Übungsaufgaben zum Lerntransfer. Personalmanagement

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1 Übungsaufgaben zum Lerntransfer 1. Definieren Sie den Begriff der Personalwirtschaft und gehen Sie hierbei auch auf die Ziele der Personalwirtschaft ein. Die Personalwirtschaft ist der Teil der Betriebswirtschaftslehre, der sich mit dem arbeitenden Menschen und damit den personellen und sozialen Aufgaben im Betrieb befasst. Ziele: Unternehmensbezogen: Steigerung der Produktivität, Senkung der Personalkosten, Optimierte Abläufe, Hohe Produkt- und Dienstleistungsqualität Mitarbeiterbezogen: Mitarbeiterzufriedenheit, Motivation, Fordern und Fördern der Mitarbeiter Copyright by carriere & more, private Akademie,

2 2. Erläutern Sie die Begriffe Zielkonflikt und Zielkomplementarität anhand eines selbst gewählten Beispiels im Bereich Personal. Zielkomplementarität: Motivierte Mitarbeiter steigern die Produktivität (Mitarbeiterbezogene und Unternehmensbezogene Ziele sind im Einklang) Zielkonflikt: Niedrige Personalkosten, bei steigenden Löhnen und Arbeitsplatzerhalt (Mitarbeiterbezogene und Unternehmensbezogene Ziele laufen auseinander) 3. Nennen Sie Entscheidungen und Maßnahmen der Personalpolitik, die auf ein ethisches Verhalten der Unternehmung schließen lassen. Welche Gefahr birgt dieses Verhalten? Teilhabe an Entscheidungen (Entscheidungspartizipation, Empowerment) Personalentwicklungsarbeit; Personalförderung Humanisierung der Arbeit Sozialleistungen Gerechte Entgeltpolitik Bei all dem besteht die Gefahr, dass eine ethische Personalpolitik lediglich eine Feigenblattfunktion übernimmt und ausschließlich aus Image fördernden Lippenbekenntnissen besteht. Eine nähere Analyse der Personalpraxis einer Unternehmung kann schnell zutage fördern, dass eindeutig wirtschaftliche Interessen, nicht aber vorrangig ethische Intentionen, die Entwicklung und Implementierung personalpolitischer Programme bestimmen. 4. Was versteht man unter Corporate Governance? Corporate Governance umfasst allgemein die Gesamtheit aller internationalen und nationalen Werte und Grundsätze für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung, welche sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Unternehmensführung von Unternehmen gelten. Corporate Governance ist kein international einheitliches Regelwerk, sondern bis auf einige wenige international anerkannte, gemeinsame Grundsätze ein länderspezifisches Verständnis verantwortungsbewusster Unternehmensführung. Neben länderspezifischen Corporate-Governance-Bestimmungen existieren aber auch länderübergreifende branchenspezifische Regelungen. Copyright by carriere & more, private Akademie,

3 5. Erläutern Sie die Funktion der Personalplanung und benennen Sie deren Ziele und Aufgaben. Personalplanung ist Teil der Gesamtunternehmensplanung, sie ist die Schnittstelle zu anderen Unternehmensbereichen und Basis für die Personalbeschaffung, -freisetzung, und entwicklung. Die Personalplanung wird durch interne und externe Planungsbedingungen beeinflusst. Ziel, Bereitstellen der Richtigen Mitarbeiter (Qualität) In der richtigen Anzahl (Quantität) Aufgaben: Bestandsplanung Bedarfsplanung Beschaffungsplanung Einsatzplanung Entwicklungsplanung Abbauplanung/Freistellungsplanung Personalkostenplanung 6. Erläutern Sie den Begriff der Personalbestandsplanung und nennen Sie Methoden zu deren Durchführung. Personalbestandsplanung = Prognose des Personalbestandes Aktueller Personalbestand + Zugänge Abgänge = Künftiger Personalbestand Methoden: Zugangs-/Abgangsrechnung Statistiken Copyright by carriere & more, private Akademie,

4 7. Sie wurden beauftragt eine Personalbedarfsplanung zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs zu erstellen. Erläutern Sie ausführlich die Funktionsweise der Personalplanung und die zu berücksichtigenden Aspekte. Gehen Sie darüberhinaus auf die Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs ein. Der Personalbedarf muss quantitativ und qualitativ geplant werden. Qualitative Aspekte des Personalbedarfs Ist der richtige Mensch am richtigen Platz? Dies ist die Aufgabe der qualitativen Personalbedarfsplanung. Die Fähigkeiten des Mitarbeiters und die Anforderungen des Arbeitsplatzes müssen zueinander passen. Bei einfachen Tätigkeiten hilft man sich, indem man die einzelnen Arbeitsgänge der zu besetzenden Stelle analysiert (Arbeitsganganalyse). Bei komplexeren Arbeitsplätzen sollte man das Anforderungsprofil dieses Platzes in Arbeitsplatzbeschreibungen oder Stellenbeschreibungen zusammenfassen. Quantitative Aspekte des Personalbedarfs Der Personalbedarf kann zunächst nach folgendem Rechenschema ermittelt werden: minus plus minus ergibt: Bruttopersonalbedarf in t x Personalbestand in t o Personalabgänge im Zeitraum t o bis t x Personalzugänge im Zeitraum t o bis t x Nettopersonalbedarf (zu beschaffendes Arbeitspotential bis zum Zeitpunkt t x ) Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs Der Bruttopersonalbedarf ist der gesamte Personalbedarf zum zukünftigen Zeitpunkt t x, unabhängig vom jeweiligen Personalbestand. Seine Höhe ist schwer zu ermitteln. Relativ einfach geht es noch im Fertigungsbereich. Hier lässt sich der Mitarbeiterbedarf aufgrund der zu produzierenden Menge und den daraus abgeleiteten Maschinenbelegungsplänen schließen. Diese Betrachtung führt allerdings nur dazu, dass der unmittelbar arbeitsabhängige Bedarf ermittelt wird. Zahlreiche Arbeitsplätze müssen jedoch unabhängig vom Arbeitsanfall oder Beschäftigungsgrad ständig besetzt sein, wie z.b. Überwachungs- und Kontrolltätigkeiten. Will man den Bedarf an diesen Arbeitsplätzen ermitteln, so orientiert man sich manchmal an bestimmten Vergleichszahlen. Solche Vergleichszahlen sagen zum Beispiel, dass auf eine bestimmte Anzahl an Maschinenarbeitern eine bestimmte Zahl an Servicepersonal entfallen soll. Copyright by carriere & more, private Akademie,

5 8. Welche Methoden eignen sich zur Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs? Schätzungen (einfache + Delphi-Methode) Trendrechnung Kennzahlen (bspw. x Buchungssätze pro Std. pro Buchhalter) Stellenplanmethode Budgetrechnung Zeitanalysestudien (Refa-Studien) Analogiemethode (Umrechnung aus ähnlichen Projekten/Abteilungen) 9. Erläutern Sie den Begriff der Personalbeschaffung und ihre Aufgaben. Welche grundsätzlichen Vorüberlegungen sind anzustellen, bevor neue Mitarbeiter eingestellt werden? Es ist die Aufgabe der Personalbeschaffung, die benötigten Mitarbeiter in der geforderten Anzahl und Qualifikation zum geeigneten Zeitpunkt für die nachgefragte Funktion zu marktgerechtem und leistungsorientiertem Einkommen zu beschaffen. Die Personalbeschaffung schließt erst mit der Einarbeitung der neuen Mitarbeiter ab. Grundsätzliche Vorüberlegungen Was wollen wir (Anforderungsprofil)? Wie sollen unsere Anforderungen dargestellt werden (Stellenbeschreibung)? Was können wir dem Bewerber bieten (Stellenausschreibung)? Welches Beschaffungspotential haben wir? Offenes Potential: aktiv Interessierte (z.b. Auszubildende) Latentes Potential (latent = verborgen): Beschäftigte, deren Veränderungsabsicht geweckt oder verstärkt werden muss Welche Auswahlinstrumente sollen eingesetzt werden? Welche rechtlichen Vorschriften sind zu beachten? Wer kümmert sich um diese Fragen? Copyright by carriere & more, private Akademie,

6 10. Diskutieren Sie die Methode der innerbetrieblichen Personalbeschaffung. Die interne Beschaffungsstrategie wird auch Closed-Shop-Prinzip genannt. Die Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung liegen vor allem darin, dass diese Arbeitskräfte schneller und kostengünstiger beschafft werden können. Da diese Arbeitskräfte schon bekannt sind, ist auch das Auswahlrisiko geringer. Auch für den Arbeitnehmer ist das Risiko eines Stellenwechsels geringer. Er weiß besser als ein Externer einzuschätzen, was auf ihn zukommt und ob die Stelle ihm liegt. Die Arbeitskräfte können problemloser eingegliedert werden als Fremde. Wenn die interne Beschaffung für den Mitarbeiter eine Beförderung bedeutet, so geht hiervon eine motivierende Wirkung auf den Mitarbeiter aus. Die Mitarbeiter haben im Unternehmen Karrierechancen. Dies wirkt sich auch auf das allgemeine Image des Unternehmens als Arbeitgeber aus. Die Nachteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung liegen vor allem darin, dass die Auswahlmöglichkeit geringer ist. Es besteht die Gefahr, dass die Betriebsblindheit gefördert wird, da neue Impulse von außen fehlen. Oft nutzen Abteilungsleiter die innerbetriebliche Beschaffung dazu, schlechte Mitarbeiter fortzuloben und die guten Kräfte zu behalten. Der beförderte Mitarbeiter könnte Angst haben, sich auf seinem neuen Arbeitsplatz zu blamieren und deswegen erst recht gehemmt und schlecht arbeiten. Oftmals ist es auch für den Beförderten schwierig als Chef akzeptiert zu werden. Schließlich war er doch lange Jahre der Kollege. Innerbetriebliche Personalbeschaffung kann sich auch durch Neid oder Missgunst der anderen Mitarbeiter negativ aufs Betriebsklima auswirken. Die Versetzung eines Mitarbeiters ist außerdem niemals isoliert zu sehen, sie kann eine Kettenreaktion auslösen, da der Arbeitsplatz des Versetzten ebenfalls neu besetzt werden muss. Dies kann aber auch ein Vorteil sein, wenn dadurch ein Beförderungsstau abgebaut wird. Copyright by carriere & more, private Akademie,

7 11. Winning the war for talents ist das Ziel aller Unternehmen. Warum? Und wie lässt sich aus Ihrer Sicht dieses Ziel erreichen? Hervorragende Mitarbeiter sind heute der entscheidende Vorteil, um konkurrenzfähig zu bleiben oder gar einen Konkurrenzvorsprung zu haben. Technologischer Wandel, verkürzte Entwicklungszeiten, immer kürzere Produktlebenszyklen, häufigere Innovationen usw. erfordern hoch qualifizierte und engagierte Mitarbeiter. Diese modernen Anforderungen der Wirtschaft sowie der demographische Wandel und der Fachkräftemangel führen dazu, dass der gut geschulte Mitarbeiter zu einer knappen und begehrten Ressource geworden ist. Die Personalbeschaffung darf sich also nicht mehr als Einkäufer, sondern muss sich als Verkäufer sehen. Deshalb steht beim Personalmarketing der Arbeitsmarkt im Mittelpunkt. Die Bedürfnisse und Erwartungen der Arbeitnehmer werden analysiert und Strategien entwickelt, um diese optimal zu befriedigen. Ein gezieltes Personalmarketing erleichtert die Personalbeschaffung, - bindung und erhaltung. 12. Nennen Sie mögliche Maßnahmen zur Personalbeschaffung, - bindung und erhaltung. Interne und externe Personalbeschaffungsmaßnahmen Personalauswahl Personalführung und Motivation Personalentlohnung Personalbetreuung 13. Welche Möglichkeiten der Personalversetzung gibt es? Ordnen Sie die Versetzung als Personalbeschaffungsmaßnahme ein. Versetzung: Horizontal (kein Aufstieg, aber neues Aufgabengebiet) Vertikal (hierarchischer Auf- oder Abstieg) Personalbeschaffungsmaßnahme: Intern Copyright by carriere & more, private Akademie,

8 14. Welche Elemente enthält eine interne Stellenausschreibung? Arbeitsort Stellenbezeichnung Aufgaben/Kompetenzen Anforderungen Voll-/Teilzeit Qualifikationen Antrittstermin Ausschreibungsfrist Gehalt / Eingruppierung 15. Welche Möglichkeiten zur externen Personalbeschaffung gibt es? Stellenanzeigen Internet Bundesagentur für Arbeit Personalleasing Personalberater/Head-Hunter Jobmessen Persönliche Kontakte 16. Welche Vorteile haben Sie als Unternehmer beim Personalleasing? Geringerer Verwaltungsaufwand Schneller Anpassung an Kapazitätsauslastung Keine Kündigungsfristen Kein Krankheitsbedingter Ausfall Nur tatsächlich geleistete Stunden werden bezahlt Testmöglichkeiten Copyright by carriere & more, private Akademie,

9 17. Nennen Sie verschiedene Personalauswahlverfahren. Bewerbungsunterlagen Assessment-Center Vorstellungsgespräch Personalfragebögen Einstellungstests 18. Sie wurden beauftragt einen neuen Mitarbeiter für Ihre Abteilung zu rekrutieren. Anhand der eingegangenen Bewerbungsunterlagen haben Sie 5 Kandidaten für ein Vorstellungsgespräch selektiert. Wie planen Sie den Ablauf der Vorstellungsgespräche? Phase 1: Aufwärm-/Begrüßungsphase Phase 2: Vorstellung des Bewerbers Phase 3: Berufliche Entwicklung, Zukunftspläne des Bewerbers Phase 4: Informationen über das Unternehmen/angestrebte Position Phase 5: Konditionen, Abschluss, Ausblick 19. Was ist ein Assessment-Center? Mehrtägiger Test Praxisnahe Situationen Verhaltensbeurteilungen Methodenvielfalt (Einzel- & Gruppenarbeit) Mehrfachbeurteilungen Copyright by carriere & more, private Akademie,

10 20. Erläutern Sie kurz die 5 Stufen der Maslowschen Bedürfnispyramide. 5. Stufe: Selbstverwirklichung: Individualität, Talententfaltung, Altruismus, Güte, Kunst, Philosophie und Glaube 4. Stufe: Soziale Anerkennung: Status, Wohlstand, Geld, Macht, Karriere, Sportliche Siege, Auszeichnungen, Statussymbole und Rangerfolge. 3. Stufe: Soziale Beziehungen: Freundeskreis, Partnerschaft, Liebe, Nächstenliebe, Kommunikation und Fürsorge. 2. Stufe: Sicherheit: Wohnung, fester Arbeitsplatz, Gesetze, Versicherungen, Gesundheit, Ordnung, Religion und Lebensplanung (vor allem Planung der Befriedigung körperlicher Grundbedürfnisse und auch Geburtenkontrolle). 1. Stufe: Körperliche Grundbedürfnisse: Atmung, Wärme, Trinken, Essen, Schlaf, körperliches Wohlbefinden und Sexualität. 21. Erläutern Sie die Motivationstheorie von Herzberg. Was beeinflusst nach Herzberg die Motivation der Mitarbeiter? Die Zwei-Faktoren-Theorie (auch Motivator-Hygiene-Theorie) von Frederick Herzberg ist eine Theorie zur Arbeitszufriedenheit und zur Arbeitsmotivation. Hygienefaktoren Unter Hygienefaktoren versteht Herzberg Faktoren, die die Entstehung von Unzufriedenheit verhindern, aber nicht zur Zufriedenheit beitragen. Häufig werden diese Faktoren gar nicht bemerkt bzw. als selbstverständlich betrachtet. Sind sie aber nicht vorhanden, empfindet man dies als Mangel. Zu den Hygienefaktoren zählen insbesondere Entlohnung und Gehalt Personalpolitik zwischenmenschliche Beziehungen zu Mitarbeitern und Vorgesetzten Führungsstil Arbeitsbedingungen Sicherheit der Arbeitsstelle eigenes Leben Der Begriff des Hygienefaktors lässt den wesentlichen Gedanken der Theorie erkennen. Die Faktoren der Unzufriedenheit sollen aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, wie in der medizinischen Hygiene Gesundheitsrisiken aus der Umwelt des Menschen entfernt werden, um Krankheit zu verhindern. Als Beispiel kann man anführen, dass Unzufriedenheit entsteht, wenn Copyright by carriere & more, private Akademie,

11 die Zusammenarbeit mit anderen nicht funktioniert oder die Unternehmensstruktur unmöglich erscheint. Im Falle, dass alle diese extrinsischen Aspekte hinlänglich erfüllt sind, entsteht allerdings keine Zufriedenheit, sondern ein neutraler Erlebniszustand, der als Nicht-Unzufriedenheit bezeichnet wird (Zustand: Desinteresse/Gleichgültigkeit). Motivatoren Motivatoren beeinflussen nach Herzberg die Motivation zur Leistung selbst und betreffen schwerpunktmäßig den Arbeitsinhalt. Motivatoren verändern also die Zufriedenheit, ihr Fehlen führt aber nicht zwangsläufig zur Unzufriedenheit. Das Streben nach Wachstum und Selbstzufriedenheit steht hier im Mittelpunkt. Zu den Motivatoren zählen insbesondere Leistung und Erfolg Anerkennung Arbeitsinhalte Verantwortung Aufstieg und Beförderung Wachstum 22. Grenzen Sie ein- und zweidimensionale Führungsstile voneinander ab. Eindimensional: Klassische Führungsstile = autoritär, kooperativ, laissezfaire, charismatisch Zweidimensionale: Verhaltensgitter, Grid-Modell Führung in der Praxis: situativer Führungsstil Copyright by carriere & more, private Akademie,

12 23. Erläutern Sie die Management by Prinzipien und grenzen Sie diese voneinander ab. Führungsprinzipien, auch Management by Konzepte genannt, gibt es sehr viele. Die Wichtigsten sind Management by Objectives, Management by Delegation, und Management by System. Management by Objectives (MbO) Viele Führungen machen sich die Koordinations- und Lenkungskraft von Zielen zu Nutze. Führung durch gemeinsame Zielvereinbarung (Management by Objectives = MbO) ist eine Art der Führung, welches jedes Handeln im Unternehmen auf die Erfüllung aller Ziele ausrichtet. MbO soll dem Ideal der problemlosen Verknüpfung von betrieblichen und persönlichen Zielen entsprechen. Weil man davon ausgeht, dass die Zielerreichung stark von der Motivation der einzelnen Mitarbeiter abhängt, werden die Ziele nicht vorgegeben sondern von den beteiligten MA selbst entwickelt. Die Bereichsziele werden vorgestellt und die MA entwickeln dazu ihre Ziele, die wiederum von der Führung überprüft werden. Dieses Führungsprinzip führt zu einer höheren Motivation. Die Mitarbeiter können sich mit dem Unternehmen und ihrer Aufgabe identifizieren. Zudem wird dieses Modell in der Praxis häufig mit Anreizmodellen verbunden. Es kann also leistungsgerecht vergütet werden. Das Management by Objectives gilt als modernstes Managementkonzept. Kritisch wird jedoch manchmal gegen dieses Konzept eingewandt, dass es die quantitativen Ziele zu Lasten der qualitativen Ziele überbetone. Management by Delegation (MbD) MbD ist gekennzeichnet durch das Führen über Aufgabendelegation. Die Delegation umfasst die Weitergabe der Aufgabe, des dazugehörigen Kompetenzbereichs und der Verantwortung. Dies führt zu flacheren Hierarchien, mehr Eigenverantwortung und einer menschenorientierten Führung. Kritisch einzuwenden ist, dass dieses Modell durch das Machterhaltungsdenken der Führenden schwer umzusetzen sein kann. Problematisch sind auch eine Gleichmacherei und eine unfaire Delegation dahin gehend, dass nur unangenehme Tätigkeiten delegiert werden. Wenn man dem Mitarbeiter zu der delegierten Aufgabe noch Entscheidungsregeln mit an die Hand gibt, dann spricht man von Management by Copyright by carriere & more, private Akademie,

13 Decision Rules. Dabei können diese Entscheidungsregeln zum Beispiel in Form eines Ablaufplans, eines Entscheidungsbaumes oder einer Entscheidungsmatrix visualisiert werden. Allerdings sind diese Entscheidungsregeln nur bei einfachen Routineaufgaben brauchbar. Für komplexere Aufgaben werden die Entscheidungsregeln selbst schnell zu umfangreich. Eine spezielle Ausprägung des MbD-Konzeptes ist das Harzburger Modell. Es wurde von der Führungsakademie 1956 in Bad Harzburg entwickelt. Das Ziel des Modells war es, die zur damaligen Zeit vorherrschende autoritäre Führung zu überwinden. Es sollen daher nicht nur die Aufgaben, sondern auch die Verantwortung delegiert werden. Diese Delegation geschieht allerdings im Harzburger Modell durch sehr detaillierte Abgrenzung von Verantwortungsbereichen, die die Führung in diesem Modell schnell sehr bürokratisch werden lässt. Management by System (MbS) Dieses Prinzip ist gekennzeichnet durch die Führung durch Systemsteuerung (Computer). Beispiele sind heute in allen Unternehmensbereichen zu finden. Von den geschlossenen Warenwirtschaftssystemen, über die Buchhaltungssoftware bis hin zur automatisierten Produktion. Die Ziele sind dabei Rationalisierungen, Zeitersparnis und besserer Informationsstand. Kritisch ist jedoch die große Abhängigkeit von der EDV, gerade im Hinblick auf deren Störanfälligkeit. Zudem führen Systemsteuerungsprogramme zu einer Entfremdung des Menschen von seiner Tätigkeit. 24. Was ist unter einer gerechten Entlohnung zu verstehen? Welche Ziele werden damit verfolgt und was muss hierbei beachtet werden? Anforderungsgerecht Leistungsgerecht Sozialgerecht Marktgerecht Ziele: Leistungssteigerung der Mitarbeiter und eine Senkung der Fluktuation Zu beachten: Tarifrechtliche Vorschriften, Motivationsfaktoren, Kostenfaktoren. Copyright by carriere & more, private Akademie,

14 25. Wie lässt sich eine Arbeitsplatzbewertung durchführen und welcher Sinn steckt dahinter? Beobachtung Befragung Quellenstudium Multimomentaufnahme Sinn: Richtige Entlohnung Richtiger Personaleinsatz 26. Welche Entlohnungsformen gibt es? Zeitlohn Akkordlohn Prämienlohn Pensumlohn Weitere Arbeitslöhne: 13. Monatsgehalt, Sondervergütungen (Weihnachtsgeld), Zuschläge (Nacht-, Schmutz-, Gefahren-) 27. Erläutern Sie den Begriff der Sozialleistungen. Auf Basis der rechtlichen Grundlage unterscheidet man drei verschiedene Arten der Sozialleistungen: gesetzliche, tarifvertragliche und freiwillige Sozialleistungen. Beispiele für gesetzliche Sozialleistungen sind die AG-Beiträge zur Sozialversicherung sowie die 6 Wochen Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall. Tarifvertraglich können Regelungen zur Vermögensbildung, Mehrurlaub, Urlaubs- und Weihnachtsgeld getroffen werden. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitern freiwillig zusätzliche Leistungen. Diese können in Geldleistungen (z. B. Gratifikationen, Geld zur Geburt eines Kindes ), Sachleistungen (Kantine, Essensmarken ) und Nutzungsrechte (Firmen-PKW, Werkswohnungen ) unterschieden werden. Copyright by carriere & more, private Akademie,

15 28. Erläutern Sie den Begriff der Personalfreisetzung und nennen Sie entsprechende Gründe. Personalfreisetzung erfolgt mit dem Ziel, personelle Überkapazitäten in qualitativer, quantitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht zu vermeiden bzw. zu beseitigen. Gründe für Personalfreisetzungen können geplant oder ursachenbezogene Reaktionen sein. Gründe für geplante Freisetzungen liegen beispielsweise in technologischen Veränderungen, wie z.b. der Einführung eines automatisierten Kommissioniersystems, RFID zur Vereinfachung des Warenbestandsmanagements Auch geplante Verlagerungen der Produktion ins Ausland oder in andere bestehende Werke führen zu Personalüberhang. Outsourcing, Reorganisation, Automatisierungen und Konzentrationen (z.b. Fusion) sind weitere Beispiele für geplante Maßnahmen, die einen Personalüberhang hervorrufen. Personalfreisetzungen können auch eine ursachenbezogene Reaktion sein. Entwickelt sich die konjunkturelle Lage schlecht, muss das Unternehmen möglicherweise mit Personalfreisetzungen reagieren. Aber auch Fehlverhalten des Arbeitnehmers kann eine Personalfreisetzung als Reaktion zur Folge haben. (siehe verhaltensbedingte und personenbedingte Kündigung im Arbeitsrecht. 29. Es werden vier personalpolitische Grundsatzstrategien in multinationalen Unternehmen unterschieden. Nennen und erläutern Sie diese kurz. ethnozentrischer Ansatz (StammhausOrientierung) Die Personalpolitik des Stammhauses wird einheitlich auf alle internationalen Tochterunternehmen übertragen. Mitarbeiter aus dem Stammhaus werden in die neuen Länder gesandt, um dort die deutschen Strategien umzusetzen. regiozentrischer Ansatz (regionale Besonderheiten) polyzentrischer Ansatz (LänderOrientierung) Dies ist die Gegenstrategie zur Ethnozentrik. Die Eigenständigkeit der jeweiligen Länder wird betont. Die Länder werden unabhängig geführt. Dafür können nur wenige Synergien zwischen den Ländern genutzt werden. geozentrischer Ansatz (Mix aus den drei Orientierungen) Copyright by carriere & more, private Akademie,

16 Dieser Ansatz versucht die Verbindung zwischen kulturspezifischen Gemeinsamkeiten der Länder sowie der nationalen Unterschiede im zu berücksichtigen. Copyright by carriere & more, private Akademie,

17 30. Erläutern Sie den Begriff Relocation Service. Mit Relocation Service oder Relocator (engl.: to relocate = umziehen) wird ein Dienstleistungsangebot bezeichnet, das sich hauptsächlich an Personen richtet, die aus beruflichen oder privaten Gründen ihr Heimatland für bestimmte oder unbestimmte Dauer verlassen und ins Ausland umziehen. Dabei unterstützen Relocation-Dienstleister diese Personen und ihre Familien, aber auch deren Arbeitgeber im gesamten Prozess des Umzuges. 31. Was ist ein Expatriate? Ein Expatriate, kurz Expat, ist jemand, der vorübergehend oder dauerhaft, aber ohne Einbürgerung in einem anderen Land oder Kulturkreis lebt als dem seiner Abstammung. Typische Expatriaten sind von ihrem Arbeitgeber an ausländische Zweigstellen gesandte Fachkräfte. 32. Sie, als Mitarbeiter der Personalabteilung, wurden von der Geschäftsleitung beauftragt ein Konzept für die Personalentwicklung zu erarbeiten und dieses bei der nächsten Geschäftsführer Besprechung zu präsentieren. Definieren Sie vorab ab den Begriff und stellen Sie dann Ihr weiteres Vorgehen und die Ziele dar. Personalentwicklung = Qualifizierung der Mitarbeiter für aktuelle und zukünftige Anforderungen und Aufgaben. Ablauf der Personalentwicklung: 1. Ziele setzen 2. Bildungsbedarfsanalyse 3. Planen, Strategien entwickeln 4. Entscheiden 5. Realisieren 6. Kontrollieren Copyright by carriere & more, private Akademie,

18 Ziele: Qualität verbessern Wettbewerbsfähigkeit verbessern Nachwuchsförderung Laufbahnentwicklung Vakanzen schließen und verhindern Image Personalmarketing Produktivitätssteigerung 33. Welche Schüsselqualifikationen sollen durch Ihr Personalentwicklungs-Konzept gefördert werden? Fachkompetenz (Fachwissen, Sprachen) Methodenkompetenz (Lerntechniken, Organisationstechniken) Sozialkompetenz (Teamfähigkeit, Kooperation, Kommunikation, Kritikfähigkeit) 34. Welche Stakeholder sollten Sie bei der Erstellung Ihres Konzeptes berücksichtigen? Mitarbeiter Management (Geschäftsleitung) Betriebsrat Personalabteilung 35. Nach Ihrer ersten Präsentation erhalten Sie den Auftrag eine Bildungsbedarfsanalyse durchzuführen. Was ist zu tun? Profilvergleich Qualifikations- und Potentialanalyse zur Beurteilung der Mitarbeiter Erstellung eines Mitarbeiterportfolios Ermittlung des betrieblichen Bildungsbedarfs Copyright by carriere & more, private Akademie,

19 36. Für die Umsetzung der PE-Maßnahmen stehen Ihnen mehrere Alternativen zur Auswahl, benennen und erläutern Sie diese. Zum einen unterscheidet man zwischen internen und externen Seminaren. Entscheidungskriterien, ob man die Schulung betriebsintern durchführt, oder die Mitarbeiter zu einem externen Seminar schickt können sein: Anzahl der Lehrgangsteilnehmer Bei wenigen Teilnehmern rentiert sich meist keine interne Veranstaltung. Lernziel Möglichkeit des Erfahrungsaustauschs mit anderen Unternehmen Kosten des Seminars ( z. B. Hotel und Reisekosten) Qualität eines Seminarveranstalters Gibt es interne Trainer mit dem entsprechenden Know-How? Zum anderen wird zwischen Maßnahmen on the job, off the job oder near the job unterschieden. On the job = am Arbeitsplatz, stellengebunden (Unterweisung, Job rotation, job enlargement, job enrichement,..) Near the job = Im Umfeld des Arbeitsplatzes (Qualitätszirkel, Coaching) Off the job = Außerhalb der Arbeit, stellenungebunden (E-Learning, Vorlesungen, Seminare, Konferenzen, ) 37. Welche Formen von Konzepten unterscheidet man generell? Was Bedeutet dies in Anwendung auf die Personalentwicklung? Strategisch (5-10 Jahre) = Bildungspolitik (Umfang, Ziele) Taktisch (1-5 Jahre) = konkrete Gliederung Bereiche + Themen Operativ (Jahresplan) = detaillierte Schulungsplanung Copyright by carriere & more, private Akademie,

20 38. Welche Formen stehen Ihnen zum Personalentwicklungscontrolling zur Verfügung? Pädagogische Erfolgskontrolle (Lernzielerreichungsgrad) Ökonomische Erfolgskontrolle (Kosten-Nutzen-Analyse) Erfolgskontrolle durch Benchmarking (Vgl. Vorjahr etc.) 39. Nehmen Sie kritisch zum Bildungscontrolling Stellung. Das Hauptproblem des Bildungscontrollings liegt in der Schwierigkeit, einen konkreten Ursache-Wirkungs-Zusammenhang zwischen den Entwicklungsmaßnahmen und Erfolgsgrößen zu ermitteln. Bildungserfolge lassen sich also oftmals nicht eindeutig den Bildungsmaßnahmen zuordnen. Gerade wenn das Bildungsziel im affektiven Lernbereich liegt, d. h. wenn Verhalten, Einstellungen und Werte geändert werden sollen, ist der tatsächliche Ertrag der Bildungsmaßnahme schwer messbar. Manche Maßnahmen haben auch langfristige Wirkungen. Dadurch wird der Ertrag erst später ersichtlich. Ein weiteres Problem ist die schnelle Wissensveralterung. Wie lange hält der Nutzen der Bildungsmaßnahme vor? Wie soll also der Ertrag gemessen werden? Ebenfalls sehr schwierig ist es, wenn ein Time-lag den Transfer verzögert. Werden z.b. Nachwuchskräfte auf Führungsseminare geschickt, kann das erlernte Wissen nicht sofort umgesetzt werden. Die praktische Übung fehlt und es entsteht eine Transferlücke. In der Praxis ist oftmals das größte Problem, dass eine klare Zielsetzung für die Bildungsmaßnahmen fehlt. Der Vorgesetzte ist nicht wirklich in der PE interessiert. Dies führt dazu, dass entweder gar keine PE stattfindet oder wenn ein Budget vorgegeben ist, der Mitarbeiter die Seminare ausschließlich nach seinen persönlichen Neigungen auswählt. Oftmals ist dann kein Praxistransfer möglich oder es werden die falschen Bereiche weiterentwickelt. Es entsteht das wohl größte Problem bei Personalentwicklungsmaßnahmen, die nicht am Arbeitsplatz durchgeführt werden, die so genannte Transferlücke. Dies bedeutet, dass der anschließend notwendige Transfer des Erlernten von der Übungssituation auf die konkrete Aufgabe am Arbeitsplatz nicht gelingt. Die in der Schulung erworbenen Kenntnisse, Fertigkeiten und Verhaltensweisen können nicht auf die praktische Anwendung am Arbeitsplatz übertragen werden. Copyright by carriere & more, private Akademie,

21 40. Welche Bestandteile gehören zu einem modernen PIS (Personalinformationssystem und welche Kennzahlen lassen sich aus selbigem gewinnen? Personalplanung Gehaltsabrechnung Stammdatenverwaltung Zeitwirtschaft Administration Kennzahlen: Zahl der Fehltage Fluktuationsquote Altersstatistiken Lohnsummen Umsatz je Mitarbeiter 41. Welche arbeitsrechtlichen Aspekte sind im Bezug auf ein PIS zu berücksichtigen? Der Arbeitgeber ist verpflichtet, den Betriebsrat über alle Formen der Speicherung und Verarbeitung personenbezogener Daten der Arbeitnehmer zu unterrichten ( 80 (1) BetrVG). Nach diesem Paragraphen sind die Gesetze zu beachten, also auch das Bundesdatenschutzgesetz. Copyright by carriere & more, private Akademie,