Strategische Steuerungsansätze Chancen und Risiken Erfahrungen aus den Projekten Kompass, kik und dem Rechtsvergleich Doppik Günter Tebbe

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1 Chancen und Risiken Erfahrungen aus den Projekten Kompass, kik und dem Rechtsvergleich Doppik Günter Tebbe Detmold, 22. November 2007

2 Worum geht es? Wettbewerb zwischen Kommunen: Wundermittel oder Teufelszeug? Interkommunale Leistungsvergleiche können das Denken und Handeln in den öffentlichen Verwaltungen positiv verändern Wo können sie helfen? Wo sind sie nicht zielführend? Wo sind die Stolpersteine? Wosind die Erfolgsfaktoren? Seite 2

3 Ziele der Bertelsmann Stiftung bei der Entwicklung der Kennzahlensysteme Politik und Verwaltungsleitung geben klare Ziele vor. Die Verwaltung setzt sie um. Berichtswesen und Controlling unterstützen die Zielerreichung. Politik und Verwaltung legen Rechenschaft über ihr Handeln ab. Bürger können das Handeln von Politik und Verwaltung nachvollziehen und stützen es. Seite 3

4 Beispiele aus der Bertelsmann Stiftung Kompass zielt auf die strategische Steuerung der Kommune kik ist Unterstützungsinstrument für Fachverwaltungen Beide zeichnen sich durch folgendes aus: sie bilden nicht alle, sondern nur wesentliche Produkte ab; sie wollen für die Steuerung Wirkungen messen; sie sind einfach zu erheben; der Schulungsaufwand für neue Teilnehmer ist gering; aus ihnen ist unkompliziert ein Berichtswesen zu generieren. Seite 4

5 Die Strategische Steuerung basiert auf den folgenden vier Schritten: 1 Leitbilder entwickeln, Ziele bestimmen 4 Zielerreichung überprüfen 2 Berichtswesen erarbeiten und Daten erheben 3 Daten auswerten und Handlungskonzepte entwickeln Seite 5

6 Wie kann eine Kommune ganzheitlich gesteuert werden? Konzepte der Bertelsmann Stiftung: Strategisch steuern: Lebensqualität verbessern Bürgermeister/ Rat Verwaltungssteuerung Produktsteuerung Mittelmanagement Produktverantwortliche Kompass kik Externe Sicht Interne Sicht Seite 6

7 Die vier Ziele der Bertelsmann-Stiftung Produktqualität Kostenbewusstsein Bürgerorientierung Mitarbeiterfreundlichkeit Seite 7

8 Einführungs- und Umsetzungsphase Produktbildung Ermittlung der Ist-Situation Berichtswesen Ursachenanalyse Organisationsverbesserung Seite 8

9 Seminare Stärken-Schwächen-Seminare Tandem-Seminare Train the Trainer Workshop für Politik und Verwaltungsführung Seite 9

10 Stolpersteine im Managementprozeß Erhebung und Überprüfung der Daten Erstellung der Berichte keine Daten vorhanden Sinn von Arbeitsaufzeichnungen und Statistiken ist Mitarbeitern nicht klar fehlende EDV-Ausstattung und -verfahren Seite 10

11 Stolpersteine im Managementprozeß Analyse der Stärken und Schwächen Vereinbarung von Zielen: Keine Zeit für die Durchführung von Qualitätszirkeln. Willkürliches Einschreiten, da vorher kein Verfahren festgelegt wurde. Verwaltungsführung und Politik interessieren sich nicht für die Ergebnisse oder stellen "Hitlisten" auf. Es wird nur eine Zieldimension betrachtet. Es werden keine Ziele vereinbart. Seite 11

12 Stolpersteine im Managementprozeß Planung der Maßnahmen Umsetzung der Maßnahmen Kenntnisse über Planung und Projektmanagement fehlen. Delegation von Verantwortung noch nicht hinreichend umgesetzt. Keine Investitionsmittel vorhanden. Seite 12

13 Stolpersteine im Managementprozeß Kontrolle der Zielerreichung: Zusammenhang Ursache/Wirkung noch nicht genug erforscht langfristige Wirkungen Seite 13

14 Stolpersteine im Managementprozeß Vergleich mit anderen Verwaltungsbereichen Gruppenstabilität Feedback durch Politik und Verwaltungsleitung Seite 14

15 Und außerdem Für kreisangehörige Gemeinden gilt: regional ist besser als länderübergreifend. Entschuldigungsmentalität und Misstrauen sind häufiger zu finden als Veränderungsmentalität und Vertrauen. Zu feine Differenzierung erschwert den Vergleich. Tarifliche und gesetzliche Rahmenbedingungen des öffentlichen Dienstes sind hinderlich. Information und Beteiligung der Mitarbeiter wird vernachlässigt. Seite 15

16 Erfolgsfaktoren für Kennzahlenvergleiche Stringentes, akzeptiertes Zielsystem wenige, treffend und eindeutig definierte Kennzahlen geringer Erhebungsaufwand für Kennzahlen hohe Datenqualität Transparenz und Öffentlichkeit Teilnahme der bad practices Maßnahmenorientierung der Auswertung Seite 16

17 Erfolgsfaktoren Engagement der Führungsebene: Verwaltungschef muss vom Sinn des Benchmarking überzeugt sein. Zuständiger Beigeordneter muss sich persönlich in das Projekt einbinden. Amtsleiter muss seine Mitarbeiter motivieren. Seite 17

18 Erfolgsfaktoren Investitionsbereitschaft: Bindung von Personalkapazitäten für Entwicklungsarbeit, Controlling und Qualitätsmanagement. Kosten für Fortbildung und externe Moderation. Ausbau der Technikunterstützung. Umsetzung von Verbesserungsmaßnahmen. Seite 18

19 Erfolgsfaktoren Information und Beteiligung von Mitarbeitern und Politik: Informationsveranstaltungen vor Projektstart Schaffung von Beteiligungsstrukturen Regelmäßige Berichterstattung über den Projektverlauf Einbeziehung des Personalrates Seite 19

20 Erfolgsfaktoren Moderne Unternehmensphilosophie: Nutzung der Ergebnisse im Alltag Delegation von Verantwortung Einhalten von Absprachen; Vertrauenskultur Kompromißbereitschaft gegenüber Vergleichspartnern Seite 20

21 Performance Indicators und Konditionen für Finanztransfers Verwaltungen müssen erkennen, dass das Interesse der Öffentlichkeit an der Leistungsfähigkeit ihrer Kommune berechtigt ist. Indikatoren sind nur dann für die Konditionierung von Finanztransfers geeignet, wenn sie wirklich vergleichbar sind und die aus ihnen gezogenen Schlüsse korrekt sind. Seite 21

22 Öffentlichkeit / Transparenz versus geschützte Daten und Lernzirkel Bevor Daten aus Kennzahlenvergleichen öffentlich gestellt werden, müssen die Akteure die Chance zur Optimierung ihrer Aufgabenstellungen, Prozesse und Ressourcen haben. Die Akteure müssen wissen, was auf sie zukommt. Verwaltungsleitung und Politik müssen lernen, dass die Mitarbeiter wie sie selbst Teil des Systems sind und nicht Opfer. Seite 22

23 Rechtsvergleich Doppik gemeinsames Projekt von KGSt und Bertelsmann Stiftung IMK-Beschluss: Einführung Neues Kommunales Finanzmanagement Vielzahl unterschiedlicher Lösungen, Begriffe und Meinungen Starke Differenzierung hinsichtlich Umsetzungsstand und Zeitschiene Keine Verknüpfung mit der strategischen Steuerung Seite 23

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30 Kriterien für Vereinheitlichung und qualitative Erweiterung gesamtstaatliche Perspektive Professionalität des Rechnungswesens Perspektiven aus Lösungsansätzen im erwerbswirtschaftlichen Bereich Perspektiven aus internen Entwicklungen Professionalität bezüglich kommunaler Zielbilder und Umsetzungsstrategien Verschlankung und Handhabbarkeit des Systems Seite 30

31 Lösungsansatz: Interdisziplinäre Bewertungskommission Doppik Trägerschaft KGSt und Bertelsmann Stiftung haben vereinbart, eine interdisziplinäre Bewertungskommission Doppik zur Problemlösung in gemeinsamer Trägerschaft einzurichten Auf der Arbeitsebene wird die Arbeit der Kommission von KGSt und Bertelsmann Stiftung sowie kommunalen Praktikern und Wissenschaftlern vorbereitet und unterstützt Seite 31

32 Zielsetzung des Projektes Setzung von überzeugenden Standards vergleichbar IdW Interkommunal nutzbare Informationen örtlich-individuelle Anwendung Hineinwirken in die Ebene von IMK und Kommunen Vereinheitlichung der unterschiedlichen Modelle Seite 32

33 zentrale Handlungsfelder auf kommunaler Ebene 10. Ehrenamtliches Engagement 9. Bildung 8. Seniorenpolitik Infrastrukturplanung Entwicklung kommunalspezifischer Strategien 2. Finanzen 3. Urbanität/ Innenstädte/ Stadtgestalt 4. Soziale Segregation 7. Kinder- und Familienfreundlichkeit 6. Integration 5. Wohnungsmarkt/ Leerstand Seite 33

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35 Demographiebericht: Das Wichtigste in Kürze zum Download Seite 35

36 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

37 Fragestellungen I Welchen Anreiz haben Kommunen, Benchmarks einzusetzen? Welchen Nutzen haben Kommunen durch den Einsatz von Benchmarking-Instrumenten? Wo sind die Grenzen derartiger Instrumente? Welche Erfahrungen und Erkenntnisse wurden mit derartigen Instrumenten bislang gemacht? Seite 37

38 Welchen Anreize haben Kommunen, Benchmarks einzusetzen? Wissen um die eigenen Stärken und Schwächen Entwicklung von Potenzialen für Verbesserungen Lernen von anderen Positionierung im Wettbewerb der Kommunen Schaffung von Transparenz für Bürger und Unternehmen Seite 38

39 Welchen Nutzen haben Kommunen durch den Einsatz von Benchmarking-Instrumenten? Professionalisierung der Mitarbeiter Erkennen der Ist-Situation Aufzeigen von Effektivitäts- und Effizienzpotenzialen Dokumentation der Wirkung von Optimierungsvorschlägen Entwicklung eines aussagefähigen Berichtswesens Seite 39

40 Wo sind die Grenzen derartiger Instrumente? Auf Dauer erlischt der Anreiz zur Optimierung Bei Outcomes und Outputs, die nicht numerisch gemessen werden können, Kompetenz- und Akzeptanzprobleme (Bauleitplanung, Kultur, Bildung) Multikausalität wird nicht immer erkannt und abgebildet Seite 40

41 Welche Erfahrungen und Erkenntnisse wurden mit derartigen Instrumenten bislang gemacht? Kompass, kik und Ikonetz haben das Verständnis der Fachverwaltungen für die Bedeutung von Qualität und Wirtschaftlichkeit gestärkt. Berichtswesen und Evaluation wurden verbessert. Die Nachhaltigkeit der Leistungsvergleiche ist immer dann ein Problem, wenn sie in der Routine erstarren. Akzeptanz größer, wenn IT-Unterstützung vorhanden war. Akzeptanz groß, wenn Kennzahlen mit und von kommunalen Praktikern entwickelt wurden. Seite 41

42 Fragestellungen II Anreizsysteme für die Akteure in den Kommunen Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse Lernprozesse aus den Ängsten der Akteure Performance Indicators und Konditionen für Finanztransfers Öffentlichkeit / Transparenz versus geschützte Daten und Lernzirkel Seite 42

43 Anreizsysteme für die Akteure in den Kommunen Rollenklärung vor Projektstart Ehrliche Darstellung der mit den Vergleichen verfolgten Ziele Beteiligung der Betroffen und der Personalvertretung bei der Projektentwicklung Belassen eines Teils der Optimierungsgewinne im System Stärkung der Verantwortung der Akteure Seite 43

44 Nachhaltigkeit der Veränderungsprozesse Kümmerer, der den Prozess unterstützt und sichert Klare Positionierung der Verwaltungsleitung und (besser) der Politik Standhaftigkeit von Verwaltungsleitung und Politik Schaffung neuer Anreize Stärkung der Bedeutung der Akteure (Vertretung der Ergebnisse nach aussen) Seite 44

45 Lernprozesse aus den Ängsten der Akteure Erkennen, dass Ängste nicht immer und automatisch unbegründet sind Entwicklung einer Fehler- und Vertrauenskultur Bei der Entwicklung neuer Vergleiche Einbindung der erfahrenen Teilnehmer und offener Austausch über ihre Erfahrungen Abbau begründeter und unnötiger Zweifel der Betroffenen Seite 45