Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert managen? Betriebsökonom FH, M.A. in Business Administration

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1 Change Management Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert managen? 1 Wer wir sind Roger Martin Betriebsökonom FH, M.A. in Business Administration Das Institut für Qualitätsmanagement und Angewandte Betriebswirtschaft IQB-FHS... ist das ostschweizerische Kompetenzzentrum für Wertschöpfungsmanagement; legt besonderen Fokus auf Unternehmensentwicklung, Leadership und Personalmanagement Qualitäts- und Projektmanagement sowie Markt- und Unternehmensanalysen (empirische Datenerhebung); erfüllt einen vierstufigen Leistungsauftrag eines Fachhochschulinstitutes in Lehre, Weiterbildung, angewandter Forschung und Entwicklung sowie Dienstleistungen. 2

2 Wer wir sind Roger Hubschmid Lic oec. HSG in Informations- und Technologiemanagement Leiter Organisationsentwicklung Stadt St. Gallen Bis 2014 Leiter Projekt- und Prozessmanagement St.Galler Kantonalbank 3 4

3 Was ist Change Management? Grundlagen des Change Managements Change Prozess am Beispiel der Einführung des KVP bei einer Bank Zusammenfassung und Fragerunde 5 Change Management die einfache Definition Führungskräfte einbinden Mitarbeitende begeistern Strategie Menschen für ein gemeinsames Ziel begeistern und Sie auf dem Weg ins Ziel, zu führen und zu begleiten. 6

4 Wieso braucht es Change Management? Ganzheitliches Veränderungsmanagement Inhaltliche Veränderung/Neuerung Die inhaltliche Lösung kann noch so gut sein, solange sie nicht akzeptiert wird ist das Ganze wenig erfolgreich und kaum nachhaltig! Geplantes Changemanagement trägt dazu bei, einen möglichst grossen Teil der Betroffenen positiv oder neutral gegenüber der Veränderung und der zugrundeliegenden Absicht zu stimmen 7 Change Management ist eine Daueraufgabe Konsequenz Das Management von Veränderungen ist eine kontinuierliche Aufgabe Das Veränderungsmanagement muss genauso geplant werden wie Projekte und andere Tätigkeiten 8

5 Ohne Widerstand kein Change Management 9 Widerstand ist normal Keine Veränderung ohne Widerstand Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft (Ängste, Bedenken) Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden d.h. Voraussetzungen/Sinn/Zweck der Veränderung sind noch nicht gegeben Mit dem Widerstand gehen, nicht gegen ihn Dem Widerstand Raum geben Ursachen erforschen Notwendigkeit des Wandels gemeinsam besprechen 10

6 Was ist Change Management? Grundlagen des Change Managements Change Prozess am Beispiel der Einführung des KVP bei einer Bank Zusammenfassung und Fragerunde 11 Change Management im Gleichklang 12

7 Change Management nach Levin Hemmende Kräfte Leistungsniveau Neues Gleichgewichts-Niveau Treibende Kräfte Unfreeze Change Refreeze Zeit 13 Widerstand Man muss sich überlegen, dass es keine schwierigere Tat, keinen zweifelhafteren Erfolg und keine gefährlichere Handlungsweise gibt, als... eine neue Ordnung einzuführen. Denn der Neuerer hat alle die zu Feinden, die sich bei den alten Gesetzen wohlbefinden, und er hat an denen nur zaghafte Verteidiger, die sich von den neuen Gesetzen Vorteile erhoffen. Niccolò Machiavelli (Der Fürst, 1532, 6. Kapitel) 14

8 Einstellung gegenüber Wandel 10% 12% 29% 23% 26% Quelle: Vahs, Organizational Energy Program Winning the princess Slaying the dragon Quelle: 16

9 7 Phasen der Veränderung hoch Wahrgenommene Kompetenz niedrig erklärend kompromiss- und schonungslos unterstützend 2. Verneinung falsches Sicherheitsgefühl überhöhte Einschätzung der eigenen Kompetenz 1. Schock Grosser Unterschied zwischen hohen Erwartungen und eingetroffener Realität Beginn der Veränderung 3. Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderung und Unsicherheit 4. Akzeptanz der Realität Loslassen alter Gewohnheiten Keine Performance (i.e. Zweckerfüllung) 7. Integration Übernahme erfolgreicher Verhaltensweisen ins aktive Verhaltensrepertoire 6. Erkenntnis warum gewisse Verhaltensweisen zum Erfolg führen und andere zum Misserfolg 5. Ausprobieren und suchen neuer Verhaltensweisen Erfolge - Misserfolge Ärger - Frustration Zeit 17 Dysfunktionale Entwicklungen 18

10 Wandlungsprozess und Change Management Phasen des Wandels Initialisierung Konzipierung Mobilisierung Umsetzung Verstetigung Wandlungsbedarf festlegen Träger aktivieren Ziele festlegen Massnahmen, Programme entwickeln Konzept kommunizieren Bereitschaft & Fähigkeit schaffen Prioritäten setzen Folgeprojekte durchführen Ergebnisse verankern Bereitschaft & Fähigkeit zum Wandel sichern Aufgaben des Change Managements Problembewusstsein schaffen Vision entwickeln Koalitionen formen Prozess auslösen Ziele und Rahmen bestimmen Projekte und Aufgaben regeln Aktionspläne entwickeln Überzeugungsarbeit leisten Symbolische Handlungen praktizieren Anreize geben Vorbereitungsprojekte Sachlich, zeitliche Prioritäten setzen Risiken einstufen Ressourcen schaffen Quick Wins Fortschrittskontrolle Notmassnahmen Verstetigen (Honorierungen, Bestätigungen) Übernahme in Tagesgeschäft Plattform für Entwicklungen und Lernen schaffen 19 Was ist Change Management? Grundlagen des Change Managements Change Prozess am Beispiel der Einführung des KVP bei einer Bank Zusammenfassung und Fragerunde 20

11 Change Prozess nach John Kotter (Das Pinguin Prinzip) Change Kurve lässt sich beeinflussen, aber nicht ändern! ++ Dringlichkeit Führungsteam Vision Überzeugung Empowerment Erfolge Hartnäckigkeit Verankerung Frustration Motivation o.k. Chancen & Gefahren Verneinung Schock Analyse & Planung Perspektive Einsicht Koalitionsbildung Lösungsorientierung Dynamisierung Ausprobieren Stabilisierung Integration Umsetzung Erkenntnis Suche nach Sinn Akzeptanz PROJEKT Linie 21 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess bei einer Bank Kaizen - Veränderung zum Besseren - heisst: Kontinuierliche Verbesserung Verbesserungen hören nicht auf Suche nach Verschwendungen Konzentration auf das Wesentliche Steigerung der Wertschöpfung Fokus auf den Kunden Erfolg mit kleinen Schritten keine Riesensprünge erwartet Erfolg im Team Verbesserungen werden gemeinsam entwickelt Zeit erhalten und nehmen, um Verbesserungen zu suchen 22

12 So weit so gut, wenn es keine Vorgeschichte gäbe In den 90ern und 00er Jahren wurden zwei Versuche durchgeführt einen KVP einzuführen Beide Versuche scheiterten kurz nach Projektabschluss an der Nachhaltigkeit 2011: Dritter Versuch alten Wein in neuen Schläuchen auf verbrannter Erde zu verkaufen Vorbehalte Kennen wir schon Wir optimieren ja eh ständig Es läuft alles gut So viele Ideen wie gefordert gibt es bei uns nicht Alle 2 Wochen eine halbe Stunde Meeting ist viel zu aufwändig, höchstens monatlich 23 Schritt 1: Dringlichkeit Umsetzung Die Dringlichkeit entstand aufgrund des veränderten Marktumfeldes für Banken Zunehmende Regulierung und Neue Realität im Offshore Private Banking führten zu zunehmendem Kostendruck Tiefe Zinsen und konjunkturelle Schwächen führten auf der anderen Seite zu einem erhöhten Margendruck Als strategische Priorität wurde eine Fokussierung auf Effizienz und Effektivität festgelegt Operational Excellence Kostendruck Margendruck Erkenntnis Argumentation war schlüssig und klar Aber kaum über die Geschäftsleitung hinweg verkaufbar Kosten- & Margendruck nicht spürbar für mittleres und tieferes Kader Kein eigentlicher Druck etwas an der Führungskultur zu ändern Grundlage für nachfolgende Schritte fehlte eigentlich Glück gehabt, durch positive Erfahrungen der Führungskräfte untere Führungsstufe Dringlichkeit muss sichtbar und spürbar sein Aufgabe GL 24

13 Schritt 2: Führungsteam Umsetzung CEO Leiter SC Prozess Team AL AL AL Erkenntnis GL Mitglied (Service Center) wollte KVP Persönliche Zielsetzung Kulturwandel Spezialisten und Enthusiasten als Fachsupport und Projektleitung Schrittweiser Einbezug der Direktunterstellten Führungskräfte CEO periodisch informiert und interessiert Gutes Führungsteam mit genügend formeller und informeller Macht für Change Management Management Aufgabe Positive Einstellung 25 Schritt 3: Zielsetzung und Vision Umsetzung Erkenntnis Ein Bild sagt mehr als tausend Worte Für Führungskräfte und Mitarbeitende war sofort klar, was die Absicht war Führte bei den Vorgesetzten in einigen Fällen zu Angst Kulturwandel Mitarbeitende waren positiv eingestellt, äusserten in einigen Fällen jedoch Zweifel daran, ob die Führungskraft «los lassen» kann 26

14 Schritt 4 & 5: Überzeugung & Empowerment Umsetzung Best Practice Pilotierung Review & Anpassung Neues «Mitgestaltungsverständnis» bereits ein erstes Mal gelebt Rollout in Wellen Erkenntnis Stufenweises Vorgehen Top Down mit Bewusst machen der Rollen und Verantwortungen war sinnvoll und nötig Pilotierung und Anpassung der generellen Vorgehensweise stärkte das Gefühl der echten Mitgestaltung Vision erstes Mal gelebt Pilotführungskräfte überzeugten Führungskräfte in den Rollout Phasen Betroffene zu Betroffene Positives Pilotteam (Erfolg) und kritisches Pilotteam (Überzeugung) Bewährtes Vorgehen, welches innerhalb der Bank kopiert werden konnte 27 Schritt 5 & 6: Empowerment & Erfolge Umsetzung Erkenntnis Fachliche Unterstützung der Führungskräfte ist zwingend nötig (Coaches) Führungstechnische Unterstützung durch Linienvorgesetzte Linienvorgesetzte gehen an den Ort des Geschehens Mitarbeitende spüren Wertschätzung durch Interesse der Vorgesetzten Kommunikation der Erfolge (Blog) und Messung der Anzahl Ideen bringt zusätzliche Motivation 28

15 Schritt 7 & 8: Hartnäckigkeit und Verankerung Umsetzung Abteilungsleiter Bereichsleiter JAN FEB MAR Besuch Team Besuch Team Erkenntnis Verankerung mittels Einbindung in regulären Führungsprozess sicherte Nachhaltigkeit Beibehaltung der Methodischen Unterstützung durch Experten Teamleiter Mitarbeiter Coaching Führungsrhythmus fehlte bei den ersten beiden Versuchen Deshalb nicht nachhaltig 2011: mit 2 Pilotteams gestartet Mitte 2015: über 100 aktive KVP Teams in allen Bereichen Mehrere tausend Ideen umgesetzt 29 Was ist Change Management? Grundlagen des Change Managements Change Prozess am Beispiel der Einführung des KVP bei einer Bank Zusammenfassung und Fragerunde 30

16 Die 8 häufigsten Fehler in Veränderungsprozessen 1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zu wenig klargemacht. 2. Es wurde keine ausreichend mächtige Führungskoalition geschaffen. 3. Die Kraft einer sinngebenden Vision wurde unterschätzt. 4. Die Vision wurde zu wenig kommuniziert. 5. Blockierende Hindernisse für die neue Vision wurden nicht beseitigt. 6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt. 7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen. 8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert. Quelle: J.P. Kotter, Leading Change, HBR 31 Motivate the Elephant Harte Arbeit Elefanten: Die zögerlichen Blockierer Introvertiert, nachdenklich und zurückhaltend Sensibel Vergessen nie etwas Sind vor allem eines stark Auf den Mensch übertragen Elefanten-Chefs fördern Stabilität und Sicherheit Bewegen im Hintergrund über Netzwerke Zum Dickhäuter kann nur durchdringen, wer Zeit und Geduld hat Hat er Vertrauen gefasst, bleibt er treu Motto: Wer nicht für mich ist, ist gegen mich." Elefanten sind aber auch sehr lernfähig 32

17 Take Aways Veränderungen finden statt Widerstand ist normal Welche Ängste sind vorhanden Veränderungen brauchen Leadership Management Mitarbeitende aktivieren und einbinden positive Kultur für Veränderungen Geben Sie Freiraum Kritische Stimmen abholen und bewusst einbinden in den Lösungsprozess Change Prozess kann nicht abgekürzt werden, sondern nur positiv beeinflusst Lassen Sie nicht locker nach den ersten 6 Schritten (Projekten) Stabilisierung und Verankerung ist entscheidend für Nachhaltigkeit Müssen wir das Managen von Veränderungen verändert managen? Nein, nur konsequent 33 Zum Schluss. 34

18 Diskussion & Fragerunde 35 Anhang: Die 8 Schritte für erfolgreiche Change-Projekte nach Kotter 1. Leidensdruck erhöhen Die Leute sagen Auf geht s, wir müssen etwas ändern! 2. Führungsteam aufstellen Eine Gruppe die mächtig genug ist eine grosse Veränderung zu anzuführen wird zusammengestellt und beginnt als Team zu funktionieren. 3. Die richtige Vision aufstellen Das Führungsteam entwickelt die richtige Vision und Strategie um den Wandel durchzuführen. 4. Positiv kommunizieren Die Leute nehmen den Wandel nach und nach an und verändern ihr Verhalten. 5. Aktivität ermöglichen Mehr und mehr Leute vollziehen den Wandel für sich und leben die Vision. 6. Für schnelle Siege sorgen Durch das Engagement immer mehr Leuten in Bezug auf die Vision, gewinnt die Dynamik an Schwung und der Widerstand bröckelt beständig. 7. Nicht aufgeben! Die Leute arbeiten ständig am Wandel, bis die Vision schliesslich zur Realität wird. 8. Change verankern Neues und erfolgreiches Verhalten setzt sich gegen das Verharren in alten Mustern durch und etabliert sich, etc. 36 Quelle: J.P. Kotter, Leading Change, HBR

19 Anhang: Wieso braucht es Change Management Geplantes Changemanagement trägt dazu bei einen möglichst grossen Teil der Betroffenen positiv oder neutral gegenüber der Veränderung und der zugrundeliegenden Absicht zu stimmen 37 Anhang: Change Navigator als Hilfsmittel VISION Unterstützenden Massnahmen Sinn Ziele STATUS Tagesgeschäft Transformation Beteiligung Commitment MENSCH Implementierungsplan Meilensteine Grundlegende Fragestellungen PLAN 38

20 Anhang: Erfolgreiche Teams besitzen alle 4 Typen «Wir haben eine ähnliche Idee vor 2 Jahren umgesetzt und es hat nicht funktioniert. Was glauben wir hat sich verändert?» Movers Treibende Kraft Initiieren, geben Richtung vor Richtung Engagement Klarheit Disziplin & Perfektion Omnipotenz Ungeduld Entschlossenheit Autoritäres Verhalten «Lasst uns Produkt X bauen. Produkt X ist die beste Idee auf dem Markt» Bewahrung Mässigung Geduld Selbstreflexion Bystanders Beobachter Beobachten, sehen Perspektiven Distanz Zurückgezogenheit Schweigen Entscheidungsschwach Mitgefühl Loyalität Diensteifer Kontinuität Followers Anhänger Unterstützen, vervollständigen Beschwichtigung Unentschlossenheit Beinflussbarkeit Anpassung «Die Fakten unterstützen Eure Aussagen nicht. Wir werden grössere Schwierigkeiten mit Produkt X haben.» Hinterfragen Mut Schutz Überleben Opposers Widersacher Hinterfragen, sehen Korrekturen Kritik Nörgeln Angriff Eigensinn "Ich stimme Deinen Argumenten zu. Produkt X sollten wir weiter verfolgen" 39

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