Steigerung des Unternehmenswerts Transformation der Supply Chain in einem Private Equity-Portfoliounternehmen

Transkript

1 Steigerung des Unternehmenswerts Transformation der Supply Chain in einem Private Equity-Portfoliounternehmen BME Symposium, Berlin 11. November November 2009, Seite 1

2 Agenda Rahmenbedingung Private Equity Vorstellung Rodenstock Gesamtansatz Liquiditätsrelevante Aktivitäten Ergebniswirksame Aktivitäten Bewertung 2. November 2009, Seite 2

3 Private Equity: strukturierte Investments außerhalb der Börsen. Fokus in Deutschland: vorwiegend KMU Struktur PE und ausgewählte Investments Investoren Pensionsfonds, Versicherungen, Banken, Regierung, Private Fund of funds Private Equity-Firmen Fonds Fonds Fonds Fonds Fonds Fonds Portfoliounternehmen 2. November 2009, Seite 3

4 Ein PE hat drei Aufgaben: den Aufbau der Fonds, die Beteiligung an Portfoliounternehmen sowie deren Management Geschäftsmodell Das Private Equity Geschäftsmodell: Kapital von institutionellen und privaten Anlagern wird gesammelt Kapital wird zum Kauf von Unternehmen eingesetzt (zumeist Privatunternehmen) Steigerung des Unternehmenswerts und damit der Rendite beim Verkauf Fondsstruktur Kapital wird in Fonds zusammengefasst (Limited Partnership) Fonds beauftragen die PE-Firma, das Kapital in Unternehmen zu investieren und diese zu managen PE partizipiert an Wertsteigerung 2. November 2009, Seite 4

5 In Deutschland spielen die Private Equity Investments eine kleine Rolle verglichen mit anderen europäischen Ländern. Großbritannien 2,19% Schweden 1,38% Europa Frankreich Schweiz Italien Deutschland Portugal Österreich 0,60% 0,57% 0,38% 0,23% 0,16% 0,11% 0,06% +275% Private Equity Investments verglichen zum BIP 2. November 2009, Seite 5

6 Die Reduzierung der Material- oder indirekten Kosten sind die einzigen Hebel, die schnell realisierbar sind und einen sofortigen positiven Effekt auf Gewinn und Liquidität haben. Hebel Zeitachse Erträge* Liquidität* Umsatz Bruttogewinn Direkte Personalkosten Direkte Kosten Erträge Materialkosten Indirekte Personalkosten Indirekte Kosten Andere Indirekte Kosten * Ersteffekt 2. November 2009, Seite 6

7 Agenda Rahmenbedingung Private Equity Vorstellung Rodenstock Gesamtansatz Liquiditätsrelevante Aktivitäten Ergebniswirksame Aktivitäten Bewertung 2. November 2009, Seite 7

8 Rodenstock ist ein mittelständischer Markenartikler der optischen Konsumgüterindustrie Historie / Unternehmensdaten Geründet Mitarbeiter Aktiv in 80 Ländern Ca. 370 Mio Umsatz Innovativer Premiumanbieter Produkte: Brillengläser in unterschiedlichen Kanälen (Rodenstock bis White Label) Brillenfassungen (Rodenstock, Porsche Design, weitere) Gesamtsystem Brille Bis 2003 familiengeführt, dann Einstieg Permira, 2007 Eigentümerwechsel zu Bridgepoint 2. November 2009, Seite , Seite 8

9 Die Rodenstock Wertschöpfungskette ist stark zentralisiert Wertschöpfungskette Hohe Komplexität Vielzahl kleiner Bestellungen Technisches Produkt Glas Modeprodukt Fassungen Stark zentralisiert Organisation Funktionale Organisation Einkauf und Logistik berichten an COO Strategischer Einkauf in Zentrale zusammengefasst Umfassende Logistik Einkauf/Logistik der großen Standorte berichtet direkt an Leiter Logistik/Einkauf 2. November 2009, Seite 9

10 Die Hauptaktivitäten wurden auf die Optimierung von Working Capital und Materialkosten ausgerichtet Working Capital Reduzierung 1 Bestände Liquidität Interne Projekte 2 Verbindlichkeiten 3 Forderungen Materialkostensenkung Ergebnis Projekt Rodenstock/BrainNet 4 Umfang/Organisation/ Prozesse/IT 5 Methoden 2. November 2009, Seite 10

11 Harmonisierung IT Zentrale Fertigung und Logistik Durch Zentralisierung und Optimierung der Prozesse wurden niedrigere Reichweiten erzielt 1 Bestandsoptimierung durch Einheitliche IT-Strukturen Zentralisierung von Produktion und Logistik: Zentrale Dispo aller Läger, Straffung lokaler Läger, Direktbelieferung, reduzierte Wiederbeschaffungszeiten, einheitliches Product Outfit Reichweitenentwicklung Rodenstock 1,43-3,9% 1,38-6,0% 1,29-6,1% 1,21 Abstand von 30-50% auf den Wettbewerb 2. November 2009, Seite 11

12 Bei den Verbindlichkeiten wird selektiv/taktisch, bei den Forderungen strikter agiert 2 Steigerung der Verbindlichkeiten durch Pauschale Erhöhung der Zahlungsziele bei C-Lieferanten Selektives Vorgehen bei A- und B-Lieferanten Deutliche Erhöhung der Zahlungsziele im asiatischen Raum Erhöhungen in allen anderen Regionen Ausweitung der Skonti und gleichzeitige Verlängerung der Zahlungsziele taktische Nutzung Taktische Nutzung von Zahlungsläufen 3 Reduzierung der Forderungen durch Striktere Abläufe im Mahnwesen Trennung der Abläufe vom Vertrieb (Verantwortung ausschließlich bei Finance) 2. November 2009, Seite 12

13 Durch ein Bündel von Maßnahmen wurde der Einkauf auf die erhöhten Erwartungen vorbereitet 4 Umfang Prozesse Systeme 5 Methoden Gezielte Vorbereitung auf deutlich gestiegene Anforderungen an den Wertbeitrag des Einkaufs: Ziel für 2009 Kostenreduzierung > 7% 2. November 2009, Seite 13

14 Der Einfluss des Einkaufs wird sukzessive auf 100% des Einkaufsvolumens ausgedehnt 4 Umfang Zentral Lokal Zentraleinkauf Start Direkt Zentraleinkauf Phase 1 Zentraleinkauf Phase 2 Zentraleinkauf Phase 2 Indirekt Direkter Durchgriff auf Standorte Beschaffung IT und Marketing über Einkauf Koordination in den Vertriebsorganisationen 2. November 2009, Seite 14

15 Die Abläufe werden deutlich verbessert 4 Prozesse/Systeme Klar definierte Abläufe für kritische Fachbereiche / Standorte (Marketing, IT, Utilities) Lead Buyer Konzept mit eigenständigen Gesellschaften e-sourcing (compliance, Standardisierung, Effizienz, Einspareffekt) Einkaufscontrolling (Softcon) Financial Supplier Monitoring (D&B) Lieferantenanbindung webbasiert 2. November 2009, Seite 15

16 Indirektes Material Glas Fassungen Durch neue, situationsspezifische Ansätze werden erhebliche Effekte realisiert 5 Methoden Geänderte Geschäftsmodelle: Kick Backs (Volumen, Währung) Konsequente Anwendung von Design to Cost Umbau von Wertschöpfungsstrukturen (Made in vs. Kosten, Verbundfertigung) Verlagerung aus Japan (Währung) Einführung von Resident Engineers, Qualitätskontrollen vorort in Asien Standortübergreifendes Commodity Management Kontinuierliche strategische Make or Buy Betrachtung und sukzessive Vergabe Fertigungskooperation, um Einkaufsvolumina auszuweiten Änderung der Leistungen und Leistungsstrukturen in den indirekten Bereichen und (rückwirkende) Nachverhandlungen, Ausschreibungen Nutzung spezialisierter Berater (Utilities, Entsorgung, Lizenzen etc.) Internationale Bündelung (Versicherung, Fuhrpark, Logistik) 2. November 2009, Seite 16

17 Agenda Rahmenbedingung Private Equity Vorstellung Rodenstock Gesamtansatz Liquiditätsrelevante Aktivitäten Ergebniswirksame Aktivitäten Bewertung 2. November 2009, Seite 17

18 Auch in einem PE-Portfoliounternehmen gelten die Axiome erfolgreichen Einkaufs! Änderung der Sichtweisen Mehr Fokus auf den Einkauf (PE vs. inhabergeführtes Unternehmen) Finanzthemen rücken auf Agenda des Einkaufs Rolle des Einkaufs wird gestärkt! Neue Themen müssen gestemmt werden. Durchgriff des Einkaufs wird unabdingbar Management Attention steigt Kompetenzen und Methoden Steigende Komplexität führt zu erweiterten Anforderungen an Einkauf umfassende Qualifizierung wird notwendig Enger Schulterschluss mit Logistik als Erfolgsfaktor Entwicklung Methoden- und Toolset 2. November 2009, Seite 18

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. 2. November 2009, Seite 19