Working Capital im deutschen Mittelstand

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1 Ei Working Capital im deutschen Mittelstand im Vergleich zu Großunternehmen München/Neuss, Oktober 2010

2 Sechs Kernaussagen der Studie (1/2) Durch Unternehmen mit Liquiditätsengpässen EUR 60 Mrd. Liquiditätsbedarf zur Finanzierung des Wachstums benötigt, andererseits beschränktes Liquiditätsangebot > Zusätzlicher Liquiditätsbedarf von rund 60 Mrd. EUR in den Jahren zur Finanzierung des Wachstums im deutschen Mittelstand Vorfinanzierung des Umsatzes notwendig > Beschränktes Liquiditätsangebot aufgrund einer restriktiveren Kreditvergabe der Finanzinstitute und Einschränkungen bei der Erhöhung der Investments der Eigentümer Unternehmen konnten Kapitalbindungsdauer 2007 bis 2009 von 64 auf 56 Tage reduzieren, 2010 Anstieg auf 58 Tage erwartet Seit 2007 auch stetiger Anstieg der Zahlungsmoral > Kapitalbindungsdauer hat sich zwischen 2007 und 2009 deutlich verringert Vor allem während der Rezession Reduktion der Vorräte Im Zuge des Wachstum wieder Ausweitung der Kapitalbindungsdauer erwartet > Zahlungsverhalten hat sich seit 2007 stetig verbessert Starke Verringerung der verspäteten Zahlungen > Nahrungsmittelindustrie (26 Tage) mit niedrigster Kapitalbindungsdauer, Bekleidungsindustrie (86) mit höchster Durch konsequente Optimierung des Working Capital können interne Liquiditätsreserven freigesetzt und der Fremdkapitalbedarf reduziert werden > Eine moderate ca. 8%ige Reduzierung der Kapitalbindungsdauer für Vorräte, Forderungen und Verbindlichkeiten kann den Finanzierungsbedarf für eine Umsatzsteigerung von 10 % decken > Damit vollständige Vermeidung von Fremdkapitalaufnahme und damit einhergehender zusätzlicher Kosten 2

3 Sechs Kernaussagen der Studie (2/2) Großunternehmen Liquiditätspotenzial von ca. 123 Mrd. EUR vorhanden Deutliche Unterschiede innerhalb und zwischen Branchen und damit Nachholpotenzial für viele Unternehmen > Im deutschen Mittelstand Liquiditätspotenzial von fast 123 Mrd. EUR Gebundenes Working Capital kann durch Verbesserung der Kapitalbindungsdauer auf das Niveau der Branchenbesten um 17% reduziert werden > Optimierungspotenzial vor allem bei Vorräten (48% vom Working Capital) und Kundenforderungen (39%) > Relativ zum gebundenen Working Capital weisen IT (27%) und Maschinenbau (24%) das größte Potenzial auf Bei den Unternehmen mit der niedrigsten Kapitalbindung hat das Thema Working Capital einen hohen Stellenwert und wird konsequent angegangen Wachsende Bedeutung erwartet > 50% erwarten eine wachsende Bedeutung des Working Capital Nachzügler erkennen den Handlungsbedarf > Nur ein Drittel hat in den letzten Jahren aktiv Optimierungsprojekte durchgeführt Durchschnittlich 10%ige Reduktion der Kapitalbindung, Wahrnehmung der eigenen Leistung jedoch besser als die Finanzdaten anzeigen > Optimierung des Forderungsmanagement und der Auftragsplanung als wichtigste Maßnahmen/Hebel Großunternehmen mit deutlich niedrigerer Kapitalbindungsdauer Größere Verhandlungsmacht aber auch größerer Stellenwert des Themas Working Capital > Klare Korrelation zwischen Kapitalbindungsdauer und Unternehmensgröße Größte Unternehmen mit ca. 50% niedrigerer Kapitalbindungsdauer als Unternehmen unter 1 Mio. EUR Umsatz > Größere Unternehmen mit höherer Verhandlungsmacht, aber auch mit höherem Stellenwert des Themas "Working Capital" 3

4 Aus der Creditreform-Datenbank wurden Daten von Unternehmen ausgewertet Telefoninterviews mit 300 Führungskräften Unternehmensstruktur Datenbank Creditreform und Teilnehmerstruktur Interviews[%] INDUSTRIESTRUKTUR DB [% Unternehmen] ~2.500 # Elektrische e Ausrüstungen Nahrungs- und Genussmittel Informationstechnologie 3% 4% Maschinenbau Metallbau 9% 14% Bekleidung Automobilindustrie Chemie Papiers Pharma 2% 3% 1% 1% 1% 1% 29% Bauwesen 33% Handel POSITION DER TEILNEHMER [% Unternehmen] ~300 # Sonstige MA Geschäftsführung Sonst. 14% Bereichsleiter 8% 55% 23% Leitung Controlling/ Finanzen Repräsentative Auswahl an Unternehmen des deutschen Mittestands hinsichtlich Branchenverteilung, Aussagen auf einer breiten Basis von Führungskräften 4

5 Inhalt Seite A. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 6 B. Working Capital Leistungsvergleich Deutliche Unterschiede und enormes Liquiditätspotential in allen Branchen 11 C. Determinanten der Working Capital Leistung Die besten Unternehmen messen dem Thema eine hohe Bedeutung zu und gehen es konsequent an Roland Berger Strategy Consultants, Creditreform 5

6 A. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 6

7 Der Mittelstand benötigt in den kommenden Jahren rund 60 Mrd. EUR Liquidität zur Finanzierung des Wachstums Liquiditätsbedarf ggü. Vorjahr Deutscher Mittelstand [Mrd. EUR] Umsatz [%] Umsatz [Bio. EUR] Kapitalbindung [Tage] > Wachstum bedeutet Ausweit ung von Beständen (insb Vorräte und Forderungen), ungefähr proportional zum Umsatzwachstum Liquiditätsbedarf ggü. Vorjahr [Mrd. EUR] 5,9% 2,3% 3,5% -5,0% 2,0% 1) 2,5% 1) 2,0% 1) 2,70 2,76 2,85 2,71 2,77 2,84 2, > Vom Gesamtliquiditätsbedarf 30 Mrd. EUR verursacht durch Umsatzwachstum und Mrd. EUR durch Zunahme der Kapitalbindungsdauer Mrd. EUR > Erhöhte Kapitalbindungsdauer erhöht gebundene Liquidität und erzeugt damit Liquiditätsbedarf 1) Erwartetes Wirtschaftswachstum 7

8 Liquiditätsengpässe können Partizipation der Unternehmen am Aufschwung gefährden Aktuell einige Anzeichen hierfür Liquiditätssituation für Unternehmen ERHÖHTER LIQUIDITÄTSBEDARF > Vorfinanzierung des Umsatzes (insb. Vorräte und Forderungen) > Attraktive Investitionsmöglichkeiten > Anpassung Finanzstruktur nach Rezession > Refinanzierung/Anschlußfinanzierung e uß a e u g VERRINGERTES LIQUIDITÄTSANGEBOT > Restriktivere Kreditvergabe der Banken aufgrund verschärfter Eigenkapitalvorschriften (verringertes Finanzierungsvolumen und erhöhte Finanzierungskosten) > Erschwerter Zugang g zu Eigenkapital Liquiditätsengpässe können Partizipation der Unternehmen am Aufschwung gefährden 8

9 Externe Finanzierungsoptionen sind nur eingeschränkt verfügbar Innenfinanzierung durch Freisetzung des Working Capital möglich Finanzierungsquellen und Eignung in der aktuellen Wirtschafts- und Finanzlage FINANZIERUNG > Aufnahme von Fremdkapital/ Kredit ( ) > Erhöhung des Investments der Eigentümer Reduzierung der Dividendenauszahlungsquote Erhöhung des Eigenkapitals ( ) Restriktivere Kreditvergabe bzw. teilweise schlechtere Konditionen nach Einführung Basel III Vorsicht der Kapitalgeber bzw. Vermeidung der Aussendung "falscher Signale" geeignet ( ) eingeschränkt geeignet ungeeignet OPERATIVE OPTIMIERUNG > Erhöhung der Gewinn- marge oder des Kapitalumschlags > Freisetzung von Liquidität im Working Capital Reduzierung Kundenforderungen Reduzierung Vorräte Erhöhung Lieferantenverbindlichkeiten Reduzierung Vermögenswerte ( ) Kaum Raum für Preiserhöhungen und kurz- fristige Kostenpotenziale vielfach ausgeschöpft Gut geeignet Vielfach bereits realisiert 9

10 Eine moderate Optimierung bei Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten kann den Finanzierungsbedarf vollständig abfedern Optionen für Finanzierung von 10% Umsatzsteigerung Praxisbeispiel Finanzierungsbedarf aus Umsatzwachstum Komplette Abfederung erreicht durch Umsatz des Unternehmens ~ 158 Mio. EUR Durchschnittliche jährl. Umsatzsteigerung Working Capital Indikatoren des Unternehmens Zusätzlicher Finanzierungs- bedarf ohne WC-Optimierung 10% DIO : 42 Tage DSO : 38 Tage DPO : 18 Tage 2,7 Mio. EUR Senkung der Ø Vorräte um und Senkung der Ø offenen Forderungen um... und Erhöhung der Ø offenen Verbind- lichkeiten um -9% -8% 8% 10

11 B. Working Capital Leistungsvergleich Deutliche Unterschiede und enormes Liquiditätspotential in allen Branchen 11

12 Unternehmen konnten die Kapitalbindungsdauer zwischen 2007 und 2009 deutlich reduzieren In 2010 jedoch wieder Anstieg erwartet Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer, dt. Mittelstand, [Tage] Kapitalbindung (NWC 1) ) Vorräte (DIO) Forderungen 42 (DSO) Verbindlichkeiten (DPO) ) Kommentar/Ergebnis > Während der Rezession 2009 deutlicher Rückgang der Kapitalbindungsdauer v.a. Reduzierung der Vorräte > Im Zuge des Aufschwungs 2010 wieder Ausweitung der Vorräte > In der Rezession tendenziell früheres Begleichen der Verbindlichkeiten durch den Mittelstand ("Signalwirkung") 1) Netto Working Capital Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte Lieferantenverbindlichkeiten 2) Hochrechnung Roland Berger Strategy Consultants 12

13 Zahlungsverhalten hat sich seit 2007 stetig verbessert In 2010 nur noch jede fünfte Zahlung verspätet Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt ) DPO Kommentar/Ergebnis Verspätet 38% Rechtzeitig 62% 27% 26% 73% 74% 19% 81% 100% > Das Zahlungsverhalten hat sich seit 2007 stetig verbessert > Auch während der Krise weitere Verbesserung des Zahlungsverhaltens > Nochmals signifikante Verbesserung in 2010 > Kaum Korrelation zur Entwicklung der Verbindlichkeitenreichweite ) Gewichtet mit Zahlungsbetrag 13

14 Zahlungsverhalten variiert stark zwischen den Branchen Klassische Mittelstandsbranchen mit rund 1/3 verspäteter Zahlungen Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, ) Verspätet 20% 22% 24% 28% 30% 31% 32% 35% 100% Kommentar/Ergebnis Rechtzeitig 80% Papier 78% 76% 72% Bauwesen Elektr. Informat- Auto- Ausrüst- ungen ions- technologimobil- industrie 70% Handel 69% Bekleidung 68% Maschinenbau 65% Metallbau 40% 45% 60% 55% 59% 67% 41% Chemie Pharma 33% Nahrungs- und Genussmittel > Zahlungsverhalten variiert stark zwischen Branchen > Hoher Anteil rechtzeitiger Zahlungen in mittelständ- ischen Unternehmen der Branchen Papier, Elektrische Ausrüstungen und IT > Hoher Anteil verspäteter Zahlungen in den Branchen Nahrungsmittel und Pharma > Weitgehend konstante Branchenreihenfolge im Zeitverlauf 1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag 14

15 Kapitalbindungsdauer am niedrigsten in der Nahrungsmittelindustrie, am höchsten in der Bekleidungsindustrie Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt [Tage] NWC DIO DSO DPO Nahrungs- & Genuss- mittel Papier Informationstechno- logie Handel Automobilindustrie Metallbau Chemie Elektrische Ausrüst- Bauwesen Pharma Maschinenbau ungen Bekleidung Kommentar/Ergebnis > Große Unterschiede in der Kapitalbindung im Industrievergleich > Beste Working Capital Leistung für Nahrungsmittel und Papier > Höchstes gebundenes Kapital für Maschinenbau und Bekleidung Unterschied vor allem in den Vorräten 15

16 Größere Unternehmen mit höherer Verhandlungsmacht, aber auch mit höherem Stellenwert des Themas "Working Capital" Ursachen für niedrigere Kapitalbindungsdauer größerer Unternehmen Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage] Klare Korrelation zwischen Unternehmensgröße und niedriger Kapitalbindungsdauer < 1 Mio. 1-5 Mio Mio Mio Mio Mio. Potentielle Ursachen für niedrigere Kapitalbindungsdauer größerer Unternehmen > Verhandlungsmacht: Größere Unternehmen setzen in Verhandlungen eher eigene Zahlungsziele durch > Working Capital Stellenwert: Das Ziel eines 39 niedrigen Working Capitals hat in größeren Unternehmen einen höheren Stellenwert und wird konsequenter angegangen Top 200 1) > Kapitalgeberanforderungen: g Bei großen Unternehmen mit umfassenderer Rechnungslegung sind Liquiditätskennzahlen oftmals Gegenstand des Kreditvertrages (Covenants) 1) Zum Vergleich größte Unternehmen mit vergleichbarem Branchenmix 16

17 Mecklenburg Vorpommern mit niedrigster Kapitalbindungsdauer Höchste Working Capital-Tage im Bundesland Berlin Kapitalbindungsdauer nach Bundesländern [Tage] Saarland 56 Bremen 61 Hessen Rheinland- Pfalz 63 Baden- 71 Württemberg Schleswig- Holstein 52 Hamburg Mecklenburg- Vorpommern Thüringen Bayern 65 Kommentar/Ergebnis Berlin > Niedrigste Kapitalbindungs Nordrhein- Westfalen e Niedersachsen Sachsenanhalt Brandenburg 62 Sachsen 56 Sehr niedrig (<50 Tage) Niedrig (50-59 Tage) Mittel (60-70 Tage) Hoch (>70 Tage) dauer in Mecklenburg- Vorpommern höchste Kapitalbindungsdauer in Berlin > Unterschiede zwischen den Bundesländern stark durch Branchenstruktur beeinflusst 17

18 Große Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer innerhalb und zwischen den Branchen Kapitalbindungsdauer (NWC), Branchenvergleich [Tage] 189 Max 1) Min 1) Informationstechnologie Nahrungs- Handel & Genussmittel Metallbau Maschinenbau Bauwesen Papier 16 Elektr. Ausrüstung Automobilindustrie Chemie Bekleidung 44 Pharma Kommentar/Ergebnis > Große Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer zwischen Branchenbestem und -schlechtestem > Working Capital-Leistungs- Lit unterschiede sind Hinweis auf mögliches Verbesserungspotential vieler Unternehmen = 25% Quartil 1) Extreme Werte wurden nicht berücksichtigt, äußere 10% Perzentile wurden ausgeschlossen 18

19 Das Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand beträgt ca. 123 Mrd. EUR Möglichkeiten bei Forderungen und Vorräten Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand [Mrd. EUR] Anteil am Gesamtpotenzial Ø Verbesse- rungs- potenzial 13% 39% 48% 100% 10% 18% 18% 17% Kommentar/Ergebnis > Absolut größtes Potenzial in den Vorräten, relativ zum Bestand größtes Potenzial in den Kundenforderungen > Annahmen der Herleitung: 48 Unternehmen einer Branche können sich i.d.r. auf das Niveau der 16 Top-25% verbessern Realisierungsfaktoren berücksichtigen Restriktionen Lieferanten- Kundenforderungen Vorräte Gesamt in der Umset- verbindlichkeiten zung 1) 1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30%, differenziert nach Branchen 19

20 C. Determinanten der Working Capital Leistung Die besten Unternehmen messen dem Thema eine hohe Bedeutung zu und gehen es konsequent an 20

21 Bei den Top-Unternehmen hat das Thema Working Capital einen hohen Stellenwert und wird konsequent angegangen Kernergebnisse nach Themenkomplex 1 Rahmenbedingungen > Serienproduzenten mit geringerer Kapitalbindung (geringerer Bestand an Vorräten) > Höhere Variantenanzahl bedingt erhöhte Kapitalbindung (höherer Bestand an Vorräten) > Höhere Fertigungstiefe induziert höhere Kapitalbindung > Unternehmen mit höherer Auslandsaktivität (Einkauf/ Absatz) mit vergleichsweise höherer Kapitalbindung 2 Stellenwert im Unternehmen > Working Capital Mana- gement in größeren Unternehmen mit höherem Stellenwert > Nachzügler erkennen den Handlungsbedarf > Forderungsmanagement als wichtigste Komponente > Heterogenes Bild im Branchenvergleich 3 Organisation/ Management 4 KPI-Einsatz zur Messung Maßnahmen und Hebel > 3/4 der Unternehmen > Nur 50% messen Ihre > Optimierung Rech- mit gebündelter Verantwortung Kapitalbindung nungs-/ Mahnungs- für Working regelmäßig mit KPI's stellung sowie Skonto- Capital > Typische Messfrequenz regelungen wichtigste > Verantwortung wöchentlich oder Hebel für Forderungen meistens direkt in der monatlich > Optimierung Auftragsplanung und Einkaufs- Geschäftsführung oder > Wahrnehmung der Finanzen/ Controlling eigenen Entwicklung optimierung für Vorräte > Verantwortlichkeiten besser als reine die wichtigsten Maß- sind klar definiert Finanzdaten zeigen nahmen 5 6 Übergreifende Trends Wichtigste Themen: > Bestandsoptimierung > Verkürzung von Durchlaufzeiten > Sicherung der Liquidität > Straffung der Forderungseinholung 21

22 1 RAHMENBEDINGUNGEN BACKUP Unternehmen mit Serienproduktion tendenziell mit deutlich niedrigerer Kapitalbindung als Unternehmen mit Einzelfertigung Produktionsart Gesamt und pro NWC-Performance Cluster [%] 1) Zeichnet sich Ihr Hauptprodukt durch Serienproduktion bzw. Produktion auf Lager oder durch Einzel-/ Auftragsanfertigungen und Projekte aus? >80% Einzelfertig. >50% Einzelfert. >50% Serienprod. >80% Serienprod. Kommentar/Ergebnis > Mehrzahl der Teilnehmer mit Gesamt 50% 11% 11% 28% Einzelfertigung Top 41% 13% 13% 34% Über 44% 6% 9% 41% Unter 55% 10% 13% Ende 60% 16% 9% 22% 15% > Produktionsart eines Unternehmens hat signifikanten Einfluss auf die Kapitalbindung > Serien-/Massenfertiger mit tendenziell deutlich niedrigerer Kapitalbindung als Einzelfertiger 1) NWC Performance Cluster: "Top" = Top 25% Perzentil der Unternehmen hinsichtlich niedrigster NWC Bindung innerhalb der Branche; "Über " = 25-50% Perzentil, "Unter" = 50-75% Perzentil; "Ende" = % Perzentil 22

23 1 RAHMENBEDINGUNGEN BACKUP Unternehmen mir höherem Anteil ausländischer Kunden haben tendenziell eine höhere Kapitalbindungsdauer für Forderungen Anteil Umsatz Innland/Ausland Gesamt und pro DSO-Performance Cluster [%] Wie viel Prozent Ihres Umsatzes erwirtschaften Sie in Deutschland/im Ausland? Gesamt Innland 78% Top 81% Über 81% Unter 76% Ausland 22% 19% 19% 24% Kommentar/Ergebnis > Rund 80% ihres Umsatzes generieren die Teilnehmer in Deutschland > Unternehmen mit höherem Anteil ausländischer Kunden mit tendenziell höherer Forderungsreichweite Ende 69% 31% 23

24 2 STELLENWERT BACKUP Deutliche Unterschiede in Wichtigkeit des Working Capital Mgmt. Hoher Stellenwert in Automobilindustrie, weniger für Nahrungsmittel Wichtigkeit von Working Capital Mgmt. Gesamt und pro Branche 1) [%] Stellt Working Capital ein Thema in Ihrem Unternehmen dar? Gesamt 29% 16% Bekleidung 60% Elektrische Ausrüstungen 31% 25% ja eher ja eher nein nein Automobilindustrie 25% 50% Chemie 42% 8% Metallbau 31% 19% 23% 33% 13% 33% 31% 20% 31% 25% 20% Kommentar/Ergebnis > Knappe Mehrheit der Teilnehmer sieht Working Capital Management nicht als wichtiges Thema im Unternehmen IT 30% 19% 19% 33% Handel 31% 17% 18% 34% Capital Management. Maschinenbau 39% 3% Bauwesen 18% 19% Nahrungs- und 15% 8% Genussmittel 23% 1) Papierindustrie, Pharma und Telekommunikation als Branche nicht dargestellt aufgrund zu geringer Anzahl Antworten 17% 30% 54% 42% 33% 17% 19% > Automobil- und Bekleidungsindustrie mit größtem Interesse für Working > Nahrungsmittelindustrie und Bauwesen messen dem Thema die geringste g Relevanz bei 24

25 2 STELLENWERT BACKUP Working Capital tendenziell in Unternehmen mit hoher Kapitalbindungsdauer ein Thema Unternehmen erkennen Handlungsbedarf Wichtigkeit von Working Capital Mgmt. Gesamt und pro Performance Cluster [%] Stellt Working Capital ein Thema (im Sinne Handlungsbedarf) in Ihrem Unternehmen dar? ja eher ja eher nein Gesamt 29% 16% 23% 33% p g Top 24% 15% Über Unter 24% 36% 17% 13% 23% 22% 17% 38% nein 37% 33% Kommentar/Ergebnis > Teilnehmer im Top Segment bewerten das Thema Working Capital Mgmt. mit deutlich geringerer Wichtigkeit als Teilnehmer mit hoher Kapitalbindung > Unternehmen erkennen eigenen Handlungsbedarf richtig Ende 37% 17% 24% 22% 25

26 2 STELLENWERT BACKUP Working Capital nur in größeren Unternehmen ein Top-Thema Bei kleineren Unternehmen nur geringer Stellenwert Wichtigkeit von Working Capital Mgmt. Gesamt und pro Umsatz-Cluster [%] Stellt Working Capital ein Thema (im Sinne Handlungsbedarf) in Ihrem Unternehmen dar? ja eher ja eher nein nein Kommentar/Ergebnis Gesamt 29% 16% < 1 Mio.EUR 13% 9% 16% 1-5 Mio.EUR 15% 9% 28% 5-10 Mio.EUR 24% 16% Mio.EUR 37% 16% 23% 33% 63% 47% 34% 26% 19% 27% > Klare Tendenz Aktive Beschäftigung mit dem Thema Working Capital eher in größeren Unternehmen > Für kleinere Unternehmen spielt Working Capital Management gar keine oder nur eine untergeordnete Rolle Mio.EUR 47% 29% 12% 12% 26

27 2 STELLENWERT BACKUP Management von Kundenforderungen als wichtigstes Thema Working Capital mit weiterhin ansteigender Bedeutung Wichtigkeit Working Capital-Komponenten und Bedeutung im Zeitverlauf [%] Wichtigkeit je WC-Komponente 1) [% Teilnehmer] Wichtigkeit des Bestandsmanagement, Mgmt. von Kundenforderungen und Mgmt. von Verbindlichkeiten? Entwicklung der Wichtigkeit in den kommenden 3 Jahren [% Teilnehmer] Wie wird sich die Priorität des Themas Working Capital Mgmt. in Ihrem Unternehmen in den kommenden drei Jahren entwickeln? Keine/geringe g 49 Bedeutung 3% 47 9% 7% Eher geringe 9% Bedeutung Eher hohe Bedeutung 32% 24% 26% 36% 37% Sh Sehr hh hohe Bedeutung 56% 31% 30% 4 Bestandsmanagement Kundenforderungen Verbindlichkeiten geringere Bedeutung 1) Nur Teilnehmer die angaben das Working Capital Mgmt. grundsätzlich ein Thema in Ihrem Unternehmen ist (67% der Gesamtteilnehmer) gleichbleibend wachsende Bedeutung 27

28 3 ORGANISATION BACKUP Zentrale Verantwortung für Working Capital Management wird größtenteils in der Geschäftsführung wahrgenommen Working Capital-Organisation und Funktionsfähigkeit der Organisation [%] Zentrale Organisation für Working Capital Management im Unternehmen [% Teilnehmer] Besteht eine zentrale Verantwortung für das Working Capital Management in Ihrem Unternehmen? Keine zentrale Verantwortlichkeit 28% Funktionsfähigkeit der Organisation des Working Capital Management [% Teilnehmer] Ist diese Verantwortlichkeit klar kommuniziert und wird aktiv wahrgenommen? eher nein/ nein 16% 54% Sonstige 2% 6% Finanzbuchhaltung 10% Geschäftsführung Controlling 84% eher ja/ ja 28

29 4 KPIs BACKUP Die Eigenwahrnehmung der Working Capital-Leistung fällt positiver aus als das Fremdbild auf Basis der realen Finanzdaten Entwicklung der Working Capital-Leistung in den vergangenen Jahren [%] Wie haben sich Ihre Working Capital KPIs in den vergangenen 5 Jahren entwickelt? Kommentar/Ergebnis Verbessert Ungefähr gleich Verschlechtert 12 Reale Finanzdaten Umfrageergebnis 1) > Reale Performance insgesamt ungefähr auf gleichem Niveau ggü rd. 1/3 verbessert rd. 1/3 gleichgeblieben rd. 1/3 verschlechtert > Die eigene Einschätzung der Teilnehmer fällt demgegenüber zu positiv aus Fast die Hälfte sehen deutliche Verbesserungen nur 1/10 sieht sich verschlechtert 1) Nur Teilnehmer die angaben auch eine Messung der Working Capital Leistung mit KPIs durchzuführen 29

30 4 KPIs BACKUP Nur ein Drittel hat in den letzten Jahren aktiv Optimierungsmaßnahmen durchgeführt Verbesserung meist bei rund 10% Working Capital-Optimierungsmaßnahmen und erreichte Verbesserung [%] Durchführung von Working Capital-Optimierungsmaßnahmen p [% Teilnehmer] Haben Sie in den letzten Jahren Working Capital Optimierungsmaßnahmen durchgeführt? Erreichte Verbesserung durch die Optimierungsmaßnahmen [% Veränderung/Verbesserung] Welche Verbesserung der Working Capital Positionen konnte dadurch erreicht werden? (Unabhängig von externen Einflüssen) Keine Verbesserung 22% 34% ja > 5 Prozent 20% >10 Prozent 42% nein 66% >25 Prozent 15% >50 Prozent 1% 30

31 5 FORDERUNGEN MASSNAHMEN UND HEBEL BACKUP Wichtigster Hebel zum Management von Kundenforderungen ist die Optimierung von Zahlungs- und Rechnungsstellung sowie Skonto Hebel/Maßnahmen zum Mgmt. von Kundenforderungen Bedeutung heute/zukunft HEBEL / MASSNAHMEN Keine Bedeutung Eher geringe Bedeutung Eher hohe Bedeutung Sehr hohe Bedeutung Optimierung Rechnungs-/ Mahnungsstellung Aktiver Einsatz Skonto-Regelungen Setzen von Zahlungsanreizen Kundensegmentierung und entsprechendes Kreditliniencontrolling Vorauszahlung/Lastschrift/Vorziehen der Rechnungsstellung Lieferstopp/Inkassounternehmen/ Schadenforderungsklage Factoring/ Asset Backed Securities Einschätzung zukünftige Tendenz (fallend / gleichbleibend / steigend) 31

32 6 FORDERUNGEN TRENDS UND ENTWICKLUNGEN BACKUP Lager-/Bestandsoptimierung, Liquiditätssicherung und Professionalisierung des Forderungsmanagements als wichtigste Themen Trends/Entwicklung aus Sicht der Teilnehmer Die Häufigsten Nennungen (Auswahl) Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Trends im Working Capital Management? Bestandsoptimierung Sicherung Liquidität und Erschließung von Liquiditätsquellen Professionalisierung Forderungsmanagement 4. Supply Chain Vernetzung 5. Management von Verbindlichkeiten > Bestandsreduktion durch Fertigungsoptimierung/DLZ/Pufferreduktion > Outsourcing Lagerhaltung/Lageroptimierung, Abbau Assets > Direktlieferung, Abschaffung Lagerhaltung, g, auftragsbezogene g Produktion > Monitoring des Liquiditätsbestandes, Managementinformation > Beachtung erschwerter Kreditaufnahme, Vermeidung Kreditaufnahme > Factoring > Automatisierung des Forderungsmanagements > Eintreiben von Altforderungen, Reduktion Kulanzschwellen, Vorkasse > Tracking Zahlungsmoral, Vermeidung von Zahlungszielverlängerungen > Engere Absprachen und Kommunikation in der Supply Chain > Partnerschaften, Joint Ventures und Vernetzung entlang der Supply Chain > Datenaustausch und Systemharmonisierung > Vollständiges und konsequentes Ausnutzen der Zahlungskonditionen > Ausweiten von Zahlungszielen > Abgleich von Verbindlichkeiten und Forderungen 32