Management die Kenrkompetenzen

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1 Die Quintessenz des Buches Management die Kenrkompetenzen Manum agere Die moderne Interpretation von Management beginnt erst mit dem 20. Jahrhundert. Im Fokus stand zunächst die Unternehmensführung. Das Thema Mitarbeiterführung rückte spätestens mit den Hawthorne-Studien ( ) in den Vordergrund. Die Mitarbeiter wurden nicht mehr nur als Ersatzmaschinen gesehen, für die man möglichst optimale Bedingungen schafft. Man analysierte die Psyche der Mitarbeiter, die richtig beeinflusst zu mehr Leistung führen kann. Hatte man dabei zunächst nur soziale Faktoren und den Menschen als Gruppenmitglied im Blick, fokussierte sich das Interesse schnell auf den individuellen Mitarbeiter, seine Motive und wie man diese beeinflussen kann und soll. Das Unternehmen wird als künstliches, soziales, dynamisches und offenes System begriffen. Management ist das Gestalten, Lenken und Entwickeln solcher Systeme, wobei die entsprechenden Handlungen stets Eingriffe in dynamische, komplexe und vernetzte Situationen bedeuten. Ganzheitliches, vernetztes Denken ist eine wichtige Voraussetzung für gutes, wirkungsvolles Management. Dabei müssen Manager vielfältige Rollen ausfüllen. Ausrichtungskompetenz Zielkompetenz Erst Ziele definieren, wann Arbeit zur Leistung wird. Dies gilt nicht nur für die Mitarbeiterführung, sondern für das gesamte Unternehmen. Ziele geben menschlichen Anstrengungen Richtung und Sinn. Folgerichtig ist die Erarbeitung von Zielen eine Managementaufgabe. Diese Aufgabe kann nicht delegiert werden.

2 Strategisch denken heißt, sein Umfeld zu interpretieren, Informationen zu sammeln, Handlungsalternativen zu entwerfen und diese nach Erfolgschancen zu bewerten. Strategisch entscheiden heißt, mit den verfügbaren Informationen Entscheidungen in unsicheren Situationen zu fällen. Strategisch erfolgreich agieren kann nur, wer sich der Umwelt, seiner Selbst und der generellen Komplexität bewusst ist. Strategische Ziele zu finden und neue Strategien zu entwickeln, ist immer mit vier Fragen verbunden: Wo stehen wir?, Wo wollen wir hin?, Was müssen wir tun?, Was haben wir erreicht? Der Wettbewerb ist immer weniger als Kampf um die Wettbewerbsposition zu verstehen, sondern aufgrund der zunehmenden Dynamik des Marktumfeldes, eher als ein Kampf der Beweglichkeit, bei dem der Erfolg in der Antizipation von Markttrends und der raschen Anpassung an neue, veränderte Situationen liegt. Kundenkompetenz Die Auseinandersetzung mit dem Kundennutzen ist praktisch eine detaillierte Auseinandersetzung mit dem Kaufentscheidungsprozess. Der Kundennutzen führt zur Kundenzufriedenheit, doch erst die Kundenoyalität führt nachhaltig zur Resultatsverbesserung des Unternehmens. Produkte und Dienstleistungen sind ökonomische Antworten auf wahrgenommene Kundenbedürfnisse. Dienstleistungen sind dabei nicht nur mit Produkten gleichzusetzen, sie umgeben auch Produkte. Was bei Produkten Produktfehler, sind bei Dienstleistungen Verhaltensfehler. Märkte werden nach Bedürfnissen, Merkmalen oder Verhaltensweisen von potentiellen Kunden abgegrenzt und aufgeteilt. Marktsegmentierung ist folgerichtig ein notwendiger Schritt, will man die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung durch eine individuelle Marktbearbeitung erhöhen. Entscheidungskompetenz Effektive Manager treffen wenige, dafür aber gehaltvolle Entscheidungen. Es sollten zumeist Grundsatzentscheidungen sein, die weitreichende und nachhaltige Konsequenzen nach sich ziehen. Der vorgestellte Entscheidungsprozess setzt auf eine systematische und gewissenhafte Auseinandersetzung mit dem Problem. So können die betrachteten Situationen in ihrer Komplexität besser eingeschätzt werden. Auch werden durch eine solche Vorgehensweise Denkfallen und

3 schablonen, die einer guten Lösungsfindung im Wege stehen können, weitgehend umgangen. Mit komplexen Situationen ist jeder von uns mehr oder weniger häufig konfrontiert, sei es im Privat- oder Berufsleben, sei es auf der wirtschaftlich kalkulierenden, der sozialen oder kommunikativen Ebene. Die Häufigkeit komplexer Situationen nimmt dabei mit zunehmendem Entscheidungsspielraum zu, die empfundene Intensität komplexer Situationen mit zunehmendem Zeitdruck. Gestaltungskompetenz Ordnungskompetenz Das Wechselspiel zwischen Zentralisation und Dezentralisation geht mehr oder weniger auf die grundsätzliche Beantwortung der Frage zurück: Was ist uns wichtiger? Stabilität, Effizienz sowie klare Macht- und Kontrollverhältnisse oder die möglichst individuelle Bedürfnisbefriedigung der Kunden? Mit der Zentralisation setzen Sie auf Ersteres, mit der Dezentralisation auf Letzteres. Mit der Zentralisation entscheiden Sie sich für geordnete Prozesse, Kostenreduktion und eine klare Linie innerhalb des Unternehmens. Sie wollen eher Elefant sein. Mit der Dezentralisation setzen Sie auf Flexibilität und marktspezifisches Auftreten. Sie wollen lieber Floh bzw. ein ganzer Sack voller Flöhe sein. Die funktionale Organisation ist vor allem bei KMU s sinnvoll und entsprechend weit verbreitet, da es sich häufig um Unternehmen handelt, die in einem relativ stabilen Umfeld mit einem überschaubaren, zumeist homogenen Produktprogramm agieren. Je größer Unternehmen werden und je mehr sie auf internationalem Parkett agieren, umso eher bietet sich die divisionale Gliederung an, da dadurch den Besonderheiten der unterschiedlichen Produkte, Zielmärkte oder Regionen besser Rechnung getragen werden kann. Virtuelle Organisationen sind den Netzwerkorganisationen in Bezug auf Flexibilität und Anpassungsfähigkeit einen Schritt voraus, werden aber bei Weitem noch nicht so akzeptiert, wie die Netzwerke. Veränderungskompetenz Die Unternehmenskultur als verinnerlichtes System von Werten und Normen kann einerseits eine gravierende Erfolgsbarriere darstellen. An-

4 dererseits können die gelebten Werte einer aktiv gestalteten Unternehmenskultur eine Strategie sehr wirkungsvoll zur Entfaltung bringen. Die Nachvollziehbarkeit der Veränderungsnotwendigkeit sowie das Vertrauen in die Veränderungskompetenz sind die entscheidenden Faktoren für ein Veränderungs-Commitment der Mitarbeiter. Die Unternehmenskultur ist genauso messbar und aktiv beeinflussbar wie die Veränderungsbereitschaft der Belegschaft. Die explizite Kenntnis der eigenen, unternehmensindividuellen Kultur und ihrer aktuellen Ausprägung ist enorm wichtig, da nur so die richtige Vorgehensweise im Veränderungsprozess gewählt werden kann, was wiederum das Gelingen eines umfangreichen organisatorischen Wandels bedingt. Denn weitreichende strategische Neuausrichtungen und ein grundlegender organisatorischer Wandel können nur erfolgreich sein, wenn sie in einer dafür empfänglichen Unternehmenskultur eingebettet sind. Der Strategie-Kultur-Fit bewirkt, dass die Strategie des Unternehmens mit Leben gefüllt wird, wobei die Beteiligung der Belegschaft am Kulturprozess eine Art Aufbruchstimmung erzeugt, die selbst verkrustete Strukturen löst. Interaktionskompetenz Ich-Ich-Kompetenz Die Grundlagen für ein erfolgreiches und wirkungsvolles Management können gelegt werden, indem man sich selber systematisch fortbildet und auch die etablierten Führungskräfte kontinuierlich weiter entwickelt. Voraussetzung dafür ist, dass sowohl beim Führungsnachwuchs, wie auch bei den bereits etablierten Führungskräften eine hohe Lernfähigkeit und bereitschaft vorhanden ist, die sich besonders auf das Interaktionsund Kommunikationsverhalten bezieht. Die Entwicklung der Selbstkompetenz ist wichtig für die Ich-Ich - Kompetenz. MCCLELLAND konzentrierte sich mit seinen Untersuchungen auf die Stärkung der Eigenmotivation und die Verhaltensweisen von high achievern. Man erhält so eine bessere Vorstellung, wie der Übergang von der Leistungsmöglichkeit zur tatsächlichen Leistung, verbessert werden kann. Die Erkenntisse von CSIKSZENTMIHALYIs Untersuchungen betrachten eher die Rahmenbedingungen und psychologischen Aspekte während des Leistungsverhaltens und wie dieses sich bewusst oder unbewusst steigern läßt.

5 Ob ein Ziel wirklich und mit dem notwendigen Commitment angestrebt wird, hängt entscheidend von zwei Faktoren ab: der Ich-Stärke und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Ich-Stärke steht für Selbstbewusstsein, das Eigeninitiative und Handlungsfähigkeit ermöglicht. Die Ich-Stärke wird stark geprägt durch die klare Beantwortung der Fragen Wer bin ich? und Was will ich in meinem Leben erreichen?. Die zweite Komponente ist die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Identifiziert man sich mit dem Ziel, ist es entscheidend, wie sehr das Ziel, das man erreichen will, einem wirklich am Herzen liegt, wie konkret es fassbar und operationalisierbar ist. Ich-Du-Kompetenz Im beruflichen Alltag und im Umgang mit Kollegen und Mitarbeitern kann ein Problem rational nur gelöst werden, wenn es sich um eine Parallel- Transaktion zwischen zwei Erwachsenen-Ichs handelt. Die Transaktionsanalyse hilft, sich ein besseres Bild der Persönlichkeitsstruktur eines jeden einzelnen Menschen zu machen. Sie bildet quasi eine psychologische Grundlage, die das Kommunikations- und Interaktionsverhalten mit prägt. Richtig eingesetzt ist Ihr Kommunikations- und Interaktionsverhalten die entscheidende Kompetenz, wie zielorientiert Sie Verhandlungen führen, wie erfolgreich Sie Ihre Mitarbeiter entwickeln und mit ihnen zusammenarbeiten und nicht zuletzt, wie Sie sich selbst weiterentwickeln. Ich-Wir-Kompetenz Die große Bedeutung der Teamarbeit in Unternehmen resultiert aus zwei wesentlichen Punkten. Durch die zunehmende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt steigen die Anforderungen an die Unternehmen. Dieser Entwicklung kann durch die Bündelung von Wissen und Erfahrung besser entsprochen werden. Andererseits beruht die zunehmende Teamarbeit auf den zahlreichen Erkenntnissen des letzten Jahrhunderts, dass Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen, wenn sie ihre Arbeit auf ein bestimmtes Ziel ausrichten und ein intensiveres Miteinander durch eine produktive Gruppendynamik erzeugen. Die Teamleistung wird maßgeblich und nachhaltig durch die Zusammensetzung des Teams geprägt. Mit der Auswahl der Teammitglieder hat die Führungskraft einen wesentlichen Einfluss auf die Teamleistung. Teams reagieren schnell, sind innovativ und es ergeben sich Synergien durch die Gruppe. Je nach Verhalten können den Teammitgliedern neun Rollen zugeordnet werden. Die Effizienz und Leistungsfähigkeit von

6 Teams wird durch die richtige Kombination der verschiedenen Teamrollen bestimmt. Konflikte sind emotional. Sie bieten viele positive Seiten, die man nutzen sollte. Unbehandelte Konflikte wirken negativ. Folglich sollte sich jeder Manager frühzeitig mit schwelenden oder offen auftretenden Konflikten beschäftigen, um die Energie, die in ihnen steckt, positiv zu nutzen. Systemkompetenz Umsetzungskompetenz Mithilfe von Netzwerkanalyse und Papiercomputer kann eine abgegrenzte Problemstellung systematisch erfasst und in ihrer Vernetztheit und ihrem dynamischen Eigenleben abgebildet werden. Die Stärke dieses Ansatzes liegt in seiner Einfachheit. Die Strategy Map verbindet die Strategie mit der Balanced Scorecard (BSC). Erst wenn der Sinn und die Wirkungsweise einer Strategie erfasst sind, kann man sich auch für spezielle Ziele und anschließende Maßnahmen entscheiden. Die BSC ist ein Performance Measurement Konzept, das die Lücke zwischen dem Zwang zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen und dem Rechnungswesenmodell mit seinen historischen Werten zu schließen versucht. Mit der BSC wird die Strategie nicht nur operationalisiert, die Umsetzung sowie deren Erfolg wird auch kontrollierbar. Die BSC unterstützt das Management in seiner Aufgabe im Unternehmen für Transparenz zu sorgen. Kompetenz der Beweglichkeit Die Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit sowie der Tatendrang gehören zur Basisausrüstung ( Management-Kit ) eines Managers. Die Eigendynamik dieser Fähigkeiten intensiviert sich, wenn Etappenziele erfolgreich erreicht werden. Es entsteht der KITE-Faktor. Der damit ausgedrückte Energielevel eines Mitarbeiters, Teams oder Bereiches kann gemessen und aktiv beeinflusst werden. Bei der Kompetenz der Beweglichkeit geht es vor allem darum, die Beweglichkeit des Unternehmens, seiner Einheiten oder Teams zu erhöhen. Management ist kein Selbstzweck. Die eigene Beweglichkeit und die der Mitarbeiter sind hierbei immer auch Mittel zum Zweck.

7 Weder einem Menschen, einem Team oder einer Gruppe können Lösungen von außen langfristig aufgezwungen werden, die sie nicht für sich konstruiert haben und für sinnvoll erachten. Als außen stehender Manager können sie eine Person oder Gruppe nur anregen, selbst eine Lösung zu finden. Dabei ist das Wissen um systemische Interventionen sehr hilfreich. Als erfolgreicher Manager müssen Sie nicht nur ein Agent der Ordnung sondern auch ein Agent der Unordnung sein. TOYOTA hat dies beispielhaft umgesetzt, indem integrative und expansive Kräfte in einem fruchtbaren Wechselspiel verbunden wurden. So entstand ein Nährboden, in dem Innovationen und Veränderungen ständig gedeihen und die treibenden Kräfte für Wachstumserfolge sind. TOYOTA setzt dabei auf das Energiepotenzial seiner Mitarbeiter und versteht es durch seine gelebten kulturellen Werte, die Energie hemmenden Wolken möglichst klein zu halten. Dabei schafft es TOYOTA, eine wertvolle Form der Unordnung in seine kommunikative Ordnung zu bringen.