Gesundheit mit System für ein gesundes Unternehmen

Transkript

1 Gesundheit mit System für ein gesundes Unternehmen Von der Strategie zum Unternehmenserfolg B Folie 1

2 Wir stellen uns vor Birgit Klusmeier ens Linstädt Dipl. Gesundheitsökonom Leitung Kompetenz Center Medizin & Gesundheit TÜV SÜD Akademie GmbH Diplom-Pflegewirt (FH) Leiter Strategische Geschäftseinheit Gesundheitswesen TÜV SÜD Management Service GmbH B Folie 2

3 Agenda BGM wo stehen die Besten? Theorie kommt vor der Praxis Der systematische Ansatz Die häufigsten Fehler im BGM Folie 3

4 BGM-Umsetzungsgrade in CHA-Unternehmen B Quelle: CHA-ahrbuch 2014 Folie 4

5 Herausforderungen für Unternehmen ~1.400 Tage ~3.300 Tage B Quelle: Folie 5

6 Herausforderungen für Unternehmen Steigendes Durchschnittsalter der Bevölkerung Potenzial an Nachwuchskräften nimmt ab Wettbewerb um qualifiziertes Personal Zunahme von psychischen Belastungen / Erkrankungen Notwendigkeit von Burn-outund Suchtprophylaxe Folie 6

7 Psychische Erkrankungen die unterschätzte Gefahr Fehltage auf Grund psychischer Erkrankungen Anstieg um ca. 66% seit 2001 Fehltage auf Grund anderer Erkrankungen stagnieren/schwanken auf niedrigerem Niveau Quelle: Folie 7

8 Psychische Erkrankungen die unterschätzte Gefahr Quelle: Folie 8

9 Psychische Gefährdungsbeurteilung 49,2% machen bei dem Thema Psychische Gefährdungsbeurteilung keine Angabe! 4 Nr. 1 ArbSchG definiert seit 2013 die Gesundheitsgefährdung als physische und psychische B Quelle: CHA-ahrbuch 2014 Folie 9

10 Unternehmensstrategie Strategie: Nachhaltige Personalpolitik Erhalt, Aufbau und Neugewinnung von Fachkräften Ziele: Mitarbeitergesundheit erhalten und stärken Fehlzeiten/Krankheitstage reduzieren Fachkräfte gewinnen Transparenz herstellen Synergien schaffen Redundanzen vermeiden Kommunikation stärken Motivation steigern Arbeitgeberattraktivität steigern Unternehmensstrategie ist Leitungsaufgabe B Folie 10

11 Arbeits- und Gesundheitsschutz Betriebliche Gesundheitsförderung Unternehmensführung Personalmanagement Unternehmenskommunikation Die 5 Säulen des BGM BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement Folie 11

12 Arbeits- und Gesundheitsschutz Betriebliche Gesundheitsförderung Unternehmensführung Personalmanagement Unternehmenskommunikation Die 5 Säulen des BGM Folie 12

13 BGM-Mitspieler gibt es schon System aufbauen mit der Kompetenz im Unternehmen GF BGM HR Betriebsrat QM Externe Partner Sonstige BGM mit System zielgerichtet effizient transparent AS/AS Betriebsarzt B Folie 13

14 Der PDCA-Trichter (R+B+Q) x (P+D+C+A) = IMS³ Plan Plan Act Qualitätsmanagement System Betriebliches Gesundheitsmanagement Do Check Risikomanagement System IMS 3 (Integriertes Management System) Folie 14

15 Was steckt hinter BGM? Betriebliches Gesundheitsmanagement ist Führungsaufgabe beruht auf gesetzlichen Grundlagen erfordert aktuelles Wissen muss systematisch und unternehmensspezifisch etabliert werden ist mehr als Maßnahmen (BGF) Ein systematisches BGM ist messbar und überprüfbar verbessert sich kontinuierlich ist langfristig ausgelegt wirkt nachhaltig Folie 15

16 Instrumente der Datenerhebung Dominanz der Arbeitsplatzbegehungen (E) könnte bedeuten, dass die FASi innerhalb des BGM eine dominante Rolle hat. Das Schlusslicht G (systematisches Konzept) deutet darauf hin, dass noch Entwicklungsbedarf bezüglich des systematischen Ansatzes gegeben ist. B Quelle: CHA-ahrbuch 2014 Folie 16

17 Auf die Ergebnisse kommt es an Mögliche Kennzahlen für ein BGM (Beurteilung der Leistungsfähigkeit des Systems) Gesundheitsquote / Krankheitsquote Unfallquote Unternehmensbindung / Fluktuation Resturlaub Mitarbeiterbefragung Präsentismus /Absentismus Krankenkassenreport Erreichung von Gesundheitszielen Inanspruchnahme von Gesundheitsangeboten etc. B Folie 17

18 Kennzahlen im Gesundheitsmanagement Quelle: CHA-ahrbuch 2014 Folie 18

19 BGM Wirkungen Für den Arbeitnehmer Verbesserung der Gesundheit und des Wohlbefindens Verringerung der Arbeitsbelastung Steigerung der Arbeitszufriedenheit und Mitarbeitermotivation Verbesserung des Arbeitsklimas Verbesserung der innerbetrieblichen Kooperation Folie 19

20 BGM Wirkungen Für den Arbeitgeber Erhalt der Arbeits- und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter Steigerung der Corporate Identity Erhöhung der Mitarbeiterbindung/-loyalität Senkung des Krankenstandes (Absentismus/Präsentismus) Verringerung der Fluktuation Verbesserung der Produkt- und Dienstleistungsqualität Erhöhung der Kundenzufriedenheit Steigerung der Wirtschaftlichkeit Verbesserung des Unternehmensimages (Arbeitgebermarke) Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit B Folie 20

21 BGM eine gute Idee Folie 21

22 BGM eine gute Idee. Folie 22

23 TOP-Fehler im BGM Fehler Nr. 1: Die Unternehmensleitung steht nicht hinter dem System Übernimmt die Unternehmensführung nicht die ihr zugedachte Vorbildfunktion, kann das ganze System nicht funktionieren. Denn sie muss die innerbetriebliche Gesundheitspolitik definieren, die den Rahmen für das BGM-System bildet. Außerdem ist es eine Aufgabe der Geschäftsführung, Ziele zu setzen, entsprechende Ressourcen zur Verfügung zu stellen und die gesetzlichen Anforderungen einzuhalten. Das BGM kann also nicht erfolgreich sein, wenn die Leitung nicht voll dahinter steht, fest eingebunden ist und mit gutem Beispiel vorangeht. Folie 23

24 TOP-Fehler im BGM Oft kommt es vor, dass die verschiedenen Akteure, die sich mit BGM beschäftigen, keine gemeinsamen Ziele haben und sich zum Teil gar nicht kennen. Die Ursache dafür ist, dass Kompetenzen und Verantwortlichkeiten nicht festgelegt sind. Um ein funktionierendes BGM zu haben, sind Ziele schriftlich festzuhalten und die Beteiligten zu definieren. Außerdem sollte ein fester Turnus für Meetings festgelegt sowie die Ziele und Ergebnisse dieser Treffen protokolliert werden. Unabdingbar ist ein BGM-Beauftragter, der direkt der Unternehmensführung unterstellt ist und für die Einführung, Verwirklichung und Aufrechterhaltung der BGM-Prozesse zuständig ist. Fehler Nr. 2: Die BGM-Partner im Unternehmen arbeiten nicht zielgerichtet B Folie 24

25 TOP-Fehler im BGM Fehler Nr. 3: Es gibt keine Gesundheitspolitik oder entsprechende Ziele werden nicht gelebt Unternehmen brauchen eine schriftlich formulierte Gesundheitspolitik, die unter anderem Grundsätze und ein Wertesystem für das BGM definiert. Faktoren, aus denen Herausforderungen resultieren, sollten systematisch ermittelt und in der Politik berücksichtigt werden. Die Entwicklung der Werte erfordert Zeit, die ihr in vielen Unternehmen nicht ausreichend zugestanden wird. Um die Gesundheitspolitik zu operationalisieren, sind feste und prüfbare Ziele zu definieren. Ein weit verbreiteter Fehler ist, diese Ziele zu kurzfristig anzulegen. So ist es schwierig bis unmöglich, sie tatsächlich zu erreichen. Zudem fehlt häufig die Einbindung der Führungskräfte. Sie dienen als Vorbild und sind durch ihre Fürsorgepflicht auch für die Mitarbeitergesundheit verantwortlich. Deshalb sollten sie regelmäßig zu Themen der gesunden Führung geschult werden. Folie 25

26 TOP-Fehler im BGM Ein großer Fehler ist das Handeln aus dem Bauch heraus. Dadurch werden unterschiedliche Maßnahmen umgesetzt, die nicht aufeinander abgestimmt sind und damit auch nicht den gewünschten Erfolg bringen. Außerdem wird nicht erfasst und bewertet, welche Aktionen erfolgreich waren und welche nicht. Eine Orientierung ausschließlich an der Anzahl der Arbeitsunfähigkeitstage ist nicht hilfreich, da diese nicht aussagekräftig und verlässlich genug sind. Denn nicht jeder Mitarbeiter, der sich nicht krankschreiben lässt, ist tatsächlich gesund. Ideal ist ein fest etabliertes Controlling, das die Bedarfe der Mitarbeiter sowie die Gesundheitschancen und -risiken des Unternehmens ermittelt und analysiert. Wichtig ist auch die Nutzung von Benchmarks wie etwa die ICD-Auswertung der Krankenkassen. Fehler Nr. 4: Es besteht kein BGM-Controlling-Cockpit B Folie 26

27 TOP-Fehler im BGM Fehler Nr. 5: Mitarbeiter werden nicht ausreichend mit einbezogen Eigentlich sollten die Mitarbeiter stark an der Entwicklung und Durchführung des BGM-Systems beteiligt sein. Doch das ist häufig nicht der Fall: Die Bedürfnisse der Mitarbeiter werden nicht ermittelt und damit kommen nicht die geeigneten Instrumente zum Einsatz. Oder Angebote erreichen bestimmte Zielgruppen wie etwa Außendienstler oder Mitarbeiter im Home-Office nicht. Werden die tatsächlichen Bedürfnisse nicht erfasst, werden auch nur die leicht erkennbaren Missstände angegangen. Ursachen für komplexere Probleme wie etwa Präsentismus lassen sich so nicht bekämpfen. Um das zu verhindern, müssen die Erwartungen der Mitarbeiter systematisch ermittelt und ausgewertet werden etwa in Form von Befragungen. Zusätzlich braucht es Multiplikatoren im Unternehmen, die den BGM-Manager unterstützen und für das Thema sensibilisieren. Folie 27

28 TOP-Fehler im BGM Wird ein BGM-System nicht in regelmäßigen Abständen durch Fachexperten und Unternehmensführung bewertet, können ineffektive Abläufe, Strukturen und Kennzahlen nicht aufgedeckt werden. Dadurch werden falsche Maßnahmen abgeleitet oder weitergeführt beziehungsweise zu hohe Ziele mit zu wenigen Ressourcen verfolgt. Fehler Nr. 6: Die Inventur des eigenen BGM-Systems wird vernachlässigt B Folie 28

29 TOP-Fehler im BGM Fehler Nr. 7: Es werden nicht alle fünf Säulen des BGM-Modells berücksichtigt In vielen Unternehmen kommen nicht alle fünf Säulen zum Tragen, oft werden nur einzelne Aspekte wie etwa die Arbeitsmedizin herausgegriffen und berücksichtigt. Alleinstehende Maßnahmen helfen jedoch kaum und sind nicht vergleichbar mit einem umfassenden System, das die Gesundheit der Mitarbeiter fördert. Folie 29

30 TOP-Fehler im BGM Viele Unternehmen machen den Fehler, dass sie für das BGM nicht die bestehenden Managementstrukturen und Synergien nutzen, sondern ein Paralleluniversum aufbauen. Dadurch haben Mitarbeiter mit verschiedenen Systemen, Prozessen und Kontaktpersonen zu tun, was schnell zu Unklarheiten und Frustration führt. Außerdem sind Ansprechpartner und Meldewege nicht bekannt. Häufig werden BGM-Audits nicht sinnvoll in die bestehenden Auditprogramme eingebunden, was die Arbeit erschwert und Ressourcen kostet. Wird das Kommunikationssystem im Unternehmen nicht genutzt, um Selbstmarketing für BGM zu machen, wird das BGM-System gar nicht oder falsch wahrgenommen: BGM ist sowieso nur etwas für Gesunde. So kann es nicht die Funktion einnehmen, die es soll. Fehler Nr. 8: BGM ist ein Paralleluniversum zu bestehenden Managementsystemen B Folie 30

31 TOP-Fehler im BGM Fehler Nr. 9: Gesetzliche Anforderungen werden nicht kontinuierlich überprüft Wesentlich ist die Einhaltung der gesetzlich vorgegebenen Anforderungen im Bereich der Arbeitssicherheit. Doch in vielen Unternehmen ist kein haftungsrechtlich relevantes Beauftragtenwesen vorhanden und wiederkehrende Pflichtschulungen sowie -unterweisungen finden nicht oder nur unregelmäßig statt. Häufig ist auch die Verantwortlichkeit für die Überprüfung der gesetzlichen Anforderungen nicht geregelt. Doch diese liegt im Zweifel bei der Unternehmensführung. Daher sollte sie diesem Aspekt entsprechende Aufmerksamkeit widmen. Folie 31

32 TOP-Fehler im BGM Werden externe BGM-Dienstleistungen wie Beratung oder einzelne Maßnahmen in Anspruch genommen, sind diese häufig nicht mit qualitätsrelevanten Anforderungen hinterlegt und zielgerichtet bewertet. Das ist aber notwendig, um beurteilen zu können, ob sie das Erreichen der gesetzten Ziele tatsächlich fördern oder Geldverschwendung sind. Die Ursache für die mangelnde Bewertung liegt oft darin, dass das Know-how über die Steuerung von BGM- Systemen im Unternehmen nicht vorhanden ist. Fehler Nr. 10: Mangelnde Bewertung zugekaufter BGM-Dienstleistungen B Folie 32

33 BGM-Qualifikation Zertifikat zum Betrieblichen Präventions- und Gesundheitsmanager TÜV nach erfolgreichem Abschluss der Module 1-4 Ziel BGM Modul 2 Ziele, Strategien und Organisationsaufbau Prüfung BGM Modul 3 Bedarfsanalyse, moderne Instrumente und Methoden Prüfung Aufbaumodule BGM Modul 4 Messbarkeit, Kommunikation und Motivation Prüfung BGM Modul 1 Nutzen, Trends und rechtliche Grundlagen Grundmodul B Folie 33

34 Corporate Health Standard Zertifizierungsgrundlage: Corporate Health Standard (CHS) erfüllt auch die Anforderungen der DIN SPEC Link: Leitfaden CHS Folie 34

35 Erfahrungen aus der Zertifizierung Wichtige Erfolgsfaktoren Verantwortungsübernahme der Leitung Systematischer Ansatz Transparenz Gute interne und externe Kommunikation Folie 35

36 Weiterführende Informationen (Links) BGM bei TÜV SÜD BGM-Broschüre BGM Ausbildung BGM Zertifizierung Leitfaden CHS B Folie 36

37 Aber jetzt mal ganz ehrlich wissen wir, was auf uns zukommt? B Folie 37

38 Das US-Arbeitsministerium schätzt, dass die heutigen Lernenden Arbeitsplätze haben werden bis zum Alter von 38! Quelle: Folie 38

39 Die 10 am meisten gefragten obs im ahre 2010 existierten in 2004 noch gar nicht! Quelle: B Folie 39

40 Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung in Deutschland stiegen von 2005 bis 2011 um 36% 2 / 3 dieser Investitionen stammen aus der Wirtschaft! Quelle: Folie 40

41 Für einen Studenten, der ein vierjähriges Studium beginnt, ist die Hälfte von dem, was er im ersten ahr lernt, nach dem dritten ahr bereits überholt! B Quelle: Folie 41

42 Was bedeutet das alles? Wir bereiten heute Menschen für obs vor, die noch nicht existieren, und lehren sie Technologien anzuwenden, die noch nicht erfunden sind, um Probleme zu lösen, von denen wir noch nicht einmal wissen. Folie 42

43 Birgit Klusmeier Dipl. Gesundheitsökonom Leitung Kompetenz Center Medizin & Gesundheit TÜV SÜD Akademie GmbH ens Linstädt Diplom-Pflegewirt (FH) Leiter Strategische Geschäftseinheit Gesundheitswesen TÜV SÜD Management Service GmbH TÜV SÜD AG