBITDAR- Rückgang um 194 Mio. Euro führten höhere Kosten für Flugzeuge (Auswirkungen des USD) zu einer negativen EBIT-Entwicklung um 230 Mio. EUR -16, PF -247,0 Das Nettoergebnis entspricht der EBIT- Entwicklung; im Finanzergebnis negativer Betrag von ca. 39 Mio. EUR aus MTM-Evaluierung und Entwicklungen am Devisenmarkt -106, PF -271,8

6 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 6 Umsatzsteigerung von airberlin um 10 % im Vergleich zum Vorjahr Umsatz-Split [Mio. EUR] Veränderung zu 2010 PF* +13,2% +1,5% +9,2% -1,7% +18,8% 2.623,1 EPV 1.233,9 Charter 3.857,0 Flugumsatz 38,6 Bordverkauf 331,7 Sonstige Erlöse +9,8% 4.227,3 Gesamtumsatz Anstieg im Charterbereich um lediglich 1,5 % vor allem aufgrund der Krise in Nordafrika und dadurch folgenden Kapazitätsverlagerungen verbunden mit erhöhtem Preisdruck Starker Anstieg des Einzelplatzverkaufs nur aufgrund von Yieldund Auslastungssteigerungen Umsatz durch Bordverkauf aufgrund einer Reduzierung von Langstreckenflügen leicht gefallen Steigerung der Frachteinnahmen ist stärkster Antreiber für andere Einnahmen

7 1.) Yield = Flugumsatz pro Fluggast *pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 7 Operative Entwicklung guter Umsatz pro ASK Kapazität [Mio.] Passagiere [Mio.] Auslastung [%] Yield 1) [EUR] Umsatz / ASK [EUR ct.] +7,9% 45,6-1,1% 45,1 +1,2% +1,7 % p.a. 76,5 78,2 101,2 109,3 34,9 35,3 +7,8% 6,31 6, PF* 2010 PF 2010 PF 2010 PF 2010 PF

8 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 8 Entwicklung und Aufteilung der Kosten per ASK insbesondere belastet durch Fuel und der Luftverkehrsteuer Kosten/ASK inkl. Fuel & Luftverkehrsteuer [EUR ct.] +12,3% Kosten/ASK exkl. Fuel [EUR ct.] Kosten/ASK exkl. Fuel & exkl. Luftverkehrsteuer [EUR ct.] 7,21 6,42 1,69 1,34 0,27 1,44 1,47 1,04 1,08 0,78 0,76 0,47 0,46 0,33 0,38 1,02 1,10 5,08 1,44 1,04 +8,8% 5,53 0,27 1,47 1,08 0,78 0,76 0,47 0,46 0,33 0,38 1,02 1,10 +3,6% 5,08 5,26 1,44 1,47 1,04 1,08 0,78 0,76 0,47 0,46 0,33 0,38 1,02 1, PF 2010 PF 2010 PF Fuel Flughafengebühren Personal Technik Luftverkehrsteuer Leasing & AFA Navigation Sonstige

9 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 9 Entwicklung der Kostenpositionen Direkte operative Kosten [Mio. EUR] +20,9% 2.717,5 Personalaufwand [Mio. EUR] Sonstige betriebliche Aufwendungen [Mio. EUR] Flughafengebühren 2.247,8 877,5 916,6 165,6 Luftverkehrsteuer Technik 562,1 204,0 +10,0% 618,5 234,1 Fuel Navigation Catering inkl. Onboard Sales Sonstige 818,9 286,7 139,3 125, ,1 285,6 143,3 158,2 473,9 +0,3% 475,4 Versicherung Marketing Distribution Sonstige 20,3 65,7 23,3 248,8 19,8 67,0 25,0 272, PF* 2010 PF 2010 PF

10 * pro forma (PF): inkl. NIKI 1H 10 Entwicklung der flugzeugbezogenen Kosten Aufwand für Leasing & Abschreibungen [Mio. EUR] Entwicklung der Anzahl an Flugzeugen [#] ,1 3,5 3,7 1,0 1,3 3,4 170,6 +7,5% 604,7 649,9 75,4 72,0 13,0 14,0 A320 Familie Leasing ,0 63,9 67,6 A330 Familie B737 Familie E190 DH8H Abschreibungen 67, PF* 62,9 3,5 10,0 1,3 Dez 2010 Zugänge Abgänge 7,0 10,0 Dez B767/757

11 11 Finanzergebnis 2010 vs. Übersicht über Finanzergebnis [Mio. EUR] Zinsertrag Zinsaufwand FX Aufwand +28% -58% +44% -24,7 6,8 9,8-82, , Zinserträge sind gestiegen -115, Zinsaufwand war 2010 aufgrund des Rückkaufs von Wandelanleihen höher MTM-Effekte aufgrund von Dollarentwicklung; bargeldlos

12 12 Bilanzstruktur Bilanzstruktur, 2010 vs. [Mio. EUR] Bilanz 31. Dezember 2010 Bilanz 31. Dezember Sonstiges Umlaufvermögen Liquide Mittel 64% 19% 17% % 79% Sonstiges Umlaufvermögen Liquide Mittel 66% 23% 11% % 89% Anlagevermögen Eigenkapital Fremdkapital Anlagevermögen Eigenkapital Fremdkapital Rückgang von Eigenkapital und Liquidität in Folge von Verlusten in Nettoverschuldung durch Liquiditätsentwicklung, beeinflusst durch Finanzierung von Flugzeugen und starkem USD Nettoverschuldung: 489 Nettoverschuldung: 813

13 13 AGENDA Bilanzpressekonferenz, 16. März 2012 Seite TOP 1 Rückblick 3 TOP 2 Überblick 2012 Makroökonomische Entwicklung 14 Fokussierung des Geschäftsmodells Maßnahmen zur Verbesserung der Profitabilität Ausblick

14 14 Wirtschaftliche Lage in Europa beeinflusst Nachfrage nach Flugreisen Europa Die Schuldenkrise ist noch nicht durchgestanden und hat weiterhin negativen Einfluss auf europäische Volkswirtschaften Finanzielle Turbulenzen in der Eurozone führen zur Verlangsamung des Wirtschaftswachstums Europäische Wirtschaft bewegt sich 2012 in Richtung einer leichten Rezession Portugal Drohende Gefahr einer Schuldenrestrukturierung Rezession 2012 stärker als -3 % Spanien Euro Präkere finanzielle Situation Weiter steigende hohe Arbeitslosigkeit Deutschland Italien Rezession (um ca. 1,5 % in 2012) Industrieproduktion -5 % im Januar Wirtschaftliches Wachstum von 0,7 % erwartet Stabile Wirtschaftslage, aber unsichere Geschäftssituation Vorsichtiges Konsumentenverhalten Deutliche Abkühlung in Beurteilung der momentanen Geschäftssituation seit Mitte Griechenland EU Hilfspaket Rettungspaket belastet Beziehung zwischen Griechenland und Deutschland

15 bleibt weiterhin voller Herausforderungen Positive Zeichen der US-Wirtschaft werden aufgezehrt durch die anhaltende Krise in der Eurozone Kann keine dauerhafte Lösung für die Krise in der Eurozone gefunden werden, erwartet die IATA Verluste für die internationale Luftverkehrsindustrie airberlin reagiert auf die Herausforderungen 2012 SHAPE & SIZE PARTNERSCHAFT mit ETIHAD AIRWAYS Es wird erwartet, dass der Luftverkehrsindustrie zusätzliche Kosten durch nationale Luftverkehrsteuern und die Einführung des Emissionshandels entstehen oneworld 2012 Optimierung des airberlin Netzwerks

17 Kundenservice 17 Mit Etihad Airways und oneworld kann airberlin die strategische Entwicklung hin zu einer Full-Service Airline weiter ausbauen Strategische Entwicklung von airberlin Transformationsprozess HYBRID CARRIER FULL-SERVICE AIRLINE Business Low Cost Leisure Unabhängige Airline (Kooperation mit NIKI) 135 Reiseziele (hauptsächlich in Europa) Globales Netzwerk (von Amerika bis Asien) Allianzmitglied Global positioniertes Vielfliegerprogramm (topbonus- Programm) Full-Service Airline (Lounge, Priorities, etc.) Timeline

18 18 airberlin bietet seinen Fluggästen wesentliche Vorteile Netzwerk von airberlin, Etihad Airways und oneworld Netzwerk Die Fluggesellschaft für Geschäfts- und Leisure-Reisende Eine attraktive Mischung aus Business- und Leisure-Destinationen Drei Drehkreuze in Deutschland/Österreich mit Verbindungen nach Amerika und durch den Drehkreuzflughafen in Abu Dhabi Verbindungen nach Asien, Indien und Australien Enorme Vielfalt an Vertriebskanälen (Online, Reisebüros, TOPs, GDS) Kosten Wettbewerbsfähige Kostenstruktur Fluggastservice Einzigartige Kombination von attraktiven Preisen und Full Service Business Class auf Langstreckenflügen Weltweiter Zutritt zu den Lounges Vielfliegerprogramm Integration von Etihad Airways und oneworld mit voller gegenseitiger Anerkennung

20 Late one-off bonuses TXL and DUS for identified (EUR 5.2 m) Outsourcing customs warehouse in discussion Module target decreased by EUR 2.0 m Conceptual preparation for model for base jumper discussed with crew planning Production adjustment (FY -3%) not completely compensated Required flexibility in flight program decrease productivity target Contracts for reduction/ optimization CUSS/ SSK in various airports finalized One-off payment regarding CUSS / SSK agreed Pilot Fuel Coaching campaign started Post flight analysis software to be installed (belair and NIKI) Awareness campaign for cockpit and cabin crew started Meeting with ATC & GOPS PMI conducted Implemented Flexibility of current system analyzed Number and type of flight changes analyzed Complexity costs evaluated Server solution for video conferencing tool, contract signed with cost savings of EUR 0.1 m The module responsibility changes to the new CHO Planning on level SVP/EVP to be prepared until 8 Mar 12 Increase of target for module by EUR 1.5 m Cost reduction through optimized use of printers and copiers identified Additional airport marketing support negotiated (EUR 0.4 m) Fuel measure to reduce cost index implemented (EUR 0.7 m) 20 Maßnahmen mit bedeutenden Auswirkungen auf Umsatz und Profitabilität 3.1 Airport sourcing 3.2 Onboard services 3.3 Crew base concept 3.5 Crew productivity / travel 3.6 Enhancing ecki Fuel saving 3.8 PMI punctuality 3.9 Compensation payments 3.10 Future OCC IT 3.12 Overhead 3.13 Procurement / admin cost saving 3.14 NIKI cost Kosteninitiativen Wartung 6 Verbesserung der Profitabilität Prozessoptimierung Netzwerkreduzierung + Produktivität 3 Allianzen 1 2 Yield- + Revenuemanagement Yieldoptimierung Zusatzerlöse Point of Sales IT-Systeme

21 21... führen zur Verbesserung des EBIT um mehr als 200 Mio. EUR in 2012 > 55 Mio. > 10 Mio. 5 4 Kosteninitiativen Wartung > 10 Mio. > 45 Mio. 6 Verbesserung der Profitabilität EUR Prozessoptimierung Netzwerkreduzierung +Produktivität 3 Yield- + Revenuemanagement Allianzen > 70 Mio. > 20 Mio. 1 2 EBIT-Werte ohne Auswirkungen von Kosteneinsparungseffekten

22 22 EBIT Verbesserung > 200 Mio. EUR im Jahr 2012 mit steigender Wirkung im Verlauf des Jahres Anteil am Gesamtbetrag Effekt in Mio. EUR 13% 22% 31% 34% > 70 < 200 Beschreibung Maßnahmen hauptsächlich in Q1 und Q2 > 60 Realisierung überwiegend in Q3 und Q4 (65 %) > 45 > 25 Q1 Q2 Q3 Q Implementierung Realisierung

23 23 Maßnahmen zur Steigerung von Yield und Umsatz Beispiele > 70 Mio. 1 Yield & Sonstige Erlöse Optimierung vorhandener Vertriebskanäle und Förderung zusätzlicher Möglichkeiten, z.b. Allianzen Yieldsteigerung in wichtigen Geschäftsbereichen Zusätzlicher Umsatz durch neue Zusatzleistungen (z.b. Piece Konzept) Verbesserung der Point of Sales Steigerung des Marktanteils in internationalen Märkten mit starker airberlin Präsenz Ausgewählte Vertriebskanäle in Offline- Märkten forcieren Systematische Erschließung neuer Kundensegmente, Vertriebs- und Verkaufskanäle, z.b. in Spanien IT-Systeme Verbesserte Verkaufsplattform zur Erhöhung des Umsatzes in neuen Geschäftsfeldern Installation eines neuen Revenue- Managementsystems zum effizienten Management von Kapazitäten und Tarifen IT-Systeme als Voraussetzung für Verbesserungen von Yield und Umsatzsteigerung

24 24 Unsere umfassende Kooperation mit Etihad Airways eröffnet viele neue Reiseziele Partnerschaft mit Etihad Airways Attraktivere Firmenverträge durch größeres Streckennetz Höherer Passagierfluss durch Codesharing Gemeinsame Verkaufs- und Vertriebskanäle Gemeinsames Vielfliegerprogramm Gemeinsames Netzwerk durch Bündelung des Hub-Verkehrs Training des Kabinenpersonals; gemeinsame Simulatoren Gemeinsamer Einkauf Airport Sourcing > 20 Mio. 2

25 25 Mit oneworld steigt airberlin in eine attraktive Allianz ein oneworld Allianz Codesharing und Interlining mit Partnern zur Vervielfachung der von airberlin angebotenen Ziele Erhebliche Erhöhung der Auslastung Höhere Attraktivität durch gemeinsame Produkte, z.b. Roundthe-World-Tickets durch Verlinken des airberlin topbonus- Programms mit den Vielfliegerprogrammen anderer Partnerairlines Nahtloses Reisen für alle Kunden auf allen oneworld-flügen > 20 Mio. 2

26 26 Streichung unprofitabler Strecken und Kapazitätsreduzierung führt zu verbesserter Effizienz und Flottenproduktivität Verkleinerung des Netzes Verkleinerung der Flotte von 170 auf 152 Flugzeuge senkt die Cost of Ownership der Maschinen pro Blockstunde um über 9 % Wegfall unrentabler Teile des Netzes und Optimierung des Flottenumlaufs Verbesserung der Produktivität der Flugzeuge um 7 % Optimierte Zyklen zur Reduzierung von Crew- Reisen und unproduktiver Arbeitsstunden Konzentration auf Ziele mit hohen Frequenzen > 45 Mio. 3

27 27 Einsparungen bei der Wartung durch strategischen Einkauf, bessere Planung und Materiallogistik Wartung Strategischer Einkauf Optimierung des Material- und Nachfragemanagements innerhalb der Gruppe Verbesserte Logistikprozesse mit Supply Chain Management Synergien durch weitere Integration der NIKI-Wartung in die Wartungsfunktionen der airberlin group Zusätzlicher Umsatz durch Wartungsleistungen für Dritte > 10 Mio. 4

28 28 Mehr als 100 Maßnahmen für eine konsequente weitere Kostenreduzierung > 55 Mio. 5 Treibstoff airberlin ist ein Maßstab in der Industrie Treibstoffverbrauch < 3,5 l pro 100 PKM Altersdurchschnitt der airberlin Flotte 5,3 Jahre Laufende Initiativen für weitere Reduzierung um 31,5 Tsd. Tonnen Gewichtsreduzierungen Optimierte Turbinenreinigung Nutzung aktuellerer Wind- und Temperaturdaten Optimierte Geschwindigkeit Airport Sourcing Skalierungseffekte durch Konzentration auf weniger Ziele Günstigere Verträge mit Handling- Agents und Straffung der Service-Level- Agreements Bündelung des Einkaufs und des Ground-Handling Produktivität der Crew Hauptsächlich durch Netz- und Flottenoptimierung Reduzierung der Überstunden im Flugbetrieb durch optimierte Crew- Planung Weniger Reisekosten durch konsequente Planung der Crewzyklen und Crew-Proceedings

29 29 Verbesserung der Prozesse steigert die Profitabilität > 10 Mio. 6 Operative Performance Steigerung der Pünktlichkeit Schnellerer Check-in für mehr Kundenzufriedenheit Entwicklung eines integrierten Operations Control Centers Bündelung der Niederlassungen Umsetzung der Single-Aircraft-Strategie Schließen und Zusammenlegen von Niederlassungen (Crew und Wartung) Skaleneffekte bei Bedingungen an Flughäfen Effizienz am Boden Reduzierung der Personalkosten durch mehr Selbstbedienungsschalter an Flughäfen Bodenpersonal nur für Passagiere, bei denen individuelle Probleme gelöst werden müssen Reduzierung der Fixkosten

31 Fuel Hedging 2012 Fuel Hedging Profil und Fuel Preisentwicklung, 2012 ggü. Hedging Profil [%] Preis 1) Entwicklung * [USD/t] , ,050 1, Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Hedge Rate 2012 (vom ) Hedge Rate (vom ) Aktueller Hedge Preis Best case Hedge Preis Worst case Hedge Preis Marktpreis Hedge Preis 1) exkl. Differenzen * vom 14. März 2012 / 09. März 31

32 Dollar Hedging 2012 Dollar Hedging Profil und Dollar Entwicklung, 2012 ggü. Hedging Profil [%] Dollar Entwicklung * [USD/EUR] Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez 1.30 Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Hedge Rate 2012 (vom ) Hedge Rate (vom ) Aktueller Hedge Preis Best case Hedge Preis Worst case Hedge Preis Marktpreis Hedge Preis * vom 14. März 2012 / 09. März 32

33 Fuel und USD Sensitivität Fuel / US Dollar Sensitivität Unhedged quantity fuel price [USD/t] Unhedged price dollar [EUR/USD] Effective Fuel Price/ton = $1.081 incl. differentials [$1.013 excl. differentials]; effective EUR/USD =

34 34 Starke Ertragsentwicklung erwartet Operative Performance Kapazität Starke Flottenreduzierung (10 % der Flugzeuge) Reduzierung in ausgewählten nicht strategischen Märkten in Europa Moderater Anstieg im Langstreckengeschäft Auslastung und Einnahmen Steigende Auslastung durch Netzwerkreduzierung sowie verbesserte Vertriebswege und Partnerschaften Ergebnis Umsatz Umsatzsteigerung durch Yield und Sitzauslastung erwartet ( Q1 Entwicklungen zufriedenstellend) Ausgaben Kosten pro ASK exkl. Fuel b leiben stabil; Steigerung der Umstrukturierungskosten werden durch Shape & Size ausgeglichen Ergebnis Verbesserung der Profitabilität Bilanz Bilanz Eigenkapital und Liquidität durch Etihad Airways Investitionen stabilisiert A L Starke Ertragsentwicklung für 2012 als Ziel, Shape & Size zeigt positive Effekte in Q1