Agiles + traditionelles PM - ein unschlagbares Team?!

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1 Agiles + traditionelles PM - ein unschlagbares Team?! Vortrag PMI Chapter Frankfurt, Eschborn am 7. April 2015

2 00. Agenda

3 Agenda 1. Projektmanagement 2. Probleme und Erkenntnisse aus der Praxis 3. Agiles Projektmanagement 4. Fallbeispiele 5. Resümee 6. Literaturempfehlung 00 Agenda Folie 3

4 01. Projektmanagement

5 Traditionelles Projektmanagement > Project Mgmt. Institute (PMI) > International Project Mgmt. Association (IPMA) 01 Traditionelles Projektmanagement Folie 5

6 02. Probleme + Erkenntnisse

7 Standish group: CHAOS Studie zum Thema internationale Projekte > Type 1 on time AND on budget > Type 2 on time OR on budget > Type 3 - over time AND over budget OR aborted 02 Probleme + Erkenntnisse Folie 7

8 Probleme in Projekten 80%... der Technologieprojekte = Differenz zwischen Planung und Ergebnis! 02 Probleme + Erkenntnisse Quelle: Brennhold/Streich 2009; Standish Group 2010; Brandstätter/Stumpf 2011 Folie 8

9 03. Agiles Projektmanagement

10 Agiles Projektmanagement Die meist verwendete Art im agilen Projekt Management ist SCRUM 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 10

11 Projektabwicklung im Vergleich Traditioneller Projektverlauf Spezifikation Planung Umsetzung Validierung & Test Agiler Projektverlauf 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 11

12 Einfacher Ablauf eines Scrum-Projektes 24 Stunden Sprint Ziel Sprint 2-4 Wochen Rücksendung Rücksendung Stornieren Geschenkpapier Gutscheine Geschenkpapier Stornieren Product Backlog Sprint Backlog Gutscheine (Potentiell auslieferbares) Produkt-Inkrement 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 12

13 Rahmenwerk SCRUM Rollen Scrum Master Product Owner Aufbereitung Backlog Sprint- Planung Sprint & Daily Scrum Review Retrospective Team Kunden, Vertreter, Managemet Agiles 03 Projekt Management + Scrum Quelle: Folie 13

14 Agiles Manifest als Wertesystem Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools Funktionierende Produkte sind wichtiger als Umfangreiche Dokumentation Kooperation mit Projektbetroffenen ist wichtiger als Vertragsverhandlungen Reaktion auf Änderungen ist wichtiger als Verfolgung eines festgelegten Plans 03 Agiles Projekt Management + Scrum Quelle: Folie 14

15 Kern-Elemente von Scrum > Zyklische Lieferung in Iterationen, > Bereitschaft für Änderungen, > Dezentrale selbstorganisierende Teams, > Projekt-fokussiert, > Einfache Abläufe und Regeln, > Projekt KVP, > funktionierende Produkte, > Erfahrung und besprochenes Wissen. Inhaltlich nicht wirklich neu hauptsächlich eine andere Einstellung und Kultur im Projektteam! 03 Agiles Projekt Management + Scrum Folie 15

16 04. Fallbeispiele

17 Fallbeispiel 1 Release Management > Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement > Change Mgmt. Programm in einem europäischen Handelsunternehmens der Automobilbranche, Sitz in AUT > Entwicklung einer Software für ein Web-basiertes Personalmanagementsystem > SW-Entwicklung, durchgeführt von einem externen SW- Unternehmen, verwendet Scrum für Planung und Umsetzung > Gesamtprogramm wird in der Stabsstelle des Handelsunternehmens mit den traditionellen Methoden des Projekt- bzw. Programm Managements nach IPMA geplant und zentral gesteuert.... siehe folgende Folien: Release Management - Überblick Release Management - Prozedere Release Management - Detailliert 04 Fallbeispiele Folie 17

18 Release Management Überblick Teilangebot + Teilauftrag TRADITIONELLES PROJEKT- MANAGEMENT Meileinsteinplanung Release Planung #1 abgeschlossen M1.1 Start Release #1 mit Sprint 1 M1.2 M1.3 Release #1 abgenommen M1.4 PRODUCT OWNER PRODUCT OWNER + KUNDE PRODUCT OWNER TEAM PRODUCT OWNER + KUNDE TEAM (+ QUALITÄTS MGMT.) PRODUCT OWNER + KUNDE LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert 04 Fallbeispiele Folie 18

19 Release Management Prozedere 1. Kundenanforderungen werden mittels Schätzverfahren bewertet und daraus ein Richtwert für den Kunden erstellt (PRODUCT OWNER + TEAM) Release Grobplan mind. 2 Monate VOR Release Start. Iterationsplan muss immer MINDESTENS 3 Monate voraus geplant sein. Spezifikation und Richtwertangebot (PRODUCT OWNER) (PRODUCT OWNER) 2. Nur kategorisierte Anforderungen (Backlog Items) werden in Release- Planung aufgenommen (PRODUCT OWNER) 4. Teil-Angebot muss spätestens 1 Monat vor Umsetzung gelegt und bis 15. vom Kunden bestätigt sein 5. Release Abnahme gem. mit dem Kunden (PRODUCT OWNER + KUNDE) (PRODUCT OWNER + KUNDE) 3. Anforderungen (Backlog Items) müssen MINDESTENS 1 Monat vor Umsetzung geschätzt werden (PRODUCT OWNER) Sprint Review jeweils gem. mit dem Kunden, jedoch spätestens 1 Monat nach Umsetzung (PRODUCT OWNER + KUNDE) 04 LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert Fallbeispiele Folie 19

20 Release Management Detailliert 1. Kundenanforderungen werden mittels Schätzverfahren bewertet und daraus ein Richtwert für den Kunden erstellt (PRODUCT OWNER + TEAM) Release Grobplan mind. 2 Monate VOR Release Start. (PRODUCT OWNER) Iterationsplan muss immer MINDESTENS 3 Monate voraus geplant sein. (PRODUCT OWNER) Spezifikation und Richtwertangebot Planung + Kategorisierung Release Nur kategorisierte Anforderungen (Backlog Items) werden in Release- Planung aufgenommen Grob planung Sprint +2 Iterations (Sprint) Plan Angebot Sprint Teil-Angebot muss spätestens 1 Monat vor Umsetzung gelegt und bis 15. vom Kunden bestätigt sein (PRODUCT OWNER + KUNDE) 5. Release Abnahme gem. mit dem Kunden (PRODUCT OWNER + KUNDE) (PRODUCT OWNER) 3. Anforderungen (Backlog Items) müssen MINDESTENS 1 Monat vor Umsetzung geschätzt werden (PRODUCT OWNER) Detail Planung Sprint +1 Sprint Entwicklung Review Sprint -1 Verifikation & Doku. Sprint -1 Sprint Review jeweils gem. mit dem Kunden, jedoch spätestens 1 Monat nach Umsetzung (PRODUCT OWNER + KUNDE) 04 Release Test & Akzeptanz Test Fallbeispiele LEGENDE: t = Sprintlänge ist in diesem Fall mit einem MONAT definiert Wiederholt für N - Sprints Entwicklung Release / N-Sprints Folie 20

21 Fallbeispiel 2 Integrierte Produktentwicklung > Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement im HW- und Mechanikbereich > Produktentwicklung von Sitzsystemen eines Automotive- Suppliers > Kombination aus HW-, SW-, Mechanik- und Zulieferprojekten... siehe folgende Folien: Projektvorgaben - Überblick Produktentwicklung - Detailplanung 04 Fallbeispiele Folie 21

22 Projektvorgaben - Überblick Kombination aus traditionellem und agilem Projektmanagement > Kombination unter Einbeziehung von verschiedenen internen und externen Entwicklungsbereichen: Software Hardware Mechanik Komponentenbau Externe Zulieferbetriebe > Synchrone Taktung zwischen den Teilbereichen 04 Fallbeispiele Folie 22

23 Produktentwicklung - Detailplanung 04 Fallbeispiele Folie 23

24 05. Resümee und Schlussbetrachtung

25 Resümee > Determinierbare Aktivitäten sind besser mit traditionellen PJM- Methoden umsetzbar > Für volatile Projektziele- und umwelten sind agile PJM Methoden besser geeignet > Eine Kombination der beiden PJM-Methoden ist voraussetzungsreich, jedoch möglich > Synchrones Zusammenspiel zwischen traditionellem Programm- und agilem Projekt Mgmt. funktioniert nur mit hochfrequenter Abstimmung 05 Resümee Folie 25

26 Resümee > Anfangs euphorische Produktmanager - in Umsetzung Probleme > Iterative Umsetzung bringt sofort sichtbare Ergebnisse > Gelebtes Risikomanagement > Enger Kontakt zwischen Endkunden und Geschäftsführung > Interne Kommunkation: GF ist eng eingebunden in die aktuellen Teilergebnisse (go and see for yourself) 05 Resümee Folie 26

27 06. Literaturempfehlung

28 Literatur > Gloger, B. (2008): Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München. > Heitger, B./Doujak, A. (2012) Harte Schnitte neues Wachstum. Wandel in volatilen Zeiten. Die Macht der Zahlen und die Logik der Gefühle im Change Management, Wien. > Malik, F. (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme, St. Gallen. > Oesterreich, B./Weiss, C. (2008): APM - Agiles Projektmanagement. Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, Heidelberg. > Opelt et al. (2012): Der agile Festpreis, München. > Patzak, G., Rattay, G. (1997): Projektmanagement. Leitfaden zum Management von Projekten, Projektportfolios und projektorientierter Unternehmen, 2. Auflage, Wien. > Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg. > PMI, Project Management Institute (2004): A Guide of the Project Management Body of Knowledge, 3. Auflage, Washington. > Schwaber, K., Sutherland, Beedle, M. (2001): Agile Software Development with Scrum, New York. > Standish Group (2013): Choas-Report, Boston. > Kerzner, H. (2005): Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, New Jersey. 06 Literatur Folie 28

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