Münster 2008 Alle Rechte vorbehalten.

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1 Projektbericht Nr. 3 Westfälische Wilhelms-Universität Münster Dieter Ahlert (Hrsg.): The Concept of Solution Selling: Theoretical Considerations and Methods Dieter Ahlert Florian von Wangenheim Julian Kawohl Marcus Zimmer ISSN

2 Transolve (Die Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter) wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens " Integration von Produkt und Dienstleistung " gefördert (Förderkennzeichen 01FD0679) und vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e.v. (DLR) betreut. Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- und Transferarbeiten. Münster 2008 Alle Rechte vorbehalten.

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4 Der vorliegende Projektbericht entstand im Rahmen des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projekts Transolve (Transformation von Produzent und Händler zum Solution-Anbieter). Das grundlegende Ziel des Vorhabens TRANSOLVE ist die Erarbeitung eines Konzeptes zur Gestaltung des Transformationsprozesses, welcher es Produzenten ( Product Seller ) oder Händlern ( Traditional Retailer ) erlaubt, sich langfristig als Lösungsanbieter ( Solution Seller ) aufzustellen und zu positionieren. Dieses Hauptziel kann in drei grundlegende Zielsetzungen aufgespaltet werden: Zunächst ist es unabdingbar, die Erfordernisse zu definieren, die an einen Solution Seller im Unterscheid zu einem reinen Product Seller formuliert werden. Erstens geht es darum zu ergründen, welche Erfordernisse an einen Solution Seller im Unterschied zu einem reinen Product Seller gestellt werden. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Darauf aufbauend ist zweitens zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing insbesondere das Markenmanagement, die neue Vermarktungsstrategie zu vermitteln. Im Folgenden sollen die Unterziele kurz beschrieben werden. In einem ersten Schritt gilt es, die Erfordernisse, die an einen Solution Seller gestellt werden, heraus zu arbeiten. Auf Grundlage dieser Forschung lassen sich Soll-Konzepte für Lösungsanbieter entwickeln. Zentrale, in diesem Zusammenhang zu klärende Fragen sind: Was kennzeichnet ein erfolgreiches Kundenmanagement und was eine erfolgreiche Kommunikationspolitik? Ergeben sich aus den Erfordernissen der Kundenorientierung für den Lösungsanbieter weiterreichende Konsequenzen? Das Netzwerkmanagement sollte als Unternehmensbereich ebenso betrachtet werden. Erfolgreicher Lösungsanbieter kann nur werden, wer nicht nur die eigenen Aktivitäten, sondern auch die der Zulieferer und Partner auf den Erfolg des am Ende der Kette stehenden Kunden ausgerichtet hat. Offene Forschungsfelder im Bereich des Netzwerkmanagements sind insbesondere die Fragen der Konfiguration und Steuerung des Netzwerkes sowie des abgestimmten (Netzwerk-)Marketings und das (integrierte) Zufriedenheitsmanagement im Netzwerk. Zweitens ist darauf aufbauend zu untersuchen, wie die Transformation vom momentanen (defizitären) Ist-Zustand der Unternehmen zum angestrebten Soll-

5 Zustand eines exzellenten Solution Sellers gelingen kann. Gerade vor dem Hintergrund, dass in Deutschland immer noch sehr viele, insbesondere mittelständische Unternehmen mit einem Produktfokus am Markt relativ erfolgreich sind, dürfte es besonders schwierig sein, die Mitarbeiter von einer stärkeren Ausrichtung auf einen langfristig viel versprechenden Lösungsfokus zu überzeugen. Hier sind insbesondere Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen zu konzipieren und zu erproben, welche den Übergang zum Lösungsanbieter einleiten bzw. unterstützen. Sowohl die Soll-Konzeption als auch die zur Erreichung derselben entwickelten Transformationsprozesse sind im Verlaufe des Projektes kontinuierlich zu überprüfen, ggf. zu überarbeiten und anzupassen. Insbesondere stehen hier die Ableitung von verallgemeinerbaren Handlungsempfehlungen sowie die weitere Verwertung in Forschung und Praxis (z. B. durch Leitfäden) im Vordergrund. Drittens stellt sich die Herausforderung an das interne und externe Marketing, die neue Vermarktungsstrategie an die entsprechenden Adressaten zu vermitteln. Im Rahmen des Projektes soll die Markenstrategie der Praxispartner dem neuen Selbstbild angepasst werden. Hierzu werden Best Practice-Beispiele von Solution- Anbietern aus dem B2C-Markt als Vorbilder herangezogen. Durch kontinuierliches Tracking der Markenwahrnehmung soll der Veränderungsprozess überwacht und gegebenenfalls angepasst werden. Aus der theoretischen Konzeption und den praktischen Erfahrungen leiten sich konkrete Strategien für das Markenmanagement von Solution-Anbietern ab. Die Zielsetzung des vorliegenden Projektberichts ist die Erarbeitung der theoretischen Grundlagen des Solution Selling sowie die Vorstellung möglicher Strategieoptionen für einen Lösungsanbieter. Der vorliegende Grundlagenbericht fokussiert damit auf das Handlungsfeld 1, im Rahmen dessen Soll-Konzepte für Lösungsanbieter zu analysieren sind sowie auf das Handlungsfeld 2, indem konkrete Hilfestellungen für den Transformationsprozess zum Solution Seller dargestellt werden sollen.

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7 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abkürzungsverzeichnis...II Abbildungsverzeichnis...III Tabellenverzeichnis... IV 1 Solution Selling alter Wein in neuen Schläuchen oder innovatives Marketingkonzept? Theoretische Fundierung und Bezugspunkte in der Marketingforschung Systemtheorie Neue Institutionenökonomie Organisationstheorie Kundenorientierung Marktorientierung Service Dominant Logic Konzeption des Solution Selling Ansatzes Definitorische Grundlagen Solution Selling als 4-Phasenprozess Anforderungsdefinition Customizing und Integration Implementierung Nachsorge Ausgestaltungsformen Potenzielle Entwicklungspfade auf dem Weg zum Solution Seller Konzeptioneller Ansatz der Taxonomie Strategieoptionen Zusammenfassung...56 Literaturverzeichnis...57 I

8 Abkürzungsverzeichnis Abb. Abbildung et al. et alii Aufl. Auflage B-to-B Business-to-Business B-to-C Business-to-Consumer bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt DL Dienstleistungen ed. edition eds. editors etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber i.d.r. in der Regel Jg. Jahrgang No. number o.v. ohne Verfasserangabe p. page pp. pages S. Seite Tab. Tabelle u.a. unter anderem u.u. unter Umständen u.s.w. und so weiter vgl. vergleiche Vol. Volume II

9 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Informationökonomisches Dreieck Abbildung 2: Vorteilhaftigkeit der Geschäftsbeziehung gegenüber dem Markt bei steigender Spezifität und Unsicherheit Abbildung 3: Entstehung ressourcenbasierter Wettbewerbsvorteile Abbildung 4:...Analogie zwischen Führungsteilsystemen und intangiblen Ressourcen Abbildung 5: Argumentationsschema des situativen Ansatzes Abbildung 6: Solution Selling als Transaktionsprozess Abbildung 7: Vergleich bestehender Definitionen einer Solution mit der neuen Definition aus Kundensicht Abbildung 8: Mögliche Pfade hin zum Komplettlösungsanbieter III

10 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Konzepte der Service Dominant Logic.. 31 Tabelle 2: Übersicht von Ansätzen zur Definition von Solution Selling.. 38 Tabelle 3: Übersicht über Leistungsbündeldefinitionen in der Literatur. 45 IV

11 1 Solution Selling alter Wein in neuen Schläuchen oder innovatives Marketingkonzept? The winners will be those who deliver solutions from the users point of view (Kumar 2004, S. 84) und solutions-oriented, a strategy that is widely considered the route to success in the 21 st century (Sandberg, Werr 2003, S. 59) mit diesen Worten charakterisieren Sandberg und Werr (2003) das Potenzial des Solution Selling. Diese beiden Zitate sollen einführend die Relevanz der Lösungsthematik demonstrieren. Im vergangenen Jahrhundert konnte in den Industrienationen eine Transformation der Absatzmärkte festgestellt werden, die sich dergestalt vollzog, dass sich der Fokus der Marketingstrategien vom Anbieter auf die Abnehmer verschob. Nachdem vor allem in Deutschland die Nachkriegszeit durch ein Angebotsdefizit gekennzeichnet war, konnte im Zuge des Wirtschaftswunders die Nachfrage der Kunden immer besser befriedigt werden. Der Kunde hatte die Auswahl zwischen vielen verschiedenen Produkten und die Unternehmen sahen sich gezwungen, die Präferenzen der Nachfrager verstärkt in ihr Kalkül aufzunehmen sowie dementsprechend ihr Angebot zu adjustieren (vgl. Adam et. al 2004, S. 31f.). Im Zuge einer konsequenten Weiterführung der Transformation propagiert das Solution Selling die vollständige Konzentration auf die Probleme des Nachfragers. Somit stehen nicht mehr die Produkte und Dienstleistungen des Anbieters im Vordergrund, sondern die von ihm vorgeschlagenen Lösungen (vgl. Chosse, Surdel 2005, S. 3). Eine wachsende Anzahl von Unternehmen gibt bereits an, dieses neue Konzept zu verfolgen und Lösungen anzubieten (vgl. Ahlert, Evanschitzky 2003, S. 3; Brown 2000, S. 10). So wird häufig schon von einer Lösung gesprochen, wenn neben einem Produkt eine darauf bezogene Dienstleistung angeboten wird (vgl. Davies, Brady, Hobday 2006, S. 2; Windahl, Lakemond 2006, S. 806). 1

12 In diesem Zusammenhang muss hinterfragt werden, ob sich das Konzept signifikant vom bisherigen Fundus der Marketingkonzepte unterscheidet oder ob es sich bloß um die Neubenennung eines bereits bekannten Konzepts handelt. Die konzeptionelle Auseinandersetzung mit der Lösungsthematik befindet sich vor diesem Hintergrund noch in einem frühen Stadium. So finden sich in den führenden amerikanischen Marketing-Journals und insbesondere in den relevanten deutschsprachigen Marketingzeitschriften nur wenige Beiträge, die sich mit dem Angebot und der Vermarktung von Lösungen beschäftigen. Dabei sollte gerade die theoretische Fundierung des Solution Selling Ansatzes zu Beginn der Aufarbeitung dieses Forschungsfelds stehen. Der vorliegende Beitrag versucht daher zunächst, die Relevanz des Solution Selling in Wissenschaft und Praxis aufzuzeigen und theoretisch zu fundieren. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik beschreibt das zweite Kapitel die theoretischen Bezugspunkte des Solution Selling. Gegenstand des dritten Kapitels ist die Vorstellung der definitorischen Grundlagen sowie der Darstellung des in der Literatur weithin anerkannten Ansatzes als 4- Phasenprozesses. Darüber hinaus werden verschiedene Ausprägungen des Solution Selling diskutiert. Im vierten Kapitel dieses Berichts werden Strategieoptionen für Unternehmen, die sich auf dem Weg zum Lösungsanbieter befinden, in einem konzeptionellen Rahmen aufgezeigt. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung sowie Empfehlungen für weitere Forschungsfelder. Zunächst stellt sich die Frage, warum sich Solution Selling in Praxis und Forschung als ein Thema präsentiert, das zunehmend an Bedeutung gewinnt. Sowohl in Geschäftsberichten der Unternehmen als auch Im Rahmen einer Recherche mit Hilfe der prominentesten Internetsuchmaschinen findet sich ein geradezu inflationärer Gebrauch des Begriffs Lösung(en) bzw. Solutions. 1 Während in den USA bereits 63% der Fortune 100-Firmen anstatt vorgefertigter Produkte bzw. einfacher Dienstleistungen integrierte Komplettlösungen anbieten, ist in Deutschland der Lösungsanbietergrad noch weitaus geringer ausgeprägt (vgl. Sharma et al. 2002). Doch auch in Deutschland ist zunehmend ein Strategiewechsel vom reinen Produzenten hin 1 Die beiden Begriffe sollen im Folgenden synonym verwendet werden. 2

13 zum Anbieter komplexer Leistungen und damit zum Lösungsanbieter zu beobachten, besonders Industriegüterunternehmen entdecken diesen Ansatz für sich. Gründe für diese Transformation lassen sich dabei sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite identifizieren. Auf der Anbieterseite ist in vielen Märkten ein Verdrängungs- und Preiswettbewerb zu beobachten, der Unternehmen dazu zwingt, über das Angebot komplexer Leistungen der Margenreduzierung im klassischen Produktgeschäft entgegenzuwirken und dadurch zusätzliche Umsätze und Gewinne zu realisieren. Dabei versuchen insbesondere Händler dem Verdrängungswettbewerb, der sich durch Transparenz und Preisdruck durch das Internet als kostengünstige Verkaufsplattform ergeben hat, zu entgehen, indem sie individuelle Komplettlösungen verkaufen. Die Entwicklung des Internets und der Ausbau der Kommunikationstechnologien sorgt zudem für einen besseren Zugang zu Wissen, welches zuvor breit verstreut und schwer nutzbar war und erlaubt im B2B-Bereich eine realzeitnahe Koordination von Organisationsaktivitäten und Cross-funktionalen Prozessen (vgl. Day 2004, S. 18; Cornet et al. 2000, S. 2f.; Clay 2003, S. 5ff.). Ferner verlangt das Auftreten einer Vielzahl homogener bzw. auswechselbarer Produkte von Unternehmen, sich über zusätzlich angebotene Services zu differenzieren. Der B2B- als auch der B2C-Bereich ist durch eine Sortiments- und Angebotsexplosion charakterisiert, der Unternehmen vor die Herausforderung stellt, sich über Mehrwertleistungen von der Konkurrenz abzuheben, um vom Konsumenten überhaupt in ihr relevant set aufgenommen zu werden. Aus dieser Überforderung des Konsumenten bzw. Nachfragers durch eine geradezu unübersichtliche und komplexe Angebotsüberflutung entsteht die Notwendigkeit für das Angebot effizienter Problemlösungen. Anbieter können hierbei das Entscheidungsproblem der Auswahl und Kombination geeigneter Produkt-Servicekombinationen durch entsprechend effiziente Leistungsbündelung für den Nachfrager lösen. Der Anbieter reduziert in diesem Fall die Komplexität der Kaufentscheidung und sorgt dafür, dass der Kunde durch die Lösung aus einer Hand das Risiko von Fehlinvestitionen minimiert. Ein weiterer Treiber der Lösungsorientierung auf Nachfragerseite sind die, (zumindest) in bestimmten Segmenten, ansteigenden Kundenansprüche. So nehmen bspw. gerade im Premium-Segment des Handels die Faktoren Zeit 3

14 und Bequemlichkeit eine immer wichtigere Rolle für den Kunden ein. Diese Entwicklung ist bei vielen Industriegüterunternehmen im B2B-Bereiche schon seit einigen Jahren zu beobachten. Zudem reagieren Kunden in vielen B2B- Branchen auf den ständig wachsenden Marktdruck mit der Auslagerung ihrer Nicht-Kernaktivitäten und einer damit verbundenen vertikalen Desintegration ihrer Wertschöpfungsprozesse (vgl. Davies 2004, S. 731; Windahl, Lakemond 2006, S. 808). Kunden fragen oft nicht nur Produkte oder Dienstleistungen nach, sie erwarten von den Unternehmen Lösungen für ihre Probleme (vgl. Sawhney, 2006, S. 2). Durch die zunehmende Homogenisierung der Güter ist der Anbieter gezwungen, sich durch das Angebot einer Lösung von der Konkurrenz abzusetzen (vgl. Tuli, Kohli, Bharadwaj 2007, S. 1). Auf Nachfragerseite nimmt zudem das Bedürfnis nach Individualisierung zu, Kunden verlangen immer speziellere, auf ihre persönlichen Bedürfnisse zugeschnittene Produkte und Dienstleistungen (vgl. Huber, Kopsch 2002, S. 617). Die zentrale Herausforderung im Rahmen der Positionierung als Lösungsanbieter liegt in dem organisatorischen Wandlungsprozess, da Unternehmen mit zunehmender Komplexität und daraus resultierenden Koordinationsproblemen konfrontiert sind (vgl. Day 2006a, S. 2ff.). Aus der Nachfrage und dem Angebot von Lösungen ergeben sich für die Marktpartner Vorteile, von denen die wichtigsten hier kurz skizziert werden sollen: Für den Nachfrager von Lösungen liegen die Vorteile in der Übertragung der Verantwortung der Lösung des Problems auf den betreffenden Anbieter, einer zeitlich schnelleren Implementierung der Lösung im Gegensatz zur internen Entwicklung, besserer Planung und Übersicht der anfallenden Kosten sowie in der Nutzung externer Ressourcen und somit der Möglichkeit auf die Konzentration des eigenen Kerngeschäfts (vgl. Page, Siemplenski 1983; Hannaford 1974). 2 Auf Anbieterseite können höhere Margen realisiert, ein zusätzlicher Wert für den Kunden geschaffen und eine langfristige Beziehung zum Kunden aufgebaut werden. Durch beide letztgenannten Aspekte scheint es möglich, potenzielle Konkurrenten zu verdrängen sowie mit Hilfe des zusätzlichen 2 Übersichtstabelle in Paliwoda, Thomson 1985, S

15 Wissens über Kundenprozesse mögliche Markteintritte in neue Bereiche zu realisieren (vgl. Johansson, Krishnamurthy, Schlissberg 2003, S.119). Zusammenfassend ist zu konstatieren, dass die zuvor dargestellten Treiber der Lösungsorientierung darauf hinweisen, dass es sich beim Solution Selling um ein Konzept zur Vermarktung kundenindividueller Lösungen handelt, welches sowohl auf Nachfrager- als auch auf Anbieterseite zunehmend an Relevanz gewinnt. Gleichwohl ist der Ansatz des dezidierten Eingehens auf Kundenprobleme mit der Zielsetzung, eine zufriedenstellende Lösung anzubieten, kein völlig neuartiges Konzept. Es lässt sich vielmehr eine stärkere Ausdifferenzierung und Fokussierung auf das Angebot komplexer Problemlösungen im B2B- wie im B2C-Kontext feststellen. So lässt sich zur Beantwortung der im Kapiteltitel aufgeworfenen Eingangsfrage die Aussage treffen, dass es sich beim Solution Selling weder um alten Wein in neuen Schläuchen noch um ein völlig neues Konzept handelt. Der Ansatz ist vielmehr als die Professionalisierung des Angebots komplexer Leistungsbündel zu verstehen, welcher im Industriegüter- aber auch im Konsumgüterbereich eine Renaissance erlebt. Im folgenden Kapitel werden zunächst drei Theoriekonzepte (Systemtheorie, Neue Institutionenökonomie und Organisationstheorie) und drei Ansätze aus der neueren Marketingforschung (Kundenorientierung, Marktorientierung und Service Dominant Logic) vorgestellt, die einen Beitrag zur Erklärung des Phänomens Solution Selling leisten. 5

16 2 Theoretische Fundierung und Bezugspunkte in der Marketingforschung 2.1 Systemtheorie Im Rahmen der Theorien, die für das Betrachtungsfeld von Relevanz sind, lassen sich zunächst Teile der häufig zur Erklärung von Strategien industrieller Lösungsanbieter verwendeten Systemtheorie, die ursprünglich aus der Biologie und Soziologie stammt, auf das Angebot von Lösungen übertragen. Die Grundlagen der Systemtheorie stammen ursprünglich aus der Biologie und Soziologie. Gegenstand dieses theoretischen Konzepts ist die Auseinandersetzung mit den Bestandteilen und Verhaltenswirkungen komplexer Systeme (vgl. Parsons 1949, Ulrich 1968, Pasmore 1988). Grundsätzlich wird in der Systemtheorie zwischen einer phänomenalistischen und einer materialistischen Ausgestaltungsform. Im Rahmen der phänomenalistischen Systemtheorie lässt sich die Lösungsorientierung von Unternehmen lässt als spezifisches Sinn- und Orientierungssystem einer Organisation verstehen, das Unternehmen einen konkreten (Handlungs-) Sinn gibt und deren Absichten und Aktivitäten beeinflusst. Die materialistische Systemtheorie, die Unternehmen als offene soziotechnische Systeme beschreibt, postuliert zudem, dass der Erfolg eines Unternehmens bzw. einer Organisation von seiner Fähigkeit abhängt, sich adäquat an umweltbezogene Veränderungen anzupassen. Als Konsequenz bedeutet dies, dass Unternehmen sich dahingehend strukturieren und im Markt positionieren müssen, um möglichst flexibel und spezifisch auf die Nachfrage nach komplexen Leistungspaketen reagieren zu können. Somit bieten die Ansätze der Systemtheorie Bezugspunkte für die Erklärung des Aufkommens einer Lösungsorientierung von Unternehmen. 6

17 2.2 Neue Institutionenökonomie Die theoretische Fundierung der Informationsökonomik 3 liegt in der mikroökonomischen Tradition. Die Informationsökonomik befasst sich im Wesentlichen mit dem Vorliegen unvollständiger Informationen und der damit verbundene Unsicherheit sowie deren Auswirkungen auf die Funktionsweise ökonomischer Systeme (vgl. Marschak 1954, S. 187ff.; Kaas 1995, S. 972). 4 Überdies besteht das Ziel dieser Theorie darin, Maßnahmen zur Reduktion dieser Unsicherheit abzuleiten (vgl. Kaas 1995, S. 973). Die Unsicherheit über relevante Marktbedingungen (z.b. Preis und Qualität von Gütern) kann sowohl auf Anbieter- als auch auf Nachfragerseite bestehen (vgl. Meffert, Bruhn 2003, S. 77f.). Diese bilaterale Informationsasymmetrie führt aus der Perspektive der Informationsökonomik zu einer Marktunsicherheit (market uncertainty) 5, d.h. dass für beide Seiten eine Unsicherheit besteht, welche auf dem jeweiligen Informationsvorsprung des Partners beruht (vgl. Hirshleifer, Riley 1979, S. 1377; Kaas 1995, S. 972). Zudem besteht im Rahmen der Betrachtung der Austauschprozesse eine Umweltunsicherheit (event uncertainty) 6, welche vorliegt, wenn sich die Informationsdefizite der Austauschpartner auf Variablen außerhalb des ökonomischen Systems beziehen (vgl. Adler 1996, S. 25). Für die Marketingforschung hat die einzelwirtschaftliche Analyse, d.h. die Betrachtung der Marktunsicherheit, einen besonderen Erklärungsgehalt (vgl. Kaas 1995, S. 974), weshalb der vorliegende Projektbericht auf die markttheoretischen Aspekte der Umweltunsicherheit nicht näher eingeht. 7 Im Rahmen der einzelwirtschaftlichen Analysen stehen insbesondere die 3 Die Informationsökonomik geht insbesondere auf Arbeiten von Marschak (1954) und Stigler (1961) zurück (vgl. Marschak 1954; Stigler 1961). Sie wird als spezielles Anwendungsgebiet der Institutionenökonomik aufgefasst (vgl. Kaas 1995, S. 980). 4 Die Informationsökonomik ist aus der Kritik am neoklassischen Paradigma und deren Annahmen der homogenen Güter und der vollständigen Markttransparenz erwachsen. Sie hebt den Widerspruch zwischen diesen Annahmen und der Realität auf, indem sie die Prämisse der vollständigen, kostenlosen und gleich verteilten Information aufgibt und Informationsasymmetrien explizit berücksichtigt (vgl. Hirshleifer, Riley 1979, S. 1376f.; vgl. zu den Prämissen der Neoklassik Erlei, Leschke, Sauerland 1999, S. 45ff.). 5 Anstatt des Begriffs der Marktunsicherheit wird auch auf die Bezeichnungen endogene Unsicherheit zurückgegriffen, da sie von den Marktteilnehmern beeinflussbar ist (vgl. Adler 1996, S. 25ff.). 6 Die Umweltunsicherheit wird auch als Ereignisunsicherheit, technologische oder exogene Unsicherheit bezeichnet (vgl. Kaas 1995, S. 972). 7 Zur ausführlichen Darstellung der markt- und wohlfahrtstheoretischen Aspekte der Informationsökonomie vgl. Akerlof 1970, S. 488ff. 7

18 Informationsbeschaffung der schlechter informierten Seite (Screening), sowie die Informationsübertragung durch die besser informierte Marktseite (Signaling) im Mittelpunkt der Betrachtung (vgl. Adler 1996, S. 11). Wird dieser Gedanke auf die Beziehung zwischen dem Anbieterunternehmen und seinen Kunden übertragen, so verfügt in der Regel der Anbieter über den Informationsvorsprung. Dementsprechend besteht von seiner Seite aus das Interesse, durch Signaling die Unsicherheit des Kunden zu reduzieren, die Vorteile seiner Leistungen zu vermitteln und somit die Transaktionsbereitschaft des Kunden zu erhöhen (vgl. Kühlborn 2004, S. 58). Dabei wird insbesondere dem persönlichen Verkauf eine hohe Bedeutung zugemessen (vgl. Stock 2003, S. 80). 8 Obwohl der Anbieter den Informationsvorsprung besitzt, kann auch er für bestimmte Informationen über den Kunden ein Screening vornehmen. Dies erfolgt beispielsweise durch Marktforschungsaktivitäten oder die Außendienstmitarbeiter (vgl. Kaas 1991, S. 360). Der Kunde hingegen versucht durch das Screening seinen Informationsnachteil abzubauen und die Gefahr eines Fehlkaufs zu begrenzen (vgl. Adler 1996, S. 63f.). Dieses geschieht typischerweise durch die direkte Prüfung der Leistung, Preis- und Qualitätsvergleiche oder die Aufnahme externer Informationen aus Werbung, Testberichten, Bekanntenkreis etc. (vgl. Kaas 1995, S. 974f.; Adler 1996, S. 89; Meffert, Bruhn 2003, S. 83f.; Müller 2007, S. 47) 9. In diesem Kontext konstatiert Nelson (1970), dass die Möglichkeiten zur Beurteilung in hohem Maße von den Eigenschaften der betrachteten Leistung abhängig sind (vgl. Nelson 1970, S. 327). Ebenso variieren dementsprechend das Ausmaß an Unsicherheit und die Höhe der Informationskosten für den Kunden (vgl. Hopf 1983). Bezüglich der Eigenschaften der Leistung wird im Sinne der Informationsökonomik zwischen drei Kategorien unterschieden (vgl. u.a. Adler 1996, S. 69ff.; Kaas 1995, S. 974f.; Meffert, Bruhn 2003, S. 80f.): Sucheigenschaften (search qualities) liegen vor, wenn die Eigenschaften einer Leistung bereits vor dem Kauf durch Inspektion der Leistung eindeutig ermittelbar sind. 8 Stock (2003) verweist in diesem Zusammenhang auf eine Arbeit von Ringbeck (1986), in welcher der persönliche Verkauf als Erfolgsfaktor für die Wirksamkeit von Signaling- Aktivitäten angesehen wird (vgl. Stock 2003, S. 80). 9 Für eine Übersicht der Screeningaktivitäten vgl. Adler 1996, S

19 Erfahrungseigenschaften (experience qualities) können erst nach, bzw. während der Leistungserstellung beurteilt werden. Vertrauenseigenschaften (credence qualities) können vom Nachfrager gar nicht oder zumindest nicht zweifelsfrei überprüft werden, da dies zu hohem Aufwand und zu hohen Kosten führen würde. Jedes Austauschobjekt vereint dabei mehrere der angeführten Eigenschaften (vgl. Weiber, Adler 1995, S. 60), welches eine Klassifikation in Suchgüter, Erfahrungsgüter und Vertrauensgüter auf Basis der dominierenden Eigenschaft erklärt (vgl. Adler 1996, S. 72f.). 10 Auf dieser Grundlage leiten Weiber und Adler (1995) das informationsökonomische Dreieck ab (vgl. Abbildung 1), in welchem jegliche Austauschobjekte nach ihrem Anteil an den genannten Eigenschaften positioniert werden können (vgl. hierzu und im Folgenden Weiber, Adler 1995, S. 59ff.). Dabei gilt allgemein: Je höher der Anteil an Vertrauenseigenschaften ist, desto höher sind die Beurteilungskomplexität und die damit einhergehende Unsicherheit der Nachfrager. Ausgehend von dieser Positionierung lassen sich somit die Beurteilungsmöglichkeiten und letztlich auch Implikationen für das Marketing der Austauschobjekte ableiten (vgl. Meffert, Bruhn 2003, S. 81). 10 Die Klassifikation erfolgt dabei auf Basis der subjektiv wahrgenommenen, dominierenden Eigenschaft aus Konsumentensicht (vgl. Adler 1996, S. 72). 9

20 Ausmaß an Vertrauenseigenschaften 100 % reine Vertrauens- (ver-)käufe reine Erfahrungs- (ver-)käufe 100 % 100 % Ausmaß an Sucheigenschaften reine Such (ver-)käufe Ausmaß an Erfahrungseigenschaften Abbildung 1: Informationsökonomisches Dreieck Quelle: Weiber, Adler 1995, S. 61. Häufig wird die Leistung eines Lösungsanbieters auch als hybrides Produkt oder Leistungsbündel bezeichnet. Diesen Absatzobjekten wird ein sehr hoher Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zugeschrieben (vgl. Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbäumer 1993, S. 418). 11 Simao (2006) merkt in diesem Zusammenhang an, dass Problemlösungen in der Regel aufgrund des z.t. immateriellen Charakters und der Zusammensetzung mehrerer unterschiedlicher Komponenten durch eine hohe Komplexität und Intransparenz gekennzeichnet sind (vgl. Simao 2006, S. 5; ähnlich auch Belz et al. 1997, S. 63). Zudem erfolgt in einem bestimmten Maß die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, woraus eine hohe Individualität und Unterschiedlichkeit der Leistungen resultiert (vgl. Spath, Demuß 2006, S. 472ff.; Niepel 2005, S. 33ff.). Diese mangelnde Vergleichbarkeit führt wiederum 11 Auch dem inhaltlich verwandten Leistungsangebot der Systeme wird vor dem Hintergrund einer informationsökonomischen Fundierung in zahlreichen Literaturbeiträgen ein hoher Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften zugesprochen (vgl. u.a. Specht 1995, S. 2428; Weiss 1992, S. 57f.; Garbe 1998, S. 102; Günther 2001, S. 52; Kühlborn 2004, S. 59; Homburg, Stock, Kühlborn 2005, S. 544). 10

21 zu einem erhöhten Kaufrisiko des Kunden (vgl. Müller 2007, S. 45ff.). 12 Dies bedeutet, dass der Kunde die Qualität einer umfassenden Lösung teilweise erst nach dem Kauf oder gar nicht ermitteln kann (vgl. Belz et al. 1997, S. 63; Homburg, Stock, Kühlborn 2005, S. 544). Neben der Qualität können auch der potentielle Nutzen der Lösung und das Leistungspotential des Anbieters zum Zeitpunkt der Kaufentscheidung aus Kundensicht nicht eindeutig erkannt werden (vgl. Dahlke 2001, S. 123). Damit liegt eine erschwerte Beurteilungsmöglichkeit der Angebotsvorteile und infolgedessen eine erhöhte Unsicherheit vor. Ausgehend von dieser Beurteilungsschwierigkeit sind die Möglichkeiten der Informationsbeschaffung durch ein Screening des Kunden begrenzt (vgl. Weiss 1992, S. 56; Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbäumer 1993, S. 418). Deshalb greifen die Nachfrager von Lösungen auf so genannte Qualitätssurrogate zurück. Dafür kommen insbesondere das Verhalten und das Auftreten der Mitarbeiter in der Interaktionssituation in Frage (vgl. Kaas 1991, S. 360; Engelhardt, Kleinaltenkamp, Reckenfelderbäumer 1993, S. 419; Meffert, Bruhn 2003, S. 78). 13 Aufgrund der angeführten Problematiken kommt dem Signaling eine besonders hohe Bedeutung zu. Laut Weiber und Adler (1995) wird der Nachfrager seine Kaufentscheidung zugunsten desjenigen Anbieters treffen, der das subjektiv akzeptierte Risiko der Kunden am besten erreicht (vgl. Weiber, Adler 1995, S. 48; Dahlke 2001, S. 138). 14 Die Solution sollte in diesem Sinne durch eine höchstmögliche Transparenz (vgl. Simao 2006, S. 8), eine kontinuierlich hohe Qualität der Leistung (vgl. Zeithaml 1981, S. 189) und durch ein Angebot an Dienstleistungen, die das Risiko des Kunden reduzieren 12 Die Kennzeichen der Immaterialität und der Integration des externen Faktors (Kunde) werden zusammen mit dem Merkmal der Bereitstellung eines Leistungspotenzials überwiegend in Ausführungen zu Dienstleistungsmerkmalen betrachtet (vgl. u. a. Zeithaml, Parasuraman, Berry 1985, S. 34; Meffert, Bruhn 2003, S. 77ff.; Zeithaml 1981, S. 186f.). Da in einem Leistungsbündel auch Dienstleistungen integriert sind, ist der Leistungserbringungsprozess mit dem bei Dienstleistungen vergleichbar (vgl. Burianek et al. 2007, S. 6) und die resultierenden Problematiken treffen somit auch auf eine Solution zu. 13 Qualitätssurrogate stellen indirekte Qualitätsmerkmale dar und weitere Beispiele für sind Reputation, Image, Kompetenz (vgl. Weiss 1992, S. 56), Marke, Preis oder Höhe der Werbeausgaben (vgl. Zeithaml 1988, S. 8). Weiss (1992) spricht im Zusammenhang mit dem Rückgriff auf indirekte Qualitätsmerkmale davon, dass die Beurteilungsproblematik von der Leistungs- auf die Unternehmensebene übertragen wird (vgl. Weiss 1992, S. 56). 14 Diese Argumentation ist auf die Theorie des wahrgenommenen Risikos zurückzuführen (vgl. hierzu ausführlich Adler 1996, S. 91ff.). 11

22 (vgl. Engelhardt 1990, S. 284; Günther 2001, S. 53) 15 gekennzeichnet sein, um die Wahrscheinlichkeit eines Austauschprozesses zu erhöhen. Insbesondere bezieht es sich jedoch auf die Mitarbeiter, da diese auf persönlicher Ebene den Nutzen der angebotenen Lösung herausstellen und kommunizieren können. Ebenso können Mitarbeitereigenschaften wie Kompetenz, Empathie und Kundenorientierung dazu dienen, Unsicherheiten auf Seiten des Kunden zu reduzieren (vgl. Engelhardt 1990, S. 284; Kaas 1995, S. 976f.; Stock 2003, S. 80). Weiterhin lässt sich ableiten, dass im Rahmen der Interaktion der Aufbau von Vertrauen zwischen den Austauschpartnern einen hohen Stellenwert in einem lösungsorientierten Unternehmen erfährt. Bei Betrachtung des informationsökonomischen Dreiecks (Abbildung 1) lässt sich feststellen, dass sich die Einordnung der Leistung mit der Dauer einer bestehenden Geschäftsbeziehung verändern kann. Während oftmals zu Beginn die Vertrauenseigenschaften überwiegen, kann sich mit zunehmender Dauer der Anteil an Sucheigenschaften vergrößern (vgl. Meffert, Bruhn 2003, S. 81). Aus diesem Grund kann eine langfristige und vertrauensvolle Geschäftsbeziehung zwischen dem Lösungsanbieter und dessen Kunden die Unsicherheiten des Kunden vermindern, Vertrauen in das Anbieterunternehmen sowie die Reputation stärken (vgl. Arrow 1970, S. 5). In diesem Fall ist eine konsequente Lösungsorientierung geradezu ein Mittel, um den Informationsbedarf des Kunden zu minimieren, da der Solution Seller die Verantwortung dafür übernimmt, dass der Bedarf des jeweiligen Kunden wunschgemäß befriedigt wird. Bei langfristigen Anbieter-Kunden-Beziehungen kann dann auch als Vertrauensbekenntnis die Bezahlung an die Ergebnisse der Problemlösung gekoppelt werden. Die in diesem Fall vorhandenen Informationssymmetrien sind dann gar nicht erst kaufentscheidend. Die Ausführungen zur Informationsökonomik legen die Vermutung nahe, dass für ein Unternehmen neben dem Signaling auch ein Screening seiner Kunden unverzichtbar ist, um als lösungsorientiert wahrgenommen zu werden. Nur auf diesem Wege kann der Anbieter die Probleme, Bedürfnisse und Eigenschaften seiner Kunden identifizieren und ein optimales Angebot konzipieren (vgl. Kaas 1991, S. 360; Dahlke 2001, S. 138). Schließlich stellt 15 Unter risikoreduzierenden Dienstleistungen werden alle Leistungen subsumiert, die dem Nachfrager vor dem Kauf helfen, seine Kaufentscheidung zu treffen und nach dem Kauf die Realisierung erleichtern (vgl. Engelhardt 1990, S. 284). 12

23 eine Solution ex definitionem eine Anpassung an die Bedürfnisse des Nachfragers dar (vgl. Abschnitt 3.1). Ein umfassendes Informationssystem, Marktforschungsaktivitäten und der Aufbau von Kundenwissen durch das Kundenkontaktpersonal sollten demnach Merkmale einer konsequenten Lösungsorientierung darstellen. Der Forschungsansatz der Transaktionstheorie 16 ist ebenfalls der Neuen Institutionenökonomie zuzuordnen und hat seinen Ursprung gleichfalls in der Kritik an den Prämissen der neoklassischen Theorien (vgl. Williamson 1975, S. 20ff.; Picot 1982, S. 267). Im Gegensatz zur Informationsökonomie steht hier jedoch die Berücksichtigung einer begrenzten Rationalität 17 und eines opportunistisches Verhaltens 18 der Marktakteure im Mittelpunkt (vgl. Picot 1982, S. 267; Williamson 1975, S. 21ff.). Zentrale Zielsetzung der Transaktionskostentheorie ist die Koordination arbeitsteilig erbrachter Leistungen zu minimalen Transaktionskosten (vgl. Williamson 1991, S. 277). Als Koordinationsformen werden die Idealmodelle Markt und Hierarchie sowie ein breites Spektrum an Hybridformen unterschieden, welche sich auf einem Kontinuum zwischen Markt- und Hierarchieform einordnen lassen (vgl. Picot 1982, S. 273f.; Williamson 1991, S. 277ff.). Damit bildet sie die Basis der Erklärung unterschiedlicher Koordinationsformen in der ökonomischen Realität (vgl. Picot 1982, S. 267; Williamson 1990, S. 18f.). Unter Transaktionskosten werden nach Picot (1982) sämtliche Kosten subsumiert, die bei der Bestimmung, Übertragung und Durchsetzung von Verfügungsrechten anfallen und sich anhand der Phasen des Transaktionsprozesses folgendermaßen einteilen lassen (vgl. Picot 1982, S. 270; Picot, Dietl 1990, S. 178): (i) Anbahnungskosten, (ii) Vereinbarungskosten, (iii) Abwicklungskosten, (iv) Kontrollkosten sowie (v) Anpassungskosten Der Ursprung dieser Theorie wurde von Coase (1937) begründet, welcher die Betrachtung von Transaktionskosten erstmalig in die ökonomischen Theorien einführte (vgl. Coase 1937). Die grundlegenden Aussagen wurde später von Williamson (1975, 1990, 1991) aufgegriffen, der diese zur Erklärung der Entstehung unterschiedlicher Organisationsformen heranzog (vgl. Williamson, 1975, 1990, 1991). 17 Die begrenzte Rationalität beschreibt die eingeschränkte Fähigkeit des Menschen rational zu handeln. Dieser strebt zwar ein rationales Handeln an, ist jedoch durch seine begrenzte Informationsverarbeitungskapazität darin beschränkt (vgl. Hildebrand 1997, S. 85). 18 Unter opportunistischem Verhalten wird ein egoistisches Handeln verstanden, was günstige Positionen (z.b. Informationsvorsprung) zum Nachteil des Partners ausnutzt (vgl. hierzu ausführliche Williamson 1975, S. 26ff.). 19 Für eine ausführliche Erläuterung und detaillierte Beispiele der aufgeführten Kostenarten vgl. Picot 1982, S

24 Unterschiede in den Transaktionskosten der verschiedenen Koordinationsformen hängen im Wesentlichen von den Merkmalen einer Transaktion ab (vgl. hierzu und im Folgenden Williamson 1990, S. 59ff.). Die wichtigsten Merkmale sind dabei die Faktorspezifität und die Unsicherheit der Transaktionen. 20 Insbesondere der Spezifität wird als Transaktionseigenschaft eine besondere Bedeutung im Sinne der Gestaltung der effizientesten Koordinationsform beigemessen. Diese bezieht sich auf den Grad des Einsatzes spezifischer Investitionen 21 für eine bestimmte Austauschbeziehung. Je höher diese spezifischen Investitionen ausfallen, desto höher ist die Abhängigkeit und Bindungsintensität zwischen den Transaktionspartnern (vgl. Williamson 1990, S. 61). In Kombination mit der Verhaltensannahme des Opportunismus führt dies zu Koordinationsschwierigkeiten innerhalb des Transaktionsprozesses. Folglich sind hohe Transaktionskosten erforderlich, um dieses Spezifitätsrisiko abzusichern (vgl. Picot, Dietl 1990, S. 181). Dieses Problem wird durch den Faktor der Unsicherheit weiter verstärkt (vgl. Williamson 1990, S. 64ff.). Die Unsicherheit im Rahmen der Transaktion bezieht sich dabei einerseits auf die Unsicherheit in der Transaktionsumwelt (unvorhergesehene Ereignisse, Veränderung der Verbraucherpräferenzen) und andererseits auf die Unsicherheit bezüglich eines opportunistischen Verhaltens des Vertragspartners (vgl. Picot, Dietl 1990, S. 179). Hat ein Austauschpartner spezifische Investitionen getätigt, so erhöht diese Unsicherheit noch zusätzlich seine Transaktionskosten (vgl. Williamson 1990, S. 68). Die Kernaussage der Transaktionskostentheorie liegt nun darin, dass ab einer gewissen Spezifität und Unsicherheit die Koordinationsform der Hybridform Vorteile gegenüber kurzfristigen Austauschbeziehungen (Markt) aufweist (vgl. Williamson 1990, S. 101f.). Die Geschäftsbeziehung 22 wird dabei als eine spezielle Ausprägung der 20 Als weiterer Faktor wird in diesem Zusammenhang oftmals noch die Häufigkeit der Transaktionen angeführt. Jedoch wird diesem Faktor die geringste Bedeutung zuteil und er wird in der einschlägigen Literatur kaum behandelt (vgl. Homburg 2000, S. 45). Aus diesen Gründen soll in der vorliegenden Untersuchung nicht näher auf den Faktor eingegangen werden. 21 Unter spezifischen Investitionen werden Investitionen in Vermögensgegenstände verstanden, die nicht oder nur mit erheblichen Wertverlust einer anderen Verwendungsrichtung zugeführt werden können (vgl. Williamson 1991, S. 281). Diese können Sachkapital- Humankapital oder zweckgebundene Sachwerte darstellen (vgl. Picot, Dietl 1990, S. 179). 22 Der Begriff Geschäftsbeziehung bezieht sich in der vorliegenden Arbeit auf die Beziehung zwischen Anbieter und Kunde sowohl im B2B-Kontext als auch im B2C-Kontext. 14

25 hybriden Kooperationsform angesehen (vgl. Picot 1982, S. 274; Homburg 2000, S. 49). Abbildung 2 verdeutlicht die Überlegungen und zeigt, dass das Ausmaß der Überlegenheit der Geschäftsbeziehung als Koordinationsform mit steigender Spezifität bzw. Unsicherheit zunimmt. Transaktionskosten Markt Geschäftsbeziehung Spezifität Unsicherheit Abbildung 2: Vorteilhaftigkeit der Geschäftsbeziehung gegenüber dem Markt bei steigender Spezifität und Unsicherheit Quelle: Homburg 2000, S. 49. Bei der Transaktion zwischen einem Lösungsanbieter und seinen Kunden kann davon ausgegangen werden, dass spezifische Investitionen getätigt werden. Der Anbieter nimmt eine kundenspezifische Gestaltung seiner Leistung vor, was dazu führt, dass das Leistungsangebot für einen Kunden die ideale Lösung darstellt, für einen weiteren Kunden jedoch bereits erheblich weniger Wert erzielen könnte. 23 Diese Investitionen beziehen sich sowohl auf Sachkapital (spezielle Komponenten, Leistungsfertigung), Humankapital (individuelle Beratung, Service) als auch auf spezifisches Wissen, welches sich der Anbieter über den Kunden aneignet. Zudem stellen Penttinen und Palmer (2007) fest, dass die Unsicherheit über ein mögliches opportunistischen Verhaltens seitens des Anbieters den Kunden daran hindern kann, die komplette Leistung zur Lösung seines Problems von einem Anbieter zu beziehen (vgl. Penttinen, Palmer 2007, S. 554). Demgegenüber unterliegt auch der Anbieter einer Unsicherheit über kontinuierlich wechselnde 23 Gaitanides (1997) merkt in diesem Zusammenhang an, dass gerade transaktionsspezifische Investitionen dazu dienen, die Fähigkeiten zu kundenspezifischer Leistung zu erhöhen (vgl. Gaitanides 1997, S. 746). 15

26 Kundenpräferenzen. Diese Ausführungen verdeutlichen, dass die beiden ausschlaggebenden Merkmale der Spezifität und der Unsicherheit im Lösungsgeschäft in hohem Maße vorliegen. Folglich erlangt die Koordinationsform der Geschäftsbeziehung eine hohe Bedeutung. Damit fundiert die Transaktionskostentheorie die bisher implizite Annahme, dass langfristige Geschäftsbeziehungen ein bedeutsamer Bestandteil eines lösungsorientierten Unternehmens sein sollten. Dieses Ergebnis formulieren auch Penttinen und Palmer (2007), welche auf Basis transaktionskostentheoretischer Überlegungen feststellen, dass das Angebot einer integrierten Problemlösung einen relationalen Beziehungsansatz erfordert (vgl. Penttinen, Palmer 2007, S. 554). Dabei kommen insbesondere einer persönlichen Interaktion mit dem Kunden sowie dem Aufbau von Vertrauen eine hohe Bedeutung zu, da dadurch Transaktionskosten für den Kunden gesenkt werden können (vgl. Faßnacht 2003, S. 103). Im Lichte der Transaktionskostentheorie birgt eine Lösungsorientierung jedoch auch Transaktionskostensenkungspotenziale. In Zusammenhang mit Systemangeboten argumentiert Wilsdorf-Köhler (2003), dass insbesondere der Beschaffungsverbund, d.h. der Bezug der Leistung aus einer Hand und die Integration der einzelnen Komponenten das Potential besitzen, Transaktionskosten der Nachfrager zu senken. Hierbei stehen die Such- und Informationskosten im Mittelpunkt, die der Kunde dadurch minimiert, dass ihm die Auswahl kompatibler Systemelemente abgenommen wird (vgl. Wilsdorf- Köhler 2003, S. 27). Diese Aussage besitzt ebenso Relevanz für das Lösungsgeschäft und impliziert, dass ein lösungsorientierter Anbieter diesen Nutzen durch das Angebot optimal integrierter Lösungen gewährleisten und die dahinter stehende Koordination der Komponenten übernehmen sollte. Weiterhin verringern sich für den Kunden Anpassungskosten, wenn der Lösungsanbieter eine langfristige Betreuung seiner Leistung übernimmt (z.b. Wartung, Updates, Informationen über Innovationen). Ein dauerhafter Austausch sowie eine kontinuierliche Betreuung des Kunden sollten demnach maßgebliche Eigenschaften eines Lösungsanbieters darstellen. 16

27 2.3 Organisationstheorie Weitere theoretische Bezugspunkte können in den Ansätzen der Organisationstheorie identifiziert werden. Dabei soll zunächst der ressourcenorientierte Ansatz vorgestellt werden. Ausgangspunkt dieses Konzepts 24 ist der Gedanke, dass ein Unternehmen als Bündel seiner Ressourcen aufgefasst werden kann (vgl. Penrose 1959, S. 24) und dass spezielle Ressourcen eine wettbewerbsstrategische Relevanz erlangen können (vgl. Morgan, Hunt 1999, S. 281). Der ressourcenbasierte Ansatz findet dabei seinen Ursprung in der Arbeit von Penrose (1959), die erstmals ein Unternehmen als Ansammlung von Ressourcen charakterisierte (vgl. Penrose 1959, S. 24). Insbesondere durch die Kritik am marktbasierten Ansatz 25 erlebte dieser Ansatz mit Beginn der 1980er Jahre überwiegend im Bereich der strategischen Forschung eine Renaissance und wurde im zahlreiche Arbeiten zitiert (vgl. Freiling 2001, S. 15). 26 Besonders die Arbeiten von Wernerfeld (1984), Grant (1991), Peteraf (1993), und Barney (1991, 2001, 2002) prägten den Begriff inhaltlich und führten zu einem neuen Verständnis des Ansatzes im Rahmen des strategischen Managements. Diesem Verständnis sind eine Betrachtung der Ressourcen eines Unternehmens und deren effiziente Ausnutzung als Basis von Wettbewerbsvorteilen inhärent. Demnach wird eine Inside-out-Perspektive eingenommen (vgl. Rasche, Wolfrum 1994, S. 502; Evanschitzky 2003, S. 89). Dieser Aspekt stellt damit die Abgrenzung zum marktbasierten Ansatz und dem daraus entwickelten Structure-Conduct- Performance-Paradigma 27 dar: Die Vertreter jenes Ansatzes stellten Umfeldbedingungen von Unternehmen und die Struktur von Märkten in den 24 Zur Bezeichnung des ressourcenorientierten Ansatzes werden häufig auch die Synonyme Resource-based view (RBV), Resource-based theory, Ressourcenansatz, Ressourcenbasierter Ansatz oder Ressourcentheorie verwendet (vgl. Peteraf 1993, S. 179; Evanschitzky 2003, S. 87; Wilsdorf-Köhler 2003, S. 83). 25 Der marktbasierte Ansatz ( market-based view ) stellte bis zu Beginn der 80er Jahre die dominierende Sichtweise der strategischen Forschung dar (vgl. Kühlborn 2004, S. 48; Steinhoff, 2006, S. 169). 26 Zur historischen Entstehung und Entwicklung dieses Ansatzes sei auf Barney (2001), Freiling (2001) und Evanschitzky (2003) verwiesen (Barney, 2001, S. 43; Freiling, 2001, S. 29f.; Evanschitzky, 2003, S. 87ff.). 27 Das Structure-Conduct-Performance-Paradigma (auch: Industrial-Organization-Ansatz) stammt aus der Industrieökonomik und wurde überwiegend von Bain (1956), Mason (1957) und Porter (1980) geprägt. Zur ausführlichen Darstellung und einer Einordnung dieses Paradigmas in die Industrieökonomik sei auf Freiling (2001) verwiesen (vgl. Freiling 2001, S. 70f.). 17

28 Mittelpunkt der Betrachtung. Mit dem Konzept von Porter (1980), welches als Kern dieses Ansatzes gilt, werden Wettbewerbsvorteile anhand der günstigen Auswahl und Betrachtung von Produkt-Markt-Positionen erklärt (vgl. Porter 1980, S. 3ff.). Diese Argumentation entspricht folglich einer Outside-in- Perspektive (vgl. Kühlborn 2004, S. 38). Die Ressourcentheorie erscheint als Ergänzung dieser einseitigen Sichtweise (vgl. Rasche, Wolfrum 1994, S. 502). 28 Durch die der Ressourcentheorie zugrunde liegenden Prämisse der Heterogenität der Ressourcenbasis lassen sich die unterschiedlichen Wettbewerbserfolge von Unternehmen ein und derselben strategischen Gruppe erklären, da diese zum einen unterschiedliche handelbare Ressourcen akquirieren und zum anderen nicht zu erwerbende Ressourcen unternehmensintern entwickeln (vgl. Peteraf 1993, S. 187). 29 Die vorliegenden Ausführungen lassen bereits erkennen, dass verschiedene Arten von Ressourcen im Rahmen des vorgestellten Ansatzes existieren. Demnach wird zunächst der Begriff der Unternehmensressource präzisiert, wobei auf die Definition von Barney (1995) zurückgegriffen wird: A firm`s resources and capabilities include all of the financial, physical, human, and organizational assets used by a firm to develop, manufacture, and deliver products or services to its customers. (Barney 1995, S. 50). 30 In der Literatur hat diese Definition eine starke Verbreitung erfahren, wobei die human and organizational assets oftmals dem Begriff intangible Ressourcen zugeordnet 28 Trotz der teilweise divergierenden Auffassung zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen sind die beiden Ansätze nicht gegensätzlich aufzufassen, sondern stellen zwei komplementäre Perspektiven dar (vgl. Wernerfelt 1984, S. 171; zu Knyphausen 1993, S. 776). Wernerfelt (1984) bezeichnet sie als two sides of the same coin (vgl. Wernerfelt 1984, S. 171). Vor dem Hintergrund der vorliegenden Untersuchung erscheint eine Fokussierung auf den ressourcenorientierten Ansatz sinnvoll, da ein innovatives Konzept betrachtet wird, und der ressourcenbasierte Ansatz sich sehr gut zur Erklärung strategischer Entscheidungen innovierender Unternehmen eignet (vgl. zur Eignung der theoretischen Ansätze zu Knyphausen 1993, S. 772). 29 An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die Ressourcentheorie nicht ohne Kritik geblieben ist. Hier können die eindimensionale, interne Ausrichtung und die Tautologie des Begriffs erwähnt (vgl. hierzu ausführlich Freiling 2001, S. 41ff.). Insbesondere dem Kritikpunkt der einseitigen Ausrichtung soll durch eine Ergänzung der Theorie um den situativen Ansatz entsprochen werden. 30 Diese Begriffsfassung von Barney (1995) erfolgte als Weiterentwicklung seiner bereits 1991 entwickelten Definition: [ ] firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information knowledge etc., controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness. (Barney 1991, S. 101). 18

29 werden (vgl. z.b. Grant 1991, S. 119). 31 Die Annahme der heterogenen Ressourcen bildet zusammen mit einer Immobilität 32 dieser Ressourcen die Basis zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils (vgl. Peteraf 1993, S. 186; Barney 2002, S. 159). Dieses kann anhand der Argumentation von Barney (1991) begründet werden, der zunächst beispielhaft annimmt, dass alle Ressourcen homogen und mobil seien (vgl. hierzu und im Folgenden Barney 1991, S. 103ff.; Evanschitzky 2003, S. 91). Dies würde für die agierenden Unternehmen bedeuten, dass sie mit den gleichen Ressourcen ausgestattet wären und demnach kein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erlangt werden könnte, da die Möglichkeit einer sofortigen Imitation durch die Konkurrenz bestünde. Basierend auf diesen Annahmen schlägt Barney (2002) im Rahmen seines VRIO-Framework vier Charakteristika vor, die eine Ressource zur Quelle eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils zu definieren (vgl. hierzu und im Folgenden Barney 2002, S. 159ff.): Valuable (Werthaltigkeit): Die Ressourcen sind werthaltig, wenn sie zur Umsetzung von Strategien des Unternehmens beitragen, welche die Effizienz oder die Effektivität des Unternehmens steigern. Rare (Knappheit): Die Ressourcen sind knapp, wenn sie selten oder gar einzigartig sind und es sich um unternehmensspezifische Ressourcen handelt, d.h. dass sie den Wettbewerbern nicht gleichermaßen zur Verfügung stehen. Non-Imitability (Nicht-Imitierbarkeit): Die Ressource ist nicht-imitierbar, wenn eine Nachahmung dieser für die Wettbewerber gar nicht oder nur mit erheblichen Hindernissen möglich ist. Used by the Organization (Nutzung durch die Organisation): Es bedarf 31 Obwohl die Auffassung von Barney (1995) eine hohe Resonanz erlangt hat konnte sie sich nicht weitestgehend durchsetzten und es existiert eine Vielzahl an differenten Begriffsverständnissen (vgl. für eine Übersicht der relevanten Definitionen Freiling 2001, S. 14). Diese unklare Terminologie wird vielfach als Hauptkritikpunkt des ressourcenbasierten Ansatzes angeführt (vgl. Günther 2001, S. 44). 32 Immobilität von Ressourcen bedeutet, dass die Ressourcen nicht ohne Kosten zwischen den Unternehmen transferiert werden können (vgl. Peteraf 1993, S. 183; Evanschitzky 2003, S. 91). 19