Cash for Growth. Wachstum finanzieren Working Capital optimieren. München/Neuss, September Cash4Growth 2011_final.pptx

Transkript

1 Cash for Growth 2011 Wachstum finanzieren Working Capital optimieren München/Neuss, September

2 Sechs Kernaussagen der Studie "Cash for Growth" (1/2) 1. Die Wirtschaftskrise ist weitgehend überwunden, die Wachstumsprognosen für die deutsche Wirtschaft sind nach wie vor positiv > Die deutsche Wirtschaft hat den Einbruch der Weltwirtschaft im Jahr 2009 überwunden und ist zurück auf dem Leistungsniveau vor der Krise > Auch für die kommenden Jahre bis 2013 wird ein positive Entwicklung mit durchschnittlichen Wachstumsraten von mindestens 2% prognostiziert 1) 2. Das prognostizierte Wachstum muss finanziert werden, das Umfeld für Kreditvergaben hat sich zwar gebessert, bleibt aber angespannt > Liquiditätsbedarf von rund 50 Mrd. EUR in den Jahren 2011 bis 2013 zur Finanzierung des Wachstums im deutschen Mittelstand Vorfinanzierung des Umsatzes notwendig > Beschränktes Liquiditätsangebot aufgrund einer restriktiveren Kreditvergabe der Finanzinstitute bleibt weiterhin problematisch für die deutsche Wirtschaft 3. Der Großteil der Unternehmen hat die Herausforderung erkannt und zeigt teils deutliche Verbesserungen der Working Capital Performance > Die Kapitalbindungsdauer hat sich zwischen 2008 und 2010 deutlich verringert im Zuge des Wachstums wieder leichte Ausweitung der Kapitalbindungsdauer erwartet > Großunternehmen mit deutlich stärkerer Verbesserung (-9 Tage) als der Mittelstand (-3 Tage) 1) Erwartetes Wirtschaftswachstum, Mittelwert der Prognosen von IWF und Eurostat, eigene Berechnungen, Stand September

3 Sechs Kernaussagen der Studie "Cash for Growth" (2/2) 4. Das Potenzial ist aber bei fast allen Unternehmen bei Weitem noch nicht ausgeschöpft, weitere Verbesserungen sind notwendig und möglich > Eine moderate ca. 8%ige Reduzierung der Kapitalbindungsdauer kann den Finanzierungsbedarf für eine Umsatzsteigerung von 10% decken > Potenzial von 115 Mrd. EUR gegeben, damit vollständige Deckung des Finanzierungsbedarfs von 50 Mrd. EUR möglich 5. Speziell kleinere Unternehmen und bestimmte Branchen haben noch immer einen großen Nachholbedarf > Klare Korrelation zwischen Kapitalbindungsdauer und Umsatz größte Unternehmen mit ca. 25% niedrigerer Kapitalbindungsdauer als Unternehmen bis 5 Mio. EUR Umsatz > Größere Unternehmen mit höherer Verhandlungsmacht, aber auch mit höherem Stellenwert des Themas "Working Capital" 6. Beispiele zeigen, dass erfolgreiches Working Capital Management zu deutlich höherer Profitabilität führt > Speziell Branchen mit geringem EBIT und hohem Working Capital konnten deutliche Verbesserungen erreichen (Beispiel Bekleidung: NWC -25%, EBIT +28%) > Aber auch hochprofitable Branchen haben das Potenzial erkannt und verbessern sich stetig (Beispiel Chemie: NWC -12%, EBIT +18%) 3

4 Inhalt Seite A. B. C. D. E. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5 Working-Capital-Leistungsvergleich Deutliche Unterschiede zwischen Branchen und Unternehmensgrößen 12 Working-Capital-Optimierungspotenzial Vollständige Deckung des Finanzierungsbedarfs möglich 24 Working Capital als Determinante des Unternehmenserfolgs Profitable Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 29 Ihre Ansprechpartner bei Roland Berger und Creditreform Roland Berger Strategy Consultants 4

5 A. Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5

6 Kräftige Konjunkturerholung in den Jahren 2010 und 2011 Moderates Wachstum ab dem kommenden Jahr erwartet Konjunkturindikatoren BIP-WACHSTUMSRATEN DEUTSCHLAND preisbereinigt, in % gegenüber Vorjahr IFO GESCHÄFTSKLIMAINDEX Index e 1) e 1) Erwartetes Wirtschaftswachstum, Mittelwert der Prognosen von IWF und Eurostat, eigene Berechnungen, Stand September

7 Der Mittelstand benötigt in den kommenden Jahren rund 50 Mrd. EUR Liquidität zur Finanzierung des Wachstums Liquiditätsbedarf ggü. Vorjahr deutscher Mittelstand [Mrd. EUR] Umsatz [%] Umsatz [Bio. EUR] 3,5 2,85-5,0 2,71 Kapitalbindung [Tage] Liquiditätsbedarf ggü. Vorjahr [Mrd. EUR] ,0 2, ,0 1) 2, ,0 1) 2, Mrd. EUR ,0 1) 2, > Vom Gesamtliquiditätsbedarf 25 Mrd. EUR verursacht durch Umsatzwachstum und 25 Mrd. EUR durch Zunahme der Kapitalbindungsdauer > Wachstum bedeutet Ausweitung von Beständen (insb. Vorräte und Forderungen), ungefähr proportional zum Umsatzwachstum > Erhöhte Kapitalbindungsdauer erhöht gebundene Liquidität und erzeugt damit Liquiditätsbedarf 1) Erwartetes Wirtschaftswachstum, Mittelwert der Prognosen von IWF und Eurostat, eigene Berechnungen, Stand September

8 BACKUP Zusätzlicher Liquiditätsbedarf in den nächsten 3 Jahren von rund 50 Mrd. EUR Treiber sind Wachstum und Kapitalbindungsdauer Herleitung Liquiditätsbedarf ABSCHÄTZUNG LIQUIDITÄTSBEDARF Umsatz im deutschen Mittelstand 1) 2010 > ~ Mrd. EUR Geschätzte Umsatzsteigerung p.a. Zusätzlicher Umsatz p.a. ggü Vorjahr Entwicklung Kapitalbindungsdauer [NWC Days] Zusätzlicher Working-Capital-Bedarf ggü. Vorjahr = zusätzlicher Finanzierungsbedarf 1) Unternehmen bis max. 250 Mio. EUR Umsatz p.a. > 2011: 3,0 % > 2012: 2,0 % > 2013: 2,0 % > 2011: 55 Mrd. EUR > 2012: 57 Mrd. EUR > 2013: 58 Mrd. EUR > 2008: 57 Tage > 2009: 57 Tage > 2010: 54 Tage > 2010: 19 Mrd. EUR > 2011: 17 Mrd. EUR > 2012: 14 Mrd. EUR > 2011: 54 Tage > 2012: 55 Tage > 2013: 56 Tage ~50 Mrd. EUR 8

9 Liquiditätsengpässe können Partizipation der Unternehmen am Aufschwung gefährden Aktuell einige Anzeichen hierfür Liquiditätssituation für Unternehmen ERHÖHTER LIQUIDITÄTSBEDARF > Vorfinanzierung des Umsatzes (insb. Vorräte und Forderungen) > Attraktive Investitionsmöglichkeiten > Anpassung Finanzstruktur nach Rezession > Refinanzierung/Anschlussfinanzierung VERRINGERTES LIQUIDITÄTSANGEBOT Liquiditätsengpässe können Partizipation der Unternehmen am Aufschwung gefährden > Restriktivere Kreditvergabe der Banken aufgrund verschärfter Eigenkapitalvorschriften (verringertes Finanzierungsvolumen und erhöhte Finanzierungskosten) > Erschwerter Zugang zu Eigenkapital 9

10 Die Finanzierungssituation für deutsche Unternehmen entspannt sich Mittelstand aber noch immer mit Nachteilen (1/2) KREDITINSTITUTE "Die Finanzierungssituation der Unternehmen hat sich nach einer Umfrage der KfW-Bankengruppe innerhalb der vergangenen zwölf Monate stark verbessert. Jedoch berichteten kleine Unternehmen mit einem Jahresumsatz unter 1 Mio. EUR mehr als dreimal so häufig über Erschwernisse bei der Kreditaufnahme als größere Unternehmen mit einem Jahresumsatz von über 50 Mio. EUR." Dow Jones, Juni 2011 STATEMENTS "Die Unternehmen müssen sich auf schwierigere Finanzierungsbedingungen einstellen. Die Kreditvergabe an den Mittelstand wird in den kommenden Jahren knapper und teurer. Dies werde sich wegen der neuen internationalen Richtlinien Stichwort Basel III nicht vermeiden lassen." Harald Vogelsang, Hamburger Sparkasse, Februar 2011 "Die Finanzierungssituation ist für die meisten Unternehmen im Frühsommer 2011 zwar stabil sie kann jedoch nicht mit der sehr guten konjunkturellen Entwicklung Schritt halten." Heinrich Driftmann, DIHK, Juni 2011 "Die Kreditvergabe an die Unternehmen in Deutschland könnte deutlich eingeschränkt werden. Höhere Anforderungen an die Einlagensicherung, Aufwandskosten für Verbraucherschutz und striktere Eigenkapitalanforderungen durch das neue Regelwerk Basel III führten dazu, dass insgesamt bei den Krediten Kürzungen drohten." Peter Schneider, baden-württembergischer Sparkassenverband, Juli

11 Die Finanzierungssituation für deutsche Unternehmen entspannt sich Mittelstand aber noch immer mit Nachteilen (2/2) UNTERNEHMEN "Einige hochverschuldete EU-Staaten werden wohl auf Dauer um eine Schuldenrestrukturierung nicht herumkommen, ein solcher Kapitalschnitt könnte eine zweite Krisenwelle in der Finanzwirtschaft auslösen und das zu einer ernsten Kreditklemme führen." Joe Kaeser, Siemens, Juni 2011 STATEMENTS "Drei Trends geben in der Aufschwungphase die Richtung vor: ein steigender Finanzierungsbedarf, eine sich wieder beschleunigende Expansion in das Ausland sowie ein zunehmender Beratungsbedarf bei strategischen Fragen, wie etwa Unternehmenszukäufen." Manfred Breuer, Commerzbank, Juli 2011 "Die Finanzierungslage kleiner Unternehmen ist unverändert problematisch. Diese Firmen haben auch Mitte 2011 noch Schwierigkeiten, von ihrer Hausbank einen Kredit zubekommen und wenn, dann nur zu deutlich schlechteren Konditionen und mit hohen Anforderungen an Sicherheiten." Stefan Papirow, Bürgerschaftsgemeinschaft Hamburg, Juli 2011 "Firmen entdecken die Anleihe als Finanzierungsalternative zum klassischen Bankkredit. Denn die Finanzinstitute vergeben nur noch widerwillig Kredite. Viele Häuser sind noch immer dabei, nach der Finanzkrise ihre Bilanzen zu reparieren. Zudem werfen neue Regulierungsanforderungen ihre Schatten voraus. Die Banken müssen künftig für riskantere Kredite große Summen an Eigenkapital zurücklegen. Das ist teuer und wird an die Unternehmen weitergegeben. Firmen müssen entweder höhere Zinsen zahlen oder aber mehr Sicherheiten einbringen. Und das schränkt den Handlungsspielraum der Unternehmen ein." Die Welt, Juli

12 B. Working-Capital-Leistungsvergleich Deutliche Unterschiede zwischen Branchen und Unternehmensgrößen 12

13 Für die Studie wurden Working-Capital-Daten von 500 Unternehmen für die Jahre 2008 bis 2011 ausgewertet Untersuchungsbasis der Studie 1) INDUSTRIE [% Unternehmen] Chemie Elektrische Ausrüstungen Bekleidung Telekommunikation Informationstechnologie 2% Pharma 3% 2% 2% Handel Nahrungs- und 4% 2% 31% Genussmittel 5% BUNDESLÄNDER [% Unternehmen] Rheinland-Pfalz Mecklenburg-Vorpommern Saarland Hamburg Bremen Berlin Nordrhein-Westfalen Brandenburg 2% 1% Thüringen 3% 2% 2% Schleswig-Holstein 3% 27% 3% 1% Sachsen-Anhalt 3% 0% Papier 8% Hessen 8% Maschinenbau 10% 10% 10% Bauwesen Metallbau 10% Automobilindustrie 9% Sachsen 10% Baden-Württemberg 14% Bayern 11% Niedersachsen 1) Basis: Creditreform-Datenbank Repräsentative Auswahl an Unternehmen des deutschen Mittestands hinsichtlich Branchenverteilung, Unternehmensgröße und regionaler Verteilung 13

14 Während des Krisenjahres 2009 konnte der deutsche Mittelstand sein Working Capital stabil halten, sichtbare Reduzierung 2010 Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer, dt. Mittelstand, [Tage] Kapitalbindung (NWC 1) ) Vorräte (DIO) Forderungen (DSO) Verbindlichkeiten (DPO) KOMMENTAR/ERGEBNIS > Nach der Rezession 2009 Rückgang der Kapitalbindungsdauer 2010 v.a. Reduzierung der Vorräte > In der Rezession tendenziell früheres Begleichen der Verbindlichkeiten durch den Mittelstand ("Signalwirkung") > Zeitlich leicht versetzt schnelleres Einholen offener Forderungen durch den Mittelstand 1) Netto-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte Lieferantenverbindlichkeiten 14

15 Großunternehmen konnten dagegen bereits 2009 die Kapitalbindungsdauer signifikant reduzieren, Fortsetzung auch 2010 Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer Großunternehmen [Tage] Kapitalbindung (NWC 1) ) Vorräte (DIO) Forderungen (DSO) Verbindlichkeiten (DPO) KOMMENTAR/ERGEBNIS > Bereits 2009 deutliche Reduzierung der Vorräte sowie signifikante Ausweitung der Verbindlichkeiten > 2010 stabile Entwicklung der Vorräte, dazu Reduzierung der Forderungen und weitere Ausweitung der Verbindlichkeiten > Größenvorteil ermöglicht das Finanzieren durch späteres Zahlen von Verbindlichkeiten, vor allem ggü. dem Mittelstand 1) Netto-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte Lieferantenverbindlichkeiten 15

16 Kapitalbindungsdauer am niedrigsten im der Telekommunikationsindustrie, am höchsten in der Bekleidungsindustrie Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt 2010 [Tage] NWC KOMMENTAR/ERGEBNIS DIO DSO > Große Unterschiede in der Kapitalbindung im Industrievergleich > Beste Working-Capital- Leistung für Telekommunikation, Handel und Informationstechnologie DPO Chemie Pharma Maschinenbau Automobilindustrie Metallbau Elektrischrungs Nah- Ausrüstungen Genuss- & mittel Bauwesen Informationstechnologie Papier Handel Telekommunikation Bekleidung > Höchstes gebundenes Kapital für Bekleidung und Pharma Unterschied vor allem in den Vorräten 16

17 Der Mittelstand konnte sein Working Capital von 2008 bis 2010 um 3 Tage reduzieren Großunternehmen deutlich besser mit -9 Tagen Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2008 bis 2010 [Tage] NWC ± Chemie Bauwesen Ø Großunternehmen Bekleidung Nahrungs- & Genussmittel Metallbau Handel Telekommunikation Papier Pharma Informationstechnologie Automobilindustrie Elektrische Ausrüstungen Maschinenbau Ø Mittelstand

18 Saarland mit niedrigster Kapitalbindungsdauer Höchste Working-Capital-Tage im Rheinland-Pfalz Kapitalbindungsdauer nach Bundesländern [Tage] 1) Kapitalbindungsdauer 2010 [Tage] Nordrhein- Westfalen 19 Hessen 59 Rheinland- Pfalz 101 Saarland 67 Baden- Württemberg Sehr niedrig (<50 Tage) Niedrig (50-59 Tage) Mittel (60-70 Tage) Hoch (>70 Tage) > Niedrigste Kapitalbindungs- dauer im Saarland höchste Kapitalbindungsdauer in Rheinland-Pfalz 42 Mecklenburg- Vorpommern 50 Thüringen Bayern 59 Berlin Sachsen 42 1) Basierend auf dem aktuellen Firmenpanel Entwicklung [Tage] +1 Schleswig- Holstein -21 Bremen Hamburg +13 Niedersachsen Sachsenanhalt 27 Brandenburg 45 Nordrhein- Westfalen -8 Hessen -8 Rheinland- Pfalz -10 Saarl and -5 Baden- Württemberg 59 Schleswig- Holstein 60 Bremen Hamburg 81 Niedersachsen Mecklenburg- Vorpommern +2 Thüringen Bayern -4 Starke Verbesserung (<-5 Tage) Leichte Verbesserung (-5-0 Tage) Leichte Verschlechterung (0-5 Tage) Starke Verschlechterung (>5 Tage) Berlin -7 Sachsenanhalt ± 0 Brandenburg -12 Sachsen -5 KOMMENTAR/ERGEBNIS > Unterschiede zwischen den Bundesländern stark durch Branchenstruktur beeinflusst > Branchenstruktur mit maßgeblichem Einfluss auf die Entwicklung des NWC von 2008 bis

19 Größere Unternehmen mit höherer Verhandlungsmacht, aber auch mit höherem Stellenwert des Themas "Working Capital" Ursachen für niedrigere Kapitalbindungsdauer größerer Unternehmen Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage] Klare Korrelation zwischen Unternehmensgröße und niedriger Kapitalbindungsdauer 1-5 Mio Mio Mio Mio Mio. 43 >1.000 Mio. Potenzielle Ursachen für niedrigere Kapitalbindungsdauer größerer Unternehmen > Verhandlungsmacht: Größere Unternehmen setzen in Verhandlungen eher eigene Zahlungsziele durch > Working-Capital-Stellenwert: Das Ziel eines niedrigen Working Capital hat in größeren Unternehmen einen höheren Stellenwert und wird konsequenter angegangen > Kapitalgeberanforderungen: Bei großen Unternehmen mit umfassenderer Rechnungslegung sind Liquiditätskennzahlen oftmals Gegenstand des Kreditvertrages (Covenants) 19

20 Größere Unternehmen mit deutlich niedrigerer Kapitalbindungsdauer als kleinere Korrelation mit Creditreform-Bonitätsindex Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage] NWC KOMMENTAR/ERGEBNIS Bonitätsindex Zum Vergleich 183 > Korrelation von Unter- nehmensgröße und Kapitalbindungsdauer/ Working-Capital-Tagen große Unternehmen besser DIO DSO DPO > Klare Korrelation von Bonitätsindex und Unternehmensgröße und Working-Capital-Leistung < 5 Mio Mio Mio Mio Mio. > Mio. 20

21 BACKUP Der Creditreform-Bonitätsindex beurteilt die Zahlungsfähigkeit von Unternehmen auf Basis verschiedenster Einflussfaktoren Creditreform-Bonitätsindex Vermögenslage Ertragslage Liquidität ca. 25% Branchenrisiko 10-15% Bonitätsindex Strukturrisiken 10-15% Zahlungsweise 20-25% Krediturteil 25-30% > 15 bonitätsrelevante Merkmale, von der Liquidität über den Umsatz und die Eigenkapitalstruktur bis hin zur Zahlungsweise des Unternehmens und Strukturmerkmalen wie beispielsweise der Rechtsform, werden zur Bonitätsbewertung herangezogen > Diese Kriterien werden einzeln bewertet und anschließend zu einer Gesamtnote dem Bonitätsindex verdichtet Ausgezeichnete Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,09 % Sehr gute Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,26% Gute Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 0,67% Mittlere Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 1,36% Angespannte Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 5,63% Sehr schwache Bonität Bonitätsindex Ausfallwahrscheinlichkeit 13,19% Massive Zahlungsverzüge Bonitätsindex 500 Harte Negativmerkmale Bonitätsindex 600 Einteilung des Bonitätsindexes 1) 1) Stand

22 Stabiles Zahlungsverhalten von 2008 bis Verschlechterung des Zahlungsverhaltens messbar Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2008 bis ) DPO Verspätet n.v. 27% 26% 26% 30% Rechtzeitig 73% 74% 74% 70% e KOMMENTAR/ERGEBNIS > Zahlungsverhalten von 2008 bis 2010 auf stabilem Niveau > Auch während der Krise stabiles Zahlungsverhalten > Deutliche Verschlechterung des Zahlungsverhaltens im Jahr 2011 > Kaum Korrelation zur Entwicklung der Verbindlichkeitenreichweite 1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag 22

23 Zahlungsverhalten variiert stark zwischen den Branchen Durchschnitt über alle Branchen rund 1/3 verspätete Zahlungen Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, 2008 bis ) 19% 81% Bauwesen Informationstechnologie 24% 25% 28% 29% 30% 31% 32% 34% 34% 76% Chemie 75% Automobilindustrie 72% Handel 71% Pharma 70% Papier 69% 68% 66% 66% Elektr. Ausrüstungen Metallbau KOMMENTAR/ERGEBNIS 41% 42% > Zahlungsverhalten variiert stark zwischen Branchen 59% Nahrungs & Genussmittel Bekleidung 58% Maschinenbau > Hoher Anteil rechtzeitiger Zahlungen in mittelständischen Unternehmen der Branchen IT und Chemie > Hoher Anteil verspäteter Zahlungen in der Bekleidungs- und Nahrungsmittelindustrie > Weitgehend konstante Branchenreihenfolge im Zeitverlauf Verspätet Rechtzeitig 1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag 23

24 C. Working-Capital-Optimierungspotenzial Vollständige Deckung des Finanzierungsbedarfs möglich 24

25 Das Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand beträgt ca. 115 Mrd. EUR Deckung des Finanzierungsbedarf möglich Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand [Mrd. EUR] Anteil am Gesamtpotenzial Ø Verbesse- rungspotenzial % 41% 47% 100% 10% 20% 17% 16% 14 Kundenforderungen Finanzierungsbedarf Lieferantenverbindlichkeiten Vorräte 115 Gesamt KOMMENTAR/ERGEBNIS > Vollständige Deckung des Finanzierungsbedarfs von 50 Mrd. EUR durch Optimierung des Working Capital möglich > Absolut größtes Potenzial in den Vorräten, relativ zum Bestand größtes Potenzial in den Kundenforderungen > Annahme der Herleitung: Unternehmen einer Branche können sich i.d.r. auf das Niveau der Top-25% verbessern 1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30%, differenziert nach Branchen 25

26 BACKUP Eine moderate Optimierung bei Vorräten, Forderungen und Verbindlichkeiten kann den Finanzierungsbedarf vollständig abfedern Optionen für Finanzierung von 10% Umsatzsteigerung Praxisbeispiel Finanzierungsbedarf aus Umsatzwachstum Komplette Abfederung erreicht durch Umsatz des Unternehmens ~ 158 Mio. EUR Durchschnittliche jährl. Umsatzsteigerung Working-Capital-Indikatoren des Unternehmens Zusätzlicher Finanzierungsbedarf ohne WC-Optimierung 10% DIO : 42 Tage DSO : 38 Tage DPO : 18 Tage 2,7 Mio. EUR Senkung der Ø Vorräte um und Senkung der Ø offenen Forderungen um... und Erhöhung der Ø offenen Verbindlichkeiten um -9% -8% 8% 26

27 Relativ zum gebundenen Working Capital weisen IT und Maschinenbau das größte Potenzial auf Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche [%] Potenzial >20% Potenzial 16-20% Potenzial <16% KOMMENTAR/ERGEBNIS 26 > Größtes Liquiditäts potenzial relativ zum gesamten gebundenen Working Capital in Maschinenbau und IT > Im Durchschnitt beträgt das Liquiditätspotenzial 16% vom gebundenen Working Capital Informationstechnologie Maschinenbau Pharma Chemie Elektr. Ausrüstungen Metallbau Automobilindustrie Bauwesen Bekleidung Nah- rungs- & Genussm. Papier Handel Ø 27

28 BACKUP Berechnung des Liquiditätspotenzials durch Vergleich der Unternehmen mit dem 25%-Quartil der "Klassenbesten" je Segment Methodologie zur Berechnung des Liquiditätspotenzials Beschreibung 1 Berechnung Quartil 2 Anpassung Nachzügler Berechnung des Quartilwertes für alle Working-Capital-Komponenten (Kundenforderungen, Lieferantenverbindlichkeiten, Vorräte) Anpassung des Working-Capital-Wertes der Nachzügler an Quartilwert 3 Ableitung Liquiditätspotenzial > Berechnung der theoretischen Lücke mit angepassten Working-Capital-Komponentenwerten > Berücksichtigung von Realisierungsfaktor um realistisches Liquiditätspotenzial zu erhalten Beispiel Benchmarking [Tage] Formel Unt. A Unt. B Unt. C Unt. D "Best in class"-quartil = 37 für Vorrätereichweite Vorrätereichweite Unt. E = 46 Unt. E Unt. A Vorräte Unt. E nach Maßnah. Unt. B Unt. C Unt. D Unt. E = 37 x Vorräte Unt. E vor Maßnah. 46 Vorräte Unt. E Vorräte Unt. E nach Maßnahmen Realisierungsfaktor Working- Capital- Lücke Liquiditätspotenzial = Quartil 28

29 D. Working Capital als Determinante des Unternehmenserfolgs Profitable Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 29

30 Der Operating ROCE beschreibt das Potenzial im Zusammenhang mit Optimierung des Working Capital Operating ROCE und Working Capital Summe der Aktiva Anlagevermögen Nettoanlagevermögen Finanzanlagen Sonstige inklusive immaterielle Aktiva Operating ROCE./. EBIT Working-Capital-Komponenten im Fokus der Studie Working-Capital-Komponenten nicht im Fokus der Studie - Kurzfristige Verbindlichkeiten + + Kundenforderungen Lieferantenverbindlichkeiten Kurzfristige Verb. ggü. Kreditinstituten Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten + + Vorräte Betriebskapital Umlaufvermögen Kassenbestand & Rechnungsabgrenzung 30

31 Profitabilität in den verschiedenen Branchen mit stark unterschiedlicher Entwicklung Insgesamt -8% von 2008 bis 2010 Entwicklung EBIT 2008 bis 2010 [%] -27% +29% 6,7 5,25,1 +23% 5,8 4,7 4,5 3,1 +19% 3,7 +18% 8,0 6,8 5,6 +7% 4,6 4,3 3,2 +2% 4,2 4,3 3,7-12% 5,1 4,5 3,2-15% 4,7 4,0 3,3-15% 6,6 5,6 3,4-17% 9,4-22% 7,7 7,8 6,7 6,9 6,4-21% 5,2 4,8 4,3 4,2 3,4-8% 5,1 4,7 3,3 2,0-0,6 Bekleidung Nahrungs- & Genussmittel Automobilindustrie Chemie Bauwesen Handel Elektr. Ausrüstungen Maschinenbau Metallbau Pharma Papier Informationstechnologie Telekommunikation TOTAL EBIT [%] 2008 EBIT [%] 2009 EBIT [%]

32 2010 positive Korrelation von NWC und EBIT Profitablere Branchen mit höherem Verbesserungspotenzial im Working Capital NWC [Tage] vs. EBIT [%] 2010 NWC [Tage] Automobilindustrie Bauwesen Papier Maschinenbau Nahrungs- und Genussmittel Metallbau Pharma Elektrische Ausrüstungen Handel Informationstechnologie Bekleidung Telekommunikation Chemie 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 5,5 6,0 6,5 7,0 7,5 8,0 8,5 Trendlinie EBIT [%] KOMMENTAR/ERGEBNIS > Branchen mit hohem EBIT zeigen tendenziell ein höheres NWC > Weniger profitable Branchen mit deutlich niedrigerem NWC > Grund: Externe Finanzierung für profitable Unternehmen einfacher, weniger profitable Branchen sind stärker zur internen Optimierung gezwungen 32

33 Signifikante Unterschiede der Entwicklung des Working Capital und des EBIT zwischen den Branchen Entwicklung NWC vs. EBIT 2008 bis 2010 [%] Entwicklung NWC [%] 10 Informations- Maschinenbau 5 technologie Elektrische Ausrüstungen Automobilindustrie 0 Papier Telekommunikation Pharma -5 TOTAL Metallbau Handel Bauwesen Chemie -20 Nahrungs- und Genussmittel -25 Bekleidung Entwicklung EBIT [%] KOMMENTAR/ERGEBNIS > Entwicklung von NWC und EBIT mit starken Unterschieden zwischen den Branchen > Champions: steigender Profit bei gleichzeitiger Reduzierung der Kapitalbindungsdauer: Bekleidung Chemie Nahrungs- und Genussmittel Handel 33

34 Signifikante Unterschiede der Entwicklung des Working Capital und der aktuellen Zahlungspünktlichkeit zwischen den Branchen Entwicklung NWC 2008 bis 2010 vs. Zahlungspünktlichkeit [%] Entwicklung NWC [%] KOMMENTAR/ERGEBNIS > Entwicklung von NWC und aktueller Zahlungspünktlichkeit mit starken Unterschieden zwischen den Branchen Maschinenbau Elektrische Ausrüstungen Automobilindustrie Informationstechnologie Papier Pharma TOTAL Metallbau Handel Bauwesen Chemie Nahrungs- und Genussmittel Bekleidung Zahlungspünktlichkeit [%] > Champions: Reduzierung des Working Capital bei gleichzeitig hoher Zahlungspünktlichkeit: Chemie Bauwesen Handel 34

35 Signifikante Unterschiede der Entwicklung des EBIT und der aktuellen Zahlungspünktlichkeit zwischen den Branchen Entwicklung EBIT 2008 bis 2010 vs. Zahlungspünktlichkeit [%] Entwicklung EBIT [%] KOMMENTAR/ERGEBNIS Bekleidung Nahrungs- und Genussmittel Elektrische Ausrüstungen Maschinenbau Metallbau Automobilindustrie TOTAL Handel Pharma Papier Chemie Bauwesen Informationstechnologie Zahlungspünktlichkeit [%] > Entwicklung von EBIT und aktueller Zahlungspünktlichkeit mit starken Unterschieden zwischen den Branchen > Champions: Steigerung des EBIT bei gleichzeitig hoher Zahlungspünktlichkeit: Chemie Handel 35

36 UNTERNEHMENSBEFRAGUNG Bei den Top-Unternehmen hat das Thema Working Capital einen sehr hohen Stellenwert und wird konsequent angegangen Kernergebnisse der ergänzenden ad hoc Unternehmensbefragung 1 Rahmenbedingungen > Serienproduzenten mit geringerer Kapitalbindung (geringerer Bestand an Vorräten) > Höhere Variantenanzahl bedingt erhöhte Kapitalbindung (höherer Bestand an Vorräten) > Höhere Fertigungstiefe induziert höhere Kapitalbindung > Unternehmen mit höherer Auslandsaktivität (Einkauf/ Absatz) mit vergleichsweise höherer Kapitalbindung 2 Stellenwert im Unternehmen > Working Capital Management in größeren Unternehmen mit höherem Stellenwert > Nachzügler erkennen den Handlungsbedarf > Forderungsmanagement als wichtigste Komponente > Heterogenes Bild im Branchenvergleich Organisation/ Management > 3/4 der Unternehmen mit gebündelter Verantwortung für Working Capital > Verantwortung meistens direkt in der Geschäftsführung oder Finanzen/ Controlling > Verantwortlichkeiten sind klar definiert > In Einzelfällen die Funktion Treasury etabliert 1) Ad hoc Unternehmensbefragung mit 82 Teilnehmern aus August KPI-Einsatz zur Messung > Nur 50% messen Ihre Kapitalbindung regelmäßig mit KPI's > Typische Messfrequenz wöchentlich oder monatlich > Wahrnehmung der eigenen Entwicklung besser als reine Finanzdaten zeigen > Cash Conversion Cycle als Meßgröße in Einzelfällen etabliert 5 Maßnahmen und Hebel > Optimierung Rechnungs-/ Mahnungsstellung sowie Skontoregelungen wichtigste Hebel für Forderungen > Optimierung Auftragsplanung und Einkaufsoptimierung für Vorräte die wichtigsten Maßnahmen > Optimierung Verbindlichkeiten durch Anpassung der Zahlungskonditionen 36

37 UNTERNEHMENSBEFRAGUNG Lager-/Bestandsoptimierung, Liquiditätssicherung und Professionalisierung des Forderungsmanagements als wichtigste Trends Trends/Entwicklungen im Working Capital Management Ad hoc Unternehmensbefragung Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Trends im Working Capital Management? Bestandsoptimierung Sicherung Liquidität und Erschließung von Liquiditätsquellen Professionalisierung Forderungsmanagement 4. Supply Chain Vernetzung 5. Management von Verbindlichkeiten 1) Ad hoc Unternehmensbefragung mit 82 Teilnehmern aus August 2011 > Bestandsreduktion durch Fertigungsoptimierung/DLZ/Pufferreduktion > Outsourcing Lagerhaltung/Lageroptimierung, Abbau Assets > Direktlieferung, Abschaffung Lagerhaltung, auftragsbezogene Produktion > Monitoring des Liquiditätsbestandes, Managementinformation > Beachtung erschwerter Kreditaufnahme, Vermeidung Kreditaufnahme > Factoring > Automatisierung des Forderungsmanagements > Eintreiben von Altforderungen, Reduktion Kulanzschwellen, Vorkasse > Tracking Zahlungsmoral, Vermeidung von Zahlungszielverlängerungen > Engere Absprachen und Kommunikation in der Supply Chain > Partnerschaften, Joint Ventures und Vernetzung entlang der Supply Chain > Datenaustausch und Systemharmonisierung > Vollständiges und konsequentes Ausnutzen der Zahlungskonditionen > Ausweiten von Zahlungszielen > Abgleich von Verbindlichkeiten und Forderungen 37

38 E. Ihre Ansprechpartner bei Roland Berger und Creditreform 38

39 Diese Studie zum Working Capital im deutschen Mittelstand erweitert die Roland Berger Studienreihe der vergangenen 9 Jahre Historie der Working-Capital-Studien von Roland Berger Cash for Growth 2003/2004 Working Capital Excellence I + II 2005/2006 Cash for Recovery 2009 Working Capital im dt. Mittelstand 2010 STUDIE STUDIE Cash for Growth Ressourcen für Wachstum mobilisieren Mai 2004 Cash4Growth-Teaser_D 1 Working Capital Excellence Teil II: Bestandsmanagement Working Capital Excellence Teil I: Management von Forderungen und Roland Berger Strategy Consultants Verbindlichkeiten Stuttgart, März 2006 Roland Berger Strategy Consultants Stuttgart, April 2005 STR D-c.ppt 1 Working Capital "Cash for recovery" Studienergebnisse Stuttgart/München, Mai 2009 Working-Capital-Studie-2009_final_D_Update.pptx Ei Working Capital im deutschen Mittelstand Vergleich zu Großunternehmen München/Neuss, September 2010 Working Capital im deutschen Mittelstand_v35.pptx STR D-c.ppt 1 > Europaweite Benchmarking-Studie zu Cash-Potenzialen in Großunternehmen > Analyse der Cash-Potenziale und Working Capital Performance > Benchmarking und Ableitung von Optimierungsansätze und Hebeln > 1. Teil: Forderungen und Verbindlichkeiten 2. Teil: Bestandsmanagements > Europaweite Benchmarking-Studie zu Cash-Potenzialen in Großunternehmen > Analyse der Cash-Potenziale und Working Capital Performance > Benchmarking-Studie im deutschen Mittelstand > Analyse der Working-Capital- Leistung und Ursachen für eine gute/schlechte Performance Working-Capital-Potenzial in Europa zur Flankierung des Wachstums Maßnahmen zur Erschließung des Working-Capital-Potenzials Working-Capital-Potenzial in Europa zur Bewältigung der Krise Working-Capital-Potenzial im deutschen Mittelstand im Vergleich zu Großunternehmen 39

40 Die Autoren von Roland Berger und Creditreform stehen Ihnen gerne für Auskünfte zur Verfügung Autoren ROLAND SCHWIENTEK Partner ALEXANDER SCHMIEDL Senior Consultant +49 (0) MICHAEL BRETZ Leiter Creditreform Wirtschaftsforschung +49 (0) DR. HARDY GUDE Creditreform Wirtschaftsforschung 40