Kostenmanagement in Projekten

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1 Projektmanagement Kostenmanagement in Projekten Fünf Kostenfallen und wie Sie sich davor schützen Chrysovalantou Chatzigeorgakidou Oliver Wahl, Senior Project Manager Olaf Hebecker, Partner Braincourt GmbH Braincourt GmbH Managementberatung & Informationssysteme Meisenweg Leinfelden-Echterdingen Telefon Telefax info@braincourt.com Rather Straße 110b Düsseldorf Telefon Telefax info.duesseldorf@braincourt.com Weitere Artikel finden Sie auf: Braincourt GmbH

2 Inhaltsverzeichnis 1 Einführung Die fünf Kostenfallen Probleme und Lösungsansätze Kostenfalle 1: Kostenschätzung Scheingenauigkeit vs. dicker Daumen Kostenfalle 2: Ressourcenmanagement zugesagt vs. eh da Kostenfalle 3: Budgetcontrolling intern vs. extern vs. Festpreis Kostenfalle 4: Lieferantenmanagement Preis vs. Leistung Kostenfalle 5: Anforderungsmanagement Standard- vs. Individuallösung Fazit Seite 2

3 1 EINFÜHRUNG Projektziel erreicht on time, specification and budget dieser häufig im Zusammenhang mit Projekten und Aufträgen verwendete Satz drückt aus, wann ein Projekt erfolgreich ist. Der Bereich Kosten ist dabei ein Teil des magischen Dreiecks des Projektmanagements (siehe Abb. 1) das Spannungsfeld, in dem sich die Projektverantwortlichen befinden: Keine einzelne Dimension kann verändert werden, ohne dass dies Auswirkungen auf die anderen hat. Abb. 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements Bezogen auf das Kostenmanagement bedeutet dies unter anderem: Änderungen am geplanten Budget wirken sich auf Leistung (Projektumfang) und/oder Zeit aus. Änderungen an der Leistung (Projektumfang) und/oder an der Zeit wirken sich auf die Kosten aus. Das Kostenmanagement ist damit einer der Kernerfolgsfaktoren eines Projekts, und muss aktiv gesteuert werden. Hauptbestandteil des Kostenmanagements ist es, die Prozesse, die für die Planung, Schätzung, Budgetierung und Steuerung der Projektkosten relevant sind, zu definieren und während der Projektlaufzeit auszuführen (vgl. Deming Cycle: plan, do, check, act). Dies erfolgt jeweils pragmatisch und projektspezifisch frei nach dem Motto so wenig wie möglich soviel wie nötig. Die Basis für ein gutes Kostenmanagement wird dabei bereits während der Projektinitialisierung geschaffen. Hier und im weiteren Projektverlauf lauern Kostenfallen (häufig in direktem Zusammenspiel mit anderen Bereichen des Projektmanagements). Dieser Artikel stellt fünf Kostenfallen dar und zeigt Ihnen, wie Sie sich davor schützen bzw. das Risiko von negativen Auswirkungen minimieren können. Kostenmanagement: so wenig wie möglich so viel wie nötig Seite 3

4 2 DIE FÜNF KOSTENFALLEN PROBLEME UND LÖSUNGSANSÄTZE Nachfolgend sind fünf Kostenfallen skizziert, die häufig in Projekten anzutreffen sind. Im Anschluss an die jeweilige Problemstellung erläutern wir Ihnen mögliche Lösungsansätze und Maßnahmen, mit deren Hilfe Sie die Fallen erfolgreich umgehen können. 2.1 Kostenfalle 1: Kostenschätzung Scheingenauigkeit vs. dicker Daumen Problem Projektkosten werden mit der falschen Genauigkeit geplant und festgeschrieben. Erste Kostenschätzungen erfolgen Top-Down abhängig von der Struktur kann der dicke Daumen sehr ungenau sein. Später erfolgt die Detaillierung bis auf 2 Nachkommastellen, eine Genauigkeit, die nur in den wenigsten Fällen gerechtfertigt ist und trotzdem wird das Budget festgeschrieben. Plananpassungen, Vergleiche und Überleitungen werden aufwendig und unübersichtlich. Unsere Kostenschätzung wird schon stimmen. Lösungsansatz Die Genauigkeit der Kostenschätzung nimmt im Laufe eines Projekts zu. Zu Beginn werden die Projektkosten grob geschätzt. Im Laufe der weiteren Planung werden diese dann zunehmend detaillierter geplant aber immer mit der Genauigkeit, die notwendig und auch möglich ist: Auch wenn Sie eine Management- oder Top-Down-Grobschätzung durchführen: verzichten Sie nicht auf eine Struktur bzw. einen Projektstrukturplan (PSP). Dieser bildet das Kernelement der Projektplanung (siehe Abb. 2 inkl. Fußnote). Dokumentieren Sie Ihre Schätzannahmen (u.a. für spätere Anpassungen/Detaillierungen und als Beleg für ein festgeschriebenes Budget bei eventuellen Budgetänderungen). Ziehen Sie zum geeigneten Zeitpunkt (Detaillierungsgrad PSP) Experten hinzu, die Ihre Teilbereiche im PSP schätzen (Bottom-Up). Überprüfen Sie die Expertenschätzungen Top-Down. Definieren Sie vorab, ob Puffer Bottom-Up oder Top-Down eingeplant werden sollen (bspw. für Change Requests, Planungsungenauigkeiten). Planen Sie nur mit der Genauigkeit, die notwendig ist. Je nach Anforderung: Planen Sie vorab auch nach Projektende entstehende Kosten (wie bspw. Software-Wartung, Rechenzentrums-Betrieb, Service Level Agreements/Operational Seite 4

5 Level Agreement, Nutzungsdauer/Ersatzbeschaffung oder Weiterentwicklung) mit ein. Abb. 2: Projektstrukturplan * * Projektstrukturplan: Ausgehend von der Gesamtaufgabe definieren Sie immer kleinere Leistungseinheiten. Die kleinste Einheit bildet das Arbeitspaket. Jedes Arbeitspaket sollte abschließend mit einer zeitlichen Dauer, Ressourcen und Kosten versehen werden. Hinsichtlich der Abschätzung von Kosten und zeitlicher Dauer empfiehlt es sich, ggf. Fachexperten aus den einzelnen Abteilungen hinzuzuziehen. Seite 5

6 2.2 Kostenfalle 2: Ressourcenmanagement zugesagt vs. eh da Problem Die geplanten Ressourcen stehen für das Projekt ausreichend zur Verfügung! Zu Beginn des Projektes werden Arbeitspakete definiert und mit Aufwand, Ressourcen und Terminen versehen. Häufig werden dafür vorgesehene Projektmitarbeiter nicht aus ihrer Linienfunktion entbunden und müssen somit sowohl Linien- als auch Projektaufgaben meistern im ungünstigen Fall auch noch zeitgleich ( Doppelbuchung ). Abhängig von der Kritikalität der Aufgabe kann dies zur Verzögerung von Meilensteinen oder der zusätzlichen Einbindung von externen Lieferanten im Projekt führen. Beides hat wiederum (teilweise erhebliche) negative Auswirkungen auf die Projektkosten. Eine fehlende Ressourcenplanung ist laut einer Studie der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) mit über 40% einer der Haupttreiber für das Scheitern von Projekten. Ressourcen stehen zur Verfügung und die Termine werden gehalten. Lösungsansatz Im Sinne der Planungssicherheit (für Termine und Kosten) müssen geplante Projektressourcen vom Vorgesetzten bestätigt werden: Die Ressourcenanforderung sollte mindestens auf Wochenebene erstellt werden. Bestandteil der Anforderung sollten auch Aufgaben/Kompetenzen sein, um evtl. spätere Missverständnisse zu vermeiden. Eine Bestätigung sollte im Sinne einer gegenseitigen Verbindlichkeit schriftlich erfolgen. Vereinbaren Sie klare Einsatztage oder auch blockweise Projekteinsätze, um den Mitarbeitern die Möglichkeit der Fokussierung zu geben. Terminkonflikte werden frühzeitig angesprochen und können proaktiv vom (Projekt-)Management gelöst werden spätere Eskalationen oder Plananpassungen sind aufwendiger und verursachen Kosten. Seite 6

7 2.3 Kostenfalle 3: Budgetcontrolling intern vs. extern vs. Festpreis Problem Ein Budgetcontrolling machen wir so selten wie möglich, weil es mit großem Aufwand für alle Beteiligten verbunden ist. Aufwandsabfragen werden vor dem Hintergrund des oft stressigen Projektalltags häufig als störend oder administrativer Overhead empfunden. Budgetcontrolling ist Zeitverschwendung Lösungsansatz Mitarbeiter (intern/extern) sowie die Vertragsart bei externen Dienstleistern haben wesentliche Auswirkungen auf das Budgetcontrolling und die damit verbundene Aufwandserfassung: Ein regelmäßiges Budgetcontrolling sorgt für Transparenz und ist daher ein absolutes Muss im Projekt. Welche Transparenz (Grad der Detaillierung und Frequenz) notwendig ist, hängt dabei von der Kritikalität (Preis und Verfügbarkeit) der jeweiligen Ressource ab (Mitarbeiter oder auch Maschinen etc.). Das Budgetcontrolling sollte idealerweise kaskadenförmig aufgebaut sein. Eine bottom-up Konsolidierung der Ressourcen/Kosten über ein zentrales Template vermeidet dabei Mehrfachmeldungen und Doppelarbeiten. Bei internen Mitarbeitern hängt die mögliche Aufwandserfassung auch von innerbetrieblichen Regelungen ab (bspw. Betriebsrat). Externe Ressourcen/Mitarbeiter sind i.a. teurer, haben ein knappes Budget und sind daher i.a. kritischer als interne Mitarbeiter hier ist Budgetcontrolling unerlässlich ( externe Projektkosten ). Im Idealfall sollte bei externen Mitarbeitern der Grad der Detaillierung sowie die Frequenz der Aufwandserfassung bereits im Vertrag verankert sein. Festpreisprojekte benötigen i.a. keine Aufwandserfassung Change Requests jedoch schon. Ein Budgetcontrolling für Festpreisprojekte kann sinnvoll sein (muss dann Vertragsbestandteil werden), um den Leidensdruck des Dienstleisters bspw. in Bezug auf Change Requests zu kennen. Wenn Aufwände aus dem Ruder laufen, sinkt die Marge und im Zweifelsfall (z.b. bei unklar definierten Zielen oder Verantwortlichkeiten) werden dann Change Requests gestellt, statt dem Auftraggeber entgegen zu kommen. Seite 7

8 2.4 Kostenfalle 4: Lieferantenmanagement Preis vs. Leistung Problem Der beauftragte Dienstleister wird schon der Richtige sein! Wenn es nach Dienstleistern oder Lieferanten geht, ist (fast) alles möglich. Da fällt die Auswahl schwer oder auch leicht, wenn man nur auf den Preis schaut. Der Dienstleister ist der Richtige. Lösungsansätze Ausschreibungen bei der Einbindung von externen Dienstleistern/Lieferanten sind heute in den meisten Unternehmen Pflicht: Basis sind die Anforderungen, die erfüllt werden sollen. Sie stellen sicher, dass angeboten und geliefert wird, was auch gewünscht ist und müssen vor dem Auswahlprozess definiert sein. Anforderungen beinhalten neben fachlichen, technischen und inhaltlichen Punkten auch Aspekte wie das Vorgehens- und Zusammenarbeitsmodell, Referenzen und wirtschaftliche Stellung des Anbieters, Preismodell etc. Leistungs- und Liefergegenstände (bspw. Lastenheft) müssen klar definiert und idealerweise messbar, wiegbar sowie zählbar sein, insbesondere bei Festpreisprojekten. Für das Projekt vorgesehene externe Mitarbeiter sollten bereits im Angebotsprozess eingebunden sein (bspw. bei der Angebotspräsentation). Das beste Angebot ist nicht das billigste, sondern das mit dem besten Preis-/Leistungsverhältnis. Dies wird über eine gewichtete Bewertungsmatrix ermittelt. Rahmenbedingungen für mögliche Change Requests sollten bereits im Vertrag festgehalten werden. Weiterführende Informationen zum Thema Vendor Management erhalten Sie über folgenden Link: Kostenmanagement durch Vendor Management. Seite 8

9 2.5 Kostenfalle 5: Anforderungsmanagement Standard- vs. Individuallösung Problem Nur eine Individuallösung kann die Anforderungen des Fachbereichs erfüllen! Die Wunschlisten der Fachbereichsabteilungen sind groß. Viele Funktionalitäten und Auswertungsmöglichkeiten werden laut Fachbereich benötigt, die aufgrund ihrer spezifischen Anforderungen nur durch Individualentwicklungen abgedeckt werden können. Solche Aussagen werden vielfach von Fachabteilungen zu Beginn eines Projektes getätigt. Häufig wird nicht überprüft, inwieweit derartige Wünsche durch Standardprodukte oder bereits bestehende Systeme abgedeckt werden können. Oft wird ebenfalls nicht hinterfragt, inwieweit Funktionalitäten wirklich wichtig sind, ob sie geschäftskritisch sind oder einfach nur dem Wunsch Einzelner entsprechen. Eine Individuallösung wird benötigt. Lösungsansätze Der Projektumfang, i.a. basierend auf den Anforderungen des Fachbereichs, hat den größten Einfluss auf die Kosten: Der Projektumfang muss das formale und freigegebene Projektziel unterstützen. Hilfreich ist hier auch die Defintion von Nicht-Zielen, die den Projektumfang begrenzen. Der Projektumfang spiegelt sich bspw. in einem Lastenheft wieder. Hier ist die Klassifizierung nach Muss- und Kann-Anforderungen sinnvoll (ein erster Ansatzpunkt für spätere Steuerungsmaßnahmen). Aus reiner Kostensicht sind Standardlösungen zu bevorzugen (bspw. Standard-Software oder Standard-Technologien mit der Möglichkeit der kundenindividuellen Anpassung). Eine Standardquote kann für ein Projekt definiert werden diese muss dann vom (Top-)Management über die Projektlaufzeit mitgetragen werden. Individualentwicklungen sind nicht nur als Projekt, sondern auch bei Betrieb und Weiterentwicklung teurer. Individuallösungen sollten speziell in Bereichen genutzt werden, in denen sich das Unternehmen vom Wettbewerb unterscheidet bzw. unterscheiden muss. Änderungen am Projektumfang müssen über einen definierten Änderungsprozess (Change Request Prozess) erfolgen. Dadurch können die mit den Änderungen verbundenen Kosten richtig nach- Seite 9

10 verfolgt werden (wie u.a. auch die Umsetzung etc.). Change Requests können den Projektumfang und die Kosten auch reduzieren, wenn bspw. eine Muss-Anforderung nicht mehr relevant ist. 3 FAZIT Die einzige Konstante im Universum ist die Veränderung wusste schon Heraklit von Ephesus (etwa v. Chr.). Auch Projekte, insbesondere mit langer Laufzeit, sehen sich häufig sich ändernden Rahmenbedingungen ausgesetzt. Die Herausforderung für Projektverantwortliche liegt somit häufig darin, die im Rahmen des Projekts definierten Ziele in einem dynamischen Umfeld zu erreichen unter Einhaltung der Kosten aber auch der Zeit und der Leistung. Die aufgezeigten Lösungsansätze zum Kostenmanagement sind wichtige Bausteine, die helfen, ein Projekt gut zu strukturieren und die Kosten entsprechend planen, steuern und verfolgen zu können. So schaffen Sie eine gute Basis, um auch Ihr Projekt in budget abzuschließen. Seite 10

11 Ihre Ansprechpartner: Oliver Wahl Senior Project Manager Braincourt GmbH Meisenweg Leinfelden-Echterdingen Telefon: Olaf Hebecker Partner Braincourt GmbH Meisenweg Leinfelden-Echterdingen olaf.hebecker@braincourt.com Telefon: Seite 11