Lean Logistik im Herz-OP der Uniklinik Köln

Transkript

1 Lean Logistik im Herz-OP der Uniklinik Köln Ganzheitliche Logistik aus einer Hand Cornelia Pampel

2 Logistikströme in den OP-Bereichen Der Status Quo in vielen OP-Bereichen Kontinuierliche Ausweitung der OP-Zeiten, häufig bei konstantem Personalschlüssel Viele Berufsgruppen im OP-Umfeld mit unterschiedlichen Anforderungen und Bedürfnissen Zahlreiche Verantwortungswechsel und unklare Arbeitsabläufe Stetig wachsender Bedarf an Verbrauchs- und Sterilgütern bei konstanter Lagerfläche Die Folgen: Überlastete Mitarbeiter, erhöhte Fehler- und Ausfallquote Lange Wechselzeiten und suboptimale OP-Auslastung Dringend benötigte Artikel sind nicht verfügbar Quelle: Frauenhofer IML. Durchgangsbereiche werden als Lagerflächen genutzt Hygienevorschriften werden nicht eingehalten Doppelbestellungen und hohe Vorratshaltung S. 2

3 Logistikströme in den OP-Bereichen Ist-Analyse und Ursachenforschung Handlungsfelder Standards fehlen Transparenz fehlt Informationen fehlen Klare Verantwortung fehlt Jeder macht alles Kennzahlen fehlen Ergebnis: Viele Schnittstellen und nicht wertschöpfende Prozessabschnitte, die viel Zeit kosten, viele Ressourcen verbrauchen und auch Konflikte entstehen lassen, um die auftretenden Schwachstellen täglich zu korrigieren. S. 3

4 Projektstart Lean-Logistik im Herz-OP IST-Analyse und Aufwandsbewertung im Herz-OP Ergebnis: Im OP-Bereich sind 4 Berufsgruppen ca. 27 Std / Tag mit logistischen Aufgaben und Bestellungen beschäftigt: OP-Pflege: Einkaufsartikel, Sterilgüter, Medizingeräte Anästhesie-Pflege: Einkaufsartikel, Arzneimittel, Infusionen, Perfusoren Patienten Service: Lagerartikel, Sterilgut, Apothekenware UK Reinigung: Personalwäsche, Müllentsorgung Vision: Zusammenführung aller logistischer Tätigkeiten in einer Verantwortung! Dies schafft Synergien und sorgt für mehr Stabilität und Effizienz in den logistischen Prozessen. S. 4

5 Von der Vision zum Konzept: Lean Logistik in den OP-Bereichen Logistik aus einer Hand: Entscheidung für Patienten Service Gründe für die Wahl des Patienten Service: Die Berufsgruppe ist bereits vor Ort etabliert Schnittstellen werden reduziert und nicht erhöht Ausfall-/Vertreter-Regelung ist gewährleistet Flexibler Einsatz in anderen Klinikbereichen möglich S. 5

6 Lean Logistik in der Umsetzung Konsequente Umsetzung der Logistikstrategie Umsetzungsziel: Schaffung eines logistischen OP-Umfelds, in dem sämtliche logistischen Aufgaben optimal organisiert sind, klare Strukturen durch klar definierte Verantwortlichkeiten bestehen und sämtliche logistischen Aufgaben nur noch von einer Berufsgruppe übernommen werden: Dem Patienten Service Zustand, bei Start des Projektes : Zustand, zum Abschluss des Projektes: S. 6

7 Lean Logistik im Herz-OP, Umsetzung Maßnahmen und positive Effekte Maßnahmen: Einführung des scannergestützten Modulschrankprinzips Einkaufsartikel werden mit Hilfe eines internen QR-codes scannbar gemacht Festlegung von bedarfsgerechten und wirtschaftlich sinnvollen Bestellmengen Erfassung von Kennzahlen Positive Effekte: Entlastung OP-und Anästhesiepflege Komplette logistische Versorgung wird jetzt nur noch von einer Berufsgruppe verantwortet Verbesserte Prozessqualität: Jeder kann ohne Vorerfahrung alle Verbrauchsartikel bestellen Reduzierung der abgelaufenen und zu entsorgenden Artikel S. 7

8 Lean Logistik im Herz-OP, Umsetzung Weitere Projekterfolge: Beispiele Paketannahme und Güterschleuse Maßnahme: Die Paketannahme erfolgt nicht mehr an der Leitstelle, sondern ausschließlich an der Güterschleuse. Über ein neu installiertes Wandtelefon kann der Lieferant direkt beim Patienten Service anrufen. Dieser nimmt daraufhin das Paket umgehend an der Güterschleuse entgegen. Vorher Nachher Positive Effekte: OP- und Anästhesiepflegekräfte haben mehr Zeit für ihre Kernkompetenzen Hygienevorschriften werden eingehalten Im Bereich der Leitstelle ist es viel leerer und aufgeräumter Die gelieferte Ware wird vom Patienten Service zeitnah verräumt und steht schneller zur Verfügung S. 8

9 Positive Effekte mit Fazit Wie Patienten Service, als Versorgungsassistenten Fachkräfte entlasten Quelle: Frauenhofer IML. OP- und Anästhesiepflegekräfte haben mehr Zeit für ihre Kernkompetenzen OP-Wechselzeiten können durch die Prozess-Parallelisierung verkürzt werden Erhöhung der OP-Auslastung / Senkung der Betriebskosten Positive Budgeteffekte aufgrund unterschiedlicher Eingruppierungen Die Verlagerung der logistischen Tätigkeiten von der Pflege zum Patienten Service führt zur Entlastung der OP- und Anästhesie-Pflege und zu reduzierten OP-Wechselzeiten! Entsprechend des Zeitaufwandes Abgabe 1 VK von OP-Pflege und zusätzlich 0,73 VK Personalzusatz an Patienten Service S. 9

10 Positive Effekte mit Fazit Fazit Lean Logistik im OP bedeutet Logistik aus einer Hand: Durch die zentrierte Verantwortung für sämtliche logistische Aufgaben bei einer Berufsgruppe werden Schnittstellenprobleme abgebaut und Synergieeffekte erzielt. Wertschöpfende Prozesse: Durch Standardisierung, Verschlankung und Parallelisierung der Prozesse werden die Betriebskosten reduziert und die Wirtschaftlichkeit erhöht. Sichere Versorgung: Durch kontinuierliche Bestellzyklen und digitalisierte Bestellvorgänge wird ein bedarfsgerechter und zugleich wirtschaftlich sinnvoller Lagerbestand vor Ort garantiert. Transparenz und Nachhaltigkeit: Durch eine dauerhafte Kennzahlenerfassung und regelmäßige Logistik-Audits wird die Prozessqualität transparent gemessen und eine nachhaltige Umsetzung sichergestellt. S. 10

11 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Cornelia Pampel Stv. Leitung Patienten Service Tel. (0221) S. 11