Werkzeugkoffer. Betriebliches Gesundheitsmanagement. Schritt für Schritt zum Gesundheitshaus. Führungskompetenz. Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit

Transkript

1 Betriebliches Gesundheitsmanagement Werkzeugkoffer Schritt für Schritt zum Gesundheitshaus Betriebliche Wiedereingliederung Führungskompetenz Leben & Beruf im Gleichgewicht Verhaltensund Verhältnisprävention Beruflicher Wandel Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit BGM

2 Inhalt Vorwort Vorwort 2 Einleitung 6 1. Vorausetzungen schaffen 8 2. Belastungen ermitteln Maßnahmen ableiten Maßnahmen durchführen Wirksamkeit überprüfen 26 Ausblick 28 Die Sozialwirtschaft steht vor großen Herausforderungen, denn hier hat der demographische Wandel Auswirkungen in zweierlei Richtungen. Neben der immer älter werdenden Belegschaft werden auch die Klienten älter. Für die Behindertenhilfe bedeutet dies: Behinderungsbilder verändern sich im Alter, Demenz wird zunehmend auch Thema bei Menschen mit Behinderung. Nicht zuletzt sind Mitarbeitende in pädagogischen / pflegerischen Bereichen der Sozialwirtschaft durch die erforderliche Dokumentation der erbrachten Leistungen in anderen Kompetenzbereichen gefordert. Die Umwälzungsprozesse in der Branche sind immens, was sich auch in den Belastungen der Mitarbeiterschaft niederschlägt. Dies verlangt ein flexibles Reagieren auf unterschiedlichste Belastungen und Veränderungen seitens der Unternehmensleitungen. Denn auch Fachkräftemangel, hohe Fluktuation, lange Ausfallzeiten und Präsentismus sind Schlagworte, die in der Personalentwicklung branchenunabhängig immer mehr an Bedeutung gewinnen. Rückblick 30 Glossar 32 Anhang 34 Die Göttinger Werkstätten gemeinnützige GmbH hat sich im Zuge dessen gemeinsam mit fünf weiteren Unternehmen der Sozialwirtschaft dem Thema Betriebliches Gesundheitsmanagement intensiv angenommen. Intensiv deshalb, weil das Unternehmen Träger eines ESF-geförderten Projektes war, das das Ziel verfolgte, Gesundheits management vordergründig in Unternehmen der Sozialwirtschaft einzuführen. Dank eines beachtlichen Förder volumens sowohl seitens des Europäischen Sozialfonds als auch des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales war es hier möglich, Konzepte für die Umsetzung zu entwickeln. BGM Das Projekt trägt den Namen Unternehmen Gesundheit! Ein Netzwerk für die Einführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements in der Sozialwirtschaft und wurde im Rahmen des Pro- 3

3 gramms rückenwind Für die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert. Förderzeitraum war Mai 2011 bis Ende April Ziel des Projektes war von Anfang an, Prozesse anzustoßen, die es ermöglichen, auf Dauer gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen. Diese Erfahrungen auch an andere Unternehmen der Sozialwirtschaft weiterzugeben, ist das Ergebnis dieser Bemühungen und findet sich nun wieder in dem hier vorliegenden Werkzeugkoffer. Die überaus bereichernde und vertrauensvolle Zusammenarbeit im Netzwerk möchten alle Kooperationspartner des Projektes fortführen, indem die Unternehmensleitungen der sechs Häuser Standards v.l.n.r.: Reinhard Gähler i. V. von Ditmar Hartmann Harz-Weser-Werkstätten Christine Lenssen Lebenshilfe Hannover Holger Gerken Göttinger Werkstätten Gunther Rath Heide-Werkstätten Vera Neugebauer Hannoversche Werkstätten Bolko Seidel Lebenshilfe Hildesheim miteinander vereinbaren, die klar signalisieren: Gesundheitsmanagement ist für uns mehr als nur ein dreijähriges Projekt, sondern ist im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses immer wieder neu mit Leben zu füllen und mit Personen, die sich dieser Thematik dauerhaft im Unternehmen annehmen. Holger Gerken Geschäftsführer der Göttinger Werkstätten gemeinnützige GmbH Ditmar Hartmann Geschäftsführer der Harz-Weser- Werkstätten gemeinnützige GmbH Vera Neugebauer Geschäftsführerin der Hannoverschen Werkstätten gemgmbh Christine Lenssen Geschäftsführerin der Lebenshilfe Hannover Bolko Seidel Geschäftsführer der Lebenshilfe Hildesheim e. V. Gunther Rath Geschäftsführer der Heide-Werkstätten e. V. 4 5

4 Das Koordinationsteam Einleitung v.l.n.r.: Marion Laudenbach Dankward Morin Marion Ludolph Dr. Esther Wesely-Arents Gesundheitsmanagement ist in aller Munde keine Woche, in der nicht eine Fachtagung zu diesem Thema angeboten wird. Doch neben der Frage: Was ist Betriebliches Gesundheitsmanagement? bleibt die noch viel Konkretere: Wie kann ich es in meinem Unternehmen umsetzen bzw. auf den Weg bringen? Je länger man sich mit diesem Thema beschäftigt, desto mehr Fragen ergeben sich im Anschluss: Wer muss beteiligt werden? Was ist unbedingt nötig, was ist Pflicht, was ist Kür? Die Idee hinter dem Projekt ist der gemeinschaftliche Bau eines Gesundheitshauses, das auf insgesamt sechs Säulen ruht. Wir als Koordinationsteam haben in Göttingen Konzepte erarbeitet, die vor Ort durch jeweils eigene Projektteams begleitet wurden. Das Alleinstellungsmerkmal Netzwerk hat damit allen Unternehmen die Möglichkeit gegeben, einerseits voneinander zu lernen, andererseits eigene Prozesse zu entwickeln. Durch den kontinuierlichen Austausch auf zahlreichen Ebenen (regelmäßige Treffen auf Geschäftsführerebene, Projektleiterebene und Projektteamebene) sind Ideen und Synergie-Effekte entstanden, die wir hier gern weitergeben möchten. Bei dem Förderprogramm rückenwind für die Beschäftigten in der Sozialwirtschaft, hier Förderbereich 2, liegt der Schwerpunkt auf der konzeptionellen Ebene mit dem Ziel, die Verbleibdauer der Mitarbeitenden im Beruf zu erhöhen. Daraus wird ersichtlich, dass das Netzwerk-Projekt BGM als Managementstrategie in die Prozesse und Strukturen der Unternehmen einbringen will. Hiermit sind also nicht ausschließlich Bewegungsangebote gemeint. Der Werkzeugkoffer vermittelt einerseits unsere Erfahrungen, anderseits bietet er Orientierung und Ideen, wie mit manchmal wenigen Mitteln viel erreicht werden kann. Er orientiert sich im Wesentlichen an den Kernprozess- Schritten, die nötig sind, um BGM zu implementieren. 1 Voraussetzungen schaffen 5 Wirksamkeit überprüfen ermitteln Belastungen 2 Die Säulen stellen die Handlungsfelder dar, in denen das Gesundheitsmanagement agieren kann, auch nach Ablauf der Förderperiode. Zum Bau eines Hauses ist das Fundament unerlässlich. Sinnbildlich stellen die Mitarbeitenden der sechs beteiligten Unternehmen dieses Fundament dar ohne die Beteiligung ihrerseits ist die Umsetzung eines derartigen Projektes unmöglich. Maßnahmen durchführen Maßnahmen ableiten Die fünf Kapitel des Werkzeugkoffers greifen die 4 3 Teilschritte aus einem klassischen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) auf. 6 7

5 1. Voraussetzungen schaffen Lenkungsgremium Das A und O bei der Umsetzung aller strategischen Veränderungsprozesse in jedem Unternehmen sind die Rahmenbedingungen: Ist der Auftraggeber wirklich die Geschäftsleitung? Sind die Ziele klar? Gibt es einen Zeitplan? Wer sind die Beteiligten? Auftrag Geschäftsführung BGM- KoordinatorIn Gesundheit Arbeitskreis Um dies zu gewährleisten, ist eine gründliche Planung aller Schritte notwendig. Diese beginnt mit einem klar definierten Auftrag. Schnittstelle externe interne Schnittstelle Merksatz Auftraggeber ist immer die Geschäftsleitung! Nur so kann sichergestellt werden, dass Zuständigkeiten klar sind und Ziele definiert werden, die auch zu den internen Unternehmenszielen passen. Außerdem sollte ein Zeitrahmen vereinbart werden. Die Einbeziehung der Mitarbeitervertretung ist unbedingt notwendig und trägt zum Gelingen des gesamten Prozesses bei! SMART-Kriterien Daneben sollte ein Lenkungsgremium benannt werden, in dem Schlüsselfunktionen vertreten sind, z. B. BGM- KoordinatorIn, Mitarbeitervertretung, Arbeitsschutz-Arbeitssicherheitsbeauftragte(r), Betriebsärztin /-arzt, Führungsspitze bzw. Entscheider (GF / BL Verwaltung o. ä.), Personalentwicklung. Das Gremium entscheidet in regelmäßigen Sitzungen, idealerweise turnusmäßig festgeschrieben und sinnvoller Weise unter Vorsitz der Geschäftsleitung, über die notwendigen Schritte bei der Umsetzung von BGM. Vorteil dieser Konstellation ist, dass alle wichtigen Schnittstellen dauerhaft über die Schritte im BGM informiert sind, mitbestimmen können und Entscheidungen schnell herbeigeführt werden. Bei Bedarf können weitere Akteure in dieses Gremium berufen bzw. ebenfalls turnusmäßig in die Sitzungen eingeladen werden, um zu informieren oder um informiert zu werden (z. B. Qualitätsmanagementbeauftragte, Gleichstellungsbeauftragte(r), Schwerbehindertenvertretung). Diese sind sehr hilfreich, ihnen entsprechend sollten die Ziele wie folgt sein: S pezifisch M essbar A ttraktiv / anspruchsvoll R ealistisch T erminiert Die Festlegung von Verantwortlichkeiten ist unabhängig von Größe und Struktur des Unternehmens ein weiterer Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Egal, wie groß die Organisation ist, steht im Zentrum immer eine Person, die federführend für das Thema BGM verantwortlich ist. Idealerweise ist diese Person (BGM-KoordinatorIn) mit hinreichenden Kompetenzen ausgestattet (Projektmanagement, Moderation, kommunikative Kompetenz). Sie fungieren als Schnittstelle zu zahlreichen anderen Personen im Unternehmen. Die Projektleitungen v.l.n.r.: Lars Hansen Heide-Werkstätten Anja Ursinus Lebenshilfe Hildesheim Carolin Diederichs Harz-Weser-Werkstätten Marion Forstmeier Hannoversche Werkstätten Gerd Harms Lebenshilfe Hannover Dr. Esther Wesely-Arents Göttinger Werkstätten 8 9

6 Interne Schnittstellen wichtig Interne Kommunikation ist das A und O für das Gelingen der Projektplanung! Bevor Sie mit BGM starten, sollten folgende Fragen klar beantwortet sein: Sind alle wichtigen Akteure identifiziert? Sind alle wichtigen Akteure hinreichend berücksichtigt? Sind die Kommunikationswege klar und strukturiert? Kennen die Akteure ihre Aufgaben? Gibt es ein geeignetes, idealerweise zentrales Berichts- und Dokumentationswesen (z. B. Tagesordnungspunkte; Protokolle; Ordnerstruktur bzw. Ablage; Zugriffsrechte u. a.)? Neben dem AK Gesundheit sind weitere Personen zu berücksichtigen, die sich im Unternehmen mit dem Thema beschäftigen. Dies können Verantwortliche für Öffentlichkeitsarbeit, Qualitätsmanagement-Beauftragte oder Personalentwicklungen sein. Eine Stakeholderanalyse ist hier ein gutes Instrument, um Zielpersonen im Unternehmen zu identifizieren. Ein Kommunikationsplan zeigt im Anschluss auf, wer wann über den Stand des Projektes zu informieren ist bzw. woher welche Informationen stammen. Die Koordination dessen sollte immer in einer Hand, idealerweise bei der BGM-KoordinatorIn, liegen. Externe Schnittstellen Die Zusammenarbeit mit externen Partnern (regionale Netzwerkarbeit in Form von Arbeitsgruppen), Dienstleistern (Krankenkassen) oder Kooperationen (mit Fitness-Studios, Sportvereinen) kann wichtig werden, wenn es z. B. um die Umsetzung von Maßnahmen geht. Auch hier sollte die Kommunikation zentral von der BGM-Koordination gesteuert werden. Arbeitskreis Gesundheit (AK Gesundheit) Die Experten für die eigene Gesundheit sind natürlich immer die Mitarbeitenden selbst. Deshalb ist es wichtig, einen Arbeitskreis ins Leben zu rufen, in dem interessierte und motivierte Mitarbeitende, möglichst aus unterschiedlichen Einrichtungsteilen unterschiedlichen Alters und Geschlechts, regelmäßig zusammenkommen. Abhängig von der Organisation können Arbeitskreise fest oder je nach Themenschwerpunkt flexibel berufen werden. Vorteile einer festen Gruppe > Gruppendynamische Prozesse, Zusammenhalt > Hohe Identifikation mit dem Thema BGM > Verantwortungsbewusstsein der Gruppenmitglieder für das Thema > Interne Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema BGM sind möglich > Sichtbare Ansprechpartner für übrige Belegschaft Vorteile einer flexiblen Gruppe > Geringerer Zeitaufwand für die einzelnen Mitglieder > Spezialisten zu ausgewählten Themen > Mitarbeit aus der Belegschaft ist breiter angelegt 10 11

7 2. Belastungen ermitteln Erst, wenn die Berichterstattung über den aktuellen Stand im Unternehmen regelmäßig, am besten jährlich, erfolgt, macht das Instrument wirklich Sinn. Denn nur dann ist der Aufwand gerechtfertigt, indem Entwicklungen über einen längeren Zeitraum hinweg beurteilt werden können. Das dient wiederum der Kontrolle: Haben wir die von uns gesteckten Ziele bezüglich BGM erreicht? Die Kernfrage lautet: Kennen Sie die Bedürfnisse Ihrer Mitarbeitenden? Nur so sind zielgerichtete Maßnahmen auf den Weg zu bringen, sonst besteht die Gefahr, komplett am Bedarf der Mitarbeitenden vorbei zu planen. Das Ergebnis wäre dann: Keiner nimmt an den Maßnahmen teil. Natürlich stehen hier auch Fragen nach den Ressourcen der Mitarbeiterschaft im Raum: Was wird bereits getan bezogen auf BGM? Welche Stärken können identifiziert und weiter aufgebaut werden? Wir im Netzwerk haben folgende Kennzahlen zur Beurteilung herangezogen: Workshops mit MA Daten Personalabt. Gesundheitsbericht Aus der Vielzahl an Datenerhebungsquellen hat sich im Netzwerk die Erstellung eines Gesundheitsberichtes als gutes Mittel zur Erfassung des Ist-Standes erwiesen immer in Kombination mit anderen Erhebungsverfahren. Ziel eines Gesundheitsberichtes ist die Analyse der bestehenden Situation, aus der Handlungsbedarfe abgeleitet werden können. Gesundheitsberichterstattung ohne Bezug zu demographischen, soziodemographischen und sozialen Daten ist nicht möglich bzw. nicht sinnvoll. Hier fließen also auch Ergebnisse aus z. B. Altersstrukturanalysen mit ein. Arbeitssicherheit Fachkraft für Berichte befragung(en) Betriebsarzt Mitarbeiter- Gesundheitsbericht Berichte BEM KK (AU-Profile) Berichte Wichtig Grundsätzlich sollte auch hier wieder im Vorfeld geklärt werden: Wer übernimmt diese Auswertung? Kann das extern geschehen? Sind die Kompetenzen dafür im Haus vorhanden? Sind die zeitlichen Ressourcen vorhanden? Eine Alternative kann sein, einen externen Dienstleister für die Auswertung zu beauftragen. Wichtig bei der Ist-Analyse ist: Der Mix macht s! Daten, die den Unternehmen schon vorliegen (quantitative Aussagen über die Belegschaft) neu gestaltete Mitarbeiterbefragungen mit Schwerpunkt auf Gesundheit (quantitative und qualitative Aussagen) Workshop-Formate (qualitative Aussagen) Aber: Papier ist geduldig! Das heißt, erst in der Diskussion mit den Mitarbeitenden selbst können Interventionen gegen Belastungen entwickelt werden. Der Arbeitskreis Gesundheit sollte deshalb diese beiden Werkzeuge mitgestalten und -begleiten. Ein Blick auf die Aufstellung macht schnell klar: Wir haben sowohl harte Faktoren (Kennzahlen) als auch weiche Faktoren (Workshops, Berichte) in die Auswertung mit einbezogen

8 Werkzeug Workshop: Was Inhalt Wer Material Zeitaufwand Als Auftakt eignet sich ein Workshop-Format sehr gut. Es verfolgt zwei Ziele: 1. Bedarfsermittlung Wo stehen wir? 2. Sensibilisierung der Mitarbeitenden Warum BGM in unserem Hause? Im Netzwerk wurden zahlreiche Auftakt-Workshops, häufig zeitlich angelehnt an die regelmäßig stattfindenden Mitarbeiterbesprechungen, durchgeführt. Die Gruppen sollten nicht zu groß sein (maximal 20 Personen), damit hier ausreichend Möglichkeit zum Austausch gegeben ist. Darüber hinaus ist es sinnvoll, mit den Beteiligten einen Blick auf die Abläufe zu werfen, die bereits zum Thema BGM im Hause vorhanden sind. Die Erfahrung im Netzwerk hat gezeigt, dass es große Unsicherheiten bei der Mitarbeiterschaft gibt, was mit dem Begriff Betriebliches Gesundheitsmanagement gemeint ist. Diese Thematik könnte gut in einen Workshop integriert werden, indem im ersten Teil (Bedarfsermittlung) das gemeinsame Sammeln von Vorhandenem stehen könnte. Ein Workshop kann folgendes Format haben: Frage 2 Meine Arbeit würde MA > Moderationskarten 5 10 Minuten (optional) mich mehr berei- > ausreichend chern, wenn Eddings Darstellung der > Anbringen der MA > Kreppband zum 5 Minuten Ergebnisse Karten Befestigen der Karten > Mehrfachnennungen alternativ: zulassen > Pinnwand und Nadeln Auswertung > Ordnung nach ModeratorIn Siehe oben 5 10 Minuten Handlungsfeldern mit MA > Vergleich Chancen > Kamera (Ergebund Hindernisse nisfoto) Was Inhalt Wer Material Zeitaufwand Vorstellung > Ziel ModeratorIn > Präsentation 15 Minuten des BGM > Organisation (Projektgruppe) > Rechner > Projektgruppen, > Beamer wenn vorhanden > Leinwand alternativ: > Flipchart oder Whiteboard Frage 1 Welche Chancen und ModeratorIn / MA; > Moderationskarten 5 10 Minuten Hindernisse sehen Sie keine Gruppen- in 2 Farben (je nach für ein BGM? arbeit > ausreichend Eddings Gruppe) Darstellung der > Anbringen der MA > Kreppband zum 10 Minuten Ergebnisse Karten (evtl. mit Unter- Befestigen der Karten > Mehrfachnennungen stützung der alternativ: zulassen ModeratorIn) > Pinnwand und Nadeln Auswertung > Vergleich Chancen ModeratorIn Siehe oben 5 10 Minuten und Hindernisse mit MA > Kamera (Ergebnis- > Ordnung nach Hand- foto) lungsfeldern Diskussion > Diskussion der ModeratorIn kein Material 5 10 Minuten Ergebnisse mit MA > offenes Gespräch Werkzeug Die Mitarbeiterbefragung Eine Mitarbeiterbefragung kann extern wie auch intern durchgeführt werden. Das Netzwerk hat sich für eine externe Befragung entschieden, um den Mitarbeitenden bestmögliche Anonymität zuzusichern sowie einen branchenübergreifenden Vergleichswert zu haben. Das BGW-Betriebsbarometer war hier das Instrument, das die geforderten Kriterien erfüllte. Es soll hier allerdings nicht unerwähnt bleiben, dass sich das Instrument im Rahmen des Projektes nur bedingt eignete. Dies lag vor allem daran, dass für alle sechs Unternehmen gemeinsame Kriterien gefunden werden mussten. Dieser Kompromiss brachte in einigen Bereichen eine gewisse Unschärfe hervor. Um den Mitarbeitenden einen kleinen Anreiz zu bieten, wurde an die Teilnahme ein kleines Preisausschreiben geknüpft, mit großem Erfolg: Die Beteiligung an der Befragung lag in allen sechs Unternehmen bei über 70 %! Je nach Größe des Unternehmens sowie den vorhandenen Kapazitäten kann auch ein intern entwickelter Fragebogen Verwendung finden. Der Aufwand einer solchen Befragung sollte allerdings, wenn intern verantwortet, nicht unterschätzt werden. Eine gute, umfassende Aufklärung über die Ziele einer solchen Befragung ist unbedingt erforderlich, um eine hohe Beteiligung zu erzielen. Dies gilt im Allgemeinen für das gesamte Thema BGM. Es bietet sich an, den AK Gesundheit (s. o.) für die Vor- und Nachbereitung zu nutzen. Die Mitarbeitervertretung ist laut Betriebsverfassungsgesetz hier in jedem Fall von Beginn an zu beteiligen

9 Wichtig Ob intern oder extern: Die Diskussion und Kommunikation mit den Mitarbeitenden steht immer im Vordergrund, um die nächsten Schritte planen zu können. Die Erfahrungen den Aussagewert externer Daten betreffend sind im Netzwerk sehr unterschiedlich: Bei den Krankenkassenberichten ist entscheidend, wie viele Versicherte pro Unternehmen verzeichnet sind. Dies hat datenschutzrechtliche Gründe. Außerdem ist die Frage nach der Vergleichsgruppe zu diskutieren, die für die Behindertenhilfe in unserem Falle Krankenhäuser war. Hier muss also entschieden werden, ob die Vergleichsgruppe für den überregionalen Vergleich wirklich zum eigenen Unternehmen passt und was dieser Vergleichswert aussagt. Werkzeug Daten, die dem Unternehmen vorliegen Statistiken Der Aussagewert von Berichten der Sicherheitsbeauftragten sowie der Betriebsärzte muss ebenfalls dahingehend interpretiert werden, welche tatsächlichen Erkenntnisse über den Zustand der Belegschaft aus den Werten gewonnen werden können. Im Falle des Netzwerks war der Erkenntnisgewinn, dass zukünftig Berichte auf entsprechende Fragestellungen hin optimiert werden. Unternehmen liegen oft schon Daten vor, die den Ist-Stand des Unternehmens abbilden. Grundsätzlich sind hier Fragen zum Datenschutz im Vorfeld zu berücksichtigen und mit dem Betriebsrat abzuklären. Hierzu zählen z. B. folgende Kennzahlen: Alle gewonnenen Fakten werden von der BGM-Koordination, wenn möglich unter Beteiligung des AK Gesundheit, ausgewertet und fließen in die Zielfindung mit ein. Entscheidende Fragen dabei sind: > Alter der Belegschaft wird von demographischer Entwicklung gesprochen, sollte jedes Unternehmen seine Altersstruktur kennen, um alterns- und altersgerechte Maßnahmen anzubieten. 1 > Verteilung Mitarbeitende nach Geschlecht Bedürfnisse von Männern und Frauen sind unterschiedlich, in Verbindung mit der Verteilung der Vollzeit / Teilzeit nach Geschlecht wird das Handlungsfeld Familie & Beruf in den Fokus gerückt. > Altersstruktur unterschiedlicher Berufsgruppen Was wollen wir erreichen? > In welchem Zeitraum wollen wir das Ziel erreichen? > Wie wollen wir es umsetzen? > Wie erfahren wir, ob wir unser Ziel erreicht haben? > Arbeitsunfähigkeitsstatistiken (AU-Profile) > Statistik zum Betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) nach 84 Abs. SGB IX: Sind daraus besondere Bedürfnisse der Mitarbeitenden abzuleiten? > Statistik über Fort- und Weiterbildungen im Unternehmen Grundsätzlich sind die Daten immer im Zusammenhang mit der Frage zu diskutieren: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen mit der Einführung von BGM? Die Erfassung derartiger Daten ist aufwändig und bindet relativ viele Ressourcen. Sinnvoll kann daher sein, nur die Daten zur Analyse heranzuziehen, die ohnehin schon im Unternehmen erfasst werden. Auch hier gilt wieder: Interne Kommunikation ist das A und O! Insbesondere bei der Erhebung von Arbeitsunfähigkeitsgeschehen muss abgewogen werden, inwieweit hier klar Handlungsbedarfe abgeleitet werden können. Je nach Aufwand und Umfang des Gesundheitsberichtes kann es auch Sinn machen, externe Daten anzu fordern. Dazu zählen: > Berichte von Krankenkassen über das Krankheitsgeschehen > Unfallmeldungen > Berichte von der Sicherheitsfachkraft und dem Betriebsarzt 1 Eine alterns- bzw. alterungsgerechte Arbeitsgestaltung berücksichtigt die Altersverläufe und passt die Arbeitsanforderungen dementsprechend an. Altersgerecht hingegen meint, dass sich die Arbeit an den spezifischen Fähigkeiten und Bedürfnissen der jeweiligen Beschäftigungsgruppe orientiert, z. B. Schutz von Jugendlichen bei Schicht- und Nachtarbeit, besondere Arbeitszeitmodelle für Ältere

10 3. Maßnahmen ableiten Praxistipp Eine Nutzwertanalyse hilft bei der Entscheidungsfindung und macht diese messbar. Um es vorweg zu nehmen: Der Begriff Maßnahme beschränkt sich hier nicht ausschließlich auf das Konzipieren und Anbieten von Fort- und Weiterbildungen. Hier sind auch solche Interventionen eingeschlossen, die eine langfristige Veränderung im Unternehmen herbeiführen können, wie beispielsweise neue Besprechungsregeln, Neukonzeption von Teamarbeit, Optimierung von Arbeitsabläufen, Umstrukturierung von Zuständigkeiten, Entwicklung von Unternehmensleitbildern, Aufbau eines systematischen Betrieblichen Eingliederungsmanagements (BEM) etc. Aus den Ergebnissen der IST-Analyse, die systematisch im Gesundheitsbericht erfasst worden sind, hat das Netzwerk Maßnahmen abgeleitet, die Instrument Nutzwertanalyse Eine Nutzwertanalyse ist ein Instrument, mit dem die Auswahl von Alternativen mit maximaler Objektivität verknüpft wird. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass zu unterschiedlichen Handlungsfeldern eine Vielzahl von Maßnahmen entwickelt werden können, die aber nicht alle gleichzeitig starten sollten. Dies wäre sowohl ein schlechtes Signal an die Mitarbeiterschaft als auch ist es meist aus Kostengründen nicht realisierbar. Durch die Rangfolge, die nach einer Nutzwertanalyse entsteht, kommt es zu einer Priorisierung, die dann in einen Zeit- und Kostenplan überführt werden kann. 1. aktuelle Probleme behandeln, 2. sich an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden orientieren und 3. den Handlungsfeldern des Gesundheitshauses zugeordnet werden können. Wichtig Qualität vor Quantität bei der Maßnahmenauswahl. Nicht viel hilft viel, sondern gezielt an den Problemen orientierte Maßnahmen erzielen einen größeren Erfolg. Ein langer Atem ist hier Grundvoraussetzung, denn sonst kommt es zu einer Aneinanderreihung von Einzelinterventionen. Wie funktioniert eine Nutzwertanalyse? In einem ersten Schritt werden vom Steuerkreis Kriterien gefunden und festgelegt, die für die Entscheidung wichtig sind (vgl. Nutzwertanalyse, nächste Seite). Die Gewichtung wird so verteilt, dass am Ende 100 % als Summe erscheint. Das heißt, der Lenkungskreis hat sich in dem nachfolgenden Beispiel entschieden, dass Nachhaltigkeit und Wirksamkeit die wichtigsten Kriterien sind. Anschließend entscheidet jeder selbständig für sich, wie er die einzelnen Maßnahmen anhand des Kriterienkataloges bewertet. Das Beispiel zeigt das Ergebnis aus sieben Einzelpersonen, die hier abgestimmt haben. Aus dem Produkt lässt sich am Ende ableiten, welche Maßnahme vom Steuerkreis als vorrangig und welche als nachrangig angesehen wird. Damit bietet die Nutzwertanalyse den Vorteil, scheinbar nicht messbare, weiche Faktoren messbar zu machen. Die BGM-Koordination kann in Zusammenarbeit mit der Geschäftsleitung (Auftraggeber), dem Lenkungskreis sowie dem AK Gesundheit wie folgt vorgehen: 1. Schritt Erarbeitung von Maßnahmenvorschlägen mit dem AK Gesundheit, Personalentwicklung und den Führungskräften 2. Schritt Selektion von Maßnahmen durch das Instrument der Nutzwertanalyse 3. Schritt Erstellung eines Maßnahmenkatalogs, der mit Auftraggeber, Lenkungskreis und AK Gesundheit abgestimmt und beschlossen wird. Dabei können die Maßnahmen in einen eventuell vorhandenen Fortbildungskatalog integriert werden

11 Nutzwertanalyse Wertschätzende Kommunikation Führung und Aktives Kommunikation Suchtprävention Supervision Burnout Teamtraining Gesunde Führung Kriterium Gewichtung Punkte Produkt Punkte Produkt Punkte Produkt Punkte Produkt Punkte Produkt Punkte Produkt Nachaltigkeit (Beitrag zum Projekt) 12, , , , , , ,00 Wirksamkeit Nutzen für das Unternehmen 12, , , , , , ,00 Wirksamkeit Nutzen für den Mitarbeitenden 7, , , , , , ,50 Reichweite (Anzahl Teilnehmende) 12, , , , , , ,00 Akzeptanz 7, , , , , , ,00 Vereinbarkeit mit der Arbeit 7, , , , , , ,00 Organisationsaufwand (negativ) -7,5 7-52, , , , , ,00 Innovationsgrad 5,0 8 40, , , , , ,00 Außenwirkung / Image 5, , , , , , ,00 Innenwirkung / Attraktivität 7, , , , , , ,00 Wir-Gefühl interene Vernetzung 7, , , , , , ,00 Netzwerkgedanke 5,0 9 45, , , , , ,00 Präventionsgrad 7, , , , , , ,00 Unternhemenswissen (Zuwachs) 3, , , , , , ,00 Transferpotenzial Werkstattbeschäftigte 2, , , , , , ,00 Transferpotenzial Anwendbarkeit 5, , , , , , ,00 Summe 100, , , , , , ,00 ermittelte Rangfolge Punktvergabe: 0, 1 = niedrig, 2 = hoch, 3 = sehr hoch 20 21

12 4. Maßnahmen durchführen > Finden die Maßnahmen innerhalb der Arbeitszeit oder außerhalb statt? > Gibt es eine Eigenbeteiligung der Mitarbeitenden an den Kosten? > Wer organisiert die Veranstaltung (Buchen von Räumlichkeiten, Catering, Agenda, Teilnahmebescheinigungen)? > Gibt es Feedback-Bögen, von wem werden diese ausgewertet? Wie bereits erwähnt verstehen wir unter Maßnahmen nicht ausschließlich ein reines Fort- und Weiterbildungsprogramm. Diese Betonung ist wichtig, um es auch an die Mitarbeiterschaft zu kommunizieren. Aus der Erfahrung des Netzwerks heraus sind zwei Dinge im Rahmen der Maßnahmendurchführung von großer Bedeutung und sollten im Vorfeld berücksichtigt werden: > Planung der Maßnahme inkl. Anmeldungsprozess > Kommunikation der Maßnahme an die Mitarbeitenden Bei der Planung der Maßnahmen haben sich die Projektteams vor Ort an folgenden Fragestellungen orientiert: > Wer ist die Zielgruppe (strategische Ausrichtung / Präventionsprogramme/Mitarbeitende)? > Wie findet die Ausschreibung statt? > Wie können sich Mitarbeitende anmelden? > Wer muss die Teilnahme bewilligen? > Wer koordiniert das Anmeldeverfahren? Bereits bestehende Anmeldeprozesse wurden dabei von den Projektteams genutzt, indem die Maßnahmenumsetzung z. B. in der Personalentwicklung verankert worden ist. Beispiele für Vorlagen zu Ausschreibungstexten, Anmeldebögen und Feedback-Bögen finden sich im Anhang. Als Anregung, wie vielfältig das Angebot der Maßnahmen in den einzelnen Handlungsfeldern ist, haben wir Beispiele von durchgeführten Maßnahmen im Netzwerk zusammengestellt (s. u.). Woher wissen Ihre Mitarbeitenden von den Angeboten? Die Erfahrung hat gezeigt, dass eine sichtbare Präsenz des Themas BGM dazu beiträgt, Interesse zu wecken und damit auch die Bereitschaft bei den Mitarbeitenden steigt, sich aktiv sowohl in die Planung einzubringen als auch aktiv an den Maßnahmen teilzunehmen. Wir haben in allen sechs Unternehmen festgestellt, dass die Kommunikation über die EDV nicht immer zufriedenstellend empfunden wird. Sicher liegt dies auch in der Branche begründet: Nicht jeder Mitarbeitende der Sozialwirtschaft hat uneingeschränkten Zugang zu einem Computer, da seine Kernaufgabe häufig in der Betreuung, nicht in der Dokumentation liegt. Das Gesundheitshaus mögliche Maßnahmen in den Handlungsfeldern Arbeitsschutz und Betriebliche Verhaltens- und Führungskompetenz Leben und Beruf im Beruflicher Wandel Arbeitssicherheit Wiedereingliederung Verhältnisprävention Gleichgewicht > Ergonomie am Arbeitsplatz > Workshop zur Einführung und > Bewegungsangebote (mögl. > Moderationstraining > Suchtpräventionen (Ausbildung > Schulungen zu PC-Programmen > Kinaesthetics > Optimierung Gefährdungsbeurteilungen > Unterweisungsstruktur Implementierung (BEM-Team) > Betriebsvereinbarung BEM > Info-Veranstaltungen für alle MA Kooperation mit KK, Sportvereinen etc.) > Progressive Muskelentspannung > Rückenschule > Seminar: Gesunde Führung > Training zum Delegieren > Gemeinsame Erarbeitung von Führungsleitlinien zum Suchtbeauftragten; Betriebsvereinbarung Sucht) > Lebensbalance > Ernährung bei Umstellung > Gesundheitszirkel > Resilienzstärkung > Kompetenzprofile (Ermittlung verbindlich festlegen > Lärmschutzmaßnahmen Integration Erfassung psychischer Belastungen in den Arbeitsschutz > Fortbildungen zum Thema > Kommunikation > Teamtrainings > Führungskräftecoaching > Kollegiale Beratung > Entwicklung von Mitarbeiter- > Arbeitszeitmodelle für MA in besonderen Lebenssituationen > Servicestelle für hilfesuchende MA (nur Kontaktvermittlung) Weiterbildungsbedarf) > Wissensmanagement (Teams von älteren und jüngeren MA, die voneinander lernen, Arbeitszirkel) > Zeit- und Selbstmanagement jahresgesprächen > Kinderbetreuungsangebote > Teamworkshops zur Arbeits- > Gesunde Pause > Patenschaftsmodelle organisation > Raucherentwöhnungskurse > Interne Arbeitsagentur 22 23

13 Wichtig Eine kontinuierliche und transparente Berichterstattung über BGM trägt maßgeblich zum Gelingen des Vorhabens bei, das Thema langfristig im Unternehmen zu verankern! Mitarbeiterzeitung Regelmäßig erscheinende Mitarbeiterzeitungen geben ähnlich wie die Informationsrahmen einen Überblick über den jeweils aktuellen Stand. Die Erfahrung im Netzwerk hat gezeigt, dass eine Zeitung von Mitarbeitenden für Mitarbeitende ein gutes Instrument ist, um auch hier eine Beteiligung zu erzielen. Hier können in so genannten Spezialausgaben die Inhalte des Gesundheitsberichtes oder andere, aktuelle Statistiken (Wie viele Maßnahmen wurden umgesetzt? Wer hat teilgenommen?) öffentlich gemacht werden. O-Töne von Teilnehmenden an Maßnahmen bieten hier eine gute Möglichkeit, das doch manchmal theoretische Konzept auch mit Leben zu füllen. Eindeutiges Erkennungszeichen Um dem Thema BGM auch ein eigenes Gesicht zu geben, haben einige Unternehmen im Netzwerk eigene Logos zum Thema entwickelt. Intranet Das Intranet dient vielen Unternehmen als Informationsplattform für die Mitarbeitenden. Auch hier wurden z. B. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung veröffentlicht und kommuniziert. Die Veröffentlichung über dieses Medium kann hilfreich sein, wenn es als Kommunikationsplattform regelmäßig genutzt wird. Wenn dies nicht der Fall ist, könnte eine BGM-Maßnahme sein, dieses zukünftig stärker in den Fokus zu stellen. Die Einberufung einer internen Arbeitsgruppe dazu könnte beispielsweise Konzepte erarbeiten. Internet Die Logos sorgen jeweils für eine optische Präsenz und somit für einen Wiedererkennungswert (v.l.n.r.: Göttinger Werkstätten, Hannoversche Werkstätten, Harz-Weser-Werkstätten). Sie sind identifikationsstiftend. Im Idealfall ergänzen sie das eigentliche Unternehmenslogo bzw. finden sich dort wieder (Corporate Identity). Alle entwickelten Logos werden auch nach Ablauf des Projektes genutzt ein guter Beitrag in Richtung Nachhaltigkeit. Im Rahmen des Projektes haben wir eine Internet-Seite konzipiert, die auch nach Ablauf der Förderperiode von allen Partnern genutzt wird. Hier sind auch weitere Informationen zu dem Projekt und der Weiterführung in den einzelnen Unternehmen gepostet. Schauen Sie doch mal vorbei unter Natürlich ist der Aufbau einer eigenen Internet-Seite nicht für jedes Unternehmen sinnvoll und realisierbar. Dennoch soll diese Möglichkeit hier nicht unerwähnt bleiben vielleicht ergeben sich daraus sinnvolle Synergie- Effekte, die vor allem regional zur Vernetzung beitragen können. Aushänge in Informationstafeln Aushänge in den Abteilungen informieren über den aktuellen Stand des Gesundheitsmanagements. Diese bieten auch eine gute Gelegenheit, aktuelle Zahlen, Daten und Fakten zu kommunizieren, neue Ausschreibungen anzukündigen und Sprechzeiten bekannt zu geben. Berichte über stattgefundene Maßnahmen sorgen ebenfalls dafür, dass das Thema transparent gemacht wird. Dienstbesprechungen Auch Dienstbesprechungen sollten dafür genutzt werden, das Thema in die Unternehmenskultur zu überführen. Dies setzt allerdings voraus, dass sich die Führungskräfte ihrer Vorbildfunktion bewusst sind und dafür sorgen, dass BGM als regelmäßiger Tagesordnungspunkt, zumindest einmal monatlich, thematisiert wird. So kann gewährleistet werden, dass sich die Mitarbeitenden aktiv beteiligen. Denn: Teams wissen meist selbst am besten, wo der Schuh drückt! Die Erfahrung des Netzwerks hat gezeigt, dass es wichtig ist, möglichst transparent mit Ergebnissen aus der Analyse umzugehen. In den Unternehmen des Netzwerks wurden alle Mitarbeitenden über die Ergebnisse informiert. Im Anschluss daran wurden die Ergebnisse mit den Teams / Abteilungen besprochen, um passgenaue Maßnahmen abzuleiten. Achtung Bei der Einrichtung von Informationstafeln ist immer darauf zu achten, eine verantwortliche Person zu benennen, die die Aktualität gewährleistet! Nur dann erzielen Sie auch einen positiven Effekt! Die Festlegung von Verantwortlichkeiten ist unabhängig von Größe und Struktur des Unternehmens ein weiterer Erfolgsfaktor für die Umsetzung. Egal, wie groß die Organisation ist, steht im Zentrum immer eine Person, die federführend für das Thema BGM verantwortlich ist. Wie bereits erwähnt, ist diese Person (BGM-KoordinatorIn) mit hinreichenden Kompetenzen ausgestattet (Projektmanagement; Moderation; kommunikative Kompetenz)

14 5. Wirksamkeit überprüfen Auf dem zugegebener Maßen langen Weg hin zu gesundheitsfördernden Arbeitsbedingungen ist die Überprüfung der einzelnen Teilschritte von größter Bedeutung. Vor allem, weil es sich hier um ein so globales Thema handelt, sollten die Prozesse in Teilschritten bewertet werden. Folgende Fragen helfen dabei Haben wir unsere anfangs gesteckten Ziele erreicht? Was ist gut gelaufen was weniger gut? Wo müssen wir nachbessern, um den Prozess kontinuierlich zu verbessern? Die Evaluation dient grundsätzlich dazu, Schritte transparent zu machen, Wirkung zu dokumentieren und Zusammenhänge aufzuzeigen, um Entscheidungen treffen zu können und Prozesse kontinuierlich zu verbessern. Instrumente Im Netzwerk haben wir uns sowohl für eine kontinuierliche Kontrolle in Form von direkten Feedback-Bögen (vgl. Anhang) nach jeder Veranstaltung wie auch für eine Abschlussbefragung entschieden. Sinnvoll ist immer, das gleiche Instrument zu wählen, das eingangs benutzt wurde, um den Soll-Ist-Abgleich zu gewährleisten. Außerdem kamen Einzelinterviews mit den Geschäftsleitungen sowie Gruppenworkshops zum Einsatz. Die Kombination aus verschiedenen Instrumenten ermöglicht das individuelle Eingehen auf bestimmte Zielgruppen. Die Ergebnisse können für die Fortführung von BGM in jedem Unternehmen genutzt werden, indem daraus Strategien für die Zukunft abgeleitet werden. Dafür wurden über den gesamten Projektzeitraum hinweg Strategie- Workshops durchgeführt unter Beteiligung von Schlüsselpersonen aus den jeweiligen Unternehmen. Im Projekt haben wir uns mit folgenden Fragen auseinandergesetzt, die mitunter auch dem Projektcharakter geschuldet sind: Am Ende jeder Evaluation stehen Fragen wie Wie wollen wir weitermachen? Folgende Fragen sind wichtig: Setzten die Maßnahmen an vorher identifizierten Schwächen an? Existiert (angestoßen durch das Projekt) ein einheitliches Verständnis der Mitarbeitenden/ Führungskräfte von BGM? Hat die Einführung von BGM Auswirkungen auf die Personalentwicklung? Stimmungsbarometer: Ist BGM im Unternehmen beständiges Thema? (vgl. Fragebogen im Anhang) Haben sich durch das Projekt sinnvolle Synergieeffekte (Netzwerkarbeit) ergeben? Wo sollten wir wie nachbessern? Was wollen wir langfristig beibehalten? Dabei können frei zugängliche EDV-Tools unterstützen, z. B. das Interne Audit GABEGS (Ganzheitliches Betriebliches Gesundheitsmanagementsystem) des Bayerischen Staatsministeriums für Arbeit und Soziales, Familie und Integration (vgl. die Broschüre kann über das Bestellportal bestellen.bayern.de/shoplink/ htm kostenlos angefordert werden). Auch hier muss betont werden: Die Ergebnisse sind zwingend an die Belegschaft zu kommunizieren, damit der Transparenz Rechnung getragen wird

15 Ausblick Das Projekt ist beendet was nun? Im Raum steht folgende Frage: Wann ist ein Projekt zur Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement erfolgreich? Was heißt in diesem Zusammenhang überhaupt Erfolg? Fest steht: Er lässt sich nicht in betriebswirtschaftlichen Zahlen ausdrücken, geschweige denn messen. Vielmehr misst sich der Erfolg daran, inwieweit es zukünftig gelingen wird, den außergewöhnlichen Projekt status Fördergelder, Projektverantwortliche, klare Strukturvorgabe, terminierte Meilensteine aufzuheben und die veränderten Strukturen in die tägliche Arbeit zu integrieren. Im Klartext: Der Weg ist das Ziel (Konfuzius), wenn es darum geht, Gesundheit als Managementstrategie auf allen Ebenen eines Unternehmens zu verankern. Die positiven Effekte dessen werden sich in der Langsicht an der Erhöhung von Produktivität und Attraktivität eines Unternehmens in Form von geringeren Abwesenheiten wegen psychischer Belastungen, erhöhter Arbeitsfähigkeit, positiver Unternehmenskultur und emotionaler Bindung der Mitarbeitenden an die Organisation ablesen lassen. In Strategieworkshops konnten für alle sechs Partnerunternehmen des Netzwerks die für sie richtigen weiteren Schritte entwickelt werden. Auch in der Zusammenarbeit im Netzwerk durch das Koordinationsteam zeigte sich die Vielfalt der Beteiligten. Es gibt keine allgemeine Formel für ein erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement. Jedes Unternehmen ist anders und benötigt eine andere Herangehensweise, um den Erfolg und damit auch die Nachhaltigkeit sicherzustellen. Wichtig ist, dem BGM die notwendige Bedeutung zu geben: BGM ist immer ein Teil der Unternehmensphilosophie und -kultur. In der Umsetzung gibt es kein richtig oder falsch. Entscheidend ist, aus Schritten, die nicht die gewünschte Wirkung zeigten, die richtigen Schlüsse zu ziehen und Anpassungen vorzunehmen. Wesentlich für ein erfolgreiches BGM ist auch der lange Atem. Positive Ergebnisse und Entwicklungen werden sich nicht auf die Schnelle einstellen. Auf lange Sicht setzen sich aber positive Veränderungen durch und zeigen auch greifbare, nachprüfbare Ergebnisse. Die Förderung des Projektes aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds und des BMAS war von entscheidender Bedeutung für den erfolgreichen Anschub des BGM in den sechs Unternehmen. Nach drei Jahren konnte ein Grundstein für das weiter wachsende Gesundheitshaus gelegt werden. Nun stehen die Unternehmen in der Pflicht, den angefangenen Weg weiterzugehen auch unter Beteiligung des Netzwerks, das weiterhin Bestand haben wird. Am Ende ist ein erfolgreiches BGM ein Signal an alle Mitarbeitenden, aktuell oder zukünftig: Wir kümmern uns um Euch, Ihr seid uns wichtig! Ein strategisch aufgebautes Betriebliches Gesundheitsmanagement wächst mit den Aufgaben und Visionen, die die Unternehmensleitung damit verknüpft. Um mit einer Metapher aus dem Sport zu enden: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel das Netzwerk geht in die 2. Runde! 28 29

16 Rückblick Betriebsklima in einzelnen Bereichen zu verbessern, Kollegen und Kolleginnen beginnen sich auch nach der Arbeit zum gemeinsamen Sport zu verabreden und binden zum Teil auch ihre Vorgesetzten mit ein. Das wäre vor dem Projekt so nicht denkbar gewesen. Carolin Diederichs, Projektleiterin BGM bei der Harz-Weser-Werkstätten gemeinnützige GmbH Aussagen der Beteiligten Holger Gerken, Geschäftsführer Göttinger Werkstätten gemeinnützige GmbH, hauptverantwortlich Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens aller Beschäftigten. Ein funktio nierendes betriebliches Gesundheitsmanagement wird in Zukunft eine der wichtigsten / bedeutendsten Bausteine sein um Fachkräfte für die sozialwirtschaftlichen Betriebe zu gewinnen und zu halten. Marion Laudenbach Projektleiterin Betriebliches Gesundheitsmanagement ist eine Strategie, ein Prozess, eine Unternehmenskultur und noch Vieles mehr. Dieses Thema ist auf den ersten Blick so umfassend, dass es fast schon abschreckend wirkt. Mit dem Projekt ist es aber in allen beteiligten Unternehmen gelungen, dass Mitarbeitende über das Thema Gesundheit diskutieren, Arbeitsprozesse in den Fokus gerückt werden und gesundheitsfördernde Maßnahmen großen Anklang gefunden haben. Durch den steten Blick auf das Gesundheitshaus hatten wir jederzeit einen Kompass, der uns Orientierung gegeben hat. So können wir nun von einem Prozess sprechen und nicht mehr nur von einem Projekt. Das Projekt kam für uns genau zum richtigen Zeitpunkt. In zwei Jahren haben wir uns intensiv mit unseren Strukturen und Prozessen innerhalb der Handlungsfelder des Gesundheitshauses beschäftigt. Führungskräfte und Mitarbeitende wurden dafür sensibilisiert, dass BGM nur erfolgreich sein kann, wenn sich sowohl der Arbeitgeber im Rahmen seiner Verantwortung als auch alle Mitarbeitenden durch ihre Eigenverantwortung engagieren. Wir sind auf einem guten Weg, BGM nachhaltig zu verankern. Ich freue mich auf die interne Weiterentwicklung, aber auch auf die weitere Arbeit im Netzwerk. Lars Hansen, Projektleiter BGM bei den Heide-Werkstätten e. V. Nach einigen Startschwierigkeiten und Stolpersteinen, konnte es uns gelingen das Verständnis von betrieblichem Gesundheitsmanagement in die Einrichtung zu bringen. Auch wenn es noch kein einheitliches Verständnis über BGM gibt, ist es für mich als Projektleiter definitiv mehr, als der Zuschuss zum Badbesuch oder des Fitnessstudiobeitrages. Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ein entscheidendes Organisationsentwicklungsmerkmal, welches, strategisch verfolgt, einen unheimlichen Mehrwert an Zufriedenheit, Motivation und Gesundheit der Belegschaft nach sich zieht. Durch das Netzwerk konnte ich eine Vielfalt von Möglichkeiten im BGM kennenlernen, was alles möglich ist. Nun heißt es dran bleiben und strategisch weitermachen. Anja Ursinus, Projektleiterin BGM bei der Lebenshilfe Hildesheim e. V. Dr. Esther Wesely-Arents, Projektkoordinatorin Ein Gesundheitsnetzwerk ist entstanden interessante und umfangreiche Fortbildungsangebote. Ein Mehrwert des Projektes ist für mich, dass Unternehmen unterschiedlicher Größe und Struktur hier mit einer Stimme agiert haben und ein vertrauensvoller Austausch entstanden ist. Die Verschiedenheit ist also kein Manko, ganz im Gegenteil: Sie bereichert und lässt den Terminus Netzwerk lebendig werden ganz nach dem Motto: Alle Wege führen nach Rom. Gerd Harms, Projektleiter BGM bei der Lebenshilfe Hannover gemeinnützige GmbH Das Thema Gesundheit ist in unserem Unternehmen zu dem wichtigen Thema geworden. Betriebliches Gesundheitsmanagement in der Lebenshilfe Hannover hätte ohne das ESF-Projekt Rückenwind nie diesen Stellenwert erhalten! Das Projekt hat eindeutig das Betriebsklima verbessert, weil die Mitarbeiter gemerkt haben, dass sich der Arbeitgeber verstärkt um die Gesundheit ihrer Mitarbeiter / innen kümmert! Marion Forstmeier, Projektleiterin BGM bei der Hannoversche Werkstätten gemgmbh Das Gesundheitsmanagement hat viel in unserem Unternehmen aufgezeigt und in Bewegung gebracht. Über die Beschäftigung mit verschiedenen gesundheitsrelevanten Themen hinaus, beginnt sich langsam aber stetig das 30 31

17 Glossar Altersstrukturanalyse Mittels einer Altersstrukturanalyse kann systematisch die gegenwärtige und zukünftige betriebliche Altersstruktur ermittelt werden. Aus der Altersverteilung im Unternehmen können Rückschlüsse über zukünftige personalwirtschaftliche Anforderungen gezogen werden. Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (Handlungsfeld) Arbeitsschutz bezeichnet die Maßnahmen, Mittel und Methoden, die dazu dienen, die Mitarbeitenden vor arbeitsbedingten Sicherheits- und Gesundheitsgefährdungen zu schützen. Das angestrebte Ziel ist hier die Unfallverhütung und der Schutz der Arbeitnehmenden. Arbeitsunfähigkeitsstatistik (oder AU-Profil) Arbeitsunfähigkeitsstatistiken (AU-Profile) bilden das Krankheitsgeschehen eines Unternehmens ab. Je nach Fragestellung können unterschiedliche Schwerpunkte herausgearbeitet werden, z. B. Zeitdauer, Häufigkeit, Berufsgrup-pen, Altersgruppen oder das Geschlecht. Beruflicher Wandel (= Changemanagement; Handlungsfeld) Wachsende Anforderungen und stetige Veränderungen sind eine Erscheinung der modernen Arbeitswelt. Maßnahmen in diesem Handlungsfeld dienen dazu, daraus entstehendem Stress, Druck und Ängsten der Mitarbeitenden vorzubeugen beziehungsweise zu begegnen. Die ständige Fort- und Weiterbildung der Mitarbeitenden und ihre Einbindung in die Veränderungsprozesse stehen hierbei im Fokus. Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) Darunter wird die systematische und zielorientierte Steuerung (Management) aller Prozesse, die dem Erhalt bzw. der Förderung der Gesundheit, der Leistung und des Erfolgs eines Unternehmens und seiner Mitarbeitenden dient, verstanden. Betriebliche Wiedereingliederung (Betriebliches Eingliederungsmanagement; Handlungsfeld) Die betriebliche Wiedereingliederung stellt ein Instrument dar, Mitarbeitenden, die in den letzten 12 Monaten mehr als sechs Wochen (ununterbrochen oder wiederholt) krankheitsbedingt ausgefallen sind, in den Arbeitsprozess wieder einzugliedern. Sie wird vom Gesetzgeber gemäß 84 Abs. 2 SGB IX gesetzlich geregelt. Europäischer Sozialfonds (ESF) Der Europäische Sozialfonds (ESF) ist einer der Strukturfonds der Europäischen Union. Er ist das wichtigste beschäftigungspolitische Finanzierungsinstrument und ein Kernstück der EU-Strategie für Wachstum und Beschäftigung zur Verbesserung der Lebensbedingungen und Berufsaussichten der EU-Bürger / innen. Es werden Maßnahmen unterstützt, deren Ziel es ist, Arbeitslosigkeit zu verhindern, den Zugang zu Beschäftigung zu verbessern, Qualifikationen und Fähigkeiten der Menschen zu fördern und Diskriminierungen auf dem Arbeitsmarkt zu bekämpfen. Evaluation Die Evaluation dient der rückblickenden Überprüfung der Wirksamkeit der durchgeführten Maßnahmen oder untersuchten Prozesse. Anhand der Evaluationsergebnisse können Maßnahmen und / oder Prozesse angepasst und optimiert werden. Führungskompetenz (Handlungsfeld) Maßnahmen in diesem Handlungsfeld dienen dazu, Führungskräfte mit den notwendigen Kompetenzen auszustatten, um Führungsfunktionen im Unternehmen zu bekleiden. Dazu zählen insbesondere Soft Skills wie u.a. Kommunikationsfähigkeit, Konflikt- und Kritikfähigkeit und Teamfähigkeit. Gesundheitsbericht In einem Gesundheitsbericht werden relevante Daten zum Gesundheitszustand der Mitarbeitenden zusammengefasst, z. B. Altersstrukturanalysen, Arbeitsunfähigkeitsgeschehen, Berichte der Betriebsärzte, Unfallgeschehen. So können Belastungs-schwerpunkte identifiziert und Maßnahmen abgeleitet werden. Koordinationsteam Das Koordinationsteam setzt sich im Projekt Unternehmen Gesundheit aus den Projektleitungen der beteiligten sechs Unternehmen zusammen. Leben und Beruf im Gleichgewicht (Work Life Balance; Handlungsfeld) Unter diesem Begriff wird die intelligente Verzahnung von Arbeits- und Privatleben vor dem Hintergrund einer veränderten und sich dynamisch verändernden Arbeits- und Lebenswelt verstanden (Definition Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend). Netzwerk Das Netzwerk bezeichnet hier die an dem Projekt beteiligten sechs Unternehmen der Behindertenhilfe. Nutzwertanalyse Die Nutzwertanalyse stellt ein Instrument zur Entscheidungsfindung mithilfe einer Bewertung von Alternativen dar. Hierbei werden die Alternativen mit verschiedenen Parametern versehen und nach einer Skala bewertet. Je nach Verfahren, ergibt sich der größte Nutzen aus der Alternative mit der höchsten Bewertung. Projektleitungen Sie sind die von der Unternehmensleitung beauftragten Personen im Netzwerk, die das Projekt in den einzelnen Unternehmen vertreten. Stakeholder Der Begriff Stakeholder bezeichnet einzelne Personen oder Gruppen, so genannte Anspruchsgruppen, die von den unternehmerischen Tätigkeiten gegenwärtig oder in Zukunft direkt oder indirekt betroffen sind. Unternehmenskultur: Mit Unternehmenskultur bezeichnet man die in einem Unternehmen geltenden kulturellen Wertmuster. Sie wirkt sich auf alle Unternehmensbereiche, Aufgaben und Prozesse eines Unternehmens aus: Entscheidungsfindung, Führung, Beziehungen zu Kollegen, Kunden und Lieferanten, Kommunikation usw. Unternehmensphilosophie Die Unternehmensphilosophie ist die Grundlage für die Führung eines Unternehmens. Aus ihr werden Unternehmenskultur, Unternehmensleitbild und Unternehmensstrategie entwickelt. Verhaltens- und Verhältnisprävention (Handlungsfeld) Verhaltens- und Verhältnisprävention beinhalten Maßnahmen, die sich gesundheitsförderlich auf die Gestaltung des Arbeitsplatzes und das Verhalten am Arbeitsplatz auswirken. Während Verhaltensprävention auf die gesundheitsfördernde Veränderung von individuellem Verhalten am Arbeitsplatz abzielt, beschäftigt sich die Verhältnisprävention mit der gesundheitsförderlichen Gestaltung des Arbeitsplatzes, der Arbeitsstätte, der Arbeitsmittel und der sonstigen Arbeitsumwelt