Potenziale von Öffentlich Privaten Partnerschaften Dienstleistungszentren im interkommunalen Bereich. Dr. Peter Roman Persch Berlin,

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1 Potenziale von Öffentlich Privaten Partnerschaften Dienstleistungszentren im interkommunalen Bereich Dr. Peter Roman Persch Berlin,

2 Agenda 1. Kurzvorstellung Partnerschaften Deutschland 2. Herausforderungen im kommunalen Bereich 3. Vorgehensmodell 4. Dienstleistungszentren & ÖPP 5. Projektbeispiel & Ausblick 2

3 Kurzvorstellung Partnerschaften Deutschland Wir beraten die öffentliche Verwaltung zu modernen Partnerschaftsstrategien und Organisationsmodellen. Wir bieten ein Forum für den kritischen Dialog zwischen Öffentlicher Hand und Privatwirtschaft Alleinstellungsmerkmale PD Die Partnerschaften Deutschland (PD) wurde im November 2008 gegründet und ist ein unabhängiges Beratungsunternehmen für Öffentlich Private Partnerschaften (ÖPP) in Deutschland. Zum Nutzen von Staat, Wirtschaft und Gesellschaft berät sie ausschließlich öffentliche Auftraggeber. Anspruch: Neutralität, Unabhängigkeit und Glaubwürdigkeit Bündelung von öffentlichem und privatem Know how Hohe Wirtschaftlichkeit für den öffentlichen Auftraggeber ( z.b.: Prozessoptimierung, Standardisierung, Know how Transfer zur Steigerung der Qualität innerhalb des vorgegebenen Kostenrahmens) 3

4 Herausforderungen im kommunalen Bereich Ziel im kommunalen Bereich ist, die Gestaltungsfähigkeit vor Ort zu stärken: Die kommunale Aufgabenerfüllung wird dauerhaft gesichert, lokale Innovations und Modernisierungskräfte werden initiiert Ausgangslage Die Kommunen stehen vor besonderen Herausforderungen: Rückgehende Bevölkerungszahlen führen zu veränderten Nachfragestrukturen Das operative Geschäft bindet viele Ressourcen Zunehmender Fachkräftemangel gefährdet die kommunale Vollverwaltung Steigender Haushaltsdruck engt die Handlungsspielräume ein Modernisierung durch Kooperation kann von den Kooperationspartnern selbst gestaltet werden 4

5 Herausforderungen im kommunalen Bereich Zusammenarbeitsmodelle haben sich vielerorts etabliert, häufig sehr individuell und verbunden mit hohen Initialisierungskosten Lösungsansatz Trotz vieler Herausforderungen ist die öffentliche Aufgabenwahrnehmung sichergestellt. Gleichwohl führen gestiegene Erwartungen der Bürger und neue Aufgaben bei gleichzeitigem Bevölkerungs und Mitarbeiterrückgang zu konkreten Handlungsnotwendigkeiten. Die Form der (inter )kommunalen Zusammenarbeit ist i. d. R. sehr individuell. Es ist eine agile und unstrukturierte Kooperationslandschaft vorzufinden. Immer wieder neu und anders ist teuer. Ziel ist daher, dass Bild zu schärfen für interkommunale Zusammenarbeitsformen basierend auf bewährten Ansätzen, adaptiert auf die jeweiligen Erfordernisse vor Ort. mit multiplizierbaren Vorgehensmodellen zur Senkung der Initialisierungskosten und Steigerung der Nachnutzbarkeit (Wissenstransfer). mit kalkulierbaren Ergebnissen zur Risikoreduzierung. 5

6 Vorgehensmodell In einer Grundlagenarbeit wurden Praxiswissen und nachnutzbare Konzeptansätze für interkommunale (ÖPP) DLZ gebündelt EIGNUNG Bewertung auf Basis empirischer Erhebungen Rechtliche Analyse der Bündelungseignung Eignung für standardisierbare und fachliche Unterstützungsleistungen PROZESSE Differenzierung der Kooperationsansätze nach Tätigkeitsbereichen und Kooperationsebenen Grundprinzipien strategischer und operativer Aufgabenteilung ( Service Split ) POTENZIALE Definition und Abgrenzung unterschiedlicher Modernisierungsansätze: Öffentliche Kooperation in der interkommunalen Zusammenarbeit Aufgabenteilung im Shared Service Center ÖPP für Risikoreduzierung und Wissenszuwachs durch privaten Partner Nutzen 1 2 Erfolgreiche kommunale Kooperationen 6 5 STRUKTUREN 3 Kategorisierung von Kooperationsformen Analyse rechtl. Gestaltungsmöglichkeiten Organisationsrechtliche Umsetzungsformen Organisation Organisation(ZV, GmbH,..) 4 Leistungsangebot Leistungserstellung 5 Konkrete Prüfung länderspezifischer Regelungen (GkZ, wirtsch. Betätigung etc.) Datenschutz und vergaberechtliche Analyse Personal Finanzierung PERSONAL Prüfung und Bewertung grundsätzlicher Personalmodelle METHODEN (Fokus Wirtschaftlichkeit) Grundsätzliche Eignungsprüfung Detaillierte Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Bewertung von Finanzierungsmodellen Haushaltsrechtlicher Rahmen 6

7 Dienstleistungszentren & ÖPP Ausgehend von einer systematischen Analyse des Status quo können gezielte Entwicklungspfade für Kooperationsprojekte beschrieben werden Form der Zusammenarbeit Koordination (z. B. Arbeitsgruppen) Integration (z. B. Zweckverband) Transformation (z. B. GmbH) Ziel der Zusammenarbeit koordinativ integrativ transformativ Wissen und Erfahrungsaustausch Virtuelle Mitarbeiterpools (z. B. gemeinsame fallweise Beschaffung) Kooperationsprojekte (z. B. gemeinsame Aus /Bildungsprojekte) Türschild Lösung (formeller Zusammenschluss ohne Prozess und Ressourcenintegration) Gemeinsame Infrastrukturen (z. B. Output Management) Standardisierung (z. B. Entwicklung und Betrieb gemeinsamer Fachsoftware) Strukturentwicklung (z. B. Verein zur Regionalen Wirtschaftsförderung) Kompetenzpartnerschaften (z. B. gemeinsame Vergabestelle) Dienstleistungszentren, Shared Services (durchgängige Front /Back Office Trennung) ÖÖP und/oder ÖPP Potenzial Potenzial für ÖPP Verbreitete Formen öffentlicher Kooperationen 7

8 Dienstleistungszentren & ÖPP 3 Typen von Dienstleistungszentren werden in Abhängigkeit von Motiv und Anwendungsbereich unterschieden Motiv, Treiber Kostenersparnis und Optimierung Professionalisierung und Steigerung der Leistungskapazität Technologiewandel, Bürgererwartungen und Innovationen DLZ Typ 1 Effizienz DLZ Typ 2 Kompetenz & Kapazitäten DLZ Typ 3 Innovation Anwendungsbereich und Implikationen aus der Privatwirtschaft Bündelung von Unterstützungsleistungen für A: Allgemeine Verwaltung B: Fachverfahren Privatwirtschaft strebt Renditen von 20% bis 30% an; realisierbar wenn kritische Größe erreicht wird Zusammenfassung und Auslastung qualifizierten Fachpersonals mit hohem Spezialisierungsgrad Auch für Aufgabenbereiche aus DLZ Typ 1 geeignet, sofern unter kritische Fallanzahl besteht Entwicklung meist technischer Lösungen für neue Bürgeranforderungen und kommunale Aufgaben Angebot beschränkt auf spezifisch ausgerichtete Anbieter Beispiele Beschaffungsprozesse Standard IT (Software, Hardware, MDS) Personenstandsregisteranfragen KFZ Anmeldungen etc. Aufgaben im Bereich MINT Profile (Gesundheitsschutz, Arbeitsschutz, etc.) Rechtsberatung Personalentwicklung etc. Lokale Applikationen (Apps) Crowdsourcing Aktionen z.b. Regionalentwicklung Datenaufbereitung und Datenverifzierung 8

9 Dienstleistungszentren & ÖPP Die langfristige Steuerung des DLZ erfolgt gemeinsam durch Kommunalverwaltung und DLZ Öffentliche Kommunalverwaltung als Auftraggeber (ÖPP) DLZ als Auftragnehmer Vereinbarung einer gemeinsamen strategischen Ausrichtung: Festlegung der Ziele und Ergebnisse der operativen Leistungserstellung Strategische Aufsicht und Controlling über die Leistungserstellung: Steuerung über verbindliche Standards, messbare Qualitäts und Fertigungsstandards Operatives Controlling über die Leistungserstellung: Steuerung über abgeleitete Kennzahlen zur Beurteilung der konkreten Leistungserstellung Erstellen von Anforderungsprofilen, Bündelung der Bedarfe/Bedarfsanforderungen vor Ort Aufgabenausführung d.h. eigenständige Organisation der Prozesse zur Leistungserstellung und Qualitätssicherung 9

10 Dienstleistungszentren & ÖPP Bei der Einbindung eines privaten Partners geht es insbesondere darum, wesentliche Vorteile der Leistungserstellung für ein DLZ langfristig zu nutzen Vorteile der Einbindung eines privaten Partners Die privatwirtschaftlichen Kompetenzen bestehen in Bereichen, die standardisiert, wiederkehrend und häufig automatisiert sind, z.b. bei Personal, IT Infrastruktur und Support, Facility Management, Beschaffung, Fuhrpark oder Finanzmanagement. Dabei liegen die Vorteile der Einbindung eines privaten Partners insbesondere in Spezialisierung und Professionalisierung eines privaten Dienstleisters mit Kenntnissen für eine effiziente Leistungserbringung Fachlichem Know how für eine effiziente Gestaltung der Organisation und der Prozesse zur Leistungserstellung Spezifischer Expertise der Mitarbeiter, bspw. in den Bereichen Steuerung, Management und IT Größeren Anreizwirkungen und höherer Flexibilität der Mitarbeiter durch leistungsorientierte Bezahlung Konsequenter Output Orientierung (gesteuert über Service Level Agreements) Erfahrungen mit Finanzierungsmodellen zur Beschaffung notwendiger Investitionen Branchenkenntnissen und Managementerfahrungen bei der Gestaltung von Transformationsprozessen 10

11 Projektbeispiel Ein Landkreis beabsichtigt, sowohl im Personal als auch im Kassenbereich jeweils standardisierte und qualifizierte Prozessschritte zu bündeln 1 Ansatzpunkte Zusammenarbeit bei standardisierbaren Prozessen Priorisierte Aufgabenbereiche Personaladministration: Personaldatenpflege, Zeitdatenpflege, Personalberichtswesen, Administration z. B. bei Neueinstellungen und Versetzungen Personalabrechnung: Berechnung des Arbeitsentgeltes, Vergütungs- und Besoldungsbelange, Unselbständige Bezüge Zahlungsverkehr: Zahlungsabwicklung insbes. bargeldloser Zahlungsverkehr Mögliche Ausbaustufen Personalnebenleistungen (Reisekosten, Beihilfen, Trennungsgeld, Kindergeld,) Buchführung (Kontoführung, Jahresabschlüsse, Liquiditätsplanung) Vollstreckung / Forderungsmanagement 2 Zusammenarbeit bei qualifizierten Prozessen Personalrecht Insolvenz-, Zwangsverwaltungs- und Zwangsversteigerungsverfahren Personalentwicklung: Maßnahmen zur Bildung und Förderung der Mitarbeiter Personalbeschaffung: Unterstützung bei Personalbedarfsplanung und Personalrekrutierung Stellenbewirtschaftung: Personalkostenplanung Stellenkatalog Personalkonzepte (beratend, koordinierend, unterstützend) 11

12 Projektbeispiel Basierend auf Gesprächen mit Bürgermeistern und Vertretern der Kommunalverwaltungen konnte gezeigt werden, dass eine Zusammenarbeit konkrete Potenziale für die Kommunen bietet 1 Ansatzpunkte Zusammenarbeit bei standardisierbaren Prozessen Bisherige Ergebnisse Nach 5. Jahr (2018) monetäre Wirtschaftlichkeit erreicht ( ), nach 10 Jahren (Annahme: 20 beteiligte Kommunen) Kritische Größe von ca. 10 Kommunen mindestens notwendig Prozesskosteneinsparungen von bis zu 30% möglich Standardisierung schafft Grundlage für Prozessmodernisierung, Teilung von Investitionskosten Potenziale Entlastung der Führungskräfte und Mitarbeiter von Routinetätigkeiten Bessere Urlaubs-/ Krankheitsvertretung Konkrete Einspareffekte im Verlauf Springer-Pool 2 Zusammenarbeit bei qualifizierten Prozessen gegenseitige Inanspruchnahme von Expertise Spezialisierungsmöglichkeiten für Experten mit dem Ziel der Professionalisierung Virtuelle Vernetzung möglich: weitgehend kostenneutrale Umsetzung Keine Mindestgröße notwendig, Anschluss weiterer Kommunen im Verlauf möglich Verrechnungsmodalitäten sind zu klären Kommunalen Zugang zu Fachexpertise stärken Personalgewinnung vereinfachen Rechtssicherheit und Dienstleistungsorientierung steigern 12

13 Ausblick Grundlagenarbeit und die Praxisbeispiele lassen erkennen, dass der Erfolg von (ÖPP) DLZ insbesondere in ihrer Gestaltungsvielfalt liegt Erfolgsfaktoren Der Erfolg von (ÖPP) DLZ ist immer auch von den Größenverhältnissen und politischen Faktoren abhängig. Genauso wenig wie es die Kommune in Deutschland gibt, gibt es das ÖPP Dienstleistungszentrum als Lösungsansatz für anstehende Herausforderungen. Folgende kritische Erfolgsfaktoren für (ÖPP) DLZ lassen sich allerdings übergreifend aus der Praxis und der Grundlagenarbeit ableiten: Machbarkeit: Für die Bündelung in einem (ÖPP) DLZ kommen unterstützende Verwaltungsleistungen in Frage. Hoheitliche Entscheidungs und Steuerungskompetenzen bleiben ausgeklammert. Hohes Wirtschaftlichkeitspotenzial: Kosteneinsparungen sind Grundvorrausetzungen für (ÖPP) DLZ. Der eigentliche Mehrwert liegt aber im qualitativ strategischen Bereich. Transformationscharakter: Bei (ÖPP) DLZ geht es um die Absicherung und Erweiterung des kommunalen Selbstverwaltungsprinzips, nicht um dessen Aushöhlung. So wird eine Fokussierung auf Aufgabenbereiche möglich, die einen sichtbaren Unterschied machen. Professionalisierung: Private Akteure besitzen vor allem in Bereichen des Projekt und Changemanagements eine höhere Steuerungskompetenz. So wird die Aufgabenerfüllung durch das DLZ verbessert. Gerechte Kosten und Nutzenteilung: Aufgrund der individuellen Ausgangslage, variereren die Nutzen und Kosteneffekte der teilnehmenden Kommunen an DLZ. Hierfür ist interkommunal ein Ausgleich zu finden. Realistische Zeitplanung: DLZ brauchen Zeit, um sich zu etablieren ( Einschwingzeit ). Erst nach einer gewissen Zeitspanne können die Kooperationsrenditen eingefahren werden. 13

14 Ihr Ansprechpartner DR. PETER ROMAN PERSCH Manager peter deutschland.de Diese Präsentation ist Eigentum der ÖPP Deutschland AG. Jede Verwertung, Weitergabe oder Verwendung ohne Zustimmung der ÖPP Deutschland AG ist unzulässig ÖPP Deutschland AG