Zukunft verstehen Zukunft gestalten

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1 Zukunft verstehen Zukunft gestalten Ausblicke auf das Retailbanking der Zukunft. Die Essays der Wettbewerbsbeiträge des Postbank Finance Award 2003/04. Partner:

2 2 3 Der Postbank Finance Award Die Deutsche Postbank AG hat im Jahr 2003 mit dem Postbank Finance Award den höchstdotierten deutschen Hochschulwettbewerb ins Leben gerufen. Die Entwicklung zukunftsfähiger Lösungsansätze zu aktuellen finanzwirtschaftlichen Fragestellungen mit gesellschaftlicher Relevanz steht im Vordergrund des Wettbewerbs. Innovative Lösungen für komplexe Aufgaben zu finden erfordert nicht nur fachliche Kompetenz. Der Postbank Finance Award richtet sich daher an Teams aus Lehrenden und Studierenden aller Fachrichtungen, die aufgefordert sind, gemeinsam wissenschaftlich fundierte und zukunftsorientierte Lösungen zu erarbeiten. Die Zusammenarbeit innerhalb des Teams, zwischen Studierenden und Lehrenden, ist ein wesentlicher Aspekt, der zum Erfolg beiträgt. Eine unabhängige Jury, die sich aus Experten der Bereiche Wirtschaft, Forschung und Medien zusammensetzt, garantiert eine Bewertung der Wettbewerbsbeiträge auf höchstem Niveau. Durch die Begleitung des Finance Award durch die Frankfurter Allgemeine Zeitung eröffnet der Wettbewerb Hochschulen die Möglichkeit, ihre wissenschaftlichen Ergebnisse einer breiten Öffentlichkeit zu präsentieren und die Diskussion über zentrale Fragestellungen aus der Finanzwirtschaft anzuregen. Der Postbank Finance Award wird jährlich wiederkehrend vergeben und ermöglicht so eine kontinuierliche Förderung von Lehre und Forschung in den Wirtschaftswissenschaften.

3 4 5 Vorwort Die Jury Mit dem Postbank Finance Award soll unter dem Motto Banking der Zukunft ein jährliches Forum für innovative Ideen zu aktuellen finanzwirtschaftlichen Themen geschaffen werden. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung begleitet den Award. Zur Teilnahme werden Hochschulteams aus dem In- und Ausland eingeladen. Jedes Team besteht aus einem Hochschullehrer und drei bis fünf Studierenden. Das Thema für den Postbank Finance Award 2003/04 lautet Entwicklung des Retailbanking im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen 49 Hochschulteams haben ihre Visionen zu diesem Thema entwickelt und ausführlich beschrieben. Diese Resonanz ist hervorragend. Wir danken allen Teams für ihr beeindruckendes Engagement. Die Beiträge der Hochschulteams zeugen von hoher fachlicher Kompetenz und Innovationskraft. Daher werden die Zusammenfassungen aller Beiträge in dieser Schrift der Öffentlichkeit vorgestellt. Prof. Dr. Günter Franke Vorsitzender der Jury Die Jury des Postbank Finance Award setzt sich aus Vordenkern und renommierten Vertretern aus Wirtschaft, Forschung und Medien zusammen. Prof. Dr. Dr. Ann-Kristin Achleitner Technische Universität München Inhaberin des KfW-Stiftungslehrstuhls für Entrepreneurial Finance an der Technischen Universität München sowie Honorarprofessorin an der EUROPEAN BUSINESS SCHOOL, Schloß Reichartshausen. Prof. Dr. Günter Franke Universität Konstanz (Vorsitzender der Jury) Inhaber des Lehrstuhls für Internationales Finanzmanagement an der Universität Konstanz und Leiter des Zentrums für Finanzen und Ökonometrie (CoFE) an der Universität Konstanz. Prof. Dr. Horst W. Opaschowski Universität Hamburg Professor für Erziehungswissenschaft an der Universität Hamburg sowie Zukunftsforscher und Wissenschaftlicher Leiter des Freizeit- Forschungsinstituts der British American Tobacco. Prof. Dr. Wulf von Schimmelmann Deutsche Postbank AG (Schirmherr) Vorsitzender des Vorstands Deutsche Postbank AG, Mitglied des Vorstands Deutsche Post World Net sowie Honorarprofessor der Universität Konstanz. Prof. Dr. Dr. h.c. Horst Siebert Institut für Weltwirtschaft / Universität Kiel Emeritierter Präsident des Instituts für Weltwirtschaft (IfW)/Universität Kiel. Steven Muller Professor an der Johns Hopkins University in Bologna sowie Autor verschiedener Standardwerke für Wirtschaft und Politik. Prof. Dr. Udo Steffens Hochschule für Bankwirtschaft in Frankfurt am Main Präsident der Hochschule für Bankwirtschaft (HfB) in Frankfurt am Main und Leiter der Bankakademie e.v. Holger Steltzner Frankfurter Allgemeine Zeitung Mitglied des Herausgebergremiums der Frankfurter Allgemeinen Zeitung und Wirtschaftsjournalist.

4 6 7 Inhalt Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH Aachen)... 8 Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH Aachen) Universität Augsburg Otto-Friedrich Universität Bamberg Freie Universität Berlin Humboldt-Universität zu Berlin Humboldt-Universität zu Berlin Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW Berlin) Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW Berlin) Ruhr-Universität Bochum Hochschule Bremen International University in Germany, Bruchsal Technische Universität Chemnitz Technische Universität Chemnitz International School of Management (ISM), Dortmund Fachhochschule Esslingen Hochschule für Technik Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt a.m Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt a.m Johann Wolfgang Goethe-Universität, Frankfurt a.m Hochschule für Bankwirtschaft (HfB), Frankfurt a.m Hochschule für Bankwirtschaft (HfB), Frankfurt a.m Fachhochschule Furtwangen, Abteilung Villingen-Schwenningen Fachhochschule Furtwangen Fachhochschule Gelsenkirchen, Abteilung Bocholt Hamburger Universität für Wirtschaft und Politik (HWP) Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW), Hannover Berufsakademie Heidenheim Fachhochschule Hof Fachhochschule Jena Fachhochschule Koblenz Cologne Business School (cbs), Köln Fachhochschule Köln Leipzig - Hochschule für Technik, Wirtschaft und Kultur Universität Leipzig Berufsakademie Lörrach Fachhochschule Ludwigshafen, Hochschule für Wirtschaft Universität Mannheim Fachhochschule Merseburg Fachhochschule Südwestfalen, Meschede Fachhochschule Osnabrück Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW), Paderborn Universität Potsdam Universität Potsdam Fachhochschule Regensburg Hochschule für Wirtschaft und Technik des Saarlandes, Saarbrücken Universität Hohenheim, Stuttgart Wirtschaftsuniversität Wien Wirtschaftsuniversität Wien Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg... 56

5 8 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AACHEN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AACHEN 9 Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH Aachen) Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Rüdiger von Nitzsch Studentische Teammitglieder: Christoph Aretz, Oliver Benner, Stefan Leinweber Die Bank als Risikomanager des Kunden Die Retailbanken in Deutschland können und müssen sich nach vielen schmerzenden Maßnahmen zur Kostenreduzierung wieder intensiver dem Kunden zuwenden. Notwendig ist hierbei der Aufbau neuer Kernkompetenzen, die dabei helfen, dem Kunden vollständige und bedürfnisgerechte Lösungen für alle finanzrelevanten Fragen anzubieten. Kurzum, Banken müssen sich vom Produktvertrieb in Richtung Beratungsvertrieb bewegen. Einige Institute haben schon erste Schritte in diese Richtung unternommen, indem sie eine ganzheitliche Finanzplanung für jedermann anbieten, weitere Banken stehen mit ihren Angeboten in den Startlöchern. Bei vielen Instituten ist zu beobachten, dass sie sich bei diesem Angebot in dem Spagat verfangen, dem Kunden einerseits eine fundierte und ganzheitliche Finanzberatung bieten zu wollen, andererseits aber zur Generierung von Erträgen einen deutlicheren Fokus auf die Vertriebsorientierung legen müssten. Auch aus der psychologischen Perspektive des Kunden bewegt sich die Bank bei der Implementierung der ganzheitlichen Finanzplanung auf einer Gratwanderung. So honoriert der Kunde zwar die mit der Beratung verbundene Qualität, gleichwohl führt ein Zuviel an Komplexität aufgrund einer kognitiven Überlast und fehlenden Kontrollgefühls aber schnell zu einer Ablehnung. Zudem widerspricht der vernetzte Ansatz in der Beratung der für Menschen typischen Neigung, in mentalen Konten zu denken und sich jeweils nur mit einzelnen Themen intensiver zu beschäftigen. Um den gewünschten Erfolg im Angebot der Finanzplanung zu bekommen, muss bei der Implementierung viel mehr als bisher auf psychologische Erkenntnisse Rücksicht genommen werden. Das interdisziplinär aus Betriebswirtschafts- und Psychologiestudenten zusammengesetzte Studententeam schlägt in dem Wettbewerbsbeitrag eine mögliche Ausgestaltung der Finanzplanung vor, die nicht nur zur Bewältigung der oben genannten Konflikte beiträgt, sondern sogar das Dienstleistungsspektrum der Bank noch erweitert. So wird ein Weg vorgezeichnet, wie die Bank zusätzlich zur Finanzplanung das Management aller wichtigen finanziellen Risiken des Kunden in einem Betreuungsprozess nutzenstiftend übernehmen kann. Kernelement dieses Risikomanagement-Angebots ist eine Betreuung des Kunden, die auf der einen Seite mit einer entsprechenden IT-Unterstützung in wesentlichen Teilen automatisiert und damit kosteneffizient umgesetzt werden kann, die auf der anderen Seite aber einen hohen Kunden nutzen erzeugt und damit Profitabilität verspricht. Als besonders wichtig wird es hierbei angesehen, dass die Initiative zur Kontaktaufnahme zwischen Kunde und Bank in der Regel von der Bank ausgeht, weil gerade über derartige proaktive Dienstleistungen eine hohe Kundenbindung erreicht werden kann. Dies gilt zumindest dann, wenn der Kunde in der Ansprache einen Wert für sich entdeckt, was in dem vorgestellten Betreuungsansatz gut begründet werden kann. Exemplarisch wird ein Risikomangement- System für den Bereich der Wertpapieranlage vorgestellt. Die hierbei gewählten mathematischen Algorithmen folgen der Zielsetzung, das Risiko in den Wertpapieren derart zu steuern, dass die Erreichung der im Finanzplan aufgestellten Anlageziele nicht gefährdet wird und gleichzeitig unter Berücksichtigung der individuellen Risikopräferenzen ein maximaler Vermögenszuwachs erreicht wird. Flankierend zu diesem Betreuungsangebot bietet die angebotene Dienstleistung Risikomanagement für die Bank eine Reihe von Möglichkeiten, ihr Produktspektrum um Innovationen zu ergänzen. Nachgedacht werden kann beispielsweise über Einkommenssicherungszertifikate, deren Auszahlungen von Tarifabschlüssen in einer Branche abhängen und die Einkommensentwicklung für den Kunden planbarer machen. Ebenso könnten für Eigenheimbesitzer Wertsicherungszertifikate aufgelegt werden, um die hoch beliehene Immobilie im Fall eines Wertverfalls im Bereich privater Immobilien nicht verkaufen zu müssen. Ebenso könnten Absicherungsprodukte gegen ein weiteres Abfallen der deutschen Ökonomie kreiert werden, um sich insbesondere für das Alter global zusätzlich abzusichern. Die Entwicklung derartiger Produkte, die jüngst mit noch etwas mehr Vision von dem amerikanischen Ökonom Robert Shiller im Schrifttum verbreitet wurden, sollte nicht an den Möglichkeiten der Finanzmärkte scheitern, da für viele Risiken schon heute ausreichend Daten zur Verfügung stehen, um sie handelbar zu machen. Im Rahmen der jüngsten Maßnahmen zur Kostensparung haben sich einige Banken von Last befreit und hierbei einige nicht kundensensitive Prozesse vollständig ausgelagert. Dieser eingeschlagene Weg ist richtig, schafft er nämlich den Freiraum, sich um das zu kümmern, was den zukünftigen Erfolg ausmacht: Die Schnittstelle zum Kunden. Die in dem vorliegenden Wettbewerbsbeitrag entwickelten Vorstellungen zeichnen einen wichtigen Baustein in dem gesamten Spektrum von Servicedienstleistungen für den Kunden, die für einen nachhaltigen Erfolg der Retailbank notwendig sind. Die angestellten ökonomischen Vorteilhaftigkeitsberechnungen machen deutlich, dass sich durch die Implementierung des vorgestellten proaktiven Betreuungsansatzes enorme Verbesserungen der Profitabilität des Instituts ergeben können.

6 10 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AACHEN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AACHEN 11 Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen (RWTH Aachen) Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Wolfgang Breuer Studentische Teammitglieder: Guido Hauten, Carsten Henn, Tobias Liesen, Melinda Metterle, Michael Stahl Banken sehen sich gegenwärtig mit in ihrer bisherigen Geschichte einmaligen neuen Herausforderungen konfrontiert. Ausgehend von einem bis heute andauernden technologischen, finanzierungstheoretischen, regulatorischen und demographischen Wandlungsprozess haben sich auch die Wünsche der Kunden verändert und neuen Finanzdienstleistern Chancen zum Markteintritt eröffnet. An diese Entwicklungen haben sich die klassischen Universalbanken bislang nicht in ausreichendem Maße angepasst, was zur Erosion von Marktanteilen und damit letztlich von Erträgen geführt hat. Besonders betroffen davon ist der Bereich des Retail-Geschäfts. Im Rahmen dieser Arbeit werden Handlungsempfehlungen für Universalbanken entwickelt, mit deren Hilfe den aktuellen und künftigen Veränderungen vor allem im Retail-Geschäft erfolgreich begegnet werden kann. Ausgangspunkt der Betrachtung ist eine umfassende Analyse der aktuellen Entwicklungslinien sowie ihrer jeweiligen Einflussfaktoren. Als wesentliche Ursachen von Veränderungen zeigen sich dabei der enorme Leistungszuwachs in der Informationstechnologie, Fortschritte in der Gewinnung wissenschaftlicher Erkenntnisse sowie demographische Umwälzungen und Änderungen im regulatorischen Umfeld der Banken. Dies führt insbesondere dazu, dass einerseits aufgrund der besseren Vergleichbarkeit der Bankangebote die vollständige Erfüllung der Kundenwünsche stärker in den Mittelpunkt rückt, was sich ungünstig auf die Kosten auswirkt, andererseits aber der zunehmende Wettbewerb und damit einhergehend sinkende Erträge den Zwang gerade zu Kostensenkungen nach sich ziehen. In diesem Spannungsfeld versuchen die Banken, sich erfolgreich zu positionieren. Die zu optimierende Zielgröße ist dabei die Höhe des Geschäftsgewinns der jeweiligen Bank, der sich im Kern in eine Mengen- und eine (Stück-) Deckungsbeitragskomponente aufteilen lässt. Dabei kann man geschäftsfeldunabhängige sowie geschäftsfeldspezifische Ansatzpunkte zur Gewinnsteigerung unterscheiden. Unabhängig von einem bestimmten Geschäftsfeld kann über Wege zur Erhöhung der Kundenbindung das Geschäftsvolumen ausgeweitet werden. Dies gelingt mit Hilfe der Einführung einer intensiveren Kundenansprache durch Loyalitätsprogramme, Kompetenzsignalisierung und Branding. Ebenfalls unabhängig vom jeweiligen Geschäftsfeld kann der Deckungsbeitrag über eine Innovation der Produktgestaltung insbesondere in Form einer verstärkten Standardisierung und Modularisierung gesteigert werden. Mit dem flankierenden Einsatz eines Data-Warehouse- Konzeptes ließen sich weitere Kostenund Zeitersparnisse realisieren. Ein Ansatz zur Steigerung der Kundenorientierung besteht in der bewussten Nutzung des Gedankenguts der Behavioral Finance bei der Gestaltung und der Vermarktung von Anlagemöglichkeiten sowie bei der Kreditvergabe. Kritisch zu betrachten ist dagegen die Auslagerung ausgewählter Prozesse zur Nutzung von Skaleneffekten, da die sich daraus an anderen Stellen in der Bank ergebenden zusätzlichen Kosten die korrespondierenden Einsparmöglichkeiten vielfach kompensieren. Ferner bietet diese Arbeit auch konkrete Optimierungshinweise für die Geschäftsfelder des Einlagen- und des Kreditgeschäfts. Für das Einlagengeschäft zeigt sich über die schon genannten allgemeinen Ansätze hinaus, dass ein ausgeprägtes Schnittstellenmanagement bei gleichzeitiger Eröffnung neuer Vertriebskanäle notwendig ist. Fallspezifisch kann zudem eine Auslagerung der Analyse von Anlageprodukten sinnvoll sein. Überdies wird eine Entwicklung hin zu einem Behavioral Financial Engineering in der Produktkonstruktion empfohlen. Im Kreditgeschäft sind es vor allem die Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie und die Chancen aus den geänderten regulatorischen Rahmenbedingungen, die zusätzliches Potential zur Gewinnsteigerung eröffnen. Hier kann die Bank über neue, effektivere Instrumente zur Informationssammlung und - auswertung in erheblichem Maße Koordinations- und Motivationskosten einsparen sowie die Höhe des regulatorischen Eigenkapitals senken. Dies geschieht beispielsweise durch die Nutzung verbesserter Rating- und Frühwarnsysteme. Insgesamt lässt sich aus der Analyse erkennen, dass die Umbrüche in den Rahmenbedingungen des Retail-Geschäfts zwar erhebliche Herausforderungen an die Wandlungsfähigkeit von Banken stellen, sich daraus gleichzeitig aber für Banken auch weitreichende Chancen zur Gewinnsteigerung ergeben. Entscheidender Faktor dafür, ob eine Bank letztlich zu den Gewinnern oder den Verlierern der jüngsten Entwicklungen zählt, werden dabei die Geschwindigkeit sowie der Umfang der Anpassungen im Verhältnis zu den Konkurrenten sein. Das vorliegende Dokument unterstützt die Banken in dem Bemühen, sich in diesem Bereich einen Vorteil zu erarbeiten, indem aktuelle und künftige Entwicklungslinien aufgedeckt und Empfehlungen für ein optimales Bankenverhalten gegeben werden.

7 12 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AUGSBURG POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - AUGSBURG 13 Universität Augsburg Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl Studentische Teammitglieder: Adriane Bergl, Christian Raab, Martin Wenger IT-basierte Baufinanzierung als attraktives Differenzierungsinstrument auf dem Retailmarkt Rund 70% ihres Umsatzes erwirtschaften europäische Banken mit ihren Privatkunden eine Zahl, die dieses Geschäft, und dabei insbesondere das Retailbanking, nach der Hypephase mit Schwerpunkt auf Investmentbanking für viele Finanzdienstleister wieder zunehmend interessant macht. Im Retailgeschäft sehen sich die Kreditinstitute in einem Spannungsfeld zwischen sinkenden Margen ausgelöst unter anderem durch die Liberalisierung des Marktes und höheren Anforderungen an Preise, Produkte und Service auf Kundenseite durch die zunehmende Verbreitung des Internet als Informations- und Vertriebskanal. Der Postbank Finance Award 2003/04 stellt hier die berechtigte Frage, wie das Retailbanking in diesem Spannungsfeld zukünftig rentabel bleiben kann. Für die Zukunft ist davon auszugehen, dass sich die Information über bestimmte Themen sowie klassische Banktransaktionen mehr und mehr auf das Internet verlagern oder von Transaktionsspezialisten übernommen werden. Für Finanzdienstleister der Zukunft gilt es deshalb, Kostenführerschaft in den klassischen bzw. standardisierbaren Bankbereichen zu erzielen und für die Erwirtschaftung von zusätzlichen Erträgen auf die Bereiche zu setzen, die sich durch eine hohe Bedeutung für den Kunden, einen hohen Kommunikationsbedarf und Komplexität sowie Langfristigkeit auszeichnen. Im Retailgeschäft erfüllt die Baufinanzierung die Kriterien zur Erwirtschaftung von Zusatzerträgen. Sie ist nicht vollständig standardisierbar, weil bei einer Baufinanzierung gleichzeitig mehrere Bausteine (Bankdarlehen, Fördermöglichkeiten, spezielle Situation des Kunden) zu berücksichtigen sind. Da Retailkunden meist nicht über spezielles finanzwirtschaftliches Wissen verfügen, erfordert die Baufinanzierung eine Unterstützung des Kunden bei der Entscheidungsfindung. Zudem hat das Thema Immobilienfinanzierung eine hohe Bedeutung für den Kunden, da Retailkunden in der Regel nur ein- bis zweimal im Leben eine Immobilie finanzieren. Die in der Immobilienfinanzierung erbrachte Leistung besitzt großen Erinnerungswert für den Kunden, der sich sowohl positive als auch negative Leistungen einprägt. Abhängig von der empfundenen Leistung trifft der Kunde eine langfristige Bindungsentscheidung an das jeweilige Kreditinstitut. Dabei ergeben sich im Rahmen der Baufinanzierung weitere, langfristige Finanzierungsbedarfe der Kunden, so dass im Rahmen der Kundenlebenszyklusorientierung hervorragende Cross- Selling-Potenziale erschlossen werden können. Der Immobilienmarkt ist mit einem Bestandswert von rund sechs Billionen Euro der größte deutsche Einzelmarkt und besitzt weiteres Wachstumspotenzial. 1 So stieg das Geschäft mit Wohnungsbaukrediten für Privatpersonen wie für Unternehmen und Selbstständige zwischen 1996 und 2003 kontinuierlich. 2 Hinzu kommt, dass die Baufinanzierungsberatung immer wieder in der Presse (v.a. Finanztest) als mangelhaft und unzureichend kritisiert wird. 3 Da sich bisher noch keine Bank als Spezialist im Retailsegment etablieren konnte, steht einer Positionierung der Postbank als Baufinanzierungsspezialist nichts im Weg. Die Postbank besitzt hier im Vergleich zu anderen Instituten sogar den Vorteil, dass sie einen ihrer Schwerpunkte bereits auf den Retailmarkt gesetzt hat und mit ihrer Strategie das Ziel verfolgt möglichst nah am Kunden zu sein. Ein weiterer Ausbau der Baufinanzierungstätigkeit passt deshalb ins Produktportfolio. Um sich als Baufinanzierungsspezialist zu positionieren, sind zum einen bestimmte Qualitätsanforderungen der Kunden zu erfüllen. Zum anderen muss die Beratung für die Bank rentabel sein. Für die Zielgruppe des Retailbanking soll also ein qualitativ gutes Angebot einer Baufinanzierung aus Standardkomponenten ermittelt werden, welches sich durch Effizienz für die Bank auszeichnet. Beide Ziele sind mit einer IT-Unterstützung des Beraters bei der Angebotserstellung zu erreichen. Durch sie werden die ermittelten Finanzierungsvorschläge qualitativ und quantitativ hochwertiger z.b. weil den Kunden filialübergreifend die gleichen Lösungen angeboten werden und die Qualität der Beratung nicht allein vom Wissensstand und Engagement des Beraters abhängt. Zudem können mit Hilfe der IT-Lösung gegebenenfalls die konzeptionellen Nachteile der Konkurrenzangebote und ihrer Bausteine quantitativ nachgewiesen werden der Kunde erkennt dadurch die hohe Qualität der Beratungsleistung. Dabei wird durch die automatische Lösungsgenerierung mit Hilfe von IT die Komplexität reduziert, da weder Berater noch Kunde die genauen Details der einzelnen (Produkt-)Bausteine parat haben müssen, da sie elektronisch abgebildet werden. Aus Eckdaten ermittelt ein IT-Beratungsunterstützungssystem die Optimallösung des Baufinanzierungsproblems für den Kunden. Wichtige Anforderung an die IT-Lösung ist die Ermittlung einer für den Kunden auf der Basis der von ihm bereitgestellten Daten optimalen Finanzierung, die beraterunabhängig ist. Hinzu kommt, dass die Software die Berechnung schneller, kostengünstiger und umfassender durchführen kann als ein Berater der häufig aus Zeit- und Rentabilitätsgründen nicht alle möglichen sinnvollen Alternativen berücksichtigt. Der vorliegende Beitrag enthält deshalb neben der Analyse des derzeitigen und zukünftigen Retailmarktes eine exemplarische Umsetzung eines Prototypen (mit Excel) für die Baufinanzierung im Retailbereich, der eine Entscheidungsunterstützung für Kunden wie Berater anhand von verständlichen Stellschrauben (Darlehensendstand, monatliche Rate) ermöglicht und durch dessen weiteren Ausbau sich die genannten Vorteile für die Postbank ergeben. Der Anspruch bei der Entwicklung des Prototyps lag dabei auf der automatisierten Lösungsgenerierung und der verbesserten Beratungsunterstützung anhand von sinnvollen Entscheidungskriterien. Schwerpunkte liegen auf der Lösungsanalyse des Baufinanzierungsbedarfs und der Ermittlung von Lösungsvorschlägen für den Kunden. Die Lösungsoptimierung erfolgt dabei anhand von Standardbausteinen, um Effizienz für die Postbank auf der einen Seite und Qualität für den Kunden auf der anderen Seite sicherzustellen. Ein Online-Baustein, der es dem Kunden wenn er es wünscht erlaubt, sich vorab über das Thema Baufinanzierung zu informieren, kann als zusätzliches Element das Konzept abrunden. Er verringert die Beratungsintensität und damit auch die Beratungskosten. Dabei ist eine Möglichkeit, die Daten im Vorfeld des auf die Informationsphase im Internet folgenden Beratungsgesprächs an den Berater weiterzuleiten, entscheidend. Literaturverzeichnis Böhm, J. (2001): ImmobilienScout 24 Case Study eines innovativen Immobilienmarktplatzes im Internet. In: Rohmert, W. / Böhm, J. (Hrsg.): E-Business in der Immobilienwirtschaft. Neue Chancen, Märkte und Marktteilnehmer Deutsche Bundesbank (2004): Statistik deutsche Bundesbank, Banken (MFIs) in Deutschland, Kredite an inländische Unternehmen und Privatpersonen, Wohnungsbaukredite. URL: bankenstatistik/ S11CATIB13435.PDF, Aufruf o.v. (2003a): Baufinanzierung: Schlecht beraten. In: Finanztest 4/2003, S Vgl. Böhm (2001), S Vgl. Deutsche Bundesbank (2004), S Vgl. o.v. (2003a)

8 14 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BAMBERG POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BAMBERG 15 Otto-Friedrich Universität Bamberg Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Andreas Oehler Studentische Teammitglieder: Gregor Breidenstein, Susanne Grabinger, Hans-Christian Kämpfer, Hendrik Rennert, Frank Schwitalla Das Banking der Zukunft und hier insbesondere das Retail Banking im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen betrifft im Kern ein professionalisiertes und rationalisiertes Kerngeschäft der Banken und Sparkassen sowie weiterer Finanzdienstleister in der erfolgreichen Erfüllung der vier volkswirtschaftlichen Basisleistungen des finanziellen Sektors (Finanzintermediation): der Informationsbedarfs-, der Betrags-, der Fristen- und der Risikotransformation. Das Retail Banking bezieht sich auf Kunden, die als natürliche Personen in hoher Zahl ähnliche Bedarfe artikulieren und daraus eine entsprechende Finanzdienstleistungsnachfrage über eine größere Variationsbreite an Zugangswegen entwickeln. Das Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot weist demgemäß einen hohen Standardisierungsgrad auf, ohne dass dies für die Kunden direkt erkennbar sein muss. Demgegenüber bezieht sich das meist als Private Banking (i.e.s.) gekennzeichnete Geschäftsfeld grundsätzlich auf individualistische, exklusive Nachfrage- Angebots-Relationen, die den Wholesale- Charakter des Firmenkundengeschäftes oder des institutionellen Bankgeschäfts aufweisen. Das Retail Banking als dem volumenund ertragsmäßig maßgeblichen Teil der meisten deutschen Kreditinstitute und anderer Finanzdienstleister steht aufgrund einiger sich abzeichnender oder schon begonnener Entwicklungen, sogenannter Mega-Trends, vor einer neuen Ära. Hierzu zählen sowohl gesamtwirtschaftliche und -gesellschaftliche Prozesse (z.b. Ageing und Sozialsysteme) als auch deutlich verändertes Nachfrageverhalten (z.b. Risikobewusstsein, Informationszugang, Selbstbewusstsein) sowie technologisch forcierte Entwicklungen auf der Angebotsseite (Multikanal-Strategien, Sourcing). Hieraus ließe sich zunächst ableiten, Banken und Sparkassen wären mehr denn je als kompetente Partner ihrer Kunden gefragt, um ihnen bei der Lösung der nicht wenig komplexen Probleme zu helfen und um ihnen Perspektiven über kurzfristige Einzelgeschäfte hinaus aufzuzeigen. Neuere empirische Ergebnisse deuten jedoch grundsätzlich auf eine abnehmende Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, eine steigende Wechselbereitschaft, zunehmende Mehrfachverbindungen und steigende Preissensitivität hin. Trotz oder gerade wegen der Verbreitung anonymisierter Leistungsprozesse (Online, SB) wünschen Kunden eine stärkere Beziehungsorientierung und Personalisierung. Dies bedeutet eine Art Renaissance des Tante- Emma-Prinzips, also einer differenzierten Kundenansprache, die den spezifischen aktuellen und absehbaren zukünftigen Bedürfnissen entspricht. Kundenorientierte Finanzdienstleister kennen die Bedürfnisse ihrer Kunden, sie können sie auch auf Massenmärkten differenziert ansprechen und ihnen durch modular aufgebaute Produkt- und Leistungspakete Dienstleistungen anbieten, die als maßgeschneidert wahrgenommen werden (Mass Customization). Die Erfolgsfaktoren des Retail Banking liegen daher in einer konsequenten Kundenorientierung bei gleichzeitiger Distributionseffizienz ( nicht jeder Kunde auf jedem Weg jede Leistung zum selben Preis ) und Prozesseffizienz ( nicht alles und nicht alles selbst ). Eine systematische Kundenorientierung nutzt moderne Konzepte wie das Customer Realtionship Management für den Erhalt und Ausbau von Kundenbeziehungen (innere Akquisition) und die Stärkung der Kundenbindung. Eine solche Sichtweise führt intern wie extern zu einer Ausrichtung auf den Kundenwert, also auf die Nutzenstiftung für den Kunden und den Anbieter. Kunden werden als Partner gesehen, deren Lebenssituation und -planung im Vordergrund steht und reines Denken in Produktlebenszyklen und -eigenschaften in den Hintergrund treten lässt. Eine solche Individualisierung bedeutet dann aber auch, dass nicht alle Kunden das Gleiche bekommen, weder hinsichtlich Produktprogramm und Pricing, noch bezüglich Zugangsmöglichkeiten. Dies führt anders als einige Negativ-Beispiele aus den letzten Jahren dann nicht zu einer Diskriminierung von Kunden, sondern zur Wahrnehmung individueller Lösungen, wenn Kunden in den Dienstleistungsprozess bzw. in die Wertschöpfungskette einbezogen werden: eine modulare Produkt- und Leistungsstruktur erlaubt eine ausreichende Angebotsdifferenzierung und zugleich eine gesteuerte Selbstselektion durch Kunden (Plattformstrategie). Gleichzeitig ist der Kundenservice und die Qualität der Kommunikation als Selektionshilfe wie als Begleitung der mittelfristigen Auswahlprozesse für die Kunden zentral für den Markterfolg. Ein über die sachlichen Komponenten hinausgehender Mehrwert kann nur dann generiert werden, wenn die emotional-motivationale Befindlichkeit der Kunden z.b. hinsichtlich der Bequemlichkeit/Convenience, der Sicherheit/des Vertrauens oder der kognitiven Entlastung zu einem positiven Erlebnis führt. Hierfür wird ein bloßes Reagieren auf Kundenbelange nicht ausreichen, sondern eine aktive Kundenansprache auf der Basis der vorhandenen Kundendatenbasis notwendig werden. Ein häufiger und kontinuierlicher Kundenkontakt im Sinne einer erlebten Partnerbeziehung kann dabei über verschiedene, vor allem aber immer vom Kunden als nah empfundene Wege stattfinden. Aus Sicht des Finanzdienstleisters richtet sich die Art und Intensität der (aktiven) Bearbeitung eines Kunden nach ihrer Auswirkung auf den Ertragswert der Kundenbeziehung, aber eben nicht nur der vergangenen und aktuellen, sondern insbesondere auch der zukünftigen (Customer Life Time Value (CLTV) als Wert über die gesamte (Dauer der) Geschäftsbeziehung). Die mangelnde Kosteneffizienz vieler Filialen und die differenzierte Nutzung alternativer Zugangswege einerseits und die gewünschte Personalisierung und die Gelegenheit zur inneren Akquisition andererseits erfordert eine Schärfung der Aufgaben des Filialvertriebs im Rahmen des Multi-Channel-Managements als eine zentrale Aufgabe. Eine Neuausrichtung der Filialstruktur unter einem veränderten Filialverständnis betrifft die ursächlichen Aufgaben (z.b. Trennung von Standardgeschäft und Beratungs-/ Betreuungsgeschäft) und die Ausstattung der Filialen (z.b. Terminalzonen abgetrennt von offenen Beratungszonen) sowie den Standort (Shop-in-the-shopoder Instore-Filialen; Kiosk-Lösung mit bankfremden Anbietern (Post, Reisebüro, Gemeindeverwaltung, Krankenkasse, etc.); virtuelle Filiale für Online-Kunden, ggf. auch in Verbindung mit unmittelbarem Beratungskontakt online (Head-Set, WebCam)). Zur Verbesserung der Prozesseffizienz ist eine klare Trennung des unmittelbaren Kundenkontaktes (Front Office) von allen nachfolgenden und zwischengelagerten Transaktions- und Marktfolgetätigkeiten (Back Office) anzustreben. Gleichzeitig sind Teilprozesse wie z.b. Kreditadministration oder Zahlungsverkehrsabwicklung zu standardisieren bzw. deren Module zu vereinheitlichen (Industrialisierungsprozess). Im Zuge einer Überprüfung sämtlicher, von der Kundenschnittstelle in das Back Office reichender Prozesse ist benchmarkgestützt jeweils eine Make-or-Buy- Entscheidung unter Berücksichtigung der eigenen Kernkompetenzen zu treffen. Dabei steht insbesondere die Tiefe der eigenen Wertschöpfungskette auf dem

9 16 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BAMBERG POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BAMBERG 17 Prüfstand und zwar grundsätzlich in beiden Richtungen: Auslagerung (Outsourcing) oder Integration (Insourcing) unter Beachtung der rechtlichen Rahmenbedingungen. Nicht nur, aber gerade auch im zunehmend stärker technologieabhängigen Banking stellt sich für viele Anbieter daher die Frage, welche Rolle sie zukünftig einnehmen wollen und welchen Part der Wertschöpfungskette im Retail Banking sie ausfüllen können und wollen. Das Retail Banking wird sich zukünftig eher als ein Netzwerk verschieden spezialisierter Banken bzw. Anbieter präsentieren, die zusammen den ganzheitlichen Kompetenzvermutungen ihrer Kunden in den Bereichen Sicherheit des elektronischen Geschäftsverkehrs, Serviceorientierung, Produkt-Know-how und individuell wahrgenommener Komplettlösung zu genügen versuchen. Ein solches Netzwerk wird typischerweise aus drei Kategorien bestehen, Vertriebsbanken, Portfoliobanken und Produktions- bzw. Transaktionsbanken, die sowohl rechtlich selbständig als auch unselbständig organisiert sein können. Diese grundsätzlich veränderte und sich verändernde strategische Sicht für das Retail Banking berührt die einzelnen Banken und Sparkassen in sehr unterschiedlicher Weise und sie hängt im Einzelnen von der heutigen Marktposition genauso ab wie von der jeweils verfolgten Unternehmensstrategie. Es wird daher sicher keine allgemeine oder einheitliche Strategie und Weiterentwicklung für alle Banken und Sparkassen existieren. Ausgehend vom heutigen Retail Banking (in Deutschland) lassen sich jedoch einige Tendenzen vor allem im Vertriebsbankenbereich skizzieren und mit einzelnen Anbietern bzw. Anbietergruppen verbinden. Eine strategische Variante im Wettbewerb des Retail Banking ist ein starker Fokus auf Kundensegmente oder auf Leistungssparten, die durch ein herausragendes Geschäftssystem getragen werden. Zu Segmentspezialisten zählen insbesondere die Strukturvertriebe, die allerdings in der Regel eher das eingangs definierte Private Banking und weniger das Retail Banking anvisieren (z.b. MLP) und nur bedingt (rechtlich) eine Bankeigenschaft haben müssen, da es u.a. auf eine überragende Verkaufskultur ankommt. Die ausschließliche Konzentration auf wenige Leistungssparten wie z.b. Kreditkarten, standardisierte Konsumfinanzierung, standardisierte Immobilienfinanzierung, einfach(s)te Liquiditätsanlagen oder Fondsprodukte in Koppelung mit einem entlastenden Produktionsbanksystem und verbunden mit einer exzellenten Verkaufskultur über innovative und traditionelle Kanäle wird z.b. von der Citi-Bank im Retail Banking praktiziert. Die Weiterentwicklung einiger Auto- und Konsumfinanzierungsbanken könnte ggf. eine ähnliche Richtung nehmen, gerade wenn im Netzwerk eine Produktions- und eine Portfoliobank zur Verfügung steht. Eine weitere strategische Option besteht in einer Entwicklung zum fokussierten Multispezialisten, der die Segment- und Leistungsorientierung nicht im vorgenannten Ausmaß betreibt, sondern im Sinne der genannten Angebots- und Vertriebswegedifferenzierung breitere Kundenschichten mit standardisierten modularen Leistungsbündeln anspricht. Ggf. kann hier weiter danach differenziert werden, ob der Schwerpunkt eher ertrags-, eher wachstums- und effizienzoder überwiegend effizienzorientiert ist. Beispiele aus der Praxis wie die Royal Bank of Scotland deuten jedoch an, dass eine Wachstumsorientierung unter ausdrücklicher Berücksichtigung einer Verbesserung der Cost-Income-Ratio attraktiv und möglich erscheint. Eine solche Entwicklung ist grundsätzlich auch für die Sparda-Banken zu erkennen, obwohl hier meist noch ein regionaler Fokus komplementär gesehen wird. Die Anstrengungen der Postbank, ihre traditionelle, eher passivisch ausgerichtete Leistungspalette in Richtung der Konsumfinanzierung und ausgewählter Fondsprodukte zu arrondieren, für die hohe Zahl an Bestandskunden innere Akquisition zu betreiben und gleichzeitig sich intensiv der Prozesseffizienz zu widmen, kann ebenfalls als eine Entwicklung in Richtung auf einen fokussierten Multispezialisten mit Effizienzund Wachstumsorientierung verstanden werden. Daneben wird offensichtlich auch ein Transaktionsbankstatus im oben genannten Sinne angestrebt. Die deutschen Großbanken sind hiervon noch weit entfernt, u.a. weil es ihnen trotz jahrzehntelanger eindeutiger Erfahrung nicht gelungen ist, ihr Retail Banking in einer Vertriebsbank effizient zu bündeln und nur ansatzweise begonnen wurde, zumindest eine externe Transaktionsbank für den Zahlungsverkehr zu nutzen (Postbank). Die dritte strategische Variante liegt in einer Ausrichtung als regionale Universalbank mit gestraffter Leistungspalette und eher breitem Kundenfokus. Eine solche Vertriebsbank ist auf eine überlegene Verkaufs- und Servicekultur angewiesen, mit der insbesondere auch der Vorteil der regionalen Verankerung und Präsenz nutzenstiftend transportiert wird und die eine effiziente Angebotsund Vertriebswegedifferenzierung durchsetzt. Eine solche Option besteht für viele Genossenschaftsbanken und Sparkassen. Dies allerdings nur, wenn in einem klaren Netzwerk-Fokus arbeitsteilig Portfoliobank- und Produktionsbankaktivitäten zentralisiert werden, ohne dass dabei die regionale Entscheidungskompetenz im Front Office tangiert wird. Die jeweiligen Verbünde könnten ggf. eine solche Aufgabe übernehmen, jedoch bedarf es hier noch erheblicher Prozessvereinfachungen und klarer Prozessstrukturierungen, um annähernd in Richtung des oben beschriebenen Netzwerkes Wachstums- und Effizienzvorteile abschöpfen zu können. Die gerne als Alternative zur Kooperation genannte systematische Fusion vieler regionaler Institute würde dagegen gerade die regionale Kernkompetenz vernichten. Solange gerade in der dritten Variante jedoch nicht höchste Umsetzungseffizienz erreicht wird, haben Wettbewerber sowohl im Typ der Vertriebsbank als fokussierter Multispezialist (Variante 2) als auch im Typ der Produktionsbank sowie ggf. der Portfoliobank gute Chancen, weiter Marktanteile zu gewinnen. Die Analyse der Kunde-Bank-Beziehungen hat darüber hinaus offenbart, dass es dafür weniger allein auf elektronische Vertriebswege ankommt (Direct Banking, Direktbanken) als vielmehr auf einen ausgewogenen, jeweils kundenorientiert festgelegten Zugang mit der Möglichkeit zum Personal Banking.

10 18 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN 19 Freie Universität Berlin Betreuender Hochschullehrer: Dr. Claus-Christian Carbon Studentische Teammitglieder: Géza Harsányi, Nils Jenkel, Martin Schwarz Gegensatz zur Meinung vieler Bankmanager, an sich zu binden. Menschen lassen sich durch Werbung kaum in der Wahl ihrer Bank beeinflussen. Für sie sind Faktoren wie Nähe und Bequemlichkeit immer noch ausschlaggebend für die Eröffnung einer Kontoverbindung. Maßnahmen zur Kostenreduzierung, vor allem bestrebt sein, dass von ihr bisher bestehende Bild beim Kunden durch entsprechende Maßnahmen zu korrigieren und durch eine hohe Zufriedenheit Kunden langfristig an sich zu binden. Eine empirische Studie zur Zufriedenheit der Bankkunden im deutschsprachigen Raum Die Ursachen für die Probleme der Retail Banken sind mehrdimensionaler Natur. Veränderte Rahmenbedingungen und der Eintritt neuer Wettbewerber fordern eine Neupositionierung und Neubewährung der Banken. Abnehmende Kundenloyalität und zunehmende Entpersonalisierung schwächen, neben der Unfähigkeit zum Verständnis und Antizipierung von Kundenwünschen, die Kunde-Bank-Beziehung. Eine kaum vorhandene Marke erschwert die Identifizierung des Kunden mit seiner Bank. Schließlich hat der Wechsel in den Köpfen vieler Bankangestellter hin zu einer serviceorientierten Beratungs- und Verkaufskultur immer noch nicht stattgefunden. Viele Banken verstehen es immer noch nicht oder nur in Ansätzen, ihre Kunden wirklich zufrieden zu stellen geschweige denn zu begeistern. Ohne einen starken Kundenstamm steht jedes Unternehmen, und somit auch jede Bank, jedoch vor dem Aus. Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit der Zufriedenheit von Bankkunden im deutschsprachigen Raum. Die Retail Bank, die auch in Zukunft erfolgreich bestehen will, muss wissen, wie ihre Kundschaft sie sieht, was sie von ihr erwartet und wie sie ihre Kunden langfristig an sich binden kann. Auf der Grundlage des SERVQUAL Ansatzes, der in Verbindung mit dem GAP-Modell weiterentwickelt wurde, entstand ein Fragenkatalog mit 20 Zufriedenheitsfragen plus 15 Zusatzfragen. Der Fragebogen konnte über das Internet abgerufen und ausgefüllt werden. Insgesamt nahmen 244 Personen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz an dieser Studie teil. Die fünf Zufriedenheitsdimensionen (Erscheinungsbild, Zuverlässigkeit, Souveränität der Mitarbeiter, Kundenorientierung, Preisgestaltung) erlauben es nun, ein umfassendes Bild der Retail Bank von heute zu zeichnen, Stärken und Schwachpunkte zu identifizieren und somit eine empirisch fundierte Vision der Bank von morgen zu entwerfen. Die Studie konzentriert sich vor allem auf das junge Kundenklientel, da sich diese Bevölkerungsschicht durch ihre hohe Vertrautheit mit den neuen Informationsmedien auszeichnet. Es ist daher anzunehmen, dass diese Kunden entsprechend informiert und kritisch sind und wegen ihres geringen Alters kaum Loyalität zu einer Bank aufgebaut haben. Junge Bankkunden legen großen Wert auf Kompetenz und Vereinbarungsqualität. Darüber hinaus hat das Online Banking große Bedeutung gewonnen. Bankkunden wünschen sich von ihrer Bank ein aktives Lösungsangebot. Drei von vier Kunden fühlen sich in diesem Punkt jedoch nicht zufriedenstellend betreut. Ein großer Teil der Kundschaft sieht sich nicht als Partner seiner Bank. Bankkunden wurden schon häufig enttäuscht und rund jeder Zweite hat aus diesem Grund schon einmal die Bank gewechselt. Trotzdem würden viele Kunden ihr Konto wieder bei derselben Bank eröffnen und haben diese schon aktiv weiterempfohlen. Ein wesentlicher Minuspunkt ist der Bereich Preisgestaltung. Obwohl Kunden die Konditionen ihrer Bank kaum kennen, geschweige denn mit anderen Banken vergleichen, fühlen sie sich generell ungerecht behandelt und glauben, zu hohe Gebühren zu zahlen. Andererseits sind niedrige Konditionen nicht geeignet, Kunden, im Die Retail Bank von morgen wird, neben den üblichen betriebswirtschaftlichen

11 20 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN 21 Humboldt-Universität zu Berlin Betreuender Hochschullehrer: Prof. Ernst Maug, Ph.D. Studentische Teammitglieder: Dirk Höring, Rolf Höring, Tomas Jandik Marco Klinge, Markus Mündecke Pervasive Banking - Retailbanking von morgen Zukünftig wird nicht der Kunde zur Bank, sondern die Bank zum Kunden kommen. Der Erfolg im Retailbanking wird künftig entscheidend davon abhängen, ob es den Banken gelingt, die Nähe zum Kunden zu erhöhen. Das Retailbanking wird sich dazu immer mehr zum Pervasive Banking entwickeln. Das heißt, die Dienstleistung der Bank wird zu jederzeit an jedem Ort verfügbar werden. Kernelement ist dabei eine Steigerung der Präsenz in der Fläche bei gleichzeitiger Neuausrichtung des Filialvertriebes. Hierzu wird es erforderlich sein, dass die Bank sich künftig stärker an den Ort des Konsums begibt. Im Ergebnis wird die Retailbank von morgen künftig wesentlich stärker im täglichen Leben präsent sein als bisher, etwa im Supermarkt, im Einkaufszentrum oder beim Automobilhersteller, ohne das der Kunde sie als solche unbedingt wahrnehmen muss. Die Auswirkungen der Disintermediation, die zunehmende Standardisierung von Bankprodukten und wechselnde Kundenpräferenzen werden sich tief greifend auf das traditionelle Retailbanking auswirken. Der Eintritt neuer Wettbewerber aus dem Bereich der Non- und Near-Banks setzt die Banken vor allem in den profitablen Geschäftsfeldern unter Druck, während das Standardgeschäft aufgrund mangelnder Differenzierungsmöglichkeiten zunehmendem Preisverfall unterliegt. Mit dem Wandel zum Pervasive Banking können die Banken von heute jedoch künftig Marktanteile zurückgewinnen und Wert im Retailbanking schaffen, wenn sie sich auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren. Im Rahmen unserer Analyse konnten wir zeigen, dass sich aufgrund der demografischen Entwicklungen die Bevölkerung und damit die Kunden verändern werden. Neue technologische Entwicklungen eröffnen neue Möglichkeiten der Informationsverarbeitung und Kommunikation mit den Kunden. Die demografischen Effekte haben Einfluss auf den Lebensstil und die Konsumpräferenzen der Menschen. Andere Industrien, wie etwa Touristik- und Reisekonzerne haben sich bereits auf einen derartigen Wandel in der Bevölkerung eingestellt. Die Banken werden sich diesem Trend ebenfalls nicht entziehen können und ihr Produkt- und Dienstleistungsangebot unter Berücksichtigung der technologischen Entwicklungen anpassen müssen. Insgesamt kann man feststellen, dass die Kunden flexibler, mündiger und anspruchsvoller werden. Die Kunden können die Leistungen der Banken heute einfacher vergleichen und werden entsprechend zunehmend preissensibel, da sie erkennen, dass sich die Basisangebote der Banken kaum noch unterscheiden. Im Ergebnis nimmt die Kundenbindung ab, da die Wechselkosten für die Kunden immer geringer werden. Für die Banken heißt dies, dass sie sich mit ihren Leistungen von den Wettbewerbern differenzieren müssen, da die Anbieterauswahl aufgrund des nahezu identischen Leistungsangebots ansonsten zunehmend über den Preis abläuft. Der Weg aus diesem Dilemma kann nur über Kundenbindung und - zufriedenheit erfolgen und wird zu einer Wandlung der nachfrageorientierten Abwicklungsbank zu einer angebotsorientierten Beratungsbank führen, die den Kunden ganzheitlich wahrnimmt und betreut. Wie sieht die Retailbank der Zukunft aus? Die Herausforderungen der Zukunft werden einen starken Wandel des Retail Banking-Geschäfts zur Folge haben und insbesondere die Universalbank der heutigen Form wird sich im Zuge der fortschreitenden Disintermediation stark verändern. Aufgrund der begrenzten Konsolidierungsmöglichkeiten auf dem deutschen Markt, werden sich die Banken jedoch weiter spezialisieren und neue Geschäftsfelder erschließen müssen. Dabei können sie entscheidend von ihren Kernkompetenzen profitieren. Eine Alternative zum Rückzug aus dem Standardgeschäft liegt in der Abkehr von der Universalbank heutigen Typs und der aktiven Partizipation an der Disintermediation. Dabei gilt es vor allem den Spagat zwischen der Steigerung der Präsenz in der Fläche und der Ausdünnung des Filialnetzes zu meistern. Hierbei werden vor allem neue Technologien helfen. Nur die Institute, denen es gelingt, ihre Produkte an den Ort des Konsums zu verlagern, werden den Kunden von morgen in optimaler Weise erreichen. Im Rahmen der Absatzwegepolitik wird es zu einer Differenzierung des Filialbetriebes kommen. Dabei geht es weiterhin um die Reduktion der Anzahl der Filialen und um die Umsetzung abgestufter Zweigstellenkonzepte mit der Ausrichtung der Filialausstattung an der wirtschaftlichen Befriedigung der vorhandenen Kundenbedürfnisse, womit eine Abkehr vom bisherigen Prinzip: Alles an jeden vorgenommen wird. Dabei wird es grundsätzlich immer weniger Full- Service-Geschäftsstellen geben, in denen die gesamte Leistungspalette des Privatkundengeschäftsangeboten wird. Vielmehr wird es künftig mehr Beratungsfilialen geben, in denen der Kunde in Fragen der Vermögensverwaltung und Altersvorsorge betreut wird Standardfilialen, in denen Standarddienstleistungen für den Mengenkunden angeboten werden. Die Selbstbedienungsfilialen ohne Mitarbeiter ergänzen dieses Angebot und machen Standardprodukte jederzeit verfügbar. Ein weiteres wichtiges Geschäftsfeld für die Retailbank von morgen ist die Altersvorsorge. Aufgrund ihrer Kompetenzen im Beratungs- und Anlagegeschäft wird die Bank mit ihrem Filialnetz in diesem Bereich letztlich vom demografischen Wandel in der Bevölkerung profitieren können. Letztlich wird die Retailbank von morgen jedoch in starkem Maße auf Allianzen und Kooperationen mit anderen Anbietern und anderen Unternehmen angewiesen sein. Dabei wird sich die Bank für den Vertrieb ihrer Standardprodukte zukünftig Partner mit großen Vertriebsnetzen suchen und dadurch kritische Massen im Standardgeschäft realisieren. Im Ergebnis werden sich die Banken in Zukunft stärker spezialisieren, z.b. auf die pure Vertriebstätigkeit, die Beratungstätigkeit, die Produktherstellung oder die Transaktionsabwicklung.

12 22 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN 23 Humboldt-Universität zu Berlin Betreuender Hochschullehrer: Prof. Richard Stehle, Ph.D. Studentische Teammitglieder: Christopher Krähnert, Robert Liebich, Jens Himburg Die Bank der Zukunft In Kundenwünschen Nummer eins Unter den Finanzinstituten nimmt sie die Spitzenposition ein. Das dreigliedrige deutsche Bankensystem erlebt eine praktische Innovation. Sie steht an erster Stelle beim Bekanntheitsgrad, weist hinsichtlich Vertrauen und Seriosität die besten Werte auf. Basis dieses Markterfolgs ist die Loslösung vom Verbund, wodurch sich die Produktauswahl verbessert. Damit steigert sie das Vertrauen der Kunden und sichert langfristig Erträge. Eine moderne und innovative Bank macht sich frei von hausinternen Vertriebszwängen. Die Bank der Zukunft bietet eine unabhängige Beratungsleistung. Das bedeutet eine Trennung der Bank von eigenen Fondsgesellschaften und Versicherungen. Sie sucht nach den besten Fonds- und Versicherungslösungen am Markt. Dabei profitiert sie von der natürlichen Konkurrenz zwischen den Wettbewerbern. Dennoch muss die moderne Bank von morgen ihren Kunden sämtliche Produkte und Finanzlösungen anbieten können, um am Markt erfolgreich zu sein. So bietet die Bank der Zukunft im Retailgeschäft als selbständige, unternehmerisch eigenverantwortliche Einrichtung ihren Kunden das komplette Angebot eines modernen weltweit präsenten Allfinanzanbieters. Bei dieser Organisationsstruktur ist die Identifikation des Beraters mit den Produkten schon deshalb gegeben, da es sich um die besten Marktlösungen handelt, was zur Motivation der Mitarbeiter und zwangsläufig zur Verbesserung der Vertriebsleistung führt. Der Wert eines Kundenberaters wird auf der einen Seite durch Erreichen der Ertragsziele und auf der anderen Seite an der Kundenzufriedenheit gemessen. Diese wird anhand von jährlichen Kundenbefragungen und an der Anzahl der Neuakquisitionen bewertet. Dabei muss die Bank bei ihren Marketingkampagnen beachten, dass sie von jeder Altersgruppe wahrgenommen wird. Die Bank der Zukunft muss Moderne und Lifestyle mit Seriosität und Konstanz verbinden. Sie muss damit Jung und Alt gleichermaßen erreichen. Dies bedeutet Erträge in der Gegenwart erwirtschaften und neue Ertragspotentiale für die Zukunft erschließen. Kenntnisse über die demographische Entwicklung in der Zukunft sind daher von großer Bedeutung für das Retailbanking. Betrachtet man die Bevölkerungszusammensetzung in den nächsten Jahrzehnten, so wird deutlich, dass die Menschen in Deutschland in der Zukunft immer älter sein werden. Für die Bank bedeutet das, ihre Produkt- und Leistungsgruppen besonders stark auf die Zielgruppe der Rentner auszurichten. Dort wird in der Zukunft das stärkste Ertragspotential liegen. Dabei darf die Jugend nicht vernachlässigt werden, da die Bank ihre Erträge auch in Zukunft sichern muss, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Bank entwickelt sich zunehmend als Berater, nicht nur in Finanzangelegenheiten, sondern auch in anderen Fragen des täglichen Lebens. Dieses umfassende Leistungsspektrum mit seiner Ausrichtung auf die speziellen Bedürfnisse der Kunden ist gerade in der momentan schwierigen praktischen Situation die herausragende Stärke der Bank der Zukunft. Um diese Individualität zu gewährleisten, teilt sie ihren Kundenstamm in Altersgruppen und richtet Leistungs- und Produktgruppen speziell für diese ein. So wird ein Rentner, im Bezug auf seine persönliche Finanz- und Vermögensplanung, stets andere Ansprüche stellen als ein Student. Aus diesem Grund muss eine Differenzierung stattfinden, die die Leistungen der Bank an die unterschiedlichen Prioritäten der einzelnen Alters- und Bedarfsgruppen ausrichtet. Die Konzentration auf den Heimatmarkt, ihre örtliche Nähe und Verbundenheit mit ihren Kunden sind entscheidender Vorteil und Erfolgsfaktor. Auch im Zeitalter von Internet und Online-Banking garantiert dies individuelle Beratung und optimale Abstimmung der Finanzinstrumente. Mittel- und langfristig sieht sich die Bank einer vielfältigen Medienlandschaft gegenübergestellt und die Kunden werden die Bankdienstleistungen ebenso über die verschiedensten Medien in Anspruch nehmen. Demzufolge muss das Hauptaugenmerk auf der Vielfalt der Kommunikationswege liegen. Dies führt zu einer Stärkung des Vertriebs durch mobile Beratung und Nutzung elektronischer Medien. Im Zentrum künftiger Betrachtungen steht nicht das Internet-Banking oder auch das Telefon-Banking in seiner heutigen Form, sondern vielmehr zielgruppenorientiertes, multimediales Tele-Banking. Durch den Einsatz der neuen elektronischen Medien ist die Ausdehnung der Öffnungszeiten und damit die Erreichbarkeit rund um die Uhr möglich geworden. Trotzdem bleibt der Schlüssel zur Abgrenzung von den Mitbewerbern zukünftig immer noch der Bankmitarbeiter, der die Produkte seiner Bank, die des Marktes und vor allem auch die Wünsche des Kunden gut kennt und entsprechend individuell auf den Kunden eingeht. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Hauptherausforderung für eine zukunftsfähige Retailbank der Spagat zwischen Kundenwünschen und Ertrag, bei gleichzeitiger Kostenreduzierung, ist. Daraus resultierend kann festgestellt werden, dass sich Finanzdienstleistungen immer mehr in zwei Typen gliedern werden. Einerseits sind sie sehr anspruchsvolle und beratungsintensive Leistungen. Andererseits gibt es zahlreiche Bankprodukte (z.b. Girokonto und Sparbuch) die hochgradig standardisierbar sind. Für Letztere benötigt der Kunde kaum noch Beratung, weshalb diese automatisierbar und maschinell abzuwickeln sind. Großes Potential beim Retailbanking liegt vor allem in Produktinnovationen. Die Bank bietet neben dem Best Selected Prinzip auch eigene Finanzlösungen an. Dabei muss sie beachten, dass nur solche Produkte in das Angebot mit aufgenommen werden, die es so am Markt nicht gibt und die einen entscheidenden Mehrnutzen für den Kunden und die Bank bringen. So ist sie nicht nur ein reiner Anbieter von Finanzdienstleistungen, sondern auch ein erfolgreicher Innovationsführer der Zukunft. Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Konkurrenzfähigkeit ist ein umfassender Service mit moderner technischer Ausstattung. Als wichtigste Eigenschaft zur Akquisition von Neukunden erfordert die Beachtung des Images hohe Aufmerksamkeit seitens der Bank. Das Gesamtbild einer Bank entsteht natürlich durch die Gesamtleistung. Doch zusätzlich spielt die Darstellung in der Öffentlichkeit eine übergeordnete Rolle, denn wer will schon Kunde einer Bank sein, deren Publicity negativ ist. Die Imagewahrung ist nicht nur für die Anwerbung neuer Kunden, sondern auch für schon bestehende Verbindungen sehr wichtig. Jung und modern, innovativ und dynamisch präsentiert sich das Outfit der Zukunft. Im Mittelpunkt steht dabei immer der Mensch: Kunden und Mitarbeiter sollen sich wohl fühlen in Ihrer Bank.

13 24 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN 25 Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW Berlin) Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Uwe Christians Studentische Teammitglieder: Tom Abraham, Hannes Quasdorf, Dennis Teuber Fachhochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (FHTW Berlin) Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Wolfgang L. Brunner Studentische Teammitglieder: Jörg A. Geißler, Cindy Grunst, Stephan Heyne, Anja Paulick, Christian Riemer Das gesamte Bankengewerbe befindet sich zur Zeit im Hinblick auf die richtigen Geschäftsmodelle der Zukunft insbesondere im Retailbanking - in einem Trial-and-Error-Prozess. Die Suche nach einem tragfähigen Zukunftskonzept wird oft jedoch recht einseitig von Kostenüberlegungen dominiert. Das Heil in Produktstraffung und Dienstleistungsstandardisierung, in Filialschließungen und dem Aufbau von digitalisierten Vertriebswegen zu suchen, erscheint zwar durchaus plausibel und für bestimmte Banken, die die Kostenführerschaft anstreben, sind diese Maßnahmen auch sinnvoll - langfristig ist diese Strategie jedoch für viele Kreditinstitute nicht erfolgversprechend. Generell werden Banken dann Erfolg in der Zukunft haben, wenn sie ihr Erfolgspotenzial richtig definieren und es dann konsequent auf- und ausbauen. Das hier vorgestellte Konzept basiert auf der Überzeugung, dass es in erster Linie Kundenbindung ist, die zu dauerhaft hoher Rentabilität führt. Kundenbindung, Bankloyalität und Kundenzufriedenheit sind eng mit einander in Beziehung stehende Tatbestände, denen sich heutige Banken bewusst werden müssen. Deshalb ist das Wissen um die Bedürfnisse und die Erwartungen der eigenen Kunden (und möglichst natürlich auch über das des übrigen Kundenpotenzials) von überragender Bedeutung. Ein zufriedener Kunden wird sich tendenziell stärker an das Institut binden, die Kundenverluste nehmen dadurch für die Bank ab und ihre Marketing- und Kreditprüfungskosten können signifikant sinken. Zur Untermauerung unseres Konzepts wurde eine Fülle von empirischem Material ausgewertet und zusätzlich eine eigene Kundenerhebung durchgeführt Zu den wesentlichen Resultaten der Materialsichtung zählt dabei die Erkenntnis, dass insbesondere das Erlebnisbanking (für junge Erwachsene) und das Seniorenbanking bislang in den Multikanal-Vertriebskonzepten es stellt das heute weitgehend akzeptierte Vertriebswegeparadigma dar - nicht ausreichend gewürdigt werden. Hinzu kommt, dass die Zielgruppe der Frauen mit der Bankpraxis äußerst unzufrieden ist. In unserer Konzeptstudie fokussieren wir weitgehend auf den Vertriebsweg, wobei wir der Filiale auch in Zukunft eine hohe Bedeutung im Multi-Channel- Banking beimessen. Die Bedeutung und die Zukunftsfähigkeit der Filiale wird insbesondere hervorgehoben im Rahmen des Konzepts Community Banking (siehe Forschungsprojekt BankLOCAL ), auf das wir in Grundzügen eingehen. In Übereinstimmung mit diesem Konzept sehen wir die Filiale gleichermaßen beim Erlebnis- wie auch beim Seniorenbanking in einer zentralen Rolle, und zwar im Zusammenhang mit der jeweils als äußerst wichtig erachteten face-toface-kommunikation. Allerdings ist die konkrete Ausgestaltung der Filiale, wie auch die Gewichtung der anderen flankierenden Vertriebswege und Marketinginstrumente zwischen den beiden Zielgruppen sehr unterschiedlich. Grundüberlegungen und Basiselemente stellen wir in unserem Lösungskonzept vor. Das integrative Retail Triangle BKM-Matrix gleicht Interessen von Bank, Kunden und Mitarbeitern aus. Das lange Zeit stiefmütterlich behandelte Privatkundengeschäft rückte in den letzten Jahren wieder zunehmend in den Fokus der geschäftspolitischen Ausrichtung zahlreicher Kreditinstitute. Im Hinblick auf die aktuell vorherrschenden Kosten- und Erlösprobleme der Retail Banken sind neue Lösungen im Mengenkundengeschäft erforderlich, um dem zunehmenden Konkurrenzdruck zu entgegnen. Dabei gilt es, die zu erwartende demografische Entwicklung zu untersuchen sowie die derzeit etablierten Vertriebsstrategien bewertet. Ziel ist es, ein zukunftsweisendes Retail Banking-Konzept zu entwickeln. Das integrative Retail Tiangle widmet dem Spannungsverhältnis zwischen dem Rentabilitätsziel der Bank, den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden und dem Bankmitarbeiter als Bindeglied bzw. Schnittstelle zwischen diesen beiden eine besondere Aufmerksamkeit. Unterschiedliche Wünsche, verschiedene Interessen vieles trifft aufeinander, wenn Bank, Kunde und Mitarbeiter zusammenkommen. Wie lassen sich diese Ziele aber so ausbalancieren, dass jeder Beteiligte für sich das Optimum erreicht, sozusagen eine Win-Win-Win- Situation entsteht? Im Mittelpunkt unseres Konzepts steht ein auf das Lebenszyklusmodell und den daraus resultierenden Kundenbedürfnissen aufgebautes Bonus-/Anreizsystem, welches sich als Instrument einer Matrix bedient. Die BKM-Matrix findet in allen drei Bereichen Anwendung, wobei sie jeweils anderen Aufgaben erfüllt: Das neue Kundenbindungsprogramm sieht Clubstufen vor (Gold, Silber, Bronze), in die der Kunde aufsteigen kann und in der Zukunft von zum Beispiel rabattierten Bankleistungen profitiert oder bankfremde Leistungen beziehen kann. Ein zweites Mal kommt die BKM- Matrix bei den Kunden zum Einsatz. Durch eine offene Kommunikation und Transparenz der Produktpalette sowie der Möglichkeiten einer Bonifizierung ihrer Nutzung soll die Vorteilhaftigkeit der Mehrproduktnutzung in einem Haus, seiner Bank, hervorgehoben werden. Zum dritten Mal findet die BKM- Matrix bei den Mitarbeitern Anwendung. Hier wird sie nun als unterstützendes Instrument in der Beratung und als Basis für ein zweites Bonus-/ Anreizsystem, diesmal für Mitarbeiter selbst genutzt. Dieses System eignet sich in besonderer Weise zur Etablierung einer erfolgsabhängigen Entlohnung. Der entscheidende Punkt in diesem Konzept ist jedoch das nun neu entwickelte Zusammenspiel von Kundenbindungs- und Mitarbeitermotivationsprogrammen. Damit wird ein bis dato vorherrschendes Dilemma gelöst: Wie bediene ich einerseits die Bedürfnisse des Kunden und wie verkaufe ich andererseits die margenstarken Produkte ohne den Verdacht des Verkaufen müssen? Mit der BKM-Matrix, dem Kundenbindungsprogramm und den Mitarbeitermotivationsprogramm geht ein Finanzdienstleister weg vom Verkäuferimage zurück zum Beraterimage, ohne dabei die Ertragsorientierung wieder zu verlieren.

14 26 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BERLIN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BOCHUM 27 Denn auf der einen Seite steht der zufriedene Kunde, der bedarfsgerecht beraten wird. Ihm gegenüber steht die zufriedene Bank samt den zufriedenen Mitarbeitern, die ihr Ziel der Rentabilitätsmaximierung erreicht hat. Die Umsetzung des entwickelten integrativen Retail Triangle bedarf der Auswahl einer geeigneten Vertriebsstrategie, die die aufgezeigten Beziehungen zwischen Bank, Kunde und Mitarbeiter aufnimmt und die verfolgten Ziele der drei Komponenten adäquat berücksichtigt. Basis dieser Strategie bilden die hinsichtlich Beratung und Service optimierten Filialen. Hinzu kommen die in der Fläche eingesetzten BankOffices sowie die bezüglich Standardisierungsgrad und Verkaufserfolg weiterentwickelte Internetplattform. Diese drei Vertriebskanäle legen den Grundstein für das auf Produkt- und Kommunikationsebene verfolgte Ziel der Kundenbindung. Die Präsenz in der Fläche ohne die hohen Fixkosten eines riesigen Filialnetzes ist dabei der Schlüssel zum Erfolg und gleichzeitig die Lösung des Problems von Kundenwünschen auf der einen und Rentabilitätsansprüchen der Banken auf der anderen Seite. Ruhr-Universität Bochum Studentische Teammitglieder: Tülin Oral, Stephanie Oelschläger, Öznur Talo Die Bankenbranche befindet sich momentan in einer Phase des Umbruchs und der Veränderungen. Dies zeigt sich insbesondere im Retailbanking: schrumpfende Zinsmargen und die zunehmende Konkurrenz durch andere Finanzinstitute ebenso wie bankfremde Akteure bedingen neue Konzepte für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit. Daneben ist festzustellen, dass die Kunden durch das generelle Ansteigen des Bildungsniveaus und die verbesserten Informationsmöglichkeiten selbstbewusster werden. Was heute für den Kunden zählt, ist sich über die Angebote der Banken ein eigenes Bild zu machen und auf sie individuell zugeschnittene Produkte und Beratungen zu erhalten. Parallel hierzu steigt die Preissensibiltät der Kunden. Darauf gilt es im Retailbanking zu reagieren. Die Banken müssen die individuellen Wünsche der Kunden analysieren und ihr Geschäftsverhalten danach ausrichten. Neben der individuellen Kundenorientierung wird die Stärkung der Ertragskraft bei gleichzeitiger Kostensenkung sowie der Ausbau von Marktanteilen über die Wettbewerbsfähigkeit der Institute entscheiden. Aufgrund dieser Tatsachen bieten sich einige Verbesserungsmöglichkeiten: Für eine langfristige Sicherung bzw. Steigerung der Erträge, sollten die Banken intensiver um zukünftige Kunden werben. Um auch zum Beispiel der Zielgruppe der Studenten gerecht zu werden, wäre es sinnvoll mit einem Studentenservice im Uni-Leben präsent zu sein. Hierbei reicht es schon die Aufmerksamkeit der Studenten durch z.b. von den Banken gesponserte Bewerbungs- oder Klausurvorbereitungsseminare auf sich zu ziehen. Eine frühzeitige Kundenbindung führt so zu Erträgen in der Zukunft. Bei der Sicherung der Ertragskraft sind auch andere Faktoren wie z.b. die demographische Entwicklung zu berücksichtigen. Auf Grund einer schrumpfenden und immer älter werdenden Bevölkerung wird es in absehbarer Zeit zu gravierenden Problemen im deutschen Rentensystem kommen. Die Nachfrage nach Produkten für eine private Altersvorsorge wird immens steigen und so der Bank eine große Ertragsquelle sichern. Wichtig hierbei ist, dass besonders individuell auf den Kunden zugeschnittene Produkte angeboten werden, die seinen familiären und finanziellen Hintergrund mitberücksichtigen, um der neuen Kundenmentalität gerecht zu werden. Ein Vorteil hierbei ist, dass durch eine das ganze Berufsleben lang andauernde Vorsorge der Kunde langfristig gebunden wird. Auch die technologische Entwicklung sollte mit berücksichtigt werden. Durch die vermehrte Nutzung des Internets (Online-Banking) fehlt der persönliche Beratungskontakt zum Kunden. Um dies zumindest teilweise zu verhindern bietet sich hier als innovative Lösung eine so genannte audio-visuelle Beratung an. Hiermit ist gemeint, den Internetauftritt so zu gestalten, dass der Kunde während des Surfens auf der Homepage der Bank von einem so genannten audiovisuellen Berater begleitet wird, welcher ihm die Produkte erklärt oder sogar Just-in-time Fragen beantwortet. Eine schöne Alternative zu Call-Centern wäre ein Live-Chat mit einem Berater einzurichten, somit könnten Kunden von zu Hause aus die Fragen beantwortet werden oder gar richtig beraten werden, wobei ein Online-Abschluss des Vertrages möglich sein sollte. Eine ähnliche Variante aber auch sehr innovative Idee ist, die Geldautomaten der Bank so zu gestalten, dass auch diese auf Produkte aufmerksam machen, während die Kunden Geld abheben. Dies könnte zum einen dadurch erfolgen, dass

15 28 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BOCHUM POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BREMEN 29 im Geldautomaten installierte Lautsprecher den Kunden auf die ihm passende Produkte ansprechen. Dabei dient die Bankkarte des Kunden als Identifikationsmittel, mit einem entsprechenden System sollte der Geldautomat in der Lage sein für den Kunden ein spezielles Produkt herauszusuchen, auf welches der Kunde dann aufmerksam gemacht wird. Zum anderen könnte das Cross-Selling auch durch den Display erfolgen, da der Kunde auf dem Bildschirm bzw. Display des Geldautomaten seine Geldausgabe verfolgt. Während der Geldausgabe könnte die Zeit genutzt werden, um eine Werbung auf dem Bildschirm erscheinen zu lassen. Durch die Technisierung werden die Kunden immer bequemer und immer weniger Kunden kommen in die Filiale, was die Ansprachemöglichkeit zu Cross- Selling-Ansätzen verringert. Deswegen sollten die neuen Medien zu neueren Ansprachemöglichkeiten genutzt werden. Es gilt die bequemeren Kunden zu erreichen und noch offene Potenziale in Finanzgeschäften auszuschöpfen. Kunden denken oft noch an das Klischee der Versicherungsvertreter, wenn Sie durch einen Außendienstmitarbeiter der Bank besucht werden. Dennoch sind sie bequem und erledigen die meisten Geschäfte von zu Hause aus. Eine etwas andere und nicht ganz gängige Variante in der Bankenbranche wären hier mobile Geschäftsstellen zu nennen. Diese mobilen Filialen können in Gebieten eingesetzt werden, wo die entsprechende Bank keine Filiale besitzt, wo aber das Kundenklientel noch Potenziale aufweist. Mobile Geschäftstellen sind kostengünstiger, als direkt eine Filiale zu eröffnen. Außerdem können sie an verschiedenen Orten pro Tag zum Beispiel stundenweise eingesetzt werden. Die Banken müssen sich auf die Kunden orientieren, denn die Absicherung der Wünsche und Ziele der Kunden sind die Erträge der Banken. Einwandfreier Service und gute Beratung aber auch gute Produkte, die den Kunden überzeugen sind die Zukunft der Banken. Durch Kundenbindung sichert sich eine Bank langfristig ihre Erträge. Zur Zeit sehr aktuell sind Kundenbindungsprogramme der Einzelhändler. Auch eine Bank kann diese Methode zur Kundenbindung einsetzen. Durch Clubmodelle kann sich jede Bank ihr eigenes Bonusprogramm schaffen, um treue Kunden mit Prämien zu belohnen und neue Kunden zu werben. Der Bonus kann durch die bereits abgeschlossenen Bankprodukte erworben werden und der Kunde sollte mit aktuellen Prämien, die zur Zeit im Trend sind, belohnt werden, aber auch Rabatte in diversen Geschäften oder Reisebüros können Kunden anlocken. Damit die Kunden auch immer und jederzeit über die neuesten Produkte der Bank sowie die neuesten Gesetze oder Änderungen in finanziellen Angelegenheiten bescheid wissen, empfiehlt sich für eine Bank auch eine eigene Zeitschrift. Aktuelle Anlässe sowie neuesten Finanzprodukte sollten hier erläutert werden und die Zielgruppe speziell angesprochen werden, denn Kunden haben meist Mangel an Wissen in Bankangelegenheiten. Diese wenigen Vorschläge tragen dazu bei, dass die Kunden zufriedener sind und die Bank ihre Erträge steigert. Leider ist es nicht vollständig möglich dem Gegensatz der Rentabilität und der Befriedigung der Kundenwünsche entgegenzuwirken. Die Vorschläge tragen jedoch dazu bei die Diskrepanz zwischen diesen Spannungsfeldern zu mildern. Hochschule Bremen Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Jens Hermsdorf Studentische Teammitglieder: Philip Cappelletti, Marc Dubslaff, Christian Klotz, Steffen Kuhl, Dalibor Stojnic In Deutschland steht ein alter, wackeliger Tisch Das Dreisäulenmodell hat die deutsche Bankenlandschaft nachhaltig geprägt und sich in seiner Ausgestaltung lange Jahre bewährt. Dass es allerdings einer Generalüberholung bedarf, ist offenkundig und ebenso Gegenstand unserer Untersuchungen. Die Erkenntnisse über Rentabilitätsdefizite im internationalen Vergleich werden niemanden mehr überraschen, interessant sind jedoch die Schlüsse, die man daraus ziehen kann. Die Ausdünnung des Filialnetzes ist definitiv kein probates Mittel zur Ertragsverbesserung. Das haben insbesondere europäische und amerikanische Benchmark - Banken bewiesen. Vielmehr gilt es, eine massive Ausrichtung auf den Vertrieb und Kundenbindung zu fördern. Zusätzlich begründen demographische Veränderungen die Notwendigkeit nachhaltiger Strategien in der Form, dass sich die zahlenmäßige Differenz zwischen Erwerbstätigen und Rentnern immer mehr vergrößert. Das aktuelle Ergebnis der 10. Bevölkerungsvorausberechnung des Statistischen Bundesamtes geht davon aus, dass im Jahr 2050 jeder dritte Bundesbürger 60 Jahre und älter sein wird. Weniger als die Hälfte der Bevölkerung wird demnach im erwerbsfähigen Alter von 20 bis 59 Jahren sein und die Bevölkerungszahl wird sich auf dem Niveau von 1963 befinden. Des Weiteren ist zu erwähnen, dass durch die Erbengeneration in den nächsten 30 Jahren Erbschaften im Werte von 1,4 Billionen anstehen, wobei sich ein Viertel der vererbten Gesamtmasse auf zwei Prozent der Erbenhaushalte konzentriert. Die daraus zu ziehenden Schlüsse resultieren in einer Neudefinition des Vertriebs deutscher Banken. Es wird die Frage diskutiert, inwiefern es in Zukunft noch vorteilhaft sein kann, ein breites Filialnetz zu unterhalten. In die Betrachtung wurden die vorhergehenden Untersuchungen zur Entwicklung der Altersstruktur und Vermögensverteilung berücksichtigt. Dadurch konnte ein in Zukunft entstehender Kundenbedarf ermittelt werden, welcher verdeutlichte, dass die Kunden der Zukunft ein breites Filialnetzwerk zu schätzen wissen und dieser einen Wettbewerbsvorteil vor anderen Finanzintermediären darstellt. Daher wurden im weiteren Verlauf Ideen entwickelt, um den momentan aufgeblähten und kostenintensiven stationären Vertrieb günstiger und effektiver anbieten zu können. Aus diesen Ideen werden verschiedene Möglichkeiten zur Umstrukturierung des Filialnetzwerks in Deutschland abgeleitet, gegenübergestellt und schließlich Strategien entwickelt, um sich als erfolgreiche Retailbank zu positionieren. Anschließend wird der Strukturfokus um einen Produktfokus ergänzt. Um innovative Produkte in der Zukunft bereitstellen zu können, muss sich die Bank an die sich verändernde Altersstruktur der Kunden anpassen. Ein innovativer Ansatz wäre beispielsweise darin zu sehen, der Bank auch notarielle Aufgaben zu überlassen und somit dem Kunden ein Rundum-Sorglos-Paket im Alter zu bieten. Dazu würden auch kleinere Lösungen wie etwa Treuhandfonds für die Hinterbliebenen passen. Ansonsten sollten für die unterschiedlichen Alters- und Einkommensgruppen Pakete aus Bausätzen gestaltet werden, die den Kunden in die Lage versetzen standardisierte und einfach strukturierte Discountprodukte zu erwerben. Solche Produkte könnten dann auch über ein zertifiziertes Franchisesystem vertrieben werden, welches die Bank von

16 30 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BREMEN POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BRUCHSAL 31 finanziellen Risiken befreit. Um sich in der immer unübersichtlicher werdenden Finanzdienstleisterlandschaft Positionieren zu können, muss sich die Retailbank der Zukunft wieder stärker um Kundengewinnung und bindung bemühen. Eine ganzheitliche Kundenbetreuung vom Kleinkind bis zum betreut werden wollenden Rentner muss gewährleistet sein. International University in Germany Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Erhard Petzel Studentische Teammitglieder: Gordon Domke, Kolja Dutkowski, Philipp Jänz, Nu Ngu Anh Ton Die Autorengruppe wird bei ihren Überlegungen zur Erarbeitung eines Bankings der Zukunft von zwei zentralen Überzeugungen geleitet: 1. Keine noch so akribische Analyse (Problemsicht) sichert das Finden der richtigen Problemlösung. Entgegen der üblichen Vorgehensweise, primär durch Kosteneinsparungsmaßnahmen die Profitabilität zu erhöhen, setzt diese Arbeit zwei innovative Schwerpunkte. Auf der einen Seite werden Rahmenkonzepte für die Weiterentwicklung der Retailbank in ihrem strategischen Umfeld aufgezeigt; auf der anderen Seite steht die Generierung innovativer Ideen, die der Bank als Module zur Verfügung stehen sollen. Je nach Bedarf können die einzelnen Module sowohl eigenständig von der Bank eingesetzt werden als auch als ganzheitliches Konzept betrachtet werden. Mit diesem Ansatz möchten sich die Autoren gezielt von einer einseitigen Problemlösung distanzieren, um bewusst den Einsatz neuartiger Möglichkeiten zur Ertragssteigerung zu unterstützen. aber in weit geringerem Umfang für das Dach des Hauses zu, dessen Ebene die Ambitionen der Bankführung bestimmt. Hier geht es um das Kerngeschäft der Bank, ihre strategischen Optionen in einem dynamischen Umfeld und ihre künftige Ausrichtung. Aus diesem Grund sieht die Autorengruppe die Ausarbeitung von innovativen Impulsen und Ideen auf dieser Ebene für die Retailbank von morgen für besonders bedeutend. 2. Es gibt keine einzige, von allen anzustrebende Zukunft oder Vision, sondern ein Spektrum von Visionen, die mittels längerfristiger Strategien realisiert werden können. Die Ausarbeitung dieser verschiedenen Visionen basiert grundlegend auf dem House of Value Creation-Modell, welches aus vier Ebenen besteht (vgl. Abb. 1). Für die unteren drei Etagen des House of Value Creation stehen zahlreiche Ideen, sowie erprobte Wertsteigerungsprogramme zur Verfügung (Schmidt-Gothan et al. 2001). Dies trifft Nach einer kurzen Übersicht über die angewendete Methodik und den Aufbau widmet sich die Arbeit im zweiten Kapitel einer fundierten Analyse heutiger Retailbanken. In dieser intensiven Situationsanalyse werden informationstechnologische Entwicklungen, strukturelle und konjunkturelle Rahmenbedingungen, Internationalisierungs- und Globalisierungsaspekte sowie die heutigen Kundenanforderungen durchleutet. Gerade der Kunde mit seinen Problemen und Wünschen muss für die Retailbank der Zukunft im Zentrum ihrer Bemühungen stehen. Die Zielsetzung dieses

17 32 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - BRUCHSAL POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - CHEMNITZ 33 Kapitels besteht darin, die heutige Situation des Privatkundengeschäfts in Deutschland zu analysieren, um die aus dieser Situation resultierenden Schwächen und Ertragsprobleme deutscher Retailbanken und deren gestörte Wertschöpfungspartnerschaft zu ihren Kunden zu verstehen. Die beschriebene Analyse dient nun als Basis, um ausgehend von den identifizierten Schwächen heutiger Retailbanken ein Modell für das Banking der Zukunft zu generieren (Abb. 2). Im Banking der Zukunft steht der Kunde im Mittelpunkt. Eine reine Klassifikation des Kunden nach Einkommen und Vermögen führt nicht nur zu einem hohen Grad der Unzufriedenheit und Abwanderung. Durch diese Vorgehensweise verspielt die Bank leichtfertig Kunden, weiche möglicherweise dennoch ein hohes Potenzial haben. Diese Arbeit führt eine Methodik ein, die es erlaubt den Kunden der Zukunft ganzheitlich zu betrachten. Den Kunden von Morgen in seiner Gesamtheit zu Erkennen ist ein großer Schritt in die Zukunft des Retailbankings. Um jedoch ideal auf den Kunden von Morgen eingehen zu können, reicht es nicht aus diesen nur zu klassifizieren. Um wirklich eine differenzierte Kundenbehandlung zu ermöglichen, muss sich die Bank darüber im klaren sein, welche Kunden sie wie ansprechen will. Eine strategische Neuausrichtung ist hierfür unumgänglich. Zunächst muss sich die Bank ähnlich Porter s generischen Strategien eindeutig im Markt positionieren (Porter 1998). Diese Forderung kommt in unseren in Kapitel 4 erarbeiteten Visionen der Discount-, Partner- und Exklusivbank zum Tragen. In diesem Konzept wird jedoch nicht nur auf die generelle Fokussierung gemäß der marketbased-view eingegangen, sondern zudem eine Ausrichtung gemäß der verschiedenen Lebensphasen und dort wiederum bezüglich verschiedener Kundentypen betrachtet. Das abschließende Kapitel liefert der Bank von morgen verschiedene Module, welche ihr helfen sollen, die zuvor besprochenen Visionen umzusetzen. Um das bestehende Geschäft innerhalb kurzer Zeit ohne riskante Umstrukturierungen und hohe Investments zu verbessern, werden zunächst operative Bausteine geliefert. Diese beschäftigen sich beispielsweise mit einer verbesserten Selbstbedieung oder einer erhöhten Entspannung in den Bankfilialen. Mittelfristig werden Module zur Transformation der Bank geliefert. Hierunter fällt z.b. das Shop in Shop Konzept oder das Financial-Profile Management. Die Arbeit wird abgeschlossen durch strategische Bausteine wie den Finanzshop, welche einer Neudefinition des Bankgeschäftes dienen. Technische Universität Chemnitz Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Friedrich Thießen Studentische Teammitglieder: Jens Keller, Dirk Kretzschmar, Frank Mrusek Hauke C. Öynhausen, Dirk Peters Zertifikate als innovative Lösung Mehr als Banken mit über Filialen und Geschäftsstellen wetteifern in Deutschland um die Gunst einer immer anspruchsvolleren Kundschaft. Auf dem heutigen Käufermarkt erwartet der Kunde individuelle und gleichzeitig kostengünstige Lösungen für seine Bedürfnisse. Die Margen im Retailbanking geraten dabei zunehmend unter Druck. Deutsche Institute erzielen Aufwand/Ertrag- Relationen, die im internationalen Vergleich weit unterdurchschnittlich sind. Das Privatkundengeschäft findet sich somit in einem Spannungsfeld wieder: Forderungen nach erhöhter Rentabilität stehen sinkende Erträge durch Kunden gegenüber, deren gestiegene Ansprüche nur schwer mit der heute bei ihnen vorherrschenden Kostensensibilität vereinbar sind. Alternative Finanzprodukte in Form von Zertifikaten können aber die Interessen der Kunden und die Ziele der Anbieter gleichermaßen in Einklang bringen. Kernstück dieser Studie ist der Vergleich etablierter Geldanlageprodukte aus dem Passiv-, Wertpapier-, Bauspar- und Lebensversicherungsbereich mit Zertifikaten. Dieser ermittelt die Vorteilhaftigkeit von Zertifikaten sowohl für das Kreditinstitut als auch für den Kunden. Aus dem Ergebnis werden Handlungsempfehlungen für das Retailbanking von morgen und ein Lösungsweg zur Erstellung einer optimierten Produktpalette abgeleitet. Zertifikate können im Vergleich mit Sparprodukten bei einer gewissen Risikoübernahme in vielen Fällen signifikante Überrenditen von bis zu 2% p.a. auf Kundenseite erzielen, die mit höheren Erträgen auf Seite der Bank einhergehen. Im Vergleich mit Wertpapieren weisen Zertifikate, bei oftmals reduziertem Risiko, in nahezu allen Kategorien Vorteile auf und sollten nach Empfehlung der Studie verstärkt in das Retailgeschäft eingebunden werden. So erzielen zum Beispiel Discount-Zertifikate in über 80% der untersuchten Fälle eine bessere Performance als die zugrunde liegenden Aktien und eröffnen der Bank zusätzliches Transaktionspotenzial durch befristete Laufzeiten. Im Bereich der Lebensversicherungen können Zertifikatskonstruktionen die garantierte Ablaufleistung um mehr als 51% übertreffen. Zudem bieten sie zusätzliche Flexibilität, die bisherigen Produkten fehlt. Deshalb sollten Zertifikate im Wettbewerb um bisher nicht erreichte Kunden eingesetzt werden. Nur im Bausparbereich stellen die zur Zeit verfügbaren Zertifikate keine praktikable Lösung dar. Die zeitnahe Umsetzung der Ergebnisse dieser Studie dürfte die Ertragslage und das Image der Bank bei geeignetem Einsatz der Marketinginstrumente verbessern und damit eine wesentliche Erfolgskomponente im bestehenden Käufermarkt zu Gunsten des eigenen Instituts hervorrufen. Somit wird ein zentraler Beitrag zur Lösung des Spannungsfeldes von Kundenwünschen und Rentabilitätsanforderungen geleistet.

18 34 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - CHEMNITZ POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - CHEMNITZ 35 Technische Universität Chemnitz Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Klaus Henselmann Studentische Teammitglieder: Michael Jahn, Steffen Krotsch, Cornelius Riese Industrialisierungstendenzen und -wirkungen im Bankwesen 1. Themenmotivation und -relevanz für den Postbank Finance Award Industrialisierung stellt ein im Bankensektor häufig diskutiertes Phänomen dar. Zunehmend wird eine industriell-geprägte Terminologie (z.b. standardisierte Kunden-betreuung, Kreditfabriken, Bankindustrialisierung) auf Banken übertragen und normativ als Zielbild für die gesamte Branche verwendet. Die Industrialisierte Bank stellt hierbei sowohl eine Zukunftsvision als auch eine strategische Handlungsoption und teilweise sogar schon die Realität für Institute dar, welche im Massengeschäft tätig sind (Retail-Banken). Jedoch können Industrialisierungstendenzen ein breites Spektrum an positiven (z.b. Realisierung und Partizipation an Skaleneffekten in der Abwicklung) und auch negativen Wirkungen (z.b. geringere Abdeckung der Kundenbedürfnisse, höheres Verlustrisiko in Krisenszenarien bei voll automatisiertem Risiko-Management) mit sich bringen. Die vorliegende Untersuchung liefert wissenschaftlich fundierte Antworten auf die Frage, welche Industrialisierungsansätze Banken verfolgen können und sollten, um sich erfolgreich im Spannungsfeld von Kundenwünschen und Rentabilitäts-anforderungen zu bewegen. In diesem Kontext bietet der Beitrag auch einen systematischen Rahmen, um strategische Schritte der Postbank als Industrialisierungsvorreiter im deutschen Markt einzuordnen. Zu diesen zählen unter anderem a) die Positionierung der Postbank als Abwicklungsfabrik im Bereich Zahlungsverkehr mit der Dresdner Bank und der Deutschen Bank als initiale Referenzkunden. b) die Entwicklung eines Kernbanken- -systems mit umfassendem Straight Through-Processing auf Basis der SAP AM-Software. c) die Bildung einer mobilen Vermögensberatungs-Einheit im Sinne von franchise-ähnlichen, industriellen Vertriebsstrukturen. Den Ausgangspunkt der Untersuchung bildet die Definition von Automatisierung, Standardisierung, Spezialisierung und Qualitätsmanagement als wesentliche Eigenschaften eines industrialisierten Produktionsprozesses. Auf dieser Basis wird analysiert, inwieweit und mit welchen Wirkungen diese Paradigmen in der heutigen Bankenlandschaft Anwendung finden. 2. Industrialisierungstendenzen im Bankwesen Entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Banken existieren zahlreiche Entwicklungsstränge, die die Paradigmen industrieller Produktionsprozesse / Branchenstrukturen auf bankspezifische Prozesse respektive Strukturen übertragen. Im Vertriebsbereich ist neben der Automatisierung von Zugangskanälen insbesondere auf die Standardisierung von Verkaufsprozessen hinzuweisen. Der Freiheitsgrad der Kundenberater wird zugunsten einer stärkeren Workflow- Führung eingeschränkt, um Beratungsund Abwicklungsfehler zu vermeiden sowie Cross Selling-Potenziale zu nutzen. Darüber hinaus wird die traditionell hohe vertikale Integration im Vertriebsbereich bei Banken zunehmend durch spezialisierte, industrieähnliche Vertriebsstrukturen (z.b. Franchise-Netze) substituiert. Im Produktentwicklungsbereich können Plattform-Produktentwicklung und Produktlabors als Industrialisierungs- Tendenzen unterschieden werden. Erstere überträgt die von der Volkswagen AG bekannte Plattform-Strategie auf die Bankenbranche, indem im Sinne eines Gleichteileprinzips eine standardisierte Hierarchie von Produkteigenschaften (z.b. Laufzeit, Zinsbruch, Zinssatz, etc.) definiert wird, aus denen sich verschiedene Produkte (z.b. Konten, Kredite, Kartenprodukte, Depots) zusammensetzen lassen. Eine häufige Weiterentwicklung des Plattformkonzeptes bildet die Entwicklung von Produktlabors oder Produktspezialisten, welche unternehmensexterne Einheiten darstellen, die sich auf die Entwicklung und oftmals auch Abwicklung von bestimmten Produkten spezialisiert haben (z.b. die Norisbank für die DZ Bank). Als wesentliche Industrialisierungstendenz im Transformationsbereich kann inbesondere der verstärkte Einsatz eines automatisierten Risiko-Return-Managements angetroffen werden. Traditionell erfolgen Dispositionen einer Bank mit starkem Einfluss der Intuition und des Erfahrungswissens der jeweiligen Kreditentscheider oder Händler. Deren Entscheidungsspielraum wird zunehmend durch automatisierte Instrumente eingeschränkt. In bankinternen Data Warehouses werden Daten wie beispielsweise kundenspezifische Ausfallwahrscheinlichkeiten vorgehalten. In Teilbereichen ersetzen Systeme nicht nur die Entscheidungsvorbereitung bei der Disposition in Banken, sondern die Disposition an sich. Im Abwicklungsbereich kann man eine verstärkte Anwendung des Straight Through Processings beobachten. Hierunter ist ein standardisierter und automatisierter Prozessdurchlauf mit minimierten manuellen Arbeitsschritten und Medienbrüchen zu verstehen. Spezialisierte Abwicklungsfabriken bilden sich heraus und versuchen Skalenvorteile in der Abwicklung zu nutzen. Diese Anbieter sind durchaus mit Systemlieferanten in der Automobilindustrie vergleichbar, die gewisse komplexe Teile eines Fertigungsprozesses übernehmen. 3. Wirkungen der Industrialisierung von Banken Die Analyse der Industrialisierungswirkungen auf aggregierter Ebene zeigt ein deutliches Bild auch wenn mit sämtlichen der dargestellten Industrialisierungstendenzen spezifische Risiken verknüpft sind, beeinflussen sie wesentliche Werttreiber von Banken positiv. Die normative Forderung nach einer verstärkten Industrialisierung der Banken ist also berechtigt. Für die Industrialisierung in der Transformation und in der Abwicklung wurde eine detaillierte Wirkungsanalyse mit Hilfe eines auf einer Monte Carlo- Simulation beruhenden Modells durchgeführt. Das Modell bietet für diese Haupt-Prozesse breite Analyseoptionen hinsichtlich der Industrialisierungswirkung. Gemessen werden der Einfluss von Industrialisierungsstrategien auf die risikoadjustierte Performance der Bank, die Performance-Volatilität sowie die Verstärkerwirkung der Industrialisierung bei unterschiedlichen Marktzyklen. Folgende Ergebnisse lassen sich im einzelnen quantitativ belegen (vgl. für einen Überblick von ausgewählten, aggregierten Ergebnisssen im stabilen Marktumfeld auch Abbildung 1): Bereich der Industrialisierung Transformation Abwicklung Gesamt¹ Industriealisierungsprämie (stabiles Marktszenario)² Bankergebnis (RARORAC) 4,1 % 6,0 % Standartabweichung des Bankergebnis - 16,4 % - 0,7 % 11,7 % - 17,5 % 1) nicht additiv, da Interdependenzeffekte 2) Industrialisierungsprämie: (Ausprägung der Kennzahl der industrialisierten Bank) minus (Ausprägung der Kennzahl der nicht industrialisierten Bank) Abbildung 1: Simulierte Prämien der Industrialisierung in stabilem Marktumfeld

19 36 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - CHEMNITZ POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - DORTMUND 37 1) Wirkungen einer Automatisierung der Risiko-Return-Steuerung von Banken a. Die Anwendung von automatisierten Risiko-Return-Steuerungs-Instrumenten bei Banken ist in einem stabilen Marktumfeld vorteilhaft. b. Den wesentlichen Hebel bildet nicht die Eliminierung des Faktors Mensch als Dispositeur, sondern die Ausgestaltung des Systems. c. Der Verzicht auf starre Limitsysteme stellt einen entscheidenden Schritt der Industrialisierung dar und ist signifikant vorteilhaft. d. Die Optimierung der Systemkapazitäten, z.b. die Etablierung eines lernenden Systems, ist ebenfalls signifikant vorteilhaft. 2) Wirkungen einer industrialisierten Abwicklungsfunktion von Banken a. Die Auslagerung von Abwicklungsfunktionen allein (Variabilisierung von Kosten) wirkt durchschnittlich weder ergebnissteigernd noch volatilitätssenkend. Insofern ist beispielsweise die aktionistische Auslagerung von einzelnen Funktionen gleichsam als Selbstzweck kritisch einzuschätzen. b. Erst durch die Realisierung von Kostendegressionseffekten wird die Industrialisierung der Abwicklung durch eine Erhöhung des durchschnittlichen Ergebnisses vorteilhaft für Banken. c. Die Kombination einer industrialisierten Abwicklung mit einer industrialisierten Transformation von Banken ist signifikant vorteilhaft. 3) Industrialisierung in volatilen Marktszenarien a. Die Industrialisierung ist auch in einem volatilen Marktumfeld vorteilhaft wenn auch mit geringerer aggregierter Industrialisierungsprämie als bei Stabilität. b. Der Verzicht auf starre Limitsysteme ist bei volatilem Marktumfeld besonders wichtig und reduziert insbesondere die Volatilität des Bankergebnisses. c. Ein lernendes System auf Basis historischer Daten hat in einem volatilen Marktumfeld nur begrenzt positive Industrialisierungseffekte und wirkt nicht zyklusmindernd. Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich hinter dem Begriff der Industrialisierung von Banken ein Bündel an überwiegend vorteilhaften strategischen Optionen verbirgt. Bei der Entscheidung über einzelne Industrialisierungsschritte sind jedoch auch die spezifischen Nachteile z.b. in volatilen Marktszenarien zu berücksichtigen. International School of Management (ISM) Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Johannes Schwanitz Studentische Teammitglieder: Angela Becker, Erik Brandenburg, Daniel Hendricks, Helge Jorch, Nina Schmarander Für Privatkunden ist es mittlerweile selbstverständlich geworden, sich über verschiedene Kommunikationskanäle mit ihren Kreditinstituten in Verbindung zu setzen und die Bankgeschäfte ortsund zeitunabhängig zu erledigen. Bei einem solchen Multikanalvertrieb wählt ein Kunde die für ihn günstigsten Bankverbindungen und Finanzdienstleistungen und bildet auf diese Weise ein in Teilen kompliziertes Finanzdienstleistungsnetzwerk. Den Aufwand für die Geschäftsanbahnung, Vertragsgestaltung mit neuen Partnern sowie die Koordination der einzelnen (Vertrags-) Beziehungen übernimmt der Kunde selbst. Die Risiken einer solchen Multi- Optionen- Strategie können für ihn jedoch erheblich sein, da das für Finanzdienstleistungen so wichtige gegenseitige Vertrauen nur schwer aufgebaut werden kann. Damit sind zusätzliche Koordinations- und Vertragskosten den am Markt erzielbaren günstigsten Preisen hinzuzurechnen, wodurch die Alternativen durch die Multi-Optionen- Strategie weniger attraktiv werden. Der Transaktionskostenansatz als Erklärungsmodell In der wirtschaftswissenschaftlichen Organisationslehre wird die gegenwärtige Theoriediskussion vom Transaktionskostenansatz dominiert. Der Artikel The Nature of the Firm des Nobelpreisträgers Ronald H. Coase von 1937 bildet mit der Entwicklung der Neuen Institutionenökonomik dafür die Basis. Er behandelt die Fragestellung, warum überhaupt Unternehmen existieren, obwohl Ökonomen stets die Überlegenheit des Marktes betonen. Damit ist gemeint, dass alle Transaktionen über die Koordinationsform Markt ablaufen müssten, da dies am kostengünstigsten ist. Hieraus ergibt sich der Schluss, dass Unternehmen als Institutionen zur Koordination von Transaktionen überflüssig sind. Oliver E. Williamson entwickelte die Transaktionskosten-Überlegungen von Coase 1975 weiter und formulierte mit der Transaktionskostentheorie ein weltweit anerkanntes ökonomisches Denkmodell. Unter einer Transaktion versteht er den Tausch von Gütern oder Dienstleistungen, bei dem Such- und Anbahnungskosten, Kosten für die Vereinbarung und Abwicklung sowie Durchsetzungs- und Kontrollkosten entstehen. Solche Transaktionen können innerhalb einer Organisation (Unternehmen) oder über den Markt erfolgen. Experten schätzen, dass in Industrieländern bis zu 50 % des Bruttosozialproduktes auf diese Kostenarten entfallen. Die beiden wesentlichen Kostentreiber sind die Spezifität (Grad der Individualität und Komplexität) sowie die Unsicherheit der Transaktionen. In diesem Beitrag wird versucht, die essenziellen Erkenntnisse der Transaktionskostentheorie zu nutzen, um einen Erklärungsansatz für die Existenz beziehungsorientierter Bankverbindungen zu geben. Mit der Hypothese, dass Spezifität und Unsicherheit von Finanzdienstleistungen im Verlauf der Lebensphasen eines Kunden ansteigen, wird das berühmte Modell der Koordinationsformen nach Williamson erweitert (s. Abbildung). Es zeigt die Abhängigkeit der Transaktionskosten vom Spezifitätsgrad/Unsicherheit mit ausgewählten, für die Lebensphasen eines Kunden typischen Finanzdienstleistungen. Die drei Kostenverläufe lassen unterschiedliche kostenoptimale Bereiche entstehen, die entlang einer Effizienz-Linie einzelnen Organisationsformen des Multikanalvertriebs zugeordnet werden können.

20 38 POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - DORTMUND POSTBANK FINANCE AWARD 2003/04 - ESSLINGEN 39 Danach wird sich ein jüngerer Kunde für weniger spezifische und standardisierte Leistungen am Markt orientieren und die günstigsten Angebote nutzen. Direct Banking ist hierbei die für ihn rationale Bankenform, da die automatisierte Abwicklung attraktive Konditionen ermöglicht. Allerdings überschreiten einige Transaktionen die Möglichkeiten dieses Vertriebsweges, so dass bei einem Übergang in die Investitionsphase aufgrund von Informationsasymmetrien mit überproportional steigenden Vertragskosten gerechnet werden muss. Mit zunehmendem Lebensalter wird die persönliche Beziehung zur Bank durch komplexer werdende Verträge immer wichtiger. Die Kosten für Anbahnung von Geschäften am Markt (Vereinbarungskosten, Kontrollkosten) verlaufen progressiv. Mit einer traditionellen Filialbank und den persönlichen Ansprechpartnern wird bei einem mittelhohen Niveau von Spezifität und Unsicherheit (insb. durch Zusammenführen von Informationen) die optimale Vertriebsform gewählt. Eine individuelle und ganzheitliche Betreuung wird ab einem höheren Spezifitätsgrad zu den in diesem Bereich niedrigsten Transaktionskosten führen, da durch Kundenbindungsdauer und Vertragshistorie Informationsasymmetrien weitgehend vermieden werden. Es lohnt sich offenbar, von beiden Seiten (Kunde und Bank) in eine Beziehung zu investieren. Bei der Ausgestaltung der zukünftigen Retailbank ist daher darauf zu achten, dass den Kunden die für sie je nach Lebensphase und Finanzdienstleistung geeignete Vertriebsform zur Verfügung gestellt wird. Gleichzeitig sollte von Anfang an in die persönliche Beziehung zum Aufbau von gegenseitigem Vertrauen investiert werden. Die einzelnen Vertriebskanäle sind so miteinander zu verzahnen, daß bei einem Wechsel von einem zum anderen Vertriebskanal (z.b. vom Internet in die Filiale) keine Reibungsverluste entstehen. Dadurch gewinnen die Bankenberater auch ein Mehr an Zeit pro Kunde für eine zweckgerichtete Betreuung. Für die Privatkunden wird demnach das Beste aus beiden Welten geboten: Komfort und Unabhängigkeit bei günstigen Konditionen und eine noch intensivere persönliche Beziehung zu ihrem Betreuer. Das Prinzip der Hausbank erlebt demzufolge nicht trotz, sondern wegen der Möglichkeiten der neuen Medien eine Renaissance. Fachhochschule Esslingen Hochschule für Technik Betreuender Hochschullehrer: Prof. Dr. Frank Andreas Schittenhelm Studentische Teammitglieder: Florian Hölz, Martin Knauer, Mirko Lausberg Rahmenbedingungen Die zunehmende Globalisierung der Gesellschaft und der Wirtschaft ist ein Prozess, der sich auch zukünftig fortsetzen wird. Er ist u.a. gekennzeichnet durch eine Reduzierung von Informations- und Transaktionskosten durch den Einsatz moderner Informationstechnologie, durch die Zunahme des internationalen Handels sowie durch eine Reduzierung von Handelsbarrieren. Die Anforderungen an den Einzelnen hinsichtlich der persönlichen Mobilität werden deshalb auch weiterhin ansteigen. Dies erfordert von einer modernen Retailbank eine entsprechende Erreichbarkeit. Die Globalisierung erhöht die Anforderungen an die Mobilität der Bevölkerung. Die demographische Entwicklung in Deutschland führt zu einer enormen Belastung der bestehenden Sozialsysteme, die ihre Leistungen in der bisherigen Form nicht mehr erbringen werden können. Der Einzelne wird verstärkt private Vorsorge betreiben müssen. Eine moderne Retailbank muss eine problemorientierte Beratung mit entsprechenden Produkten leisten können. Die demographische Entwicklung erhöht den privaten Vorsorgebedarf. Zukünftig werden in Deutschland enorme Kapitalbeträge vererbt. Im Bewusstsein der Erben muss verankert werden, dass Teile davon für die persönliche Altersvorsorge verwendet werden müssen. Eine moderne Retailbank steht vor der Herausforderung, diese Zielgruppe mit entsprechenden Produkten zu versorgen. Erbschaften müssen verstärkt zur eigenen Vorsorge verwendet werden. Die Deregulierung und Liberalisierung der Finanzmärkte hat zu einer Vielzahl innovativer Produkte geführt. Kunden müssen daraus die für sie sinnvollen Produkte auswählen. Eine moderne Retailbank muss durch entsprechende Vorauswahl und Beratung die für den individuellen Bedarf maßgeschneiderte Produktpalette zusammenstellen. Die Deregulierung der Finanzmärkte hat zu innovativen Produkten geführt. Die Entwicklung an den Kapitalmärkten ist u.a. durch die Zunahme der Volatilitäten gekennzeichnet. Das Sicherheitsbedürfnis der meisten Kunden ist deshalb wieder angestiegen. Gleichzeitig sind Ertragsgarantien etwa bei Lebensversicherungen erheblich gekürzt worden. Eine moderne Retailbank muss entsprechende Produkte mit Garantieleistungen im Spannungsfeld von Ertrag und Risiko anbieten. Die Volatilität an den Kapitalmärkten hat erheblich zugenommen. Die Zunahme an Personen, die ihr Kapital entsparen, nimmt aufgrund der demographischen Entwicklung zu. Kunden erwarten dafür innovative Produkte. Eine moderne Retailbank steht vor der Herausforderung, den Entsparprozess mit neuen Produkten zu bedienen und dabei möglichst hohe Erträge zu erzielen. Die Bedeutung von Entsparung in Form von Rentenleistungen nimmt zu.

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