Einsatz von Programm-Management- Methoden in Unternehmen

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1 Einsatz von Programm-Management- Methoden in Unternehmen Erläuterung der Begrifflichkeit des Programm-Managements Der Einsatz von Programm-Management in Krisenzeiten zur erfolgreichen Umsetzung von Strategieneuausrichtungen Autoren: Nadine Riedel Saskia Walther

2 Inhaltsverzeichnis Einleitung Charakteristika eines Programms Was bedeutet Programm- Management? Die Key-Indikatoren für erfolgreiches PRM Programm-Benefits-Management Programm-Stakeholder-Management Programm Governance Die Unternehmenskultur Die Kommunikation Herausforderungen und Defizite des PRM Nutzen des PRM Methoden des PRM Balanced Scorecard Sensitivitätsanalyse MSP Managing Successful Programmes LogFrame Gantt-Chart-Terminplan Kreativitätstools Durch PRM Veränderungen managen Die Handlungsfelder des Programm-Managements Unternehmenswandel auf zwei Ebenen Problemanalyse zur Krisenbewältigung P3O Ein Leitfaden zur Abstimmung von Projekten und Programmen Interviewpartner Background Interviewpartner 1: Herr Thomas Mannmeusel Background Interviewpartner 2: Herr Wolfgang Gotscharek Schlussbetrachtung Zusammenfassung I

3 9.2 Expertentipps Anhang Literaturverzeichnis Autorenprofile Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: PRM und Unternehmenshierarchie... 2 Abbildung 2: Verschiedene Programmtypen... 3 Abbildung 3: Phasen des PRM... 5 Abbildung 4: PRM als Schnittstelle Abbildung 5: Nutzen von PRM Abbildung 6: Perspektiven der Balanced Scorecard Abbildung 7: Aufbau einer Sensitivitätsanalyse Abbildung 8: Vorlage LogFrame Abbildung 9: Handlungsfelder des PRM Abbildung 10: Unternehmenswandel auf 2 Ebenen Abbildung 11: Der Problembaum II

4 Einleitung Einleitung Viele Unternehmen durchleben heutzutage mehrere Krisenzeiten und sind deshalb dazu gezwungen, innerhalb kurzer Zeit, unter starkem Kosten- und Erfolgsdruck, radikale Strategieneuausrichtungen oder änderungen vorzunehmen, um effizienter zu arbeiten, neue Differenzierungsmöglichkeiten entwickeln zu können und um ihre Existenz zu bewahren (Lips und Wolter, 2010, S.3). Des Weiteren bedeutet unternehmerischer Erfolg heute nicht nur die gesetzten Ziele der neuen Strategie zu erreichen, sondern sollen diese am besten übertroffen werden, sodass die Position am Markt, gegenüber der Konkurrenz, gestärkt wird (The Boston Consulting Group, 2013). Change Management ist aber nur dann erfolgreich, wenn es neben den betrieblichen auch die mitarbeiterbezogenen Aspekte der Veränderung umfasst. Im momentan wirtschaftlich schwierigen Klima gewinnt jedoch das betriebliche Element immer mehr an Bedeutung, wobei sich das Top-Management mit folgenden Fragen konfrontiert sieht (The Boston Consulting Group, 2013): Wie kann sichergestellt werden, dass die Ziele des Veränderungsprojekts auch tatsächlich erreicht werden und dass die Ergebnisse das Betriebsergebnis verbessern? Welche Risikofaktoren sind bei der geplanten Veränderung in Betracht zu ziehen? Wie können Führungskräfte und Mitarbeiter dazu gebracht werden, Verantwortung für das Veränderungsprogramm zu übernehmen? Die Erreichung strategischer Ziele und die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten erfordern meistens mehrere Projekte an unterschiedlichen Stellen im Unternehmen, die jedoch zur gleichen Zeit ablaufen müssen. Um dabei Fehler zu vermeiden, den Ressourceneinsatz und inhaltliche Abhängigkeiten optimal zu koordinieren und projektübergreifende Synergien entstehen zu lassen, ist eine gesamtunternehmerische Steuerung aller zielführenden Aktivitäten in Form von Programm- Management sinnvoll und sollte von den ohnehin in Bedrängnis stehenden Unternehmen richtig angegangen werden (Seichter, 2012, S.1). Auf Basis der oben genannten Aspekte, hat es diese Studienarbeit zum Ziel, zuerst die Charakteristika eines Programms, sowie die wichtigsten Indikatoren für erfolgreiches Programm-Management zu eruieren. Danach werden neben dem Nutzen und den Herausforderungen des Programm- Managements, auch verschiedene Programm-Management-Methoden erläutert vor allem wie diese in Zusammenhang mit der erfolgreichen Abwicklung von Veränderungsvorhaben eingesetzt werden und wirken. Es soll also gezeigt werden, dass Programm-Management bei Unternehmen in Krisenzeiten essentiell zur erfolgreichen Strategieanpassung ist. Um einen Praxisbezug herzustellen, wurden neben der Theorie auch mehrere aktuelle Studien und Artikel zur Themenbearbeitung herangezogen. Daneben enthalten alle Punkte persönliche Erfahrungswerte bzw. Einschätzungen von den Experten Herrn Thomas Mannmeusel und Herrn Wolfgang Gotscharek, die interviewt wurden, um zusätzlich nützliche Ratschläge zu erteilen und den Inhalt dieser Studienarbeit somit noch praxisnäher zu gestalten. Welchen beruflichen Background die beiden Interviewpartner besitzen, kann unter den Punkten 8.1 und 8.2 nachvollzogen werden. 1

5 Charakteristika eines Programms 1. Charakteristika eines Programms Was bedeutet Programm- Management? Abbildung 1: PRM und Unternehmenshierarchie (in Anlehnung an Kuster et al, 2011, S.8) Unter Programm-Management (PRM) wird das Management der Gesamtheit aller Projekte verstanden, die auf ein gemeinsames strategisches Ziel ausgerichtet sind (Kuster et al, 2011, S.9). Ein Programm kann auf verschiedenen Unternehmensebenen ablaufen (wie es Abbildung 1 deutlich macht) und dabei auch nur einen Teil aller Unternehmens-Projekte umfassen. In unterschiedlichen Unternehmensbereichen werden thematisch zusammengehörige Projekte als Teil eines Projektclusters gestartet, um die Unternehmensleistung insgesamt zu verbessern (Dobiéy et al, 2004, S.9). Im PRM geht es vor allem darum, verschiedene, voneinander unabhängige Vorhaben zu koordinieren, Prioritäten abzustimmen und die notwendigen Ressourcen entsprechend zuzuweisen (Kuster et al, 2011, S.9). Der große Vorteil von Programmen ist, dass Systeme, die sich selbst steuern und selbstständig lernen, in sehr hohem Maße Komplexität verarbeiten können. Sie schaffen es, Veränderungsprojekte wirkungsvoller und auch nachhaltiger zu bearbeiten und erfolgreich abzuschließen (Kuster et al, 2011, S.13). Herr Mannmeusel definiert ein Programm, als ein komplexes Vorhaben, das in Form mehrerer Projekte realisiert wird. PRM wird laut Herr Mannmeusel nicht nur bei komplexen Kundenprojekten, sondern vor allem bei internen Optimierungs- und Restrukturierungsvorhaben angewendet. Im Vergleich dazu bezieht sich Herr Gotscharek auf die Definition des MSP (Managing successful programmes) Frameworks: A programme is defined as temporary, flexible organization created to coordinate, direct and oversee the implementation of a set of related projects and activities in order to deliver outcomes and benefits related to the organization s strategic objectives. Herr Gotscharek fügt hinzu, dass Programme oft mehrere Jahre andauern und, im Gegensatz zu Projekten, Outcomes liefern, d.h. ein Resultat bzw. eine Wirkung. Projekte liefern Outputs, d.h. konkrete, abgegrenzte Ergebnisse in einem vorgegebenen Zeit-, Budget-, oder Qualitätsrahmen. 2

6 Charakteristika eines Programms Diese Abgrenzung, zwischen einem Programm und einem Projekt, verdeutlicht Herr Gotscharek mit folgendem Beispiel: Ein Programm strebt zur Kostensenkung in einem Unternehmen die Reduktion der Gesamtkosten über alle Bereiche und gegebenenfalls Tochterunternehmen an, einzelne Projekte streben hingegen beispielsweise die Prozessoptimierung im Einkaufsbereich an, also somit ein bestimmtes Ergebnis, was jedoch nicht das komplette Unternehmen betrifft. Gemäß Best Practice Sales Consultants Ltd (2011, S.1) ist Programm Management für das gesamte Schachspiel verantwortlich, die Projektleiter für die Züge der einzelnen Figuren. Das Programm Management stellt sicher, dass das Richtige getan, die Projektleitungen, dass es bestmöglich umgesetzt wird. Durch Programme sollen Ziele erreicht werden, die für Unternehmen oder einen Unternehmensbereich (überlebens-) wichtig sind, deren Realisierung sich aber kompliziert gestaltet. Solche Ziele können beispielsweise Erlössteigerungen, Kostensenkungen oder eine Qualitätsverbesserung sein. Diese Ziele sind der Zweck eines Programms und beantworten die Frage nach dem Warum. Zur Umsetzung des Programmziels werden einzelne Projekte definiert und abgewickelt. Diese sind zeitlich begrenzt und sollen festgelegte Sachziele erreichen die Projekte sind sozusagen der Zulieferer für den Erfolg eines jeden Programms. Daraus folgt, dass wenn Projekte zusammenhängen und ein gemeinsames Warum haben, Programm-Management notwendig ist (Best Practice Sales Consultants Ltd, 2011, S.1). Abbildung 2 unterscheidet vier Programmtypen, wobei neben strategischen Programmen insbesondere Schlüsselprogramme entscheidend sind, um das Unternehmen voran zu bringen und in Krisenzeiten überlebensfähig zu machen. Abbildung 2: Verschiedene Programmtypen (in Anlehnung an Dobiéy et al, 2004, S.10) 3

7 Charakteristika eines Programms Strategische Programme werden durch das Streben nach Innovation, Veränderung oder Marktführerschaft getrieben und beziehen sich somit auf alle Unternehmensbereiche, in denen das Unternehmen konkurrenzfähig sein will oder muss. Zukunftsprogramme erzeugen nur unter günstigen Umständen einen Mehrwert: Forschungs- und Entwicklungsprogramme fallen beispielsweise darunter. Diese Programme versuchen Zukunftschancen aufzudecken, um so auf zukünftige Veränderungen in der Branche reagieren zu können. Schlüsselprogramme sind operative Programme, die in den Unternehmensbereichen Mehrwert generieren, von denen das Unternehmen bei der Erfüllung des Tagesgeschäftes abhängig ist. Sie beruhen auf dem Streben nach Effizienzsteigerung und gehen oft mit der Restrukturierung einzelner Bereiche einher. Der Mehrwert von Unterstützungsprogrammen ist zwar wertvoll aber nicht ausschlaggebend für das Unternehmen. Hier ist der Übergang zu einfachen Projekten oft fließend, die nicht mehr in direkter Verbindung mit der übergreifenden Unternehmensstrategie stehen (Dobiéy et al, 2004, S.10). Ein Programm kann in manchen Fällen zu mehr als einer Kategorie gehören: Die Effizienz des Unternehmens soll gesteigert werden (=Schlüsselprogramm), indem beispielsweise ein Produkt des Unternehmens neu entwickelt oder eingeführt wird (=Zukunftsprogramm). Bei allen Programmtypen handelt es sich um komplexe Vorhaben, die ausgeführt werden, um strategische Ziele und deren operative Umsetzung auf effiziente Weise miteinander zu verbinden (Dobiéy et al, 2004, S.11). PRM ist diesbezüglich die strukturierte Vorgehensweise, um diese Veränderungen hervorzubringen. Eine synonyme Verwendung der Begriffe Programm und Projekt ist falsch. Ein Programm ist ein zeitlich beschränktes Vorhaben, um eine strategische Aufgabe zu erfüllen (Dobiéy et al, 2004, S.14). Es besteht, wie zuvor bereits erwähnt, aus mehreren Projekten, die durch gemeinsame Ziele miteinander verbunden sind. Die Projekte des Programms können parallel oder sequenziell ausgeführt werden. Die gemeinsame, übergeordnete Zielsetzung wird durch eine gemeinsame Strategie und Kultur, ein abgestimmtes Marketing und durch festgelegte organisatorische Regeln sichergestellt. Die für ein Programm notwendigen Projekte werden gebündelt und nach einheitlichen Prinzipien gesteuert (Dobiéy et al, 2004, S.14). Ein Projekt ist in seinem Umfang sehr fokussiert, wohingegen ein Programm sehr weitreichend ist. Die Dauer eines Projekts umfasst meistens 3-12 Monate, ein Programm dauert hingegen oft zwischen Monate. Ein Programm geht auch über einzelne Bereichsgrenzen hinweg und wird direkt aus der Geschäftsstrategie abgeleitet (Dobiéy et al, 2004, S.15). Multiprojektmanagement (MPM) muss ebenfalls vom Programm-Management abgegrenzt werden. MPM ist die Methode, viele Einzelprojekte so zu koordinieren, dass das Gesamtergebnis aller Projekte bezüglich der Unternehmensziele ein Optimum ergibt. 4

8 Charakteristika eines Programms PRM dagegen unterstützt die Umsetzung strategischer Veränderungen, indem es thematisch zusammenhängende Projekte steuert, um strategische Ziele, wie beispielsweise die Strategieneuausrichtung während einer Krisensituation, zu erreichen (Dobiéy et al, 2004, S.17). Nachdem sich ein Unternehmen also dafür entschieden hat, seine Strategie an die existenzbedrohende Situation anzupassen und eine Veränderungsinitiative zu starten, wird das übergeordnete Programmziel definiert, woran sich die einzelnen Projektziele orientieren. Das bedeutet, dass zuerst das Ziel der Veränderung, welches das Programmziel ist, festgelegt wird und im Anschluss daran dann die Projektziele ausgerichtet werden. Gemäß Abbildung 3 lässt sich Programm-Management in insgesamt vier Phasen unterteilen (Dobiéy et al, 2004, S.25 f). Abbildung 3: Phasen des PRM (in Anlehnung an Dobiéy et al, 2004, S.25) Phase 1: Initialisierung Zu Beginn werden die wichtigsten Parameter des Programms entschieden und die Grundlagen für einen reibungslosen Programm-Ablauf geschaffen. Zu den Parametern gehören die Ziele des Programms, der Umfang und die Finanzierung. Phase 2: Mobilisierung Nun werden die Projekte ausgewählt und die Durchführung des Programms vorbereitet. Auch der zeitliche Ablauf, das Controlling für die finanzielle Programmsteuerung und die Programmfortschrittskontrolle wird geplant. Daneben werden programmspezifische Prozesse eingeleitet und alle notwendigen Ressourcen zur Verfügung gestellt. Phase 3: Realisierung Jetzt werden die Projekte des Programms umgesetzt. Das PRM sorgt dafür, dass der zuvor geplante Ablauf der Projekte realisiert werden kann und koordiniert die Beziehungen und Abhängigkeiten der einzelnen Projekte. 5

9 Charakteristika eines Programms Phase 4: Integration Am Ende werden die Ergebnisse in den Betrieb übergeben und das Programm wird gestoppt. Der Übergang von der Realisierungs- in die Integrationsphase findet meist in mehreren Schritten statt. Zu jeder Phase gehören Arbeitspakete, die wiederrum aus mehreren Aufgaben bestehen, denen Verantwortlichkeiten zugewiesen werden. Jedes Programm ist auf seine Art individuell, weshalb die Programmleitung darüber bestimmt, ob verschiedene Arbeitspakete zu einem zusammengeführt werden können, welche Aufgaben zu bearbeiten sind und welche vernachlässigt werden können (Dobiéy et al, 2004, S.27). Ein Programmplan hilft dabei, die Serie der unter das Programm fallenden Projekte über einen längeren Zeitraum zu verstehen und innerhalb des Unternehmens zu kommunizieren. Er zeigt parallele Projekte und Initiativen auf und macht es möglich, dass das Unternehmen die Balance zwischen Kosten, Wertschöpfung und Risiko gewährleisten kann. Der Programmplan ist für ein Unternehmen die anschaulichste Form einer strategischen Übersicht über alle Projekte und Aktivitäten und zeigt, wie diese miteinander verknüpft sind (Andler, 2012, S.343). Die Zielgruppe des Programmplans sind neben den im Programm involvierten Personen, auch Personen außerhalb der Projekte das Top-Management ist normalerweise für die Budgetentscheidungen, die strategische Ausrichtung und für die Ressourcenplanung verantwortlich, nicht aber für die Umsetzung der Projekte. Der Programmplan muss nicht unbedingt das komplette Unternehmen abbilden, sondern kann auch nur einzelne, betroffene Bereiche aufzeigen (Andler, 2012, S.344). Beim Programm-Management gibt es zudem verschiedene Rollen bzw. Funktionen, die Gotscharek (2008, S.6) folgendermaßen beschreibt: Programm-Manager Dieser ist für das gesamte Programm-Management verantwortlich. Projekt-Manager Diese sind für das Management der einzelnen Projekte verantwortlich. Programm-Büro Es leistet die zentrale administrative Unterstützung für die Programm-Manager und verbindet die strategische mit der operativen Ebene. Die Integration eines Programm-Büros in das Unternehmen hilft, die unternehmensweite Unterstützung bei der Abwicklung des Programms zu verbessern (Kuster et al, 2011, S.314). Programm-Büro-Management Dieses ist für die Definition und das Managen der programmbezogenen Methoden und Verfahren verantwortlich. 6

10 Charakteristika eines Programms Programme beinhalten Maßnahmen zur Erfüllung einzelner Projekte bzw. von Aufgabenpaketen und werden in der normativen und strategischen Managementebene erarbeitet und aufgesetzt (Schneider, 2006, S.67). Zur Umsetzung von strategischen Programmen werden wiederrum operative Programme entwickelt. Zu einem vollständigen Programm gehören, gemäß Schneider (2006, S.67), folgende Bestandteile: ein Rahmenkonzept das Strategisches Programm das Operative Programm (welches aus mehreren Projekten besteht) die Darstellung der Lücke zwischen strategischem und operativem Programm (die es zu schließen gilt, um die Strategieneuausrichtung schnell und effizient abzuwickeln) Daneben gibt es die Programmcharter, welche eine wichtige Rolle übernimmt. Sie ist eine Art Wegweiser, der die Ziele inne hat, die das Programm erbringen muss und formuliert die wesentlichen Schritte (=Projekte) des Programms (Dobiéy et al, 2004, S.31). Außerdem stellt sie dar, wie das Vorhaben mit den unternehmensstrategischen Zielen zusammenhängt. Die Programmcharter muss kurz und präzise formuliert sein, denn sie dient den Stakeholdern als Orientierung und Information, um sich bereits vor dem offiziellen Start mit der Aufgabenstellung vertraut zu machen und die Relevanz zu verstehen (Dobiéy et al, 2004, S.31). Zugleich dient sie als Rechtfertigung für den Einsatz von bestimmten Ressourcen im Rahmen dessen werden auch die Vision und Mission, die Ziele sowie der Wirkungsbereich neu adaptiert. Um das Ausmaß und die Zielsetzung eines Programms oder besser gesagt der Veränderungsinitiative festzulegen, gibt es verschiedene Analysemethoden. Besonders geeignet sind vor allem die SWOT-Analyse, die PEST-Analyse oder eine Fokusgruppenbefragung, die nachstehend kurz beschrieben werden (Dobiéy et al, 2004, S.35). Bei der SWOT-Analyse unternimmt das Unternehmen eine Analyse von vier Bereichen: Was sind die aktuellen Stärken? Was sind auf der anderen Seite die Schwächen? Welche möglichen Chancen können sich ergeben? Welche potenziellen Risiken sind durch die Krise vorhanden? Danach wird festgelegt, wo das Programm ansetzen soll (Dobiéy et al, 2004, S.35). Es wird entschieden, ob eine Kernkompetenz ausgebaut werden sollte, ob beispielsweise die Schwächen der Vertriebsabteilung bekämpft werden sollten oder ob besser in einen neuen Wachstumsmarkt investiert werden sollte. Die PEST-Analyse wird vor allem für weiche Nutzenaussagen heran gezogen, da sie sich auf die Makrosicht des Unternehmens konzentriert (Dobiéy et al, 2004, S.36). Diese Methode ist sehr gut geeignet, um den Nutzen von Programmen zu definieren, da Einflüsse auf das Unternehmen bedacht werden, auf die das Unternehmen mit Veränderung bzw. Anpassung reagieren muss, um die Unternehmenszukunft langfristig zu sichern. 7

11 Charakteristika eines Programms Die Fokusgruppenbefragung ist wiederrum eine sehr effiziente Methode, bei der einerseits oft überraschende und andererseits auch aussagekräftige Ergebnisse entstehen (Dobiéy et al, 2004, S.38). Die Zielgruppe dabei ist das mittlere Management, da dieses sehr eng mit dem operativen Geschäft verbunden ist. Wichtig für die Befragung ist das Verhältnis von Nice-to-know - und Need-to-Know - Fragen, die Verständlichkeit des Fragebogens für die Befragten und ein nennbarer Mehrwert der für die Strategieneuausrichtung nützlich ist. 8

12 Indikatoren für erfolgreiches PRM 2. Die Key-Indikatoren für erfolgreiches PRM Als die wichtigsten Indikatoren, die Programm-Management erfolgreich machen, führt Herr Mannmeusel, die folgenden auf: eine verständliche und erreichbare Zielsetzung, die aber auch anspruchsvoll sein sollte, um die Mitarbeiter zu motivieren die Besetzung eines qualifizierten Teams inklusive erfahrenem Programm-Manager ein starkes Programm-Büro, für den Austausch zwischen strategischer und operativer Ebene leistungsfähige Methoden bzw. Werkzeuge. Herr Gotscharek ergänzt die von Herrn Mannmeusel aufgezählten Indikatoren um eine passende und starke Unternehmenskultur und um einen hohen Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf Projektarbeit. Ferner erachtet er ein gut funktionierendes Stakeholder- und Erwartungs-Management als unerlässlich, sodass der Nutzen und die Dringlichkeit des Programms deutlich werden. 2.1 Programm-Benefits-Management Das Programm-Benefits-Management stellt sicher, dass das Unternehmen auch den erwarteten Nutzen, sowie den nachhaltigen Erhalt dessen, aus seinen investierten Mitteln erhält. Was genau der angestrebte Nutzen ist und wie sich die erwarteten Resultate gestalten, wird zuvor während der Projekt- bzw. Programm-Priorisierung im Portfolio-Management-Prozess bestimmt (Gotscharek, 2008, S.5). 2.2 Programm-Stakeholder-Management Das Programm-Stakeholder-Management identifiziert alle Beteiligten dazu zählen Personen und Organisationen, intern wie extern deren Interessen aufgrund des Programms positiv oder negativ beeinflusst werden. Stakeholder sind ein kritischer Faktor für den Programmerfolg, da diese je nachdem, ob sie den Nutzen des Programms erkennen oder vielmehr ein Bedrohungsszenario für sich selbst ausmachen, den Programmfortschritt aktiv unterstützen oder ihn bremsen. Der Programm Manager muss erkennen, welche Position die einzelnen Stakeholder beziehen und wie sie Einfluss nehmen können. Kritische Stakeholder müssen vom Nutzen des Programms überzeugt werden, um negative Einflüsse zu vermeiden. Oftmals ist hierfür ein adäquates Marketing des Programms erforderlich und auch hilfreich (Gotscharek, 2008, S.5). 2.3 Programm Governance Die Programm Governance stellt so etwas wie den Rahmen dar, in dem die Überprüfung der Ergebnisse auf die konsistente Zielerreichung, unter Berücksichtigung der Risiken und der Anforderungen der Stakeholder, ausgerichtet ist und in dem ebenfalls Entscheidungen getroffen werden, um die angestrebten Resultate zu erreichen. Bestimmte Procedures, die erforderlichen organisatorischen Strukturen und Best Practices werden hierzu programmweit entwickelt, implementiert, überwacht und deren Einhaltung sichergestellt. 9

13 Indikatoren für erfolgreiches PRM Die Programm Governance umfasst so den kompletten Project Life Cycle, wie auch die Steuerung der Unternehmensinvestitionen und die Kontrolle der Nutzwertgenerierung im Programmfortschritt (Gotscharek, 2008, S.5). 2.4 Die Unternehmenskultur Die Ausführung von Programmen geht grundsätzlich mit der Entwicklung des Unternehmens einher. Und da Unternehmen vor allem aus Menschen bzw. Mitarbeitern bestehen, sind gerade die Mitarbeiter dabei das zentrale Thema. Denn um den Wert eines Programms voll auszuschöpfen, müssen die Mitarbeiter bei ihrer Entwicklung unterstützt werden (Schneider, 2006, S.92). Das PRM greift in die bestehende Unternehmenskultur ein, die aus verschiedenen Werten und Normen besteht und das Verhalten der Mitarbeiter steuert. Die oft seit Jahren gewachsene Unternehmenskultur kann nicht von heute auf morgen verändert werden, dies bedarf einem längerfristigen Prozess (Schneider, 2006, S.94). Hierbei sind primäre und sekundäre Mechanismen zu unterscheiden. Primäre Mechanismen bestehen aus der systematischen Auswahl der Vorgänge, d.h. daraus wie sich Führungskräfte in Krisensituationen verhalten, das Anreizsystem gestalten und wie neue Mitarbeiter ausgewählt werden. Sekundäre Mechanismen sind daneben formalisierte Regelungen, d.h. die Unternehmensstruktur, bestimmte Richtlinien und Führungsgrundsätze (Schneider, 2006, S.95). Die sekundären Mechanismen wirken jedoch nur, wenn sie mit den primären übereinstimmen. PRM funktioniert also nur, wenn es von Führungskräften gestaltet wird, die über die Kompetenz verfügen, individuelle Unternehmenskulturen und Mechanismen zu berücksichtigen. PRM ist sehr unternehmensindividuell und kann niemals in mehreren Unternehmen gleich als Normlösung implementiert werden (Schneider, 2006, S.96). Herr Mannmeusel vertritt die Meinung, dass die Unternehmenskultur alle Bereiche des Unternehmens beeinflusst und dadurch auch das Programm-Management. Er sagt erfahrungsgemäß, dass sich in einer sogenannten Angstoder Risikovermeidungsatmosphäre keine anspruchsvollen Programme realisieren lassen. Auch Herr Gotscharek ist der Ansicht, dass die Unternehmenskultur eine besondere Rolle spielt, da in einer Angst-Kultur, in der jeder Fehler sofort sanktioniert wird, jegliche Kreativität und Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung unterdrückt wird. Er betont, dass es Programme schwer haben erfolgreich abzulaufen, insofern sie in einem solchen Kontext ablaufen. 10

14 Indikatoren für erfolgreiches PRM 2.5 Die Kommunikation In Zeiten von Krisen ist eine gute Kommunikation innerhalb des Unternehmens unabdingbar jedoch funktioniert eine effektive Unternehmenskommunikation erst, wenn sozusagen eine unternehmensweit gültige Sprache gefunden wurde (Schneider, 2006, S.100). Diese Sprache ist hauptsächlich von der Unternehmenskultur abhängig, denn sie vereint die Visionen und Werte des Unternehmens, die dann den Kontext zum Verständnis von Informationen bilden. Die Ausrichtung eines Unternehmens auf strategische Ziele wird in erster Linie durch Kommunikation und Feedback erreicht. Normative Vorgaben (wie das Leitbild und die Mission) bilden den Rahmen für die Funktionsfähigkeit des Kommunikationsgerüsts. Die Kommunikation strategischer Informationen gelingt somit erst dann, wenn die normativen Grundlagen manifestiert sind. Durch das PRM werden strategische Ziele identifiziert und weiter verarbeitet. Während des gesamten Prozesses ist es ein Muss, ständig die Zielerreichung und die Konformität der Abläufe zu messen und mehr und mehr Commitment aller Stakeholder zu generieren (Schneider, 2006, S.105). Hierbei müssen nicht nur die harten, sondern auch die weichen Erfolgsfaktoren betrachtet werden, um die Potenziale voll auszuschöpfen. Im Zusammenhang damit, eignet sich besonders die Balanced Scorecard als Performance Measurement- und Kommunikationstool. Die Balanced Scorecard wird in Punkt 5.1 näher erläutert. So wie für jedes Projekt eine klare und zuverlässige Kommunikation wichtig ist, ist sie das auch für jedes Programm. Typische Tools die für die Kommunikation mit den Stakeholdern verwendet werden, sind u.a. Statusreports und formelle Präsentationen. Um effektiv mit den Stakeholdern kommunizieren zu können, muss der Programm-Manger ein Verständnis für deren Bedürfnisse und Ansichten entwickeln. Der Programm-Kommunikationsplan stellt sicher, dass die Kanäle wie auch die Häufigkeit der Kommunikation mit den Stakeholdern klar definiert sind. Bestimmte Personen aus dem Programm sind dann für die Kommunikation und die Interaktion verantwortlich (Andler, 2012, S.359). Hinsichtlich der internen Unternehmenskommunikation berichtet Herr Mannmeusel, dass diese insbesondere bei internen Optimierungsprogrammen außerordentlich wichtig ist, um den Mitarbeitern die Bedeutung des Programms deutlich zu machen, ihnen die Ziele aufzuzeigen, sie zur Mitarbeit zu bewegen und vor allem um mögliche Gerüchte sofort zu zerstreuen. Herr Gotscharek fügt hinzu, dass die Kommunikation eine wichtige Rolle in Bezug auf die Vermittlung der Programminhalte, -ziele und - fortschritte spielt. Eine gute Kommunikation nimmt im Rahmen des Stakeholder- und Change Managements eine sehr wichtige Funktion ein und unterstützt sozusagen den erfolgreichen Ablauf eines jeden Programms. 11

15 Herausforderungen und Defizite 3. Herausforderungen und Defizite des PRM Oft wird Programm-Management ganz einfach damit gleichgesetzt, mehrere Projekte gleichzeitig zu managen (Gotscharek, 2008, S.3 f). Gerade in großen Unternehmen mit unabhängigen Organisationseinheiten (u.a. Divisionen, Sparten, Geschäftsfelder, Bereiche) erfolgen die Auswahl, sowie die Priorisierung von Programmen und Projekten vielmehr dezentral. Insbesondere bei Programmen, die mehrere eigenständige Organisationseinheiten umfassen, kann oft festgestellt werden, dass bei der Freigabe von Projekt-Budgets in vielen Fällen keine Priorisierung der Projekte im Hinblick auf das gesetzte Programmziel bzw. auf die Unternehmensstrategie und damit auf den übergeordneten Unternehmensnutzen ausgerichtet stattfindet. Auch eine durchgängige Planungs- und Ressourcenoptimierung wird dabei oft außen vor gelassen (Gotscharek, 2008, S.3 f). Wird jedoch auf den Einsatz eines übergreifenden Programm-Managements verzichtet, können Veränderungsvorhaben letztendlich weder gesteuert noch kontrolliert werden. Hinzu kommt, dass die Project Maturity, d.h. der Reifegrad, den ein Unternehmen im Projekt- sowie im Programm- Management aufweist, sowohl zwischen den Organisationseinheiten als auch auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen oft sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. Die Project Maturity beeinflusst stark, ob auf Management-Ebene die richtigen Entscheidungen getroffen werden und ob das Programm die beabsichtigten Ziele überhaupt erreichen kann, die das Unternehmen aus der Krise führen sollen (Gotscharek, 2008, S.3 f). Programme leben davon, inwiefern sie richtig konstruiert werden denn über die Summe der einzelnen Projektergebnisse müssen schließlich die Programmziele erreicht werden. Oft sind genau diese Gesamtziele jedoch nicht genau genug definiert, nicht mit allen Entscheidern abgestimmt, noch sind die Wirkungen der Projekte untereinander bekannt (Best Practice Sales Consultants Ltd, 2011, S.2). Zudem fehlen des Öfteren geeignete Mitarbeiter oder sind, selbst bei wichtigen Programmzielen, aufgrund falscher Prioritätensetzung nicht verfügbar. Erstklassige Ziele können jedoch nur mit einer erstklassigen Mannschaft erreicht werden. Durch eine geschickte Abstimmung und Steuerung der Team Besetzungen kann dieser Mangel ausgeglichen werden, was jedoch eine präzise Rollendefinition und genaue zeitliche Taktung voraussetzt, ebenso wie die Bereitschaft, besonders befähigte Personen an mehreren Stellen einzusetzen. Für optimales Programm Management wird außerdem ein Programmleiter benötigt, der strategisch denken, gut kommunizieren und führen und vor allem mit dem Vorstand verhandeln kann (Best Practice Sales Consultants Ltd, 2011, S.2). Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die essentiellen Aufgaben des Programm-Managements die Steuerung, Abstimmung, Führung und Kommunikation sind. Information, Kommunikation und Abstimmung mit den Entscheidern, den wichtigsten Stakeholdern, sowie mit den jeweiligen Projektleitern. Inhaltliche Koordination der Ergebnisse Risikomanagement und genau definierte Meilensteine. 12

16 Herausforderungen und Defizite Steuerung hinsichtlich Kosten und personeller Besetzung der Projekte. Die Projektleitungen haben die Aufgabe, mit den gegebenen Ressourcen die Projektpläne einzuhalten, während das Programm Management die Gesamtziele eben wie ein guter Schachspieler im Auge behalten muss (Best Practice Sales Consultants Ltd, 2011, S.2). Bei der Frage, nach den größten Herausforderungen beim Programm-Management, weist Herr Mannmeusel zum einen darauf hin, dass es eine klare und gut strukturierte Programm-Kommunikation geben sollte, die die Zielsetzung des Programms vermittelt (vgl. dazu Punkt 2.5) und betont zum anderen, dass es zudem oft besonders schwierig ist, ein Team von qualifizierten Mitarbeitern zusammenzustellen, die miteinander und auch mit dem Programm-Manager harmonieren und die das gesamte Programm tragen bzw. austragen. Für Herrn Gotscharek ist es die größte Herausforderung, die Menschen, die davon betroffen sind, mitzunehmen und ihnen nicht einfach das Programm aufzuerlegen. Er sagt, dass von einem Programm, welches meistens das gesamte Unternehmen umfasst, viele Mitarbeiter betroffen sind, bei denen dann Unsicherheiten und Ängste (u.a. hinsichtlich Job- oder Kompetenzverlust) große Widerstände hervorrufen, welche es unbedingt zu managen gilt. Hinzu kommt, seiner Meinung nach, das Erwartungsmanagement der Stakeholder: Vielen Entscheidungsträgern geht das Programm oftmals zu langsam voran oder es werden von ihnen geforderte Benefits nicht erreicht. Unrealistische Erwartungen zu Zeitrahmen, Budget und angestrebten Ergebnissen sollten von Beginn an diskutiert und angepasst bzw. auf einen gemeinsamen Nenner gebracht werden. Als Negativ-Beispiele, bei denen weder Zeit, noch Budget, noch die fokussierten Ergebnisse stimmen, nennt Herr Gotscharek beispielsweise den Berliner Flughafen oder Stuttgart

17 Nutzen des PRM 4. Nutzen des PRM Abbildung 4: PRM als Schnittstelle (in Anlehnung an Dobiéy et al, 2004, S.12) Wie Abbildung 4 zeigt, schließt das Programm-Management die Lücke zwischen Unternehmensstrategie und den einzelnen Projekten. PRM ist die Möglichkeit, um eine Unternehmensveränderung auf der Basis von Projekten herbeizuführen (Dobiéy et al, 2004, S.11). Dadurch ist es möglich, das ein oder andere Projekt zu verlangsamen, zu beschleunigen, nach vorne zu bringen oder zu stoppen, um die verfügbaren Ressourcen mit den aktuellen Unternehmenszielen in Einklang zu bringen. Einer der wichtigsten Gründe, der zweifellos für die Etablierung eines Programm-Managements spricht, ist der, dass Unternehmen aufgrund ihrer beschränkten Ressourcen und Geldmittel in wirtschaftlich schwierigen Zeiten gezwungen sind, den Wertschöpfungsbeitrag von geplanten Veränderungen sicherzustellen. Viele Unternehmen haben verstanden, dass durch eine Verbesserung der Projektkoordination quer über das komplette Unternehmen und alle laufenden Projekte hinweg, eine immense Effizienzsteigerung möglich ist (Dobiéy et al, 2004, S.11). Hierfür ist eine methodische Herangehensweise notwendig. PRM ist auch ein Mittel, um den genannten Herausforderungen bei der Abwicklung von thematisch verknüpften Projekten zu begegnen und trägt dazu bei, die Projekte an der übergreifenden Unternehmensstrategie auszurichten. Es hat somit großen Einfluss auf den Unternehmenserfolg (Dobiéy et al, 2004, S.12). Die wichtigsten Nutzen des PRM auf einen Blick sind in Abbildung 5, auf der nächsten Seite, zu finden. 14

18 Nutzen des PRM Abbildung 5: Nutzen von PRM (in Anlehnung an Dobiéy et al, 2004, S.13) Als Nutzen, die sich durch ein effizientes Programm-Management ergeben, sieht Herr Mannmeusel die Optimierung und Vereinheitlichung von Prozessen, Vorgehensweisen und Methoden, die effiziente Durchführung von komplexen Vorhaben (wie u.a. Merges & Acquisitions oder Carve Outs) und insbesondere das Enabling von internationalen Innovationsprojekten. Ein Nutzen des Programm-Managements ist gemäß Herrn Gotscharek, dass Abhängigkeiten zwischen mehreren Projekten erkannt werden, die vor allem bei organisationsübergreifenden Programmen wichtig sind. Daneben sieht Herr Gotscharek den effektiven Einsatz von knappen Mitteln wie Budget und Personal, die nun optimal genutzt werden können, als wesentlichen Nutzen. Er erachtet es des Weiteren als sinnvoll, einen Business Blueprint im Unternehmen zu etablieren. Mit einem Business Blueprint kann eine Projektstruktur erstellt werden, in der alle relevanten Geschäftsszenarios, Geschäftsprozesse und Prozessschritte hierarchisch gegliedert sind. Herr Gotscharek berichtet, dass durch einen Business Blueprint frühzeitig erkannt wird, wie die zukünftige Welt d.h. die Prozesse, die Organisation, die Technologie aussehen wird, was wiederrum Klarheit über den Erwartungsrahmen schafft. 15

19 Methoden des PRM 5. Methoden des PRM Je nach Unternehmenssituation, je nach dem Ausmaß der Krise und je nach Stand des Problemlösungs- oder Veränderungsprozesses, können verschiedene Tools angewandt werden. Das Unternehmen hat die Aufgabe, das richtige Tool zu identifizieren und dann einzusetzen (Andler, 2012, S.44). Als Herr Mannmeusel nach den Programm-Management-Methoden gefragt wurde, die er persönlich nutzt, gibt dieser Wirkungsanalysen, Programmcontrolling und Projektportfoliomanagement an. Im Gegensatz dazu nennt Herr Gotscharek die beiden Frameworks MSP (Managing Successful Programmes) vom Office of Government Commerce (vgl. auch 5.3) und die Programm-Management- Regeln gemäß PMI (Project Management Institute). Er verweist darauf, dass sich diese Frameworks aus etlichen Methoden und Techniken zusammensetzen, die sich sehr gut in der Praxis nutzen lassen. Dazu zählen u.a. das Business Blueprint Design, Vision Design, Resource Management, Stakeholder Management und einige weitere. Zu den hier im Folgenden genannten Methoden haben sich die Experten vereinzelt geäußert abhängig davon, ob sie mit den Methoden bereits selbst Erfahrungen sammeln konnten. 5.1 Balanced Scorecard Wie erfolgreich sich ein Unternehmen am Markt positioniert und wie erfolgreich es eine Krise bewältigt, hängt maßgeblich von der Kombination aus Expertise, Geschwindigkeit, Effizienz und Qualität der Geschäftsprozesse ab. Da Produktlebenszyklen kürzer werden und Wissen mehr und mehr als Produktionsfaktor angesehen wird, ist ein das gesamte Unternehmen umfassendes Umdenken essentiell (Schneider, 2006, S.106). Unternehmen können nicht mehr vor allem im heutigen Zeitalter von zahlreichen Change-Projekten und Programmen nur nach monetären und historischen Werten betrachtet werden. Diese traditionelle Sichtweise muss erweitert werden: die Balanced Scorecard ergänzt die meist finanziellen Richtwerte um zukünftige Leistungstreiber, die aus der Unternehmensvision abgeleitet werden (Schneider, 2006, S.106). Die Balanced Scorecard zeigt die kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens auf und unterstützt bei der Klärung der zukünftigen Unternehmensstrategie, sowie bei der Kommunikation von Zielen und Maßnahmen (Schneider, 2006, S.107). Sie übersetzt sozusagen die gesamte Strategie in spezifische Einzel-Ziele und hilft auch bei der Identifikation der besonders wichtigen internen Prozesse, auf die es für eine erfolgreiche Umsetzung ankommt. Deshalb bewegt sich die Balanced Scorecard zwischen Programm-Phase 2 (=Mobilisierung) und Programm-Phase 3 (=Realisierung), in denen zunächst die Projekte gemäß Zieldefinition ausgesucht und anschließend umgesetzt werden (die einzelnen Phasen wurden anfangs auf Seite 5 näher erläutert). Eine optimale Balanced Scorecard setzt sich aus Zielen und Kennzahlen zusammen und ist vor allem eine Methode der Strategieumsetzung, nicht der Strategieformulierung. Abbildung 6, auf Seite 17, verbildlicht dies und macht die Kausalketten erkenntlich. 16

20 Methoden des PRM Herr Mannmeusel beschreibt die Balanced Scorecard als sehr hilfreich, da verschiedene Perspektiven simultan betrachtet werden. Herr Gotscharek versteht die Balanced Scorecard in erster Linie als Instrument zur Operationalisierung der Unternehmensstrategie. Abbildung 6: Perspektiven der Balanced Scorecard (in Anlehnung an Schneider, 2006, S.108) Die Balanced Scorecard schafft es, das nötige Commitment für Veränderungsprojekte zu erzeugen und gleichzeitig die erforderliche unternehmensweite Kommunikation zu ermöglichen (Schneider, 2006, S.109). 5.2 Sensitivitätsanalyse Bei jedem Unternehmen stellt sich die Frage, wie es am besten agiert und wie es auf bestimmte Einflüsse oder Eingriffe reagieren soll. Die Informationen, die aus einer solchen Betrachtungsweise generiert werden, helfen Wenn-Dann-Beziehungen zu erkennen (Schneider, 2006, S.115). Das bedeutet, dass das Unternehmen überlegt, wenn Situation X eintritt, dann wird entsprechend nach Plan A oder B reagiert. Sie zeigen, welche Prozesse das Unternehmen stabilisieren, aktivieren oder stören, d.h. wo die Chancen, aber auch wo die Risiken liegen. Auf dieser Basis lässt sich sagen, für welche Unternehmensbereiche die aufgesetzte Strategieanpassung erfolgversprechend oder gefährdend ist, weshalb die Sensitivitätsanalyse insbesondere in Programm-Phase 1 sinnvoll einzusetzen ist, um alle Ziele mit Bedacht zu wählen. Mit der Sensitivitätsanalyse kann ein Unternehmen sozusagen ganzheitlich denken. Abbildung 7, auf der nächsten Seite, zeigt, welche einzelnen Elemente dabei mit einbezogen werden. 17

21 Methoden des PRM Die Sensitivitätsanalyse erachtet Herr Mannmeusel primär bei Optimierungsprojekten im Supply Chain Management als sinnvoll und sagt, dass es unerlässlich ist, solche quantitativen Methoden zu verwenden, die mögliche Szenarien theoretisch durchspielen und praktische Optionen abwägen. Herr Gotscharek tituliert diese Analyse als Standardwerkzeug um Einflussgrößen und Ergebnisgrößen zu analysieren, die vor allem im Rahmen der Erstellung von Business Cases angewendet wird. Abbildung 7: Aufbau einer Sensitivitätsanalyse (in Anlehnung an Schneider, 2006, S.116) Ziel der Sensitivitätsanalyse ist es, ein genaues Bild vom Unternehmen zu generieren (dies wird oft auch durch Kreativitätstechniken unterstützt vgl. dazu Punkt 5.6) und alle Einflussgrößen bestimmen bzw. berücksichtigen zu können. Es sollten immer alternative Maßnahmen überlegt werden, sollte sich die primär auf- und umgesetzte Strategie nicht bewähren. 5.3 MSP Managing Successful Programmes 1999 wurde durch das Office of Government Commerce die erste Richtlinie für Programm- Management veröffentlicht: Managing Successful Programmes (MSP). MSP definiert Programm- Management als the action of carrying out the coordinated organization, direction and implementation of a dossier of projects and transformation activities (i.e. the programme) to achieve outcomes and realize benefits of strategic importance to the business (Angermeier, 2013). Der dabei verwendete Ausdruck dossier of projects (wörtlich übersetzt mit Mappe von Projekten ) macht deutlich, dass die in einem Programm enthaltenen Projekte eng miteinander verknüpft sind und einer gemeinsamen 18

22 Methoden des PRM Verwaltung und Steuerung unterliegen. Entsprechend definiert MSP auch ein Projekte-Dossier, d.h. eine Art Programm-Akte mit Kurzbeschreibungen der einzelnen Projekte, sodass der Überblick über alle Projekte in den verschiedenen Unternehmensbereichen behalten wird (Angermeier, 2013). Aufgrund dessen ist die Nutzung eines solchen Projekt-Dossiers vor allem in Programm-Phase 3, der Realisierungsphase, vorteilhaft. 5.4 LogFrame Ein weiteres Tool zur zielorientierten Projekt- bzw. Programmplanung ist das LogFrame. Es handelt sich dabei um eine 4x4-Matrix, die einen einfach zu lesenden, aber trotzdem umfassenden Überblick über ein geplantes oder bereits laufendes Programm gibt. Das LogFrame hilft bei der Planung der Initiierungsphase, bei der Steuerung in der Realisierungsphase und ebenfalls bei der Evaluierung in der Abschlussphase. Es verwendet gleichzeitig eine Top-down- und Bottom-up-Vorgehensweise, um alle wichtigen Projekt- bzw. Programmaspekte gegenseitig auf Stabilität zu prüfen (Andler, 2012, S.337). Das heißt, dass das LogFrame für alle Programm-Phasen, von der Initialisierung bis hin zur Integration, vom Unternehmen genutzt werden kann und sollte. Abbildung 8: Vorlage LogFrame (in Anlehung an Andler, 2012, S.338) Dabei müssen alle sieben Bereiche abgefragt und die Antworten der Teilnehmer anschließend eingetragen werden. Das LogFrame folgt einer Wenn-Dann -Logik (ähnlich wie die Sensitivitätsanalyse), d.h. wenn die festgelegten Aktivitäten beispielsweise umgesetzt werden und die zugrundeliegenden Annahmen zutreffen, dann wird der Zweck erfüllt (siehe Sternen-Abfolge in Abbildung 8). Diese Logik wird von Feld zu Feld und von Spalte zu Spalte angewendet (Andler, 2012, S.340). Herr Mannmeusel hat angegeben das LogFrame nicht zu nutzen. Die Meinung von Herr Gotscharek, der das LogFrame selbst ebenfalls noch nicht genutzt hat, ist, dass das LogFrame in die Richtung 19

23 Methoden des PRM eines Business Blueprints (wie unter Punkt 4 kurz erklärt) geht. Er hat dazu folgende Definition gegeben: A Blueprint is a detailed vision for the organization, covering what the organization will look like when all the projects are completed, the programme is wound up, and the business transformation is done. Blueprints nutzen meistens das POTI-Modell, um den Umfang festzulegen, was sich alles verändert, wenn alle Projekte des Programms abgeschlossen sind. POTI steht dabei für Prozesse, Organisation, Technologie und Information wobei diese vier Bereiche genau aufzeigen, wie sich der Programmumfang zusammensetzt. 5.5 Gantt-Chart-Terminplan Ein Gantt-Chart-Terminplan zeigt einen vereinfachten Überblick über den Verlauf der jeweiligen Projekte bzw. des kompletten Programms. Es ist während der Planungsphase wie auch zur Kontrolle und Steuerung sehr hilfreich und sollte deswegen in Programm-Phase 1 und primär in Programm-Phase 3, während der Umsetzung, angewendet werden. Das Chart lässt einen detaillierten Überblick über die Projekt- bzw. Programmbereiche, die Projekt- bzw. Programmaktivitäten sowie über die Zeit und Dauer zu, um damit planen und andere informieren zu können. Die Projekt- bzw. Programmaktivitäten werden üblicherweise zusammengefasst und im zeitlichen Verlauf dargestellt (Andler, 2012, S.349). Auch der Gantt-Chart-Terminplan ist laut Herr Gotscharek ein Standardwerkzeug, das auf Programm- Management-Ebene aggregiert zum Einsatz kommt. 5.6 Kreativitätstools Die Anwendung von Kreativitätstools ist vor allem in der klassischen Produktentwicklung verbreitet. Sie sollten aber auch in anderen Unternehmensbereichen angewendet werden: beispielsweise bei der Herstellung von Synergien zwischen Unternehmensabteilungen und verschiedenen Projektmitarbeitern, zur Neustrukturierung der gesamten Unternehmensstrategie oder zur Verbesserung von Geschäftsvorgängen. Kreativitätstools, wie u.a. Brainstorming oder die Kärtchentechnik, sollten also idealerweise noch vor der Initialisierung des Programms (d.h. noch vor Programm-Phase 1) verwendet werden, um ganz einfach alle Optionen des Herangehens auszuloten unter Einbeziehung der Mitarbeitermeinungen bzw. ideen. Für kreatives Arbeiten existieren jedoch einige Grundregeln: es sollten alle Ideen und Informationen aufgeschrieben, es sollte auf den Ideen anderer aufgebaut und es sollte zudem eine Distanz zum bestehenden Problem bzw. zur angestrebten Veränderung geschaffen werden. Brainstorming ist eines der am öftesten genutzten Tools, um kreativ und effizient Ideen und Lösungsansätze zu jedem beliebigen Thema bzw. Problem zu generieren. Es geht vor allem um das Hervorbringen einer Vielzahl von Ideen ungeachtet deren Qualität. Dieser Prozess steht noch vor der Planung, der Entscheidungsfindung oder der Problemlösung überhaupt (Andler, 2012, S.133). 20

24 Methoden des PRM Anstelle des Brainstormings kann auch die Kärtchentechnik angewendet werden. Sie ist vorteilhaft, um Ideen durch weniger Interaktion zu erzeugen, wenn die Zeit knapp ist und wenn die Teilnehmerzahl kleiner ist. Jeder Teilnehmer schreibt seine Ideen einzeln auf, die dann von der Gruppe gemeinsam kategorisiert werden. Es wird so versucht, weiterführende Ideen und Vorgehensweisen auszuarbeiten. Hierbei wird die häufige Falle des Brainstormings vermieden sollten beim Brainstorming dominante und urteilende Mitarbeiter aufeinander treffen, kommen meistens nicht alle zu Wort und gute Ideen gehen gegebenenfalls verloren (Andler, 2012, S.136). 21

25 Veränderungsvorhaben managen 6. Durch PRM Veränderungen managen 6.1 Die Handlungsfelder des Programm-Managements Programm-Management besteht aus zwei Handlungsfeldern (vgl. Abbildung 9). Es setzt sich aus der Steuerung und Planung (der Projekte) und aus dem Veränderungsmanagement zusammen (Dobiéy et al, 2004, S.20). Zu den steuernden Tätigkeiten gehört, dass die finanzielle Ausstattung des Programms gesichert ist, danach die durchzuführenden Projekte ausgewählt und priorisiert werden, eine wirksame Programmorganisation aufgestellt wird und dass geeignete Mess- und Kontrollverfahren etabliert werden. Die Durchführung startet mit der Planung, unter Berücksichtigung von inhaltlichen Abhängigkeiten, worauf die Entwicklung von Vorgaben folgt und anschließend die eigentliche Durchführung der priorisierten Projekte. Das Veränderungsmanagement umfasst alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen und Strukturen des Unternehmens (Dobiéy et al, 2004, S.21). Das Veränderungsmanagement gestaltet die Veränderungsprozesse auf strategischer Ebene und lenkt sie auf taktischer und operativer Ebene. Die wesentliche Aufgabe des Veränderungsmanagements ist es, das Programm (=Veränderungsinitiative) zu unterstützen und die aufkommenden Widerstände abzubauen (Dobiéy et al, 2004, S.21). Abbildung 9: Handlungsfelder des PRM (in Anlehnung an Dobiéy et al, 2004, S.21) Veränderungen betreffen immer die Kultur, die Prozesse, die Mitarbeiterführung und das Unternehmen insgesamt (Dobiéy et al, 2004, S.23). Dabei sind immer Menschen betroffen und müssen sich mit ihren verschiedenen Arten von Gefühlen auseinander setzten meist sind diese eine Mischung aus Irritation, Angst und Faszination. Veränderungen beeinflussen den gewohnten Ablauf und werden in den meisten Fällen mit einer Krise gleichgesetzt. Veränderung kann zweierlei bedeuten: werden Probleme innerhalb bestehender Strukturen gelöst, kann von Optimierung gesprochen werden, oder es 22

26 Veränderungsvorhaben managen wird für ein Problem eine komplett neuartige Lösung gefunden, wobei die Arbeitsabläufe geprüft und gegebenenfalls neu entwickelt werden. Hierbei werden nicht nur die Problemsymptome behandelt, sondern das Problem an sich gelöst. Die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist für den Erfolg maßgeblich entscheidend. Sie ist die Voraussetzung, dass sich an die veränderten Rahmenbedingungen angepasst werden kann. Der Auslöser einer Veränderung muss aber nicht immer eine Krise sein, wie es eingangs beschrieben wurde. Im Idealfall ist Veränderung ein Teil der Unternehmenskultur und zieht sich als ein roter Faden durch die gesamte Organisation. Dadurch kann die potenzielle Widerstandshaltung der Mitarbeiter von vorneherein verringert werden (Dobiéy et al, 2004, S.24). Das Veränderungsmanagement darf von den Unternehmen nicht vernachlässigt werden, da sonst die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter leidet. Im Vordergrund steht dabei, die stete Einbeziehung der Mitarbeiter durch: Kooperation und Kommunikation: Das Programmteam und die Zielgruppe des Veränderungsprojektes kommunizieren über die Notwendigkeit sowie über die Bedürfnisse der Zielgruppe. Top-Management-Attention: Das Programm muss durch die Unternehmensführung unterstützt werden. Leadership: Ein erfolgreiches Veränderungsprojekt hängt maßgeblich von der Mitarbeiterführung ab, nur einen kleinen Anteil trägt dabei die Steuerung und Lenkung. Eigenverantwortung: Den Mitarbeitern wird sukzessive Verantwortung übertragen, sodass sie im Endeffekt die Veränderung übernehmen. Rahmenbedingungen: Die für das Veränderungsprojekt notwendigen Ressourcen müssen verfügbar sein und die zuvor aufgestellten Rahmenbedingungen müssen eingehalten werden. Ganz entscheidend wird das Verhalten der Mitarbeiter durch die ihnen zur Verfügung gestellten Informationen geprägt im Regelfall sind ein schlechtes Kommunikationsmanagement und die mangelhafte Verständigung über die Inhalte des Programms für ein Scheitern verantwortlich (Dobiéy et al, 2004, S.25). Zum Change-Programm-Management zählen alle Projekte bzw. Vorhaben, die radikale, umfassende und vor allem bereichsübergreifende Veränderungen des Unternehmens zum Ziel haben (Kuster et al, 2011, S.30). Voraussetzung für ein das gesamte Unternehmen umfassendes Veränderungsprogramm ist Veränderungsbewusstsein, denn ansonsten sind die bewahrenden Kräfte, die die aktuelle Situation beibehalten wollen, zu stark. Folgende Formel sollte Anwendung finden: U x V x M ist größer als W U steht für Unzufriedenheit mit dem Ist-Zustand, V für Vision des Soll-Zustands, M für Maßnahmen die deswegen ergriffen werden und das W für Widerstand gegen die geplante Veränderung (Kuster et al, 2011, S.30). 23

27 Veränderungsvorhaben managen In einem Veränderungsprogramm muss das Unternehmen auf sein Umfeld ausgerichtet werden, es muss Energie und Vertrauen geschaffen werden und es muss in Prozessen und einzelnen Schritten gedacht werden. Außerdem muss die Dringlichkeit bewusst werden, die Vision muss klar formuliert sein und im Unternehmen bekannt gemacht werden. Alle Mitarbeiter müssen im Sinne der neuen Vision handeln und die einzelnen Projekte unterstützen, die die Zielerreichung des Programms mit sich bringen (Kuster et al, 2011, S.31). Ein Veränderungsprogramm führt, wie bereits erwähnt, zu kleinen wie auch zu größeren notwendigen Anpassungen innerhalb der Organisation. 6.2 Unternehmenswandel auf zwei Ebenen Veränderungen bedürfen der Anpassung der beteiligten Mitarbeiter in ihrem Verhalten, in ihren Täti g- keiten und oft sogar in ihrer Einstellung. Damit alle Mitarbeiter bei einem Veränderungsprogramm partizipieren (können), sind gezielte Programmaktivitäten und eine gezielte Programmführung notwendig, damit die Betroffenen bei den verhaltensorientierten Veränderungen mitgehen können (Kuster et al, 2011, S.268). Der Unternehmenswandel setzt sich aus zwei Ebenen zusammen: aus einem physischen und einem geistigen Wandel. Abbildung 10 zeigt, wie diese beiden Ebenen zum Erfolg der Veränderung beitragen. Abbildung 10: Unternehmenswandel auf 2 Ebenen (in Anlehnung an Kuster et al, 2011, S.269) Um den physischen Wandel, d.h. eine Anpassung der Strukturen und Prozesse, vollziehen zu können, bedarf es diverse Management-Aktivitäten und Controlling. Um den Wandel auch auf der geistigen Ebene, d.h. eine Anpassung der Unternehmenskultur und des Verhaltens der Mitarbeiter, zu schaffen, wird gute Führung und Kommunikation benötigt. Wesentliche Neuerungen sind Herausforderung und Chance zugleich, die hohe Anforderungen an alle Beteiligten, d.h. an die Mitarbeiter wie auch an das Top-Management, stellen. Keine Veränderung läuft ohne Widerstand ab, er muss nur als faires Angebot betrachtet werden, die Lösung eventuell auf einem anderen Weg zu finden (Kuster et al, 2011, 24

28 Veränderungsvorhaben managen S.270 ff). Bei der Durchführung von strategischen Initiativen werden Veränderungen der Arbeitsabläufe bzw. der Prozesse im Unternehmen bewirkt (Dobiéy et al, 2004, S.107). Hierbei ergeben sich mehrere Einflüsse, die sich auf den organisatorischen Aufbau insgesamt, auf die Art der Mitarbeiterführung und auf die Arbeit der einzelnen Mitarbeiter, sowie des Öfteren auf die Unternehmenskultur auswirken. Veränderungsmanagement bezeichnet hier das Gestalten und Lenken eines permanenten Veränderungsprozesses, um das Unternehmen langfristig überlebensfähig zu machen. Im Rahmen des Programm-Managements liegt der Fokus auf der Überlebensfähigkeit des Programms bzw. der Programmergebnisse im Sinne einer erfolgreichen Veränderung (Dobiéy et al, 2004, S.107). Um die Veränderungen abzuleiten, die das Programm hervorbringt, sollte zunächst beurteilt werden, was sich durch das Erreichen der Programmziele genau verändert. Daraus können dann die sekundären Veränderungen abgeleitet werden (Dobiéy et al, 2004, S.111). Danach müssen noch die Zielgruppen der primären und der sekundären Veränderung bestimmt werden. Wenn es beispielsweise das Ziel des Programms ist, die Kundenbindung zu erhöhen (d.h. die Bestandskunden um den konkreten Wert X zu erhöhen), dann wäre eine denkbare primäre Veränderung (zur Zielerreichung), die Einführung eines Kundenzufriedenheitsindexes. Im Zusammenhang mit diesem Index werden bestimmte neue Prozesse und Strukturen etabliert. Eine mögliche sekundäre Veränderung wäre u.a. eine variable Entlohnung der Vertriebsmitarbeiter auf Basis der Index-Ergebnisse, um so den Kulturwandel zu unterstützen. Als Maßnahme des Veränderungsmanagements wird also eine gezielte Kommunikation in Richtung Vertrieb aufgesetzt, um die Programmzielsetzung optimal zu fördern (Dobiéy et al, 2004, S.111). 6.3 Problemanalyse zur Krisenbewältigung Um vorab ein bestimmtes Problem des Unternehmens bzw. eines Unternehmensbereichs zu identifizieren, das für die Unternehmenskrise verantwortlich ist weswegen das Veränderungsprogramm letztendlich gestartet wird eignet sich ein Problembaum. Er hilft, ein Problem einzukreisen, zu verstehen und die Ursachen und Auswirkungen abzugrenzen. Er ist ein guter Startpunkt, um ein Projekt bzw. Programm inklusive dessen Ziele zu klären und um das Verständnis der Mitarbeiter zu fördern (Andler, 2012, S.56). Der Stamm steht dabei für das Problem, die Wurzeln bilden die Ursachen des Problems ab und die Äste stellen die aus dem Problem resultierenden Auswirkungen dar. Ziel des Baumes ist es, die einzelnen Elemente zu identifizieren, sie dann getrennt voneinander zu betrachten und lösen zu können (Andler, 2012, S.57). 25

29 Veränderungsvorhaben managen Abbildung 11: Der Problembaum (in Anlehnung an Andler, 2012, S.57) Der in Abbildung 11 dargestellte Problembaum zeigt, wie das Problem, dessen Ursachen und die daraus resultierenden Auswirkungen, in eine übersichtliche Grafik projiziert werden können. Es sollte jedoch nicht jede einzelne Ursache dargestellt werden. Die Ursachen sollten gruppiert und nur die wichtigsten genannt werden, sodass die Übersicht nicht verloren geht und das Unternehmen am Ende auch noch etwas damit anfangen kann (Andler, 2012, S.58). Auf den Problembaum kann ein sogenannter Fragenbaum folgen: Welche Möglichkeiten hat das Unternehmen, um das Problem zu lösen? Daraus ergibt sich dann ein Zielbaum: Wohin möchte das Unternehmen in Zukunft und was soll nachhaltig anders gemacht bzw. verändert werden (Andler, 2012, S.60)? Die im Zielbaum festgelegten Ziele bestätigen und ergänzen sozusagen die Programmziele. Sie sollen Aufschluss darüber geben, wie viel bis wann erreicht werden soll (Andler, 2012, S.172). In welchem Umfang das Programm-Management hilft, Veränderungsprogramme wie Prozessoptimierungen, Restrukturierungen oder eben Strategieneuausrichtungen in Krisenzeiten zu realisieren, erklärt Herr Mannmeusel, dass solche komplexen Vorhaben in der Regel immer als Programm abgewickelt werden, da meistens verschiedene Funktionen und auch verschiedene Projekte abzuarbeiten sind. Herr Gotscharek fügt hinzu, dass über Programme nicht nur ein effizientes Stakeholder Management, wobei alle Key-Stakeholder involviert und deren Erwartungen gemanagt werden können, sondern auch ein effizientes Benefit Management, zur Definition, Planung, Umsetzung und Nachverfolgung der Realisierung der einzelnen Nutzenfelder, möglich ist. Daneben, so sagt Herr Gotscharek, wird durch ein Programm jedes Veränderungsvorhaben bestmöglich gesteuert, wobei alle Einzel-Projekte perfekt orchestriert werden. 26

30 P3O 7. P3O Ein Leitfaden zur Abstimmung von Projekten und Programmen Im Jahr 2008 wurde durch das britische Office of Government Commerce die Richtlinie Portfolio, Programme and Project Offices (=P3O) herausgegeben. Bei P3O handelt es sich um einen Leitfaden, der beschreibt wie mit Hilfe von Best Practices, Projekte, Programme, Projektportfolios und das Tagesgeschäft eines Unternehmens aufeinander abgestimmt und mit möglichst großer Wirksamkeit gesteuert werden können. Der Leitfaden ist sehr flexibel aufgebaut und lässt sich somit an die unterschiedlichen Einsatzbedingungen anpassen (Rother, 2010, S.1). Ein Grundproblem, welches die Unternehmen während der Realisierung einer Veränderungsinitiative oft betrifft, ist die Kommunikation. Damit sind wesentliche Informationen über den Status von Projekten sowie über weitere Aktivitäten zur Umsetzung der Unternehmensstrategien gemeint, welche nicht zum richtigen Zeitpunkt bei den relevanten Personen ankommen. In diesem Fall wissen die Entscheidungsträger oder die relevanten Unternehmensbereiche nicht über die vorhandenen Projekte Bescheid. Ohne valide Information fehlt jedoch die Möglichkeit, das Programm effizient zu bearbeiten und zu steuern (Rother, 2010, S.2). Aus diesem Grund stellen sich die folgenden Fragen: Wie können die Entscheidungsträger zum richtigen Zeitpunkt mit den notwendigen Informationen versorgt werden? Wie können Entscheidungen zum Tagesgeschäft mit Entscheidungen zur Umsetzung der strategischen Ausrichtung in Einklang gebracht werden? Für die Steuerung von mehreren Projekten gibt es inzwischen verschiedene Methoden zur Umsetzung. Größere Unternehmen nutzen in den meisten Fällen Programme, um strategische Ziele zu erreichen und etablieren deshalb bestimmte Organisationseinheiten, mit denen die Projekte als Lieferanten der Teilergebnisse gesteuert und vor allem überwacht werden. Solche Organisationseinheiten sind meistens als Programm-Büro oder Programm-Management-Office bekannt wie zuvor auf Seite 6 kurz beschrieben (Rother, 2010, S.2). Die Prinzipien von P3O machen es für Unternehmen möglich, effektives Portfolio-, Programm- und Projektmanagement zu betreiben. Mit P3O lassen sich alle Maßnahmen und Vorhaben an die Unternehmensstrategie anpassen und Fragen wie Machen wir die richtigen Dinge? und Machen wir die Dinge richtig? beantworten (Rother, 2010, S.3). 27

31 P3O P3O wird laut Rother (2010, S.4) in drei Bereiche unterteilt: Strategische Planung oder Portfolio-Support-Funktionen / Services Funktionen / Services zur Unterstützung bei der Durchführung von Programmen/Projekten Center of Excellence-Funktionen / Services Diese drei Bereiche erfordern bei den Mitarbeitern unterschiedliche Kompetenzen und Erfahrungen, weshalb für die Besetzung eines P3O unterschiedliche Rollen und Verantwortlichkeiten erforderlich sind. Für die Einrichtung eines P3O ist es zusätzlich wichtig, zuerst den Leistungsumfang festzulegen. Dieser lässt sich aus den Unternehmenszielen, dem Projektmanagementreifegrad und anderen Faktoren ableiten (Rother, 2010, S.5 f). Die Implementierung eines P3O-Modells kann mit Hilfe von MSP vorteilhaft sein, da MSP bestimmte Ergebnisse vordefiniert, welche die Umsetzung wesentlich erleichtern. Der P3O-Leitfaden verwendet diese vordefinierten Programm-Ergebnisse (Rother, 2010, S.8): Vision Statement Blueprint Business Case Stakeholder Management Nutzenmanagement Risikomanagement Um ein P3O im Unternehmen einzurichten, ist eine entsprechende Investition notwendig. Diese besteht aus verschiedenen Kosten für (Rother, 2010, S.10): Mitarbeiter Infrastruktur Tools Training (Entwicklung der Mitarbeiter) Beratung (Planung, Bewertung, Workshops, etc.) Diesen Kosten stehen auf der anderen Seite viele Vorteile gegenüber (Rother, 2010, S.10 f): Governance: P3O unterstützt das vorhandene oder bereits eingerichtete Steuerungs- und Regelungssystem innerhalb des Unternehmens durch Strukturen und Verantwortlichkeiten und sorgt so für Effektivität. Der Nutzen ist die Vorbereitung optimaler Investitionsentscheidungen im Sinne der Unternehmensstrategie. 28

32 P3O Transparenz: Die Entscheidungsebene wird optimal mit Informationen versorgt. Dies führt zu schnellen Reaktionszeiten, um einerseits Schäden zu begrenzen und andererseits Chancen zu nutzen. Umsetzungsunterstützung: Mehrfachaufwände werden vermieden und die Qualität verbessert. Darüber hinaus verringert P3O die Bürokratie und sorgt für Konsistenz über alle Maßnahmen hinweg. Wiederverwendbarkeit: Erfahrungen werden systematisch dokumentiert und ausgewertet. Durch diese Lessons Learned und die Verwendung von Best Practices können bereits begangene Fehler wirksam unterbunden und Prozessabläufe ständig optimiert werden. Nachvollziehbarkeit: Alle Entscheidungen und Maßnahmen werden ebenfalls dokumentiert, um die Governance weiter zu unterstützen. Da sich Herr Gotscharek erst vor kurzem P3O zertifizieren lassen hat, kennt er sich mit dieser Methodik sehr gut aus. Er sagt, dass es dabei weniger um die Strukturierung des Informationsflusses zwischen dem Tagesgeschäft und den Projekten bzw. Programmen geht. Viel wichtiger ist dabei die Strukturierung zwischen Projektportfolios, Projekten und den Programmen. Seiner Meinung nach, kann P3O einen substantiellen Beitrag leisten, um die Abstimmung zwischen den strategischen und operativen Level zu leisten. Diese Abstimmung ist gerade bei organisationsübergreifenden Projekten und Programmen wichtig, da zwischen ihnen meist Abhängigkeiten vorherrschen, wovon der Erfolg einer Veränderungsinitiative abhängig ist. 29

33 Interviewpartner 8. Interviewpartner Hinsichtlich der Thematik des Programm-Managements und verschiedenen Programm-Management- Methoden, in Verbindung mit Veränderungsmanagement in Unternehmen, wurden zwei Experten aus unterschiedlichen Bereichen der Wirtschaft interviewt. Dazu wurde ein Fragebogen konzipiert, welcher im Anhang ab Seite 34 zu finden ist. Der berufliche Background der Befragten wird unter den Punkten 8.1 und 8.2 kurz beschrieben. Das Expertenwissen der Interviewten hat die Theorie ergänzt und aufgrund der persönlichen Erfahrungswerte verständlicher gemacht. Durch den Fragebogen sollte eruiert werden, wie die Experten den Begriff des Programm- Managements definieren und was gemäß ihrer Definition unter Programm-Management zu verstehen ist. Des Weiteren sollte herausgefunden werden, wie es Unternehmen heutzutage gelingt, eine Vielzahl von zusammenhängenden Projekten als ein Programm zu managen, welche Methoden dabei sinnvoll einzusetzen sind und inwiefern der Einsatz von Programm-Management bei Veränderungsprojekten hilfreich ist. 8.1 Background Interviewpartner 1: Herr Thomas Mannmeusel Dr. Thomas Mannmeusel hat zuerst an der Universität Bamberg und in Washington DC Betriebswirtschaft studiert, danach in Wirtschaftsinformatik promoviert und ist u.a. Preisträger des Deutschen Schmalenbach Preises für Betriebswirtschaft, mit dem Thema: Auswirkungen neuer informationstechnischer Entwicklungen auf die Unternehmensführung im Wettbewerb. Seit 2009 ist er als CIO bei dem Automobilzulieferer Webasto AG für die IT-Strategie, die Entwicklung und den Betrieb der globalen IT-Landschaft verantwortlich. Zuvor hatte er verschiedene Führungspositionen in den Bereichen IT, Personal und Supply Chain Management bei der ADVA AG Optical Networking und der Infineon Technologies AG inne. Herr Mannmeusel war dort u.a. für IT-Strategie-, Innovations- und Architekturmanagement, Geschäftsprozessmanagement und Business Intelligence zuständig, daneben war er Projektleiter für Supply Chain Management und Advanced Planning Systeme. 8.2 Background Interviewpartner 2: Herr Wolfgang Gotscharek Dipl. Wirtschaftsingenieur Wolfgang Gotscharek besitzt mehr als 20 Jahre Berufserfahrung in der Managementberatung und Projektleitung bei vielen renommierten und global agierenden Unternehmen und gründete im Jahr 2002 sein eigenes Unternehmen Gotscharek Business & Technology Consulting. Er verfügt über ein breit gefächertes betriebswirtschaftliches und informationstechnologisches Wissen, wozu besondere Kenntnisse im Projektmanagement, in der Effizienzsteigerung durch Geschäftsprozessgestaltung und der Einsatz von Informationstechnologie gehören. Die Stärken von Herrn Gotscharek liegen in praxisorientierter Beratung, Coaching, Konzeption und Umsetzung. Darüber hinaus ist er Member of PMI (Project Management Institute) und Mitglied des GPM/IPMA (Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v.). 30

34 Schlussbetrachtung 9. Schlussbetrachtung 9.1 Zusammenfassung Da Unternehmen auf kritische Situationen oft unterschiedlich reagieren, werden entweder Sanierungsprojekte, ein Innovationsvorhaben, Qualitätssteigerungen oder sogar alles gleichzeitig aufgesetzt. Daraus ergeben sich dann viele einzelne Projekte, die das gesamte Unternehmen umfassen und in den verschiedenen Unternehmensbereichen verteilt sind. Ohne eine übergreifende Koordination werden die Unternehmen jedoch schnell den Überblick verlieren, weswegen Programm- Management unerlässlich ist, um alle Vorhaben bestmöglich aufeinander abzustimmen (Seichter, 2012, S.1). Unkoordinierte Reaktionen sollten gänzlich vermieden werden, sodass die Aufmerksamkeit und Energie auf die strategischen Kernthemen ausgerichtet werden können. Hinsichtlich der verschiedenen Programm-Management-Methoden kann gesagt werden, dass mehrere von ihnen kombiniert bzw. von den Unternehmen genutzt werden sollten, um das Maximum an Effektivität zu erzielen. Da die Balanced Scorecard bei der Strategieumsetzung hilft und Verständnis für Veränderungen erzeugt, können die Sensitivitätsanalyse und das LogFrame hingegen Wenn- Dann-Beziehungen aufstellen, mögliche Szenarien durchspielen und somit bei der Festlegung einer neuen Strategie unterstützen, wohingegen der Gantt-Chart-Terminplan zur anschließenden Kontrolle und Steuerung dient. Feststellen lässt sich zudem, dass das Programm-Management einen wichtigen Beitrag zur Krisenbewältigung leistet, da so Veränderungsprojekte und im Zuge dessen Strategieanpassungen erfolgreich umgesetzt werden können (Lips und Wolter, 2010, S.3). Strategieanpassungen müssen schnell, qualitativ hochwertig und systematisch verwirklicht werden, da sich nur so die beabsichtigten Effekte erreichen lassen. Dafür ist ein gutes Projekt- sowie Programm-Management das ideale Mittel und muss deswegen optimal ausgerichtet sein denn eine Strategie ist nur so gut wie ihre Umsetzung (Lips und Wolter, 2010, S.3). Bevor ein Programm beendet werden kann, muss in jedem Fall eine nachhaltige Implementierung der Erfolge bzw. Änderungen sichergestellt werden. Da sich nämlich erst einige Monate oder sogar Jahre nach der Umsetzung zeigt, wie erfolgreich ein Programm letztlich war (Seichter, 2012, S.6 f). Auch die Project Maturity sollte, aufgrund der gestiegenen Leistungserwartung an das Programm- Management, stetig verbessert und von den Unternehmen keinesfalls außer Acht gelassen werden (Lips und Wolter, 2010, S.3). Die Mehrheit der von Capgemini Consulting im Jahr 2010 befragten Unternehmen haben angegeben, dass das Programm-Management bei ihnen wesentlich dazu beigetragen hat, ihre neu ausgerichtete Unternehmensstrategie schneller und besser umzusetzen (Lips und Wolter, 2010, S.6). Daneben wurden, sogar während Krisenzeiten, Investitionen zur Weiterentwicklung des Projektmanagements getätigt, um die Project Maturity weiter zu erhöhen und um die Zielerreichung effizienter zu gestalten (Lips und Wolter, 2010, S.7). 31

35 Schlussbetrachtung Zu bedenken ist auch, dass zur erfolgreichen Krisenbewältigung bzw. Umsetzung von Veränderungen nicht in Panik verfallen, sondern besser über einen systematischen Ansatz zur Situationsanalyse nachgedacht werden sollte, sodass das verfügbare Kapital in die richtigen Projekte investiert wird (Lips und Wolter, 2010, S.9). Es lässt sich also betonen, dass Programm-Management ein wichtiges Asset ist, dass von den Unternehmen weiter auf- und insbesondere ausgebaut werden sollte, um nicht nur dem Veränderungsdruck, sondern auch den verschiedenen Veränderungsinitiativen erfolgreich zu begegnen. Nicht zu vergessen ist, dass Alarmsignale, die zeigen dass etwas schief läuft, nicht ignoriert werden dürfen. Wenn die einzelnen Meilensteine oder Projektziele zwar erreicht, das übergeordnete Programmziel jedoch verfehlt wird und die Mitarbeiter sogar ihre Aufgaben abgeben oder aufhören zu bearbeiten, da sie den Sinn des Programms nicht mehr nachvollziehen können, sollten die Maßnahmen unbedingt neu justiert werden (Best Practice Sales Consultants Ltd, 2011, S.1). Lips und Wolter (2010, S.11) zufolge, setzt sich effektives Programm-Management aus einem systematischen Portfoliomanagement (Welche Projekte gilt es zu bearbeiten? Welche Projekte sind zu priorisieren?), einem projektübergreifendem Ressourcenmanagement (zur Vermeidung von Mitarbeiterengpässen) und dem Einsatz bzw. der Etablierung von spezieller Software (zur Unterstützung der Projektprozesse hinsichtlich Synergien und Transparenz) zusammen. Projekt- wie auch Programm- Management muss als übergreifende Disziplin verstanden werden, die zum einen durch Mitarbeiter- Trainings und die bewusste Einbeziehung dieser, sowie zum anderen durch die aktive Unterstützung des Top-Managements zu fördern ist (Lips und Wolter, 2010, S.17). Ferner sollten bei der Projektauswahl, die das Programmziel gewährleisten sollen, die Projekte einerseits inhaltlich so weit wie möglich keine Überschneidungen aufweisen, d.h. nicht die gleichen Veränderungen anstreben und andererseits keine Unternehmensbereiche auslassen. Die Auswahl der Projekte kann u.a. sehr gut durch die Sensitivitätsanalyse unterstützt werden, da diese die relevanten Stellgrößen identifiziert (Seichter, 2012, S.3). Change-Programme benötigen außerdem unbedingt ein zuverlässiges Berichtswesen, das die traditionellen Projektmanagement-Tools ergänzt. Damit ist gemeint, dass die Programmleitung nur mit den notwendigen Informationen versorgt und nicht damit überladen wird (Keenan und Sirkin, 2007, S.2 f). In Bezug auf P3O sollte noch hervorgehoben werden, dass dies ein wirksamer Leitfaden ist, um in Unternehmen eine geeignete Infrastruktur zu schaffen, sodass Projekte wie auch Programme erfolgreich abgewickelt werden können. Jedoch ist zu bedenken, dass die Unternehmen zuerst in Personal, Infrastruktur, Tools etc. investieren müssen, um ein P3O zu etablieren, bevor dann die Vorteile sichtbar werden und genutzt werden können. 32

36 Schlussbetrachtung 9.2 Expertentipps Die persönlichen Tipps der beiden Experten, was den Umgang mit Programm-Management betrifft und welche Dinge dabei auf jeden Fall zu beachten sind, zeigt die Tabelle auf den folgenden Seiten: Herr Mannmeusel Herr Gotscharek 1. Methoden alleine reichen nicht aus sie sind notwendig, um ein Programm auszuführen um es erfolgreich abzuwickeln bedarf es jedoch mehr. 2. Programme scheitern oder sind erfolgreich aufgrund der beteiligten Stakeholder insbesondere aufgrund der Auftraggeber, Programm- Manager und des Teams. Wenn das Team organisatorisch richtig aufgehängt und schlagkräftig ist und alle Beteiligten konsequent auf die Ziele hinarbeiten, werden diese erreicht auch wenn die eingesetzten Methoden nicht optimal sind. 3. Die Zielsetzung des Programms sollte klar formuliert, anspruchsvoll aber auch erreichbar sein. Vor allem sollte die Zielerreichung objektiv nachvollziehbar sein. 4. Es sollten vor der Ingangsetzung des Programms die kritischen 33

37 Schlussbetrachtung Faktoren (Ressourcen, Rahmenbedingungen, Zeit etc.) besprochen werden wenn das Programm einmal läuft, ist es schwieriger Engpässe auszugleichen oder das Timing neu abzustimmen. 5. Insofern sich das Programmziel während der Laufzeit verändert, sollten diese Änderungen aktiv gemanagt werden d.h. bevor Änderungen akzeptiert und implementiert werden, sollten diese insbesondere hinsichtlich Umsetzbarkeit bzw. Machbarkeit im Team geprüft werden. 6. Der Unterschied zwischen einem großen Projekt und einem Programm muss verstanden werden. Die grundlegenden Unterschiede, Merkmale und Managementansätze sollten unbedingt herausgearbeitet und verdeutlicht werden, sodass es alle relevanten Beteiligten verinnerlichen. 7. Die wichtigste Komponente eines erfolgreichen Programms sind die daran beteiligten Menschen denn Programme werden von und mit Menschen durchgeführt. Da oftmals sehr viele Menschen von einem Programm betroffen sind, sind ein effektives Stakeholder-, Erwartungs- und Change Management unerlässlich 34

38 Schlussbetrachtung und stellen die kritischen Erfolgsfaktoren dar. Es muss richtig informiert, kommuniziert und verhandelt werden, um alle Betroffenen abzuholen und sie zum aktiven Support zu bewegen. 8. Es sollte sich vorab die Zeit genommen werden, alle relevanten Aspekte des anstehenden Programms sorgfältig zu planen. Zum Schluss ist noch zu anzumerken, dass es Unternehmen, die sich in einer wirtschaftlich schwierigen Situation befinden, anzuraten ist, ihre bisherige Unternehmensstrategie in eine intelligente Wachstumsstrategie umzuwandeln, sodass echte Veränderungen und damit Lösungen von vorherrschenden Problemen oder Bedrohungen erreicht werden können. Mit einer intelligenten Wachstumsstrategie ist gemeint, dass vor allem nutzenorientiertes Wachstum Priorität haben sollte, da es die Kunden sind, die die Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens nutzen und letztlich somit den Unternehmenserfolg erheblich beeinflussen (Neun, 2013). Zusammenkunft ist ein Anfang, Zusammenhalt ist ein Fortschritt, Zusammenarbeit ist ein Erfolg (Henry Ford). 35

39 Anhang Anhang Fragebogen zum Thema: Programm-Management-Methoden Wann ist der Einsatz von PRM sinnvoll? Sehr geehrter Herr XY, wir danken Ihnen schon jetzt im Voraus, dass Sie sich die Zeit nehmen, unseren Fragenbogen zum Thema Programm-Management in Unternhemen zu beantworten. Bitte beantworten Sie die Fragen wahrheitsgemäß und berichten Sie von Ihren persönlichen Erfahrungen und Ansichten Ihre Angaben werden anonymisiert veröffentlicht. Wir hoffen, dass wir aufgrund Ihres Expertenwissens und Ihrer Berufserfahrung zu neuen Kenntnissen gelangen, was gemäß Ihrer Definition unter Programm-Management zu verstehen ist, wie es Unternehmen heutzutage gelingt, eine Vielzahl von zusammenhängenden Projekten als Programm zu managen und inwiefern der Einsatz von Programm-Management bei Veränderungsprojekten hilfreich ist. Nun zu den Fragen: 1. Was ist Ihrer Definition nach ein Programm? Und wie wird Programm-Management in Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Branche angewendet? 2. Nennen und begründen Sie bitte die drei bis fünf wichtigsten Indikatoren, die ein Programm- Management erfolgreich machen. 3. Inwiefern spielt Ihrer Meinung nach, das Programm-Management im Zusammenhang mit der a. Unternehmenskultur b. internen Unternehmenskommunikation eine Rolle? 4. Was sind Ihrer Erfahrung nach die größten Herausforderungen beim Programm- Management? 5. Welcher Nutzen ergibt sich durch ein effizientes Programm-Management für das Unternehmen? Nennen Sie bitte, falls möglich, konkrete Beispiele. 36

40 Anhang 6. In welchem Umfang hilft das Programm-Management bei der Umsetzung bzw. Realisierung von Veränderungsprojekten? (Mit Veränderungsprojekten sind Restrukturierungsprojekte, Produkteinführungen, Rebrandings wie auch Prozessoptimierungsprojekte gemeint.) 7. Welche Programm-Management-Methoden nutzen Sie persönlich und erachten diese als besonders sinnvoll? 8. Welche Erfahrungen haben Sie während Ihrer Berufslaufbahn mit den folgenden Methoden gemacht? a. Balanced Scorecard b. Sensitivitätsanalyse c. LogFrame d. Gantt-Chart-Terminplan Welche andere(n) Methode(n) des Programm-Managements kennen Sie noch und würden Sie diese vor den oben genannten präferieren? 9. Sagt Ihnen die Begrifflichkeit des P3O etwas? Falls Ja, erachten Sie diese Richtlinie als praktisch für die Strukturierung des Informationsflusses zwischen Projekten, Programmen und dem Tagesgeschäft? 10. Welchen persönlichen Tipp können Sie im Umgang mit Programm-Management geben? Nochmals vielen herzlichen Dank für die Beantwortung der Fragen! Sollten Sie Interesse an unserer fertigen Studienarbeit haben, geben Sie uns gerne Bescheid. Wir würde sie Ihnen dann im Anschluss an die Erarbeitung per zukommen lassen. Bei Rückfragen oder Anmerkungen können Sie uns jederzeit unter oder kontaktieren. 37

41 Literaturverzeichnis Literaturverzeichnis Bücher: Andler, N. (2012) Tools für Projektmanagement, Workshops und Consulting, 4., aktualisierte Auflage, Publicis Publishing Erlangen. Bohinc, T. (2012) Grundlagen des Projektmanagement. Methoden, Techniken und Tools für Projektleiter, GABAL Verlag GmbH, Offenbach. Dobiéy, D., Köplin, T. und Mach, W. (2004) Programm-Management Projekte übergreifend koordinieren und in die Unternehmensstrategie einbinden, WILEY-VCH Verlag Weinheim. Kuster, J., Huber, E., Lippmann, R., Schmid, A., Schneider, E., Witschi, U. und Wüst, R. (2011) Handbuch Projektmanagement, 3., erweiterte Auflage, Springer Verlag Heidelberg Berlin. Lomnitz, G. (2004) Multiprojektmanagement Projekte erfolgreich planen, vernetzen und steuern, Redline Wirtschaft, Frankfurt. Schneider, C. (2006) Programm-Management Erweiterung von Handlungsspielräumen durch konsequentes Facility Management, VDM Verlag Dr. Müller Saarbrücken. Studien / Artikel: Amann, U., Ruf, S. und Schneyder, W. (2012) Mit PMOs Einsparpotenziale realisieren, Projekt Magazin, Best Practice Sales Consultants Ltd. (2011) Programme erfolgreich managen nicht nur Projekte, Düsseldorf. Fischbach, C. und Wiedenhofer, A. (2011) Nachhaltige Steuerung Veränderungsprojekte in Krisenzeiten, Performance by Ernst & Young. Keenan, P. und Sirkin, H. (2007) A Road Map for Change, The Boston Consulting Group. Lips, H. und Wolter, S. (2010) Umsetzung von Strategieänderungen durch Projektmanagement. Die Wirtschaftskrise als Testfall, Capgemini Consulting. Gotscharek, W. (2008) Programm-Management als Konzept zur Umsetzung strategischer Initiativen, Gotscharek Business & Technology Consulting. Rother, M. (2010) Projekte, Programme, Portfolios P3O, Leitfaden für eine gut strukturierte Projektlandschaft, Projekt Magazin,

42 Literaturverzeichnis Seichter, C.-P. (2012) Multiprojektmanagement Veränderungsprojekte zum Erfolg führen, nextlevel Change. Zeumer, H. (2010) Programm Management Der kleine Unterschied, EOB Unternehmensberatung. Internet: Angermeier, G. (2013) Programm-Management OGC: Managing Successful Programmes (WWW). Abgerufen von (abgerufen am ). Best Management Practice (2011) Programme Management Managing Successful Programmes (WWW). Abgerufen von Guidance/Managing-Successful-Programmes/ (abgerufen am ). InLoox GmbH (2013) Programm-Management (WWW). Abgerufen von (abgerufen am ). Lebesmühlbacher, T. (2013) Programm- versus Projektportfolio-Management (WWW). Abgerufen von (abgerufen am ). Neun, W. (2013) Krisen intelligent meistern (WWW). Abgerufen von (abgerufen am ). The Boston Consulting Group (2013) Programmmanagement (WWW). Abgerufen von (abgerufen am ). 39

43 Autoren Autorenprofile Nadine Riedel Bachelor-Studium International Business an der Munich Business School Aktuell: Master-Studium European Business Consulting an der Hochschule München Mobil: Saskia Walther Bachelor-Studium Betriebswirtschaftslehre und Wirtschaftspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg Aktuell: Master-Studium European Business Consulting an der Hochschule München Mobil:

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