Bestandsaufnahme und Optimierung der OP-Abläufe im Spannungsfeld zwischen ambulanten und stationärem Operieren

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1 Wirtschaft Björn-Ola Fechner Bestandsaufnahme und Optimierung der OP-Abläufe im Spannungsfeld zwischen ambulanten und stationärem Operieren Diplomarbeit

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3 Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Diplomarbeit THEMA: Bestandsaufnahme und Optimierung der OP-Abläufe im Spannungsfeld zwischen ambulanten und stationärem Operieren Bearbeiter: Björn-Ola Fechner Ausgabedatum: 28. Januar 2005 Abgabedatum: 12. Mai 2005 Überarbeitung 19. Juli 2009

4 II Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis... VI Abbildungsverzeichnis...VIII Anlagenverzeichnis... IX Geleitwort...X 1. Einleitung Organisation Definitionen Organisation Prozesse Grundlagen Unterorganisation und Überorganisation Unterorganisation Überorganisation Improvisation und Disposition Improvisation Disposition Organisatorische Ziele Organisationsziele Kundenziele Mitarbeiterziele Organisationsinstrumente Istaufnahmetechniken Interview Beobachtung Fragebogen Selbstaufschreibung Multimomentaufnahme Dokumentationsauswertung Experiment... 15

5 III Analysetechniken Benchmarking Checklistentraining Wirtschaftlichkeitsanalyse Schwachstellenanalyse ABC- Analyse Kreativitätstechniken Aufgaben der Aufbauorganisation Aufgabenanalyse Aufgabensynthese Stellenbildung Kompetenz und Verantwortung Instanzen und Abteilungsbildung Zentralisation und Dezentralisation Prozessorganisation Systemanalyse Ist-Aufnahme Ist-Analyse Systemgestaltung Groborganisation Prozessgestaltung Arbeitsinhaltsgestaltung Programmierung Systemeinführung Einführungsvorbereitungen Systemanlauf Systemkontrolle OP-Organisation Umstrukturierung im Gesundheitswesen Zielsetzungen und Probleme der Reorganisation einer Operationsabteilung Auslastungsprobleme einer Operationsabteilung Lernaspekte aus der Flugplanung OP-Management... 54

6 IV 3.7 Zusammenarbeit mit dem niedergelassenen Bereich Anreizsysteme Stationäres und ambulantes Operieren Stationäres Operieren Ambulantes Operieren nach 115b SGB V Das Beispiel Klinikum Bestandsaufnahme und Optimierung der OP-Abläufe im Beispielklinikum Bestandsaufnahme und Analyse der Rahmenbedingungen Struktur Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter OP-Verfahren und Therapie Unfallchirurgie Allgemeinchirurgie Orthopädische Chirurgie Plastische und Handchirurgische Abteilung Urologische Abteilung Gynäkologie und Geburtshilfe Hals-Nasen-Ohren Abteilung OP-Zeiten Bauliche Gegebenheiten der Operationsabteilung Plätze im Aufwachraum Erläuterung der verwendeten OP-Dokumentation Anzahl der ambulanten und stationären Eingriffe nach Fachabteilungen Erhebung der OP-relevanten Zeiten Schnitt-Nahtzeiten Vor- und Nachbereitungszeiten Optimierung der OP-Zeiten Auslastung einzelner OP-Säle Modelle zur Strukturierung der OP-Zeiten Bewertung der Modelle für das Beispiel Klinikum... 88

7 V Erstellung eines Hauskataloges der am häufigsten durchgeführten Operationen Integration relevanter Zeiten in die EDV Planung einer Notfallkapazität Planung einer zukünftigen Erhebung von Wartezeiten vor den Operationen Integration ambulantes Operieren Integration des niedergelassenen Bereichs Ergebnisse des Konzeptes über die zukünftige Planung der Operationen Fazit Anlagen Literaturverzeichnis...XIII Autorenprofil... XXI

8 VI Abkürzungsverzeichnis ANA Anästhesie Aufl. Auflage AWR Aufwachraum Bd. Band disziplin. disziplinarisch DOFI documentation field Dr. Doktor EBM einheitlicher Bewertungsmaßstab EDV Elektronische Datenverarbeitung EPK ereignisgesteuerte Prozesskette Erg. Ergebnis et al. et alii, et aliae (und andere) etc. ecetera excl. Exklusive f&w führen und wirtschaften f. folgende FA Fachabteilung FA-ACH Fachabteilung Allgemeinchirurgie FA-GEB Fachabteilung Geburtshilfe FA-GYN Fachabteilung Gynäkologie FA-HNO Fachabteilung Hals-Nasen- Ohren zuzüglich Bezeichnung G oder H für den Belegarzt. FA-INN Fachabteilung Innere Medizin FA-OCH Fachabteilung orthopädische Chirurgie FA-PCH Fachabteilung Plastische- u. Handchirurgie FA-UCH Fachabteilung Unfallchirurgie FA-URO Fachabteilung Urologische Chirurgie ff. fortfolgend Fibu Finanzbuchhaltung ggf. gegebenenfalls ggmbh gemeinnützige Gesellschaft mit beschränkter Haftung

9 VII GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber http. Hypertext Transfer Protocol IBF interne Fortbildung ISH Branchenmodul mysap Healthcare in der Datenverarbeitung ISOP EDV-Programm zur Steuerung des OP-Managements Jg./ Jahrg. Jahrgang Kap. Kapitel ku Krankenhaus Umschau lfd. laufend MAV Mitarbeitervertretung MCC Medical Control Center Mio. Millionen Mrd. Milliarden Nr. Nummer o.ä. oder ähnliche OPS Operationen- und Prozedurenschlüssel PR public relation Prof. Professor QM Qualitätsmanagement RZV Rechenzentrum Volmarstein S. Seite(n) SAP Systeme Anwendungen und Produkte SGB Sozialgesetzbuch SQL Structured Query Language TU technische Universität u.a. und andere URL Uniform Resource Locator VD Verweildauer Vgl. Vergleiche www. World Wide Web z.b. Zum Beispiel

10 VIII Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Das System der betrieblichen Produktionsfaktoren... 4 Abb. 2 Wirkungen von Organisation, Improvisation und Disposition... 9 Abb. 3 Organisationstechniken Abb. 4 ABC- Analyse Abb. 5 Arbeitsergebnisse der Systementwicklung als Arbeitsgrundlage für die Prozessorganisation Abb. 6 Systemanlauf Abb. 7 Systemkontrolle Abb. 8 Beurteilung der OP-Organisation Abb. 9 Einige Struktur- und Prozesselemente der Flugplankoordination und Transferansätze für den OP-Bereich Abb. 10 Grundfunktionen des Managementprozesses im OP Abb. 11 Aspekte der Krankenhauswahl für Patienten Abb. 12 Eckdaten des Krankenhauses Abb. 13 Organigramm Abb. 14 OP-Planung seitens der Ambulanzen Abb. 15 OP-Planungsmodul ISOP-PLAN Abb. 16 Zeitangaben EDV Dokumentation Abb. 17 Vor- und Nachteilen bei automatischen Anästhesieprotokollsystemen Abb. 18 stationär durchgeführte Operationen Abb. 19 ambulant durchgeführte Operationen Abb. 20 Beispiel Erhebung der Schnitt-Nahtzeiten Abb. 21 Erhebung Vor- Nachbereitungszeiten Abb. 22 Beispiel Auslastungsberechnung Abb. 23 ermittelte Daten der OP-Auslastung Abb. 24 OP-Auslastung Auswertung Abb. 25 freizusetzende Saalkapazitäten Abb. 26 Konfigurationsmodul Abb. 27 Konfigurationseingabe Abb. 28 Auswahl der Eingriffe Abb. 29 OP- Musterplan Abb. 30 Laufzettel Patientenaufnahme Abb. 31 Patientenaufnahme... 97

11 IX Anlagenverzeichnis Anlage 1 Geschäftsordnung Arbeitsgruppe OP-Organisation Anlage 2 Gesprächsprotokoll Arbeitsgruppe OP-Organisation Anlage 3 Stellenbeschreibung ärztlicher OP-Koordinator Anlage 4 OP-Satzung Anlage 5 Diagnosen-Therapie-Analyse Anlage 6 Hauskatalog durchschnittliche OP-Zeiten

12 X Geleitwort Für die Unterstützung bei der Fertigung der Diplomarbeit möchte ich mich herzlich bei meiner Familie, die mich jederzeit unterstützt hat und mich über alle Durststrecken sicher geleitet hat, von ganzem Herzen bedanken. -DANKE- Ein weiterer Dank gilt meinem Freundeskreis, der in der Zeit der Erstellung leider mehr als gewohnt auf mich verzichten musste. -DANKE- Besonders gedankt sei allen beteiligten Personen des betreuenden Klinikums, die diese Arbeit ermöglicht und eine Veröffentlichung dieser Arbeit befürwortet haben. -DANKE-

13 1 1. Einleitung Der Kostenanstieg im Gesundheitswesen ist zu einem dauerhaften Thema in der öffentlichen Diskussion geworden. 1 Hier sind die Gesundheitsausgaben von 1992 mit 163,1 Mrd. auf 239,7 Mrd. im Jahre angestiegen. 3 Der Anteil am Bruttoinlandsprodukt stieg in diesem Zeitraum von 10,1 % auf 11,3 % Dabei entfällt der größte prozentuale Anteil der Krankheitskosten (86,9%) auf den ambulanten und stationären Sektor. Das sind im Jahre ,3 Mrd. im ambulanten und 86,0 Mrd. im stationären Bereich. 4 Ursachen für einen Anstieg der Gesundheitsausgaben werden in der demografischen Entwicklung, dem technischen Fortschritt und der steigenden Nachfrage nach Gesundheitsleistungen gesehen. 5 Konsequenz des Gesetzgebers, bezogen auf diese Kostenentwicklung, waren in den vergangenen Jahren immer wieder Köstendämpfungsbemühungen im Krankenhaussektor. 6 Aufgrund dieser Verknappung der finanziellen Ressourcen, werden auch die Krankenhäuser zu Rationalisierungsmaßnahmen gezwungen 7 Aufgrund dieser finanziellen Veränderungen im Gesundheitswesen, sind die Anforderungen bezüglich der Organisation im Krankenhaus besonders hoch, da hierdurch Einsparungen in den betrieblichen Abläufen möglich sind. Es soll eine optimale Gesundheitsversorgung mit effizienten Abläufen, einer hohen Patientenorientierung und guter Qualität der allgemeinen Krankenhausleistung erfolgen. 8 Der kostenintensivste Bereich in einem Krankenhaus ist der Operationsbereich. Dieser spiegelt zeitgleich den Hauptleistungsbereich eines Krankenhauses wider. Hier ist ein höherer Optimierungsgrad der Abläufe in der Regel erreichbar, in dem unter anderem die Auslastung im OP besser strukturiert wird. 9 1 Vgl. Blank, S.: Entscheidungsverhalten in Krankenhäusern. Hamburg 2001, S Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Entwicklung der Gesundheitsausgaben in Deutschland (nominal), Stand: 2005 Online im Internet URL: 3 Vgl. Greulich, A., Thiele, G., Thiex-Kreye, M.: Prozessmanagement im Krankenhaus, In: Thiele, G. (Hrsg.): Prozessmanagement im Krankenhaus, Band 8. Heidelberg 1997, S.3. 4 Vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland: Gesundheit Krankheitskosten 2002, Stand: 2002 Online im Internet URL: S.19. [ ] 5 Vgl. Neubauer, G., Moos, G.: Kostenexplosion im Gesundheitswesen: Abhilfe durch die Gesundheitsreform, in: Textor, M. R.(Hrsg.): Sozialpolitik, Hof 1997, S. 193f. 6 Vgl. Janssen, D.: Wirtschaftlichkeitsbewertung von Krankenhäusern., Stuttgart; Hamburg; Köln 1999, S Vgl. Zapp, W.: Prozessgestaltung im Krankenhaus. Heidelberg 2002, S Vgl. Janssen, H.-J.: Nachholbedarf bei OP-Organisation und Kliniksteuerung in: Klinik Management Aktuell, April 2004, 69. Jahrgang, S Vgl. Kaufmann, P.: Verdoppelung der Betriebszeiten im OP in: führen und wirtschaften, 4/2004, 21. Jahrg. S. 362.

14 2 Dieses soll im Beispiel eines Krankenhauses in Niedersachsen erfolgen. Im Zuge eines Umbaus von Teilen des Hospitals entsteht eine gesonderte Abteilung für das ambulante Operieren. Ziel dieser Arbeit ist es, bestehende Abläufe zu erfassen und in Form einer Prozessoptimierung im Spannungsfeld zwischen stationärem und ambulantem Operieren zu verbessern. Das heißt neue Kapazitäten zu schaffen, in dem die bisherige OP-Organisation im Rahmen der Auslastung der OP-Abteilung gestrafft wird. Es besteht die Notwendigkeit Operationszeiten in Form eines Hauskataloges zu entwickeln und in die EDV zu integrieren. Im nachfolgenden Kapitel (Kap. 2) befasst sich die Arbeit mit den theoretischen Grundlagen der Organisation. Diese beinhalten nach den Definitionen die Grundlagen der allgemeinen Organisationslehre. Es wird auf die organisatorischen Ziele und -Instrumente insbesondere der Istaufnahme- und Analysetechniken eingegangen. Weiter wird die Arbeit einen Überblick über die Prozessorganisation und seinen Optimierungsmöglichkeiten geben. Ziele und Problematiken, der Reorganisation einer OP-Abteilung, werden im folgenden praktischen Kapitel näher erläutert. Dem schließt sich die Prozessoptimierung, allgemein in einer Operationsabteilung, an (Kap. 3). Welche Möglichkeit besteht, kostensenkend in die bestehenden Abläufe einzugreifen. Welche Bedeutung hat die Tätigkeit des OP-Koordinators für ein Krankenhaus im Rahmen des OP-Managements. Eine Unterscheidung des stationärem und ambulanten Operieren erfolgt anschließend (Kap. 4) Im folgendem Kapitel werden Erfahrungen bei der Bestandsaufnahme und Analyse der Rahmenbedingungen aufgezeigt. Diesem Schritt folgt die eigentliche Optimierung der OP-Zeiten. Mögliche zukünftige Handlungsalternativen werden näher erörtert. Abschließend wird die Arbeit an Hand des begleiteten Beispielkrankenhauses reflektiert.