Managementsysteme Sommersemester 2009

Transkript

1 Tutorium ABWL II Managementsysteme Sommersemester 2009 Dipl. oec. Mtthi Matthias Straub

2 Passwort: pdca für den Download des Vorlesungsbegleiters (und dieser Tutoriums Folien) unter hohenheim.de hohenheim.de

3 Ein paar Lerntipps (I) bzw. ABWL PK Schreiben für Dummies : Gliederung des Vorlesungsbegleiters verinnerlichen (Welche Themen werden in welchem Kapitel behandelt?) Roten Faden erkennen Daseinsberechtigung jedes Kapitels hinterfragen Was möchte mir der Lehrstuhl hlmit der Vorlesung vermitteln? Verdeutlichung an (Praxis )Beispielen: Wie würde es real ablaufen?

4 Ein paar Lerntipps (II) Bei Verständnisproblemen: Kernliteratur zu Rate ziehen! Weitere Unklarheiten? ILIAS Forum! Weiterer Handlungsbedarf: Herrn Straub kontaktieren! Klassischer Fehler: (und deshalb bitte nicht machen!) Ich lerne nur die Inhalte des Tutoriums.

5 BAB II Managementsysteme Lektion 1: Grundlagen Organisations und Managementkonzepte Top Management Lektion 3: Weitere ausgewählte Managementsystembereiche t Riskmanagement Innovationsmanagement Kundenmanagement Personalmanagement Wissensmanagement Energiemanagement Lektion 2: Zertifizierbare Managementsysteme Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme (AGMS) Qualitätsmanagementsysteme (QMS) Umweltmanagementsysteme (UMS) Integrierte Managementsysteme (IMS) Lektion 4: Strategische Managementansätze St. Galler Managementkonzept Balanced Scorecard Ansoff Matrix und BCG Matrix

6 Managementsysteme Leitfragen für Klausur: Was? Wieso? Wozu? Wie führe ich eine Unternehmung richtig? Wie strukturiere ich die Unternehmung? Wie setze ich richtige Ziele und wähle geeignete Umsetzungsmethoden?

7 Managementsysteme Wozu ein Managementkonzept ( system)? Komplexitätsreduktion Eingrenzen des Problemhorizonts Bildet Ordnungsrahmen und zeigt Wirkungszusammenhänge (Systemtheorie!) auf Strukturierung der Kommunikation

8 1.1 Organisations und Managementkonzepte Traditionelle Organisationsansätze Systemtheoretische Organisationsansätze Organisationsentwicklung Vom Managementkonzept zum Managementsystem Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Geprüfte Managementsysteme Lektion 1: Grundlagen Managementsysteme 008

9 5/ Organisations und Managementkonzepte Traditionelle Organisationsansätze Regeln schaffen Ein Unternehmen zu organisieren ii bedeutet tregeln zu schaffen bezüglich der Aufgabenverteilung Die Summe dieser Regeln wird als Organisationsstruktur bezeichnet Lektion 1: Grundlagen Kompetenzabgrenzung Koordination Vorgehensweise für möglichst alle anfallenden betrieblichen Vorgänge/Tätigkeiten Organisationsent i wicklungen (OE) sind die Anpassungs und Veränderungsprozesse an das Umfeld des Unternehmens Managementsysteme 009

10 9/ Organisations und Managementkonzepte Traditionelle Organisationsansätze am Ende eines langen Weges: die Human Relations Bewegung Ernst Abbe ( ) 1905) Henry Ford ( ) 1947) EltonMayo ( ) 1949) Carl Zeiss ( ) Lektion 1: Grundlagen In Deutschland befassten sicherstmals Abbe und Zeiss in den Optischen Werken in Jena mit den organisatorischen Problemen der Unternehmensführung Der Fordismus (USA, 20er Jh Jahre) )kennzeichnete sich durch optimale Anordnung von Mensch und Maschine hohe Typisierung der Produkte Fließfertigung Auswahlverfahren für geeignete Arbeiter hohe Löhne und niedrige Preise (Kaufkraft) Verbot der Gewerkschaften in seinem Betrieb Im Gegensatz entwickelte sich ihzur gleichen lih Zeit Zitim Umfeld von Mayo die Human Relations Bewegung, in der das Individuum in den Mittelpunkt rückte Managementsysteme 010

11 13/ Organisations und Managementkonzepte Systemtheoretische Organisationsansätze vernetztes Denken Aristoteles ( v. Chr.) Vernetztes Denken: Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile Systemgleichgewicht Eine Organisation kann nur überleben, wenn ein organisatorisches Glih Gleichgewicht ihtbesteht Dieses kann insbesondere auch durch informale Gruppenbeziehungen gewährleistet werden Lektion 1: Grundlagen Ganzheitlicher Systemansatz Die Organisation wird als evolutionäres System verstanden, welches sich ihaus Subsystemen zusammensetzt tt Ganzheitliche Denkweisen anstatt Ursache Wirkungs Denken, da die Komplexität der Probleme/Entscheidungen dies erfordert Managementsysteme 011

12 14/ Organisations und Managementkonzepte Systemtheoretische Organisationsansätze Management als ein unternehmerischer Balanceakt Grundverständnis (I) Lektion 1: Grundlagen Ein offenes System hat die Fähigkeit zur Selbstregulierung. Im Idealfall führt dies zu einem Gleichgewichtszustand des Systems, wodurch seine Lebensfähigkeit aufrecht erhalten werden kann. Wird dieses Verständnis auf die Organisationstheorie übertragen, kann das Unternehmen als offenes, soziotechnisches, sich stetig an die verändernden Umweltbedingungen anpassendes (dynamisches) System und als Subsystem innerhalb des gesamtwirtschaftlichen Mt Metasystems t angesehen werden. Managementsysteme 012

13 20/ Organisations und Managementkonzepte Systemtheoretische Organisationsansätze systemtheoretischer Ansatz der Unternehmenspolitik nach HANS ULRICH Typisch für ULRICH (1990) ist die Konzeptualisierung des Unternehmens als ein System vermaschter Regelkreise Oberer Regelkreis > Unternehmenspolitik Mittlerer Regelkreis > Planung Lektion 1: Grundlagen Unterer Regelkreis > Disposition Managementsysteme 013

14 30/ Organisations und Managementkonzepte Organisationsentwicklung Begriff und Ziele Ganzheitlicher Ansatz Integration individueller Entwicklung und Bedürfnisse mit den Zielen und Strukturen der Organisation Aktive Mitwirkung i der Betroffenen Bewusst gestaltetes, methodisches, planmäßiges, gesteuertes Vorgehen Steigerung der Leistungsfähigkeit eines Systems Anwendung sozialwissenschaftlicher Theorien Lektion 1: Grundlagen Geplanter Wandel: sozial und kulturell TREBESCH fasst die am häufigsten mit der OE verbundenen Begriffe wie folgt zusammen: Intervention durch Spezialisten Managementsysteme 014

15 49/ Organisations und Managementkonzepte Vom Managementkonzept zum Managementsystem Konzept, Modell, System Managementkonzept Gedanklicher Rahmen und Metaebene Beispiel St. Galler Managementkonzept Managementmodell Umsetzungshilfe zur Realisierung des Konzepts Beispiele ISO 9000 und ISO Lektion 1: Grundlagen Real existierende Strukturen, Prozesse und Abläufe innerhalb eines Unternehmens Managementsystem Beispiel Qualitätsmanagementsystem bei dem Unternehmen XYZ Pischon 1999: 98 Managementsysteme 015

16 52/ Organisations und Managementkonzepte Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Verbesserungsspirale Festlegung von Zielen Kontinuierliche Verbesserung Anfängliche Bestandsaufnahme Die Grundlegende Struktur eines Managementsystemsfolgt einer Plan -Do -Check - Act Verbesserungsspirale Festlegung von Zielen Bestimmung von Handlungsbedarf Ergebnisbewertung Bereitstellung von Ressourcen Lektion 1: Grundlagen Durchführung von Erfolgskontrolle Maßnahmenplanung und Sicherstellung der Durchführung Managementsysteme 016

17 58/ Organisations und Managementkonzepte Struktur und Qualitätskriterien eines Managementsystems Qualitätskriterien eines realen Managementsystems Akzeptanz der Mitarbeiter Zielerreichungsgrad Verantwortlichkeitsregelungen und Kompetenzabgrenzungen Flexibilität Lektion 1: Grundlagen Finanzieller und organisatorischer Aufwand Fürdie Bewertung existierender Managementsysteme können folgende Qualitätskriterien herangezogen werden Innovationsförderung Managementsysteme 017

18 1.2 Top Management Führungsstile Menschenbilder als Basis für Führungsentscheidungen 1.2.3Managementby Objectives Führungskräfteentwicklung Mitarbeiterinformation Zielvereinbarungen Lektion 1: Grundlagen Managementsysteme 018

19 1/ Top Management Führungsstile Führungsaufgaben Führung Begriff Zwei Funktionen Nach Wunderer/Grundwald (1974) versteht sich Führung in der Organisation als die zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation Lokomotion Sie bezieht sich auf alle Bestrebungen, die der Zielerreichung dienen wie Zielbestimmung, Aufgabendurchführung, Koordination und Kontrolle Lektion 1: Grundlagen Kohäsion Sie bezieht sich auf alle Bestrebungen, die den Zusammenhalt fördern und somit das Gruppenklima funktional beeinflussen Managementsysteme 019

20 4/ Top Management Führungsstile Klassischen Führungsstile nach Lewin Die klassischen Führungsstile gehen auf K. Lewin und seine Untersuchungen zurück Autoritärer Führungsstil: Der Vorgesetzte entscheidet und kontrolliert, die Mitarbeiter führen aus Kooperativer Führungsstil: Gespräche und Abstimmung zwischen Führungskraftund und Mitarbeiterstehen im Vordergrund Laisser faire Führungsstil: Die Mitarbeiter haben volle Freiheit Lektion 1: Grundlagen Managementsysteme 020

21 17/ Top Management Führungskräfteentwicklung Bedeutung der Personalentwicklung für die Führungskräfteentwicklung Zur Personalentwicklung zählen Maßnahmen, die auf die Verbesserung der Leistungsfähigkeit itder Mitarbeiter abzielen. Innovationen, technologische Veränderungen, Marktveränderungen erfordern teilweise völlig neue Qualifikationen von Mitarbeitern und Management. Zudem stellt die Personalentwicklung einen Teil des betrieblichen Anreizpotenzials dar, da Personalentwicklung dem Bedürfnis der meisten Arbeitnehmer nach persönlicher Entfaltung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbschancen entgegenkommt. Lektion 1: Grundlagen Teil der Personalentwicklung ist die Führungskräfteentwicklung. g Sie erhält einen zunehmend größeren Stellenwert. Ursache hierfür ist die Einsicht vieler Unternehmen, dass gerade die Entwicklung eines unternehmensspezifischen Know how Wettbewerbsvorteile ermöglicht. Managementsysteme 021

22 28/ Top Management Zielvereinbarungen Steuerungsinstrument zur Forcierung des Unternehmenswachstums Instrument des managementby objectives Beitrag zur Verbesserung des Führungsverhältnisses, da der Vorgesetzte und der Mitarbeiter ihre Erwartungen klar definieren und miteinander abstimmen Zielvereinbarungen gehören neben der Mitarbeiterbeurteilung bzw. den Zielerreichungsgesprächen zu den elementaren Führungsinstrumenten Lektion 1: Grundlagen Vorgesetzter und Mitarbeiter legen gemeinsam fest, welche operativen Ergebnisse für einen bestimmten Zeitraum anzustreben sind Zielvereinbarungen bieten eine gute Grundlage für eine objektive Leistungseinschätzung Managementsysteme 022

23 2.1 Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme Bedeutung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes Standardisierungsbemühungen Lektion 2: Z re Managementsysteme Zertifizierbar Managementsysteme 23

24 17/ Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme Bedeutung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes Stakeholder re Managementsysteme Zertifizierbar Pischon 1999: 231 Lektion 2: Z Managementsysteme 24

25 18/ Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme Bedeutung der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes Humanisierung der Arbeit Erste Ansätze zur Standardisierung Aktionsprogramm zur Humanisierung des Arbeitslebens (1974) Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Hauptziele Maßnahmen der Arbeitshumanisierung bi Mindestanforderungen an Maschinen, Anlagen und Arbeitsplätze menschengerechte Arbeitstechnologien beispielhafte Modelle für Arbeitsorganisation und Arbeitsplatzgestaltung Geplanter Arbeitsplatzwechsel (job rotation) Arbeitserweiterung (job enlargement) Arbeitsbereicherung (job enrichment) Einsatz (teil )autonomer Arbeitsgruppen Managementsysteme 25

26 24/ Arbeitssicherheits und Gesundheitsmanagementsysteme Standardisierungsbemühungen Nutzen Vorteile der Standardisierung unter betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Gesichtspunkten Störungsfreie Abläufe Einsparung von unfall und störungsbedingten Kosten Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Geringere berufsgenossenschaftliche Leistungen und geringere Beiträge Nachweis eines hohen Arbeitssicherheitsstandards nach außen (Image) Vermeidung von Haftung mit rechtlichen Konsequenzen Abwehren von Schadensersatzforderungen Managementsysteme 26

27 2.2 Qualitätsmanagementsysteme Historie Begrifflichkeiten Qualität als Erfolgsfaktor entsysteme Lektion 2: Zertifizierbar re Managem Qualitätsmanagementsysteme Managementsysteme 27

28 14/ Qualitätsmanagementsysteme Qualität als Erfolgsfaktor anspruchsvolle Kunden Qualität ist, wenn die Kunden zurückkommen und nicht ihtdie Produkte! Die Produkt und Dienstleistungsqualität i t lität ist it Umfassende Bd Bedeutung der Qualitätsorientierung Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme auf stark umkämpften Käufermärkten mit anspruchsvollen Kunden welche nur begrenzt bereit sind, für eine hochwertigere Leistung einen höheren Preis zu akzeptieren ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor durch zunehmende Internationalisierung der Geschäftsbeziehungen insbesondere durch die Ausgliederung von Teilprozessen an international agierende Sublieferanten Managementsysteme 28

29 21/ Qualitätsmanagementsysteme Qualitätsmanagementsysteme Haupt und Subelemente der ISO 9001:2008 Verantwortung der Leitung Ermittlung der Kundenanforderungen Qualitätspolitik Qualitätsplanung Qualitätszielvorgaben Qualitätsdokumentation Qualitätsmanagement-Review Kunde Ressourcenmanagement Personalauswahl Kapitel 5 Kunde Messung, Analyse, Verbesserung Kundenzufriedenheitsmessung Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme anforderungen n Kunden Qualifikation Information Infrastruktur Arbeitsumgebung Kapitel 6 *IMS= Integriertes Management System Design und Ent wicklung IMS* Prozessmanagement Produktrealisierung Beschaf fung Kapitel 7 Produk tion Versand Qualitäts-Audits - Prozessmessung KVP Korrekturmaßnahmen EFQM -Selbstbewertung Kapitel 8 Kundenzufried denheit Managementsysteme 29

30 29/ Qualitätsmanagementsysteme Qualitätsmanagementsysteme Weiterentwicklungen re Managementsysteme Zertifizierbar Pischon 1999: 142 Lektion 2: Z Managementsysteme 30

31 2.3 Umweltmanagementsysteme Nachhaltiges Wirtschaften: warum und wohin? Betriebliches Umweltmanagement: Grundlagen und Praxis ISO und EMAS Lektion 2: Z re Managementsysteme Zertifizierbar Managementsysteme 31

32 6/ Umweltmanagementsysteme Nachhaltiges Wirtschaften: warum und wohin? Brundtland Kommission 1987 Brundtland Kommission d i Nachhaltige Entwicklung ist ein Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Prozess ständigen Wechsels, dessen Ziel darin besteht, die Ausrichtung der technologischen Entwicklung und die institutionellen Veränderungen die Ausbeutung der Ressourcen, den Investitionsfluss, mit künftigen und gegenwärtigen Bedürfnissen in Einklang zu bringen. Managementsysteme 32

33 13/ Umweltmanagementsysteme Nachhaltiges Wirtschaften: warum und wohin? Nachhaltigkeitsdreieck Ökologische Nachhaltigkeit Soziale Nachhaltigkeit Ökonomische Nachhaltigkeit Nachhaltig a keitsdreieck Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme In der Literatur wird gelegentlich von einem Nachhaltigkeitsviereck gesprochen und dabei auf die Kulturelle Dimension hingewiesen. Managementsysteme 33

34 16/ Umweltmanagementsysteme Betriebliches Umweltmanagement: Grundlagen und Praxis Ziele des Umweltmanagements Risikopotentiale, Korrekturmöglichkeiten und Handlungsprioritäten im betrieblichen Umweltschutz aufzudecken (Stichworte: Erhöhung der Rechtssicherheit, Vermeidung von Schadenskosten und Unfällen, Minimierung des Produkthaftungsrisi kos, Identifizierung von Schwachstellen) die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern und zu verbessern (Stichworte: Imagegewinn, Langzeitsicherung, Erschließung neuer Zukunftsmärkte) Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Kosten zu minimieren (Stichworte: Energie und Rohstoffeinsparmöglichkeiten realisieren, Abfallkosten senken, Versicherungsprämien reduzieren) Mit Hilfe des betrieblichen Umweltmanagements versuchen Unternehmen insbesondere die Organisation zu optimieren (Stichworte: Umweltschutzsystem, Umweltcontrolling, Mitarbeitermotivation) Managementsysteme 34

35 22/ Umweltmanagementsysteme Betriebliches Umweltmanagement: Grundlagen und Praxis Strategische Optionen zur Verringerung der Umweltbelastung UB BIP UB = Einwohner BIP Einwohner Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Bedeutung des betrieblichen Umweltmanagements Frage der Frage der Frage der Bevölkerungsentwicklung Effizienz Suffizienz Technischer Änderung der Reduzierung des Fortschritt Konsumgewohnheiten Bevölkerungsdrucks hoch gering Managementsysteme 35

36 38/ Umweltmanagementsysteme ISO und EMAS ISO 14001: Intention Instrument unternehmerischer Selbstkontrolle Grundlage für den Nachweis nach außen Förderung des Umweltschutzes als übergeordnetes Ziel Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Den Organisationen soll ein wirkungsvolles Umweltmanagementsystem zur Verfügung gestellt werden um ökonomische und ökologische Ziele zu erreichen Den Organisationen soll ermöglicht werden, die Wirksamkeit eines UMS für die Umsetzung einer selbstdefinierten Umweltpolitik und konkreter Zielsetzungen zu beurteilen und nach außen nachzuweisen Der Umweltschutz und die Verhütung von Umweltbelastungen soll im Einklang mit sozioökonomischen Erfordernissen gefördert werden Managementsysteme 36

37 52/ Umweltmanagementsysteme ISO und EMAS EMAS: Auf einen Blick 1. Umweltprüfung 2. Umweltpolitik 3. Umweltprogramm Act Plan entsysteme 6. Management- Review Check Do 4. Implementierung und Durchführung Lektion 2: Zertifizierbar re Managem 7. Umwelterklärung 8. Begutachtung 9. Registrierung g 5. Kontroll- und Korrekturmaßnahmen Managementsysteme 37

38 64/ Umweltmanagementsysteme ISO und EMAS Unterschiede zwischen EMAS und ISO ISO EMAS Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Ausrichtung/Ziel Verfahrens / Ergebnis /umweltorientiert; systemorientiert; kontinuierliche Verbesserung kontinuierliche der Umweltleistung Verbesserung des UMS Betrachtungsebe ne Externe Kommunikation Einhaltung von Rechtsvorschrift h en Einbeziehung Arbeitnehmer Organisationsbezogen Keine externe Kommunikation; obligatorische Entscheidung, ob extern kommuniziert wird Ist anzustreben Nur soweit erforderlich als für UMS unumgänglich Organisationsbezogen; Umweltleistung und Umweltaspekte standortbezogen Obligatorisch; Umwelterklärung Zwingend erforderlich Obligatorisch Prüfverfahren Zertifizierung Validierung und Registrierung Managementsysteme 38

39 2.4Integrierte Managementsysteme Wie viel Managementsysteme verträgt ein Unternehmen? Grundfragen, Ziele und Konzepte der Integration Standardisierungsbemühungen Lektion 2: Z re Managementsysteme Zertifizierbar Managementsysteme 39

40 3/ Integrierte Managementsysteme Wie viel Managementsysteme verträgt ein Unternehmen? Problematik separater Managementsysteme Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme In Wissenschaft und Praxis wird schon seit vielen il Jahren darauf fhingewiesen, i dass vorhandene Managementsysteme oft Insellösungen sind, in deren Mittelpunkt jeweils Qualität, Umwelt oder Arbeitsschutz stehen Ein Nebeneinander mehrerer Systeme verhindert das ganzheitliche Zusammenwirken verschwendet betriebliche Ressourcen überfordert kleine und mittlere Unternehmen Managementsysteme 40

41 9/ Integrierte Managementsysteme Grundfragen, Ziele und Konzepte der Integration Grundlegende Ansatzpunkte der Integration In Anlehnung an: Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie/Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz (Hrsg.): Leitfaden Integriertes Management. München Intention von IMS Insellösungen vermeiden, die häufig dadurch entstehen, dass Ordnung und Glaubwürdigkeit schaffen Aufwand und Komplexität reduzieren, z.b. durch Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme identische Abläufe und Tätigkeiten aus unterschiedlichen Blickrichtungen beschrieben werden Manage mentsysteme zum Teil redundant und wider sprüchlich nebeneinander stehen Einzelsysteme nicht den Blick auf ein gemein sames Ganzes richten durch klare Strukturen und widerspruchsfreie Kommuni kation nach Innen und Außen klare Verantwortlichkeiten und Schnitt stellen Gemeinsame Dokumentation, gemein same interne Audits Managementsysteme 41

42 11/ Integrierte Managementsysteme Grundfragen, Ziele und Konzepte der Integration Vier Grundfragen zur Integration Lektion 2: Zertifizierbar re Managem entsysteme Objekte der Integration Die oben vorgestellten (zertifizierbaren) Managementsysteme für Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Qualität Umwelt Erweiterungen sind denkbar um Elemente des Riskmanagements Personalmangements Finanzmanagements usw. 1. Was soll integriert werden? Lektion 2 dieses Vorlesungsbegleiters Lektion 3 dieses Vorlesungsbegleiters Managementsysteme 42

43 3.1 Riskmanagement Unternehmensrelevante Risikobegriffe Ausgewählte Betriebsrisiken he Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic Ziele und Funktionen des betrieblichen Risikomanagements Rechtlicher Hintergrund zum Risikomanagement 315D Der Risikomanagementprozess ik Risikocontrolling Managementsysteme 43

44 22/ Riskmanagement Der Risikomanagementprozess Kreisförmiger und kontinuierlicher Ansatz des Risikomanagements he 4. Risikoüberwachung 1. Risikoerkennung Risiko managementprozess Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic II. Risikostrategie entwickeln 3. Risikosteuerung 2. Risikobewertung I. Risikoanalyse durchführen Managementsysteme 44

45 24/ Riskmanagement Der Risikomanagementprozess Risikoerkennung Mögliche Instrumente zur Risikoerkennung/Risikoidentifikation: Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereiche Fragebögen Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (siehe unten) Checklisten Szenariotechniken SWOT Analyse (siehe unten) Sonstige Frühwarnsysteme (etwa Delphi Technik) Managementsysteme 45

46 36/ Riskmanagement Der Risikomanagementprozess Risikosteuerung he Die Risikosteuerungs strategien nach Hölscher (2002) im Überblick Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic Managementsysteme 46

47 3.2 Innovationsmanagement Grundlagen Dimensionen der Innovationen he Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic Impulse für Innovationen Wertanalyse Promotorenmodell Managementsysteme 47

48 1/ Innovationsmanagement Grundlagen Begriff Innovation Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he Innovation heißt wörtlich Neuerung oder Erneuerung : Der Begriff wird im Sinne von neuen Ideen und Erfindungen sowie für deren wirtschaftliche Umsetzung verwendet Zu unterscheiden ist zwischen Invention und Innovation Inventionen umfassen neue Ideen bis einschließlich Prototypenbau/konkreter Konzeptentwicklung in der vormarktlichen Phase Innovationen ergeben sich aus deren Umsetzung/Verwertung Managementsysteme 48

49 5/ Innovationsmanagement Grundlagen Innovationen sind gestaltbar he Innovationen sind planbar und machbar Wer nichts erfindet verschwindet Der Wandel wird immer rascher Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic Hinter jeder Innovation steckt ein kreativer Funke, aber die Entstehung von Innovationen ist weder mystisch noch obskur: Innovationen können bewusst und planvoll gestaltet werden Unternehmen, die über längere Zeit nicht innovativ sind oder fremde Innovationen zumindest adaptieren, verschwinden über kurz oder lang Es ist eine klare Tendenz erkennbar, dass diezykluszeiten von Innovationen sich andauernd beschleunigen Managementsysteme 49

50 18/ Innovationsmanagement Impulse für Innovationen Technik und Markt Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he Technolog gie Jünger (2007), S. 69 f. Unternehmen e e getrieben technologypush Innovation Markt getrieben market pull Kunde enbedürfn nisse Managementsysteme 50

51 14/ Innovationsmanagement Dimensionen der Innovationen Prozessuale Dimension 1. Ideen sammeln durch Kunden /Lieferantenbefragungen durch Mitarbeitervorschläge und Ideenworkshops mit Hilfe bestimmter Techniken (Brainstorming, Brainwriting) in einer Kooperation Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he 2. Ideen auswählen 3. Realisierungs konzept erstellen 4. Testen und entwickeln Ideen bewerten und selektieren (umsetzbar? marktfähig? finanzierbar?) Marketingplan aufstellen Wirtschaftlichkeitsberechnung durchführen/budget festlegen rechtliche Aspekte berücksichtigen (z.b. Patente) falls Konzepttest erfolgreich: Prototyp entwickeln Produkt testen (Konsumenten das greifbare Produkt vorstellen) falls Tests erfolgreich: Produkt in Testmärkten testen anschließend (Serien )Produktion Managementsysteme 51

52 26/ Innovationsmanagement Impulse für Innovationen flache Strukturen steigern im Allgemeinen die Innovationsfähigkeit Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereiche (Robbins 2001: 501) Managementsysteme 52

53 35/ Innovationsmanagement Promotorenmodell drei Promotoren zur Förderung des Innovationsprozesses Widerstände d können durch hden Einsatz von Promotoren (Personen, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern) überwunden werden Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he Hauschildt (2004) unterscheidet drei Promotoren: den Fachpromotor den Machtpromotor den Prozesspromotor Wenn die Promotoren gut koordiniert zusammen arbeiten und ihre Potenziale zusammenfügen, ist der Prozess gewöhnlich erfolgreich Hauschildt (2004), S. 199 ff. Managementsysteme 53

54 3.6 Energiemanagement Energiewirtschaftliche Grundlagen Energierechtliche Aspekte he Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic Energiemanagement g in Unternehmen Managementsysteme 54

55 20/ Energiemanagement Energiemanagement in Unternehmen Energieflüsse managen Anhand eines systematisierenden Fließbildes lassen sich die grundlegenden Aufgaben des betrieblichen Energiemanagements ableiten Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he Input feste, flüssige, gasförmige Brenn und Treibstoffe; elektrischer Strom; Fernwärme Optimierung der Bezugsstruktur Unternehmen Innerbetriebliche Umwandlungsprozesse Steigerung der Energieeffizienz; Realisierung von Einsparpotenzialen Output Abwärme, Emissionen Energieentsorgung; Energierückgewinnung; Energieverkauf Managementsysteme 55

56 21/ Energiemanagement Energiemanagement in Unternehmen Vielfältiges Aufgabenspektrum Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he 2. Verbrauchserfassung und kontrolle 8. Weiter bildung und Qualifizierung der Mitarbeiter 1. Aufbau ei nes effektiven Informationssystems 3. Schwachstellenanalyse 4. Senkung der Energiekosten 5. Organisation eines rationellen Energieeinsatzes Konkrete Aufgaben des betrieblichen Energiemanagements (nach Transferstelle Bingen 2006: 26) 6. Erstellung eines priorisie renden Mß Maßnahmenkatalogs 7. Minderung der energiebezogenen Umweltbe lastungen Managementsysteme 56

57 22/ Energiemanagement Energiemanagement in Unternehmen Energiemanagement auf Basis des PDCA Cycles Lektion 3: Weitere ausg gewählte Ma anagementsy ystembereic he Das Energiemanagement kann wirksam unterstützt werden, indem es dem PDCA Schema (Plan, Do, Check, Act) von Umweltmanagementsystemen (EMAS, ISO 14001) folgt und in die bestehenden Systeme integriert wird Wichtig ist, die effiziente Energienutzung in die alltäglichen Arbeitsabläufe zu integrieren: Neben Einzel anweisungen, generellenverhaltensänderungen und Schulungen gehört dazu die Motivation der Mitarbeiter Hierzu ist es nötig, dass die Unternehmensleitung das Energiemanagement auch vorlebt Act Strategische Bewertung, Anpassung Plan Energiestrategie aus energetischer Analyse ableiten Check Werden Ziele erreicht? Do Effiziente Energie Technologien Managementsysteme 57

58 4. Strategische Managementansätze 4.1 St. Galler Managementkonzept 4.2 Balanced Scorecard 4.3 Ansoff Matrix und BCG Matrix Lektion 4: entansätze e Manageme Strategische Managementsysteme 434

59 2/28 4. Strategische Managementansätze 4.1 St. Galler Managementkonzept Das Konzept im Überblick Horizontale Integration Management Philosophie Lektion 4: Strategische e Manageme entansätze Vertikale In ntegration Unternehmensverfassung Organisationsstruktur Managementsysteme Organisatorische i Prozesse Dispositionssysteme Normatives Management Unternehmenspolitik > Missionen Strategisches Management Programme Operatives Management Aufträge Unternehmenskultur Problemverhalten Leistungs- und Kooperationsverhalten Strukturen Verhalten Aktivitäten innere Unternehmensentwicklung äußere Unternehmensentwicklung innere und äußere UE Managementsysteme 59

60 14/28 4. Strategische Managementansätze 4.2 Balanced Scorecard Gesamtstruktur der Balanced Scorecard entansätze e Manageme Strategische (Weber 2001) Lektion 4: Managementsysteme 60

61 Struktur der Klausur(en) ABWL II (Bachelor), ABWL V (Diplom)

62 Beispielfragen Beim Schreiben bitte beachten: 1 Punkt = 1 Minute

63 Block A: Basiswissen (je Frage 3 Punkte => 3 Minuten) A1) Beschreiben Sie die wesentlichen Dimensionen der Nachhaltigkeit. A2) Was bedeutet bd tt Job rotation? tti A3) Nennen Sie die sechs zentralen Begriffskategorien des neuen St. Galler Managementkonzepts. A4) Was spricht für integrierte Managementsysteme? A5)

64 Block B: Angewandtes Fachwissen (je Frage insgesamt 15 Punkte => 15 Minuten) B 1: Risikomanagement a) Was versteht man unter dem betrieblichen Risikomanagement und welche betriebliche Bedeutung messen Sie ihm bei? 5 Punkte b) Zeigen Sie an einem selbst gewählten Beispiel den idealtypischen Verlauf des Risikomanagementprozesses auf. Welche Tools setzen Sie ein? 10 Punkte B 2: Top Management B 3: a) Stellen Sie das Management by Objectives Modell vor und bewerten Sie dieses. 3 Punkte b) Beurteilen Sie imrahmen von MbO Zielvorgaben und Zielvereinbarungen anhand eines selbst gewählten Praxisbeispiels. 12 Punkte

65 Ihre Fragen?