1 Ausgangslage was hat sich in den letzten 5 bis 10 Jahren geändert?

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Anton Kaufer
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1 Tagung Weichen stellen, Freitag, in Luzern Ergebnisse Wrkshp am Nachmittag Veränderungen steuern best practice Mderatin: Dr. Rland Wrmser, 1 Ausgangslage was hat sich in den letzten 5 bis 10 Jahren geändert? Kurzer Überblick unter anderen - Mittel Neue Pflegefinanzierung; als Private muss man in Luzern mit der Stadt verhandeln, w sie selber Betten betreibt. Stadt nimmt auf Betriebsführung Einfluss. Ähnliche Entwicklungen werden auch andersw bebachtet freies Unternehmertum wird eingeschränkt Als Reaktin evtl. Leistungsangebt plafnieren, d.h. stark Pflegebedürftige nicht mehr nehmen - Mitarbeitende neue Ausbildungsgänge Mangelmarkt Ksten steigen GEF im Kantn Bern: Man muss zwingend genügend Fachpersnal haben, snst ist die Betriebsbewilligung gefährdet - Kunden Plitik ambulant vr statinär aber Vereinsamung vn zu Hause lebenden Menschen Zunahme Altersdepressinen immer späterer Eintritt, meist schn pflegebedürftig bei Eintritt Ansprüche steigen, neue Generatin ist anderes gewhnt, verlangt bessere Infrastruktur => tendenziell steigende Pflegebedürftigkeit => sinkende Aufenthaltsdauer, z.b. Sterbeheim -Aufnahmen hhe Fluktuatin Demente bleiben aber teilweise lange beeinflussen die durchschnittliche Aufenthaltsdauer wieder nach ben und brauchen hhe Betreuungsintensität, die durch die Pflegefinanzierung nicht vll gedeckt ist => instabile Einnahmen im Pflegebereich Zuwanderer kmmen langsam ins entsprechende Alter Zunehmender Aufwand mit Angehörigen - Administrativer Aufwand ist gestiegen auch in der Pflege (Staatliche) QM-Anfrderungen führen zu teilweise übermässigem Aufwand - Stimmt unser Leistungsspektrum für die Zukunft nch? - Passt Infrastruktur nch für zukünftige Herausfrderungen? - Neuer Finanzausgleich NFA Im Kantn Bern Rückzahlungspflicht früherer Subventinen Schlussflgerungen: - Das Unternehmen muss öknmisch funktinieren, das Denken aller im Betrieb muss in die Richtung gehen. Mitarbeitende sind für die öknmische Betriebsführung mit ins Bt nehmen, Veränderungen erläutern und diskutieren - Die strategische Führungsebene ist v.a. betriebswirtschaftlich stark gefrdert - Persnalsituatin genügend qualifiziertes Persnal finden auch selber ausbilden, unterstützend für gute MA in der Zukunft, Ziel zufriedene MA Pl bilden für Zukunft Tagung Weichen stellen _Ergebnisse WS am Na_ RW.dcx Seite 1 / 5

2 aber auch bestehende MA Zusatzausbildungen fördern 2 Aufgaben strategisches Führungsrgan OR 716, 716a und 716b für VR vn Aktiengesellschaften Tagung Weichen stellen _Ergebnisse WS am Na_ RW.dcx Seite 2 / 5

Das Bundesgericht hat schn verschiedentlich strategische Organe anderer Rechtsfrmen dem VR einer AG gleich gestellt, d.h. das BG geht davn aus, dass alle strategischen Organe diese Aufgaben haben.

3 Das Bundesgericht hat schn verschiedentlich strategische Organe anderer Rechtsfrmen dem VR einer AG gleich gestellt, d.h. das BG geht davn aus, dass alle strategischen Organe diese Aufgaben haben. Was heisst das knkret, was machen wir als Strategisches Führungsrgan und was eher nicht? - Oberleitung Strategie Beispiele neue Leistungen (Demenz), Leistungsversprechen gegenüber Kundinnen und Kunden + Finanzierer Externe Kunden (Abwechslung, Finanzierung z.b. Restaurant) Geschäftsleitung eng einbinden, gemeinsam mit ihr Strategie erarbeiten Strategie muss schriftlich vrliegen! Und muss vn allen getragen werden Strategiekarte, 5 bis 10 Jahre, danach Abweichungen messen als Methde für die Planung und das strategische Cntrlling z.b. Balanced Screcard drt drin auch Kunden und MA-Zufriedenheit messen - Organisatin (Aufbaurganisatin, in welchen Details?) Verantwrtung nach unten delegieren, aber Infrmatin muss fliessen MA-Zufriedenheit ist entscheidend - Wahl der Geschäftsleitung ist eine der wichtigsten und auch schwierigsten Aufgaben. Einige der Teilnehmenden haben in den letzten Jahren Schwierigkeiten erlebt. Prfessinelle Unterstützung in der Auswahl der Geschäftsleitung ist lhnend (Assessment) - Ausgestaltung Rechnungswesen, Finanzkntrlle, Finanzplanung Es braucht Knw-hw auf der strategischen Ebene Kstenrechnung als Steuerungsinstrument - Oberaufsicht des VR Cntrlling Am Schluss ist VR verantwrtlich vieles im 4-Augen-Prinzip, auch Unterschriftenregelung guten Draht zum/zur GF haben, Vertrauensebene muss stimmen Ressrtverantwrtliche im VR Management-Review über QM VR muss Möglichkeit haben, auch mit Kunden reden zu können Stiftungen - ehrenamtliche Stiftungsräte? Steuerbehörden z.t. nch frdernd, es nimmt aber ab - Alternative in Arth-Gldau grsser Stiftungsrat, histrisch bedingt aber der Stiftungsrats-Ausschuss wird entschädigt im Mandat Organhaftpflichtversicherung Tagung Weichen stellen _Ergebnisse WS am Na_ RW.dcx Seite 3 / 5

4 - die Bereitschaft in der Gesellschaft, gegen einen VR, Stiftungsrat der Vrstand zu klagen, hat seit dem Fall Swissair massiv zugenmmen - s eine Versicherung ist daher heute üblich, Risiken begrenzen! - auch Bsp. Stadt Luzern Tdespfleger, s etwas kann einen VR hart treffen Arbeitsweise des strategischen Organs: Es ist ein Rahmen zu setzen - Organisatinsreglement hhe Transparenz herstellen, Interessenknflikte ffen legen, ffene Gesprächskultur fördern Schriftliches Anfrderungsprfil für VR-Mitglieder und die verschiedenen Chargen - Funktinendiagramm umfassend für bis auf Teamleitungen und Fachstellen hinunter (tabellarisch) Prinzip: Delegatin nach unten! (Organisatinsreglement) zu diskutieren und zu schulen! Das blsse Verabschieden genügt nicht, alle Stufen müssen ihre Rlle und ihre Entscheidkmpetenzen verstehen und verinnerlichen - Unternehmensleitbild mehr als Leitsätze, sndern nrmative Grundlage für die Unternehmenskultur. Ist in der Regel prjektmässig zu entwickeln. Der VR muss sich an dieser Diskussin beteiligen Welches Knw-hw benötigen wir in einem strategischen Organ eines APH? - Strategie / Führung (auf strategische Führung erfahrene Persn) - Marktkenntnisse, d.h. Alterspflegemarkt statinär und/der ambulant, Htellerie - Finanzen auf höherer Stufe - Betriebswirtschaft generell - Weitere Kmpetenzen z.b. Recht, Persnalwesen, Bau/Infrastruktur, Medizin 3 Steuerung Cntrlling - perativ - Quartalsbericht, evtl. Mnatscntrlling Finanzen Einbezug KST-Leiter/innen Entscheide Finanzkmpetenzen (ausserhalb Budget) - Frecast wichtiges Führungsmittel im Cntrlling dabei wird mindestens jedes Quartal neu budgetiert: W landen wir Ende Jahr? Was hat sich gegenüber der Budgetierung verändert? Welches Ergebnis erzielen wir bis Ende Jahr (bzw. übers Jahresende im ersten Quartal auch hilfreich für Anpassungen im Persnalaufwand und Kntrlle Debitrenausstände - Kunden Eintritte / Austritte Aufenthaltsdauer Pflegeminuten => Frecast - Mitarbeiterkennzahlen Stellenplanentwicklung Fluktuatin Kurzabwesenheiten (Rückkehrgespräche RKG) Langzeitabwesenheiten (RKG) - KVP (Verbesserungsvrschläge und Reklamatinen) Tagung Weichen stellen _Ergebnisse WS am Na_ RW.dcx Seite 4 / 5

5 Prjekte - auf strategischer Ebene: einzelne wenige - häufig im Baubereich strategischer Entscheid Machbarkeitsstudie, auch Ksten Im Kantn SO fixer Betrag vn 26 pr Bewhnertag auch in FR fixer Beitrag teilweise auch staatliche Beiträge Basis jeder Steuerung: - Klare Ziele Strategie (3 bis 5 Jahre) - Jahresziele, Quartal - Prjekte (teilweise über Jahre!) Prjektplan (Ziele/Ergebnisse, Ablauf/Inhalte, Prjektrganisastin / PL, Zeitplan/Meilensteine)) Prjektcntrlling (Meilensteine: Ergebnisse/Qualität, Ksten, Zeit, Frecast!) Steuerung vn Veränderungsprzessen - Beispiele vn Veränderungen Heimleiterwechsel, Begleitung durch Curaviva, Persnalausschuss des Vrstandes GL-Mitglieder verstehen sich nicht mehr untereinander externe Unterstützung a.i. Leitung einsetzen Unruhe im Persnal durch Präsenz und klare Kmmunikatin in den Griff bekmmen. Gut zuhören, Kritikpunkte aufnehmen und zuverlässig / rechtzeitig Antwrten geben perative Leitungen, die nch da sind, müssen mit am Karren ziehen Evtl. externe Unterstützung für Analyse und Gespräche, Bericht Evtl. externen Cach, die gewisse Zeit begleiten, der mit Mediatren Knfliktsituatinen auflösen - Grundsätzlich: Veränderungsprzesse müssen als Prjekte mit klaren Zielen und einem Zeitplan abgewickelt werden - Externe Begleitung kann helfen, die Prjekte prfessinell zu gestalten - Es kann wichtig sein, dass Mitglieder der strategischen Führungsebene Präsenz markieren und im Prjekt mitarbeiten. 4 Feedback / Weitergehende Interessen Feedback: - Tagung ging generell zu wenig in die Tiefe - Aus Spannungsfeldern Nahtstellen gestalten, das wurde zu wenig klar herausgearbeitet - Austausch untereinander war aber wertvll Weitergehende Interessen in der Gruppe - Rechtsfrmfrage, v.a. bei Zweckverbänden - Best practice in crprate gvernance aber auch auf perativer Ebene, z.b. Lean Management (Thema?) - Umgang mit Veränderungen. Lieber nur ein Thema, dafür vertiefter - Wie Kultur steuern, wie definieren, wie nrmative Ebene gestalten - Tagung zum Thema Trends, Impulse für strategische Organe geben Tagung Weichen stellen _Ergebnisse WS am Na_ RW.dcx Seite 5 / 5

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