Der Schlüssel zum Erfolg

Transkript

1 Der Schlüssel zum Erfolg Frauen in Führungspositionen von Alexandra P. Streubert

2 Aktuelle Situation Aufsichtsräte international 461 Unternehmen Quelle: McKinsey: Women matter

3 Aktuelle Situation GL international 382 Unternehmen Quelle: McKinsey: Women matter

4 Aktuelle Situation VR/GL Schweiz Weibliche VR Mitglieder 2011 Anzahl Unternehmen 89 Total VR Mitglieder % Anteil Frauen % Weibliche GL Mitglieder 2011 Anzahl Unternehmen 116 Total GL Mitglieder % Anteil Frauen 46 5 % Quelle: Schilling Report

5 Mehr Erfolg durch weibliche Beteiligung (1/2) Studien belegen den Zusammenhang zwischen einem gut ausgewogenen Anteil an männlichen und weiblichen Führungskräften und dem ökonomischen Erfolg eines Unternehmens. Catalyst untersuchte 353 Unternehmen der Fortune 500. Das Resultat zeigte bei Organisationen mit dem relativ höchsten Frauenanteil in Top Management Teams einen um 35 % höheren Return on Equity gegenüber der Gruppe mit dem geringsten weiblichen Anteil. McKinsey & Company analysierte mehr als 100 Unternehmen und zeigte eine Korrelation zwischen einem höheren Anteil weiblicher Führungskräfte und der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens auf. Andere Untersuchungen ergaben, dass Firmen mit gemischten Führungsteams (kritische Masse: mind. 3 Frauen in der Spitze ) bessere Ergebnisse aufweisen als solche mit reinen Männergremien, und zwar durchschnittlich 11.1 % p.a. beim EBIT (Earnings before interests and taxes) gegenüber nur 5,8 % p.a. Catalyst, non profit organisation, New York, San Jose, Toronto, Connecting corporate performance and gender diversity, 2004 McKinsey & Company, The McKinsey Quarterly, A business case for women,

6 Mehr Erfolg durch weibliche Beteiligung (2/2) Verschiedene Studien stimmen darin überein, dass die Nachfrage nach hochqualifizierten Kadermitarbeitern bis zum Jahr 2020 weiter signifikant ansteigen wird. Unternehmen, die vermehrt weibliche Talente einstellen und fördern, profitieren von einem breiten Angebot und einem noch wenig ausgeschöpften Reservoir an talentierten, gut ausgebildeten und leistungsbereiten Mitarbeitern. Ein ausgewogenes Verhältnis von männlichen und weiblichen Mitarbeitern in Führungspositionen kann die Kreativität, Teamarbeit und Entscheidungsqualität deutlich verbessern. Unternehmen realisieren mit der Förderung der Gender Diversity einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil gegenüber Organisationen mit weitgehend homogenen Teams. Frauenförderung ist kein Hobby, sondern eine ökonomische Notwendigkeit. 6

7 Was macht den Unterschied? (1/2) Männlich geprägte Kultur Weiblich geprägte Kultur Konzentration auf Ergebnisse Problemorientierung im Vordergrund Wettbewerb Stolz auf eigene Leistung Status Vertikale Machtstruktur Konzentration auf Prozesse Vermeidung von Problemen im Vordergrund Kollegialität und Konsens Gemeinsam erzielte Ergebnisse Zielstrebigkeit Horizontale Machtstruktur Einbezug möglichst vieler Perspektiven und Kompetenzen durch gemischte Managementteams erhöht den Schutz gegen strategische Fehler 7

8 Was macht den Unterschied? (2/2) Weibliche Qualitäten nützen dem Unternehmen Risikobewusstsein, Weitblick und langfristiges Denken (respice finem) Lösungsorientiertes Agieren Konzentration auf Mehrwert und Ergebnisse Klare Kommunikation auf allen Ebenen Stark in Mitarbeiterentwicklung und Teamorientierung Partizipativer Führungsstil Emotionale Intelligenz und Empathie Besonderes Organisationstalent (Multitasking) 8

9 Die Hüter der gläsernen Decke Mentalitätsmuster von Männern in Führungspositionen Konservative Einstellung: Lehnt Frauen im Topmanagement grundsätzlich ab, da sie bewährte Zirkel und Netzwerke (inner circle) stören, die Umkehrung traditioneller Rollenverteilung wird nicht akzeptiert. Aufgeschlossene Grundhaltung: Frauen und Männer sollen im Topmanagement gleich stark vertreten sein. ABER: Es geht einzig um ökonomisch messbaren Erfolg, die dazu erforderliche Härte wird Frauen nicht zugemessen und gilt als unweiblich, unpassend. Individualistische Grundhaltung: Das Geschlecht spielt keine Rolle, es kommt allein auf Persönlichkeit und Qualifikation an. ABER: Es gibt zu wenig Frauen, die sich für Führungspositionen bewerben können mangels kontinuierlicher Berufsbiografie. Imitation von männlichem Verhalten lässt erfolgreiche Frauen nicht ausreichend authentisch erscheinen. Roter Faden: Was spricht gegen Frauen in Führungspositionen anstelle der Frage, was für sie spricht. Quelle: M.Heiss: Yes, she can,

10 Wie kommt Frau dennoch voran? (1/2) Verlassen der Komfortzone Karriereziele setzen und diese proaktiv und klar formulieren Nicht allen gefallen wollen Authentisch und glaubwürdig bleiben (kein Männerimitat ) Männliche Machtrituale als soziale Funktion verstehen und akzeptieren Geltende, nonverbale Kommunikationsspiele kennen, aber nicht kopieren (eigene Form und Kultur von Führung bringt Mehrwert) Fachliche Kompetenz und Leistung zeigen (Potential allein reicht nicht) Sich selbst nicht immer in Frage stellen 10

11 Wie kommt Frau dennoch voran? (2/2) Über eigene Erfolge sprechen (Licht auf den Scheffel stellen) Verbindlich im Ton, aber hart in der Sache bleiben (Kraft mit Charme verbinden) Lernen sinnvoll zu delegieren Einen guten Mentor und vertrauenswürdigen Coach suchen Effektive, zielführende Netzwerke aufbauen (intern und extern) Unternehmenspolitik verstehen und taktisch betreiben Chancen ergreifen und den Sprung wagen! 11

12 Was können Unternehmen beitragen? (1/2) Pläne in EU und Schweiz (Auszug) Deutschland: Selbstverpflichtung der 30 DAX Unternehmen auf Förderung von Projekten zur Qualifizierung und Rekrutierung von Kaderfrauen sowie Dokumentation der Fortschritte in den Geschäftsberichten. Zudem interne Ziele bei div. Unternehmen, z.b. Telekom (30 % bis 2015). Frankreich: Verwaltungsräte kotierter Firmen müssen bis 2015 aus 40 % Frauen bestehen. Norwegen: Quote von 40 % seit 2006 gesetzlich verankert, 100 % Zielerreichung bereits in Schweiz: Motion zur Einführung der Quote eingereicht für 40 % Frauenanteil. Bundesrat ist dagegen. Aber: Firmeninterne Ziele bei Roche (20% bis 2014), Raiffeisen (30% bis 2015). COOP, Swisscom, Allianz Suisse in Planung. Nestle hat bereits einen weiblichen Anteil von 25 % im VR. 12

13 Was können Unternehmen beitragen? (2/2) Unterstützende interne Massnahmen Entwicklung einer neuen Firmenkultur (Frauen im Top Management selbstverständlich) Diversity Management in der Unternehmensstrategie verankern Gleichstellungsaspekte in den Geschäftsbericht aufnehmen Fair Share von Frauen bei Neueinstellungen Transparente und objektive Beförderungskriterien Coaching, Mentoring und Networking fördern Individuelle Trainingsprogramme für Frauen Arbeitsteams gezielt mit Männern und Frauen besetzen Zielvereinbarungen als Instrument zur Steigerung des Frauenanteils Flexible Modelle in Arbeitszeit und Einsatzort entwickeln Einrichtung von Betriebskindergärten und Kitas 13

14 ...und zum Schluss Shoot for the moon. Even if you miss, you ll land among the stars. Les Brown, amerikanischer Autor 14