Sales und Vertriebsmanagement

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1 VERÄNDERUNG Sales und Vertriebsmanagement Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Alle Rechte vorbehalten. Jede Verwertung und/oder Vervielfältigung ohne ausdrückliche Zustimmung des Autors sind unzulässig. Alle Angaben erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr. Jede Haftung des Autors ist ausgeschlossen. 1

2 Dozent Mag. Raimund Hütter CSE Raimund Hütter ist studierter Betriebswirt und langjähriger Spezialist für Vertriebsmanagement. In seiner Karriere war er in unterschiedlichen Unternehmen Geschäftsführer oder Vertriebsmanager und brachte sein Know-how in verschiedenen Branchen zur Anwendung. Zusätzlich hat er durch seine berufliche Karriere große Erfahrung in der Entwicklung und Schulung von Sales und Vertriebsmanagement Themen. Raimund Hütter hat sein Studium der Betriebswirtschaft an der Karl-Franzens-Universität in Graz absolviert und hat zusätzlich viele Ausbildungen wie zertifizierter Aufsichtsrat Certified Supervisory Expert (CSE), Diplom als Trainer in der Erwachsenenbildung und viele Weiterbildungsseminare für Management und Vertrieb besucht bzw. selber abgehalten. 2

3 Für den Lehrgang Sales und Vertriebsmanagement wurden teilweise Ansätze aus diesen Büchern als Grundlage verwendet: Homburg, C.; Schäfer, H.; Schneider, J.; (2016). Sales Excellence - Vertriebsmanagement mit System. 8. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler. Kotler, Ph.; Keller, K. L.; Opresnik, (2015). Marketing-Management: Konzepte Instrumente - Unternehmensfallstudien. 14. Auflage. München: Pearson Studium. Maas, M.; (2012). Praxiswissen Vertrieb: Berufseinstieg, Tagesgeschäft und Erfolgsstrategien. 4. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler Milz, M.; (2017). Praxisbuch Vertrieb Die Strategie für maximale Vertriebseffizienz. Frankfurt/New York.: Campus Zur Vereinfachung erfolgt die Zitierung aus diesen Büchern mit dem Namen des Autors und der Seitenangabe 3

4 Modul 3 Vertriebssteuerung 4

5 Modul 3 Vertriebssteuerung Vertriebssteuerung Planungen im Vertrieb Kundenbewertung mit Modellen Kennzahlen im Vertrieb Vertriebsziele für Mitarbeiter Motivation und Vergütung Vertriebsmeetings 5

6 Vertriebssteuerung Die Vertriebssteuerung setzt die strategischen Ziele des Unternehmens in operativ umsetzbare Vertriebsziele um Steuerung der Marktbearbeitung Controllingprozesse (kontinuierliche Zielkontrolle und Abweichungsanalysen) Kernaufgaben der Vertriebssteuerung Management von Zielkonflikten (z.b. kurzfristiger Verkaufserfolg vs. langfristige Profitabilität) Entlohnung und Anreize von Vertriebsmitarbeitern (Definition von Vergütungssystemen) aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung 6

7 Vertriebssteuerung Vertriebssteuerung nach 3 Methoden Absatzzahlenorientiert Geht stark über Absatzzahlen Math. Modelle berechnen Jahresprognosen Vergleich mit Ist- Zahlen Umlage der Zielvorgaben auf die Mitarbeiter (einfachste Methode) Berücksichtigt individuelle Gegebenheiten bei Vertriebsmitarbeitern oft nicht (z.b. Kundengrößen etc.) Funktionen und Aufgaben Gibt Tätigkeiten der Mitarbeiter vor X-Kundenbesuche pro Woche X-Neukundentelefonate pro Tag Messung über Besuchsberichte oder versendete Angebote Es handelt sich um Mikromanagement und kann z.b. beim Telefonvertrieb sinnvoll sein Sales Funnel (Verkaufstrichter) Unterteilung Verkaufsprozess in verschiedene Stufen Trichterförmig verringert sich die Zahl der potentiellen Kunden nach Interesse am Produkt, die im Verkaufsgespräch sind, ein Angebot erhalten und unterschreiben Jeder Kunde wird als Vertriebsprojekt gesehen und müssen ausreichend Kunden in der jeweiligen Phase da sein Es handelt sich um die aufwendigste Methode Hier ist individuell nach Unternehmen zu entscheiden, was der beste Ansatz ist!!! aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung 7

8 Planungen im Vertrieb 1. Allgemeine Planung Planung des Vertriebserfolgs nach Vorgabe des Umsatzes je Vertriebsressource Vorgabe des Umsatzes je Kunde Vorgabe des Umsatzes je Produkt Vorgabe der Kundenbetreuungsfrequenzen Vorgabe Rohertrag/Deckungsbeitrag als Basis für Prämien oder Provisionen Planung folgender Parameter: Zielvorgaben für Vertriebsmitarbeiter und damit verbundene Prämien- oder Provisionszahlungen Erlösschmälerungen (Rabatte, Boni, Skonti aus Vergangenheitswerten) Retouren und Gutschriften (aus Vergangenheitswerten) Verkaufskampagnen für neue Produkte, Forcierung Standardprodukte, Displayangebote Verkaufsunterstützung wie Salesfolder, Give aways, Produktbeschreibungen, Laptops etc. Kontrolle der Planungsvorgabe Analyse der Abweichung und Erarbeitung von Maßnahmen zur Zielerreichung 8

9 Planungen im Vertrieb 2. Auf was wird bei der Kundenplanung focusiert? Umsatzentwicklung der letzten 3-5 Jahre Umsatzprognose für das laufende Geschäftsjahr Marktanteil in % Wettbewerbssituation Stärken/Schwächenanalyse Bewertung der Kunden und Vertriebsschienen (ABC-Analysen, Portfolioanalysen etc.) Gesamtkundenanzahl Anzahl der Verkaufsgeschäfte, die das Produkt führen Festlegung der gewünschten Neukunden /Geschäfte Kunden/Geschäfte, die aufgelassen werden oder wo man ausgelistet wird 9

10 Planungen im Vertrieb 2. Auf was wird bei der Kundenplanung focusiert? Auf welche Produkte, zu welchem Zeitpunkt und bei welchen Kunden MUSS sich der Vertrieb konzentrieren? Analyse-Instrumente dazu: Break-even-Analyse: mit welchen Umsatzgrößen kommt das Unternehmen in die Gewinnzone (einzelne Produkte oder gesamte Unternehmen) ABC-Methode: Periodische Analysen der Produkt-Deckungsbeiträge und Klassifizierung nach den Anteilen am Gesamtdeckungsbeitrag geben wichtige Steuerungssignale für die Sortimentspolitik Vertreterkostenanalyse: Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuches und der Besuchsfrequenz (damit Beurteilung der Kundenqualität) aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung 10

11 Planungen im Vertrieb 2. Auf was wird bei der Kundenplanung geschaut? Beispiel Break-Even-Analyse: mit welchen Umsatzgrößen kommt das Unternehmen in die Gewinnzone kann für einzelne Produkte oder für das gesamte Unternehmen aufbereitet werden Beispiel Vertreterkosten-Analyse: Ein besonders gutes Instrument zur Beurteilung der Kundenqualität und damit auch zur Vertriebssteuerung liegt in der Ermittlung der Kosten eines Kundenbesuchs und der Besuchsfrequenz aus ControllingWiki, Vertriebssteuerung 11

12 Planungen im Vertrieb 3. Planung der Vertriebsabteilung Besteht aus Planung nach der Organisation der Kundenbearbeitung Verkaufsabteilung Außendienst Innendienst Vertriebscontrolling als Stabstelle o Organisation Betreuung Großkunden durch Key Account = oft Kundenteams zur Kundenbetreuung o Kundenbetreuung in der Fläche = Organisation der Verkaufsgebiete. Festlegung der Bezirke und der Außendienstmitarbeiter (dazu geografische Analysesoftware) o Struktur nach Funktionen, Gebieten (horizontal), Produkten oder Kunden (vertikal) Planung nach Mitarbeitern Durchführung Verkauf von Key Accounts, Außendienstmitarbeitern und Innendienst Quantitativer und qualitativer Mitarbeiterbedarf intern und extern (Stellen im Vertrieb) Aufgaben der Mitarbeiter Art der Mitarbeiterbeschaffung Kriterien für die Mitarbeiterauswahl Art und Einsatz der neuen Mitarbeiter o Art und Anzahl der Stellen o Entlohnungssysteme o Beurteilungssysteme o Kontrollinstrumente Planungsmodell zur Förderung der Kundenbearbeitung Fördermaßnahmen Mitarbeiter selbst: Motivation durch Prämien, Provisionen oder Verkaufswettbewerbe Vergütungssysteme Training und Schulung von Verkaufsgesprächen, Körpersprache etc. Fördermaßnahmen zur Erleichterung der Arbeit beim Kunden: Salesfolder Preislisten Produkte und proben Broschüren Firma, Produkt Einsatz von CAS/CRM 12 aus Vertriebsplanung

13 Planungen im Vertrieb 4. Planung des Ergebnisses Leistungs- und Distributionsziele Aktionsziele Platzierungsziele Ziele bzgl. Umgschlagsgeschwindigkeit (Handel) logistische Ziele Umsatz- und Absatzziele Erlösschmälerungen Retouren und Gutschriften Kosten der Vertriebsmitarbeiter Kosten Versand/Transport/Logistik 13

14 Planungen im Vertrieb Inhalt eines Vertriebsplan Vertriebsplan besteht aus 3 Einzelplänen: a. Kundenplan b. Vertriebsressourcen- und Entwicklungsplan c. Ergebnisplan Inhaltlicher Aufbau des Vertriebsplan: 1. Analyse der Vertriebssituation 2. SWOT-Analyse 3. Vertriebs-Planziele 4. Vertriebsstrategie 5. taktische Maßnahmen/Projekte 6. notwendige Investitionen/Budgets 7. Timing und Verantwortlichkeiten aus Vertriebsplanung 14

15 Kundenbewertung mit Modellen Die eindimensionalen Modelle betrachten eine wichtige Größe anhand derer die Bewertung durchgeführt wird Diese Größe kann monetär oder nicht- monetär sein Eine monetäre Größe, die verwendet werden kann, ist der Umsatz eines Kunden Mehrdimensionalen Modelle ermöglichen eine differenziertere Bewertung, da verschiedene Größen betrachtet werden Können monetäre als auch nicht-monetäre Messgrößen beinhalten Unterschied bei den Methoden auch darin, ob sie nur vergangenheitsbasierte oder auch zukunftsorientierte Daten verwenden aus Konzepte zur Erfassung des Kundenwerts Ein Überblick, Luigi Ferruggia 15

16 Kundenbewertung mit Modellen Umsatzanalysen ABC Eindimensional Kundenerfolgsrechnungen Customer-Lifetime- Analyse Scoring-Modelle Mehrdimensional Kundenbewertungsmodelle Kundenportfolioanalysen Ganzheitliches Kundenwertmodell aus / Kundenwertanalyse 16

17 Kundenbewertung mit Modellen Eindimensionale Kundenbewertungsmodelle Strukturanalyse nach der Umsatzbezogenen ABC-Analyse : a. Einteilung der Kunden in A, B oder C-Kunden - alle Kunden werden nach Maßgabe der Höhe der Umsätze oder der Umsatzerwartungen in eine Rangreihe gebracht b. Bildung von drei Kundenklassen, wo die ersten 10 Prozent der Kunden (die umsatzstärksten) der Klasse A, die nächsten 20 Prozent der Klasse B und die restlichen der Klasse C zugeordnet werden c. Dann ermittelt man den Anteil der verschiedenen Klassen am Gesamtumsatz. o Häufig bestätigt sich hier die bekannte 80/20-Regel (20 Prozent der Kunden machen 80 Prozent des Umsatzes, hier A-Kunde 80%, B-Kunde nächsten 10% und C-Kunde die nächsten 10%) = Pareto Prinzip Vorteil: Einfach handhabbar - praktisch jedes Kundenverwaltungsprogramm ermöglicht eine Klassifizierung nach diesem Muster. Nachteil: Eindimensionale Betrachtung nach Umsatz oder Umsatzerwartung. Kunden mit hohem Potential, Neukunden und strategische Elemente werden nicht berücksichtigt aus Homburg Seite 202ff 17

18 Kundenbewertung mit Modellen Eindimensionale Kundenbewertungsmodelle Diese Analyse zeigt, von welchen Kunden ein Unternehmen stark abhängig ist (hoher Umsatzanteil) bzw. mit welchen Kunden nur wenig Umsatz erwirtschaftet wird 18

19 Kundenbewertung mit Modellen Eindimensionale Kundenbewertungsmodelle Kundenerfolgsrechnung misst den Beitrag eines einzelnen Kunden zum Unternehmensergebnis a. Ermittelt die Profitabilität des einzelnen Kunden b. mit welchen Kunden erwirtschaftet das Unternehmen den größten Deckungsbeitrag c. Neben dem Umsatz werden die Kosten einer Kundenbeziehung erfasst und gegenübergestellt d. Darstellung der Ergebnisse der Kundenerfolgsrechnung oft in einer ABC- Analyse wo Kunden entsprechend ihres Deckungsbeitrags gestaffelt werden. e. Entscheidungen, z. B. über die Betreuungsintensität für einzelne Kunden abhängig vom Deckungsbeitrag f. verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten und Erträgen ist daher notwendig 19

20 Kundenbewertung mit Modellen Eindimensionale Kundenbewertungsmodelle a. Customer Lifetime Value beschreibt allgemein den Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines gesamten Kundenlebens realisiert, diskontiert auf den Betrachtungszeitpunkt b. es werden neben den aktuellen Daten auch die zu erwartenden Umsätze und Kosten in der Zukunft betrachtet c. Customer Lifetime Value beschreibt den, über die Dauer der Kundenbeziehung, zu erwartenden Gewinn d. betrachtet im Gegensatz zu den bisher vorgestellten Methoden auch zukünftige Zahlungsströme und bezieht daher auch Entwicklungspotenzial von Kunden ein e. Problem der Methode ist die Unsicherheit in der Vorhersage der Zukunft mit der Dauer der Kundenbeziehung und der kundenbezogenen Ein- und Auszahlungsströme aus Kotler, Seite 169ff 20

21 Kundenbewertung mit Modellen Mehrdimensionale Kundenbewertungsmodelle Scoring-Modelle bedienen sich eines Punktbewertungsverfahrens und eignen sich zur Bewertung der Attraktivität von Kunden a. Die Einzelergebnisse sind Bestandteile des Kundenwerts (z. B. Umsatz, Cross Selling Potential u.v.m.), die gewichtet und jeweils bewertet werden b. Die Aufsummierung der "gewichteten Merkmalausprägungen" ergeben den Gesamtwert = "Score Ziel: Identifikation von Kunden mit höchster Kaufwahrscheinlichkeit und Attraktivität Dazu RFM-Modell (vor langer Zeit für US-Versandhäuser entwickelt): o o o Zeitpunkt des letzten Kaufs (Recency of purchase) Kaufhäufigkeit (Frequency of purchase) Monetäre Wert des Kaufs (Monetary Value of Purchase) Hohe Ausprägungen dieser Kriterien deuten auf eine hohe Attraktivität eines Kunden hin aus Homburg Seite 203f 21

22 Kundenbewertung mit Modellen Mehrdimensionale Kundenbewertungsmodelle Kundenportfolio: zwei Dimensionen Kundenattraktivität und Anbieterposition Wie attraktiv ist der Kunde für den Anbieter? Wie stark ist die Position des Anbieters beim Kunden? Kundenattraktivität jährliche Bedarf des Kunden geschätzte Wachstum des relevanten Bedarfs beim Kunden zu erzielendes Preisniveau strategische Bedeutung des Kunden Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit den Kunden Anbieterposition relativer Bedarfsdeckungsanteil (share of customer) Berechnung eines kundenbezogenen Marktanteils Qualität der Geschäftsbeziehungen (als Ergänzung) Schritte zum Aufstellen eines Kundenportfolios: 1. Bestimmung der Kriterien für Kundenattraktivität und Anbieterposition 2. Operationalisierung der Kriterien (Mess-Skalen) 3. Gewichtung der Kriterien 4. Bewertung der Kunden nach Kriterien 5. Aufstellung Kundenportfolio 6. Aufstellung Teil-Portfolio (Vertriebsregion, -mitarbeiter etc.) 7. Ableitung von Bearbeitungsstrategien 22

23 Kundenattratkivität Kundenbewertung mit Modellen Fragezeichenkunden Starkunden Schlüsselentscheidung: Big Step or Out Postion halten/ausbauen Mitnahmekunden Ertragskunden Selektiver Rückzug Position halten Anbieterposition Das Kundenportfolio aus Homburg Seite 207ff 23

24 Kundenbewertung mit Modellen Aussagen zum Kundenportfolio: 1. Dadurch Aussagen über Vertriebs-, Service- und Marketingaktivitäten 2. Ressourceneinsatz bei Ertrags- und Mitnahmekunden begrenzen (Außendienstmitarbeiter betreuen nämlich gerade Ertragskunden intensiver gute alte Freunde etc.) 3. Schlüsselentscheidung bei Fragezeichenkunden (ist dort eine nachhaltige Verbesserung zum Kunden möglich und Entwicklung zum Starkunden sonst schwache Position und Ressourcenaufwand reduzieren) Kunde hat hohe Attraktivität und ist anspruchsvoll (will spezielles Service, spezielle Konditionen etc.) sind meist unprofitable Kunden (viel Aufwand und wenig Ertrag.) hier für Big Step klare quantifizierbare Ziele und Milestones (Meilensteine) ansonsten OUT 4. Mitnahmekunden (stark begrenzter Ressourceneinsatz, z.b. über Absatzmittler oder Internet..) 24

25 Kennzahlen im Vertrieb Eine Übersicht der Kennzahlen Vertriebskennzahlen legen offen, wo es in Marketing und Vertrieb rund läuft und wo Handlungsbedarf besteht Kennzahlen helfen, Stärken und Schwächen zu analysieren, Abweichungen vom Top-in-Class-Unternehmen aufzudecken (Benchmarking) und Ressourcen effizient einzusetzen Alle Kennzahlen lassen sich auf einzelne Vertriebsmitarbeiter, Produktlinien, Kunden(gruppen), Vertriebsregionen und Vertriebskanäle herunterbrechen Die richtigen Kennzahlen für das Vertriebscontrolling auszuwählen ist entscheidend für richtige Aussagen, Maßnahmen und für den vertrieblichen Erfolg Es geht darum, Schwächen offenzulegen und Defizite zu benennen Wichtig!!! Kein Kennzahlenfriedhof sondern gezielt anwenden!!!! aus Vertriebscontrolling 25

26 Kennzahlen im Vertrieb Zeiteffizienz im Vertrieb Ein wichtiger und entscheidender Faktor ist die Verwendung der wertvollen Ressource Zeit Pro Woche machen Verkäufer im Schnitt zehn Besuche (ist Branchenabhängig) wobei sie 800 Kilometer zurücklegen das entspricht einen Arbeitstag reine Fahrtzeit D.h. daher Akquisitionszeit dort einsetzen, wo sie den höchsten Ertrag bringt: bei potenzialstarken Kunden Kennzahlen zur Zeiteffizienz Abschlussquote Durchschnittliche Anzahl der Kundenbesuche Durchschnittlicher Deckungsbeitrag pro Reisetag etc. 26

27 Kennzahlen im Vertrieb Eine Auswahl an Kennzahlen Jedes Unternehmen braucht ein zu seiner Vertriebsstrategie passendes Kennzahlensystem dazu einige Beispiele: 27 aus Kennzahlen für Vertriebssteuerung

28 Kennzahlen im Vertrieb Kennzahlen Schlagzahl Anzahl der Verkaufsabschlüsse Deckungsbeitrag je Produkt Kundenzufriedenheit Reklamationsquote Stornoquote Individuelle Kennzahl Erklärungen Vermittelt einen Eindruck von der Aktivität im Vertrieb (Anzahl der Kundenkontakte, unterteilt in Art des Kontaktes Telefonat, , Besuche etc.) Selbsterklärend Konversionsrate (Verhältnis Angebot zu Verkaufsabschlüsse) Kein Deckungsbeitrag kein Gewinn WICHTIGE Kennzahl!!!! Deckungsbeitrag je Produkt, je Verkäufer etc. Wichtig für die Deckungsbeiträge der Zukunft wird in vielen Unternehmen automatisch gemessen und ist oft Zielbestandteil des Vertriebes Indikator für Kundenzufriedenheit Reklamationen verursachen hohe Kosten Kunden stornieren vor Lieferung Gründe analysieren Individuelle Kennzahl, die den wichtigsten aktuellen Engpass im Unternehmen misst verändert sich durch Aktualität Diese 7 Kennzahlen empfehlen sich als Mindestausstattung zur Vertriebssteuerung und können je nach Bedarf erweitert werden 28

29 Vertriebsziele für Mitarbeiter Zielsetzung Das gesamte Vertriebsziel wird auf die Vertriebsteams und dann auf die einzelnen Mitarbeiter herunter gebrochen Ziele müssen daher: realistisch erreichbar messbar motivierend Zwei Arten der Festlegung von Vertriebszielen einheitliche jeder bekommt das gleiche Ziel individuell Ziel für jeden Vertriebsmitarbeiter gesondert festgesetzt 29

30 Vertriebsziele für Mitarbeiter Zielsetzung Sonderform der einheitlichen Zielsetzung Junior-Verkaufsziel: Berufseinsteiger in der Lern- und Erfahrungsphase mit reduziertem Verkaufsziel Senior-Verkaufsziel: besitzt einschlägige Vertriebserfahrung und ist voll produktiv volles Ziel Vorteile einheitlicher Zielsetzung: o einheitliches Solleinkommen bei 100% Zielerreichung (verhindert Diskussionen über Fairness und Gerechtigkeit) o einheitliches Provisions- und Prämiensystem o einfache Vergleichbarkeit der Leistung bzgl. Verkaufs-Wettbewerbe und Rankings Nachteile einheitlicher Zielsetzung: persönliche Fähigkeiten und Neigungen einzelner Mitarbeiter nicht berücksichtigt tatsächliche Verkaufsmöglichkeiten im jeweiligen Verkaufsbezirk nicht berücksichtigt aus Maas Seite 89ff 30

31 Vertriebsziele für Mitarbeiter Zielsetzung Individuelle Zielsetzung mit Vergabe von persönlichen und individuellen Verkaufszielen je Vertriebsmitarbeiter Grundlagen dazu sind: Vorteil: Optimierung der Potenzialausschöpfung durch den Mitarbeiter Wertschöpfung der Vertriebsorganisation kann gesteigert werden Verkaufsmöglichkeiten (Potenzialanalyse) Verkäufertypen (Großkunden, Geolisten etc.) Erfahrungsgrad des jeweiligen Vertriebsmitarbeiters Ergebnisse der Vergangenheit Neigungen und Können des Vertriebsmitarbeiters Nachteil: finden des richtigen Indikators für das Verkaufspotential im Verkaufsbezirk ist schwierig kann für Unruhe sorgen unterschiedliche Solleinkommen bei 100% Zielerreichung Ungerechtigkeitsempfinden Entwicklung eines transparenten, den Kriterien angemessenes und für alle Beteiligten akzeptierbares Vergütungssystem 31

32 Instrumente zur Motivation Motivation und Vergütung Instrumente zur Motivation 1. Monetäres Entlohnungssystem (als Anreizsystem konzipieren, damit der Vertriebsmitarbeiter zum Vertragsabschluss motiviert wird Provisionen oder Prämien in Abhängigkeit von Vertragsabschluss oder der Zielerreichung) 2. Ausgestaltung der Hygienefaktoren (Firmen-Pkw-Regelung, Urlaubstage, Stellung in der Hierarchie, Titel) 3. Karriereperspektiven in Abhängigkeit zur aktuellen Leistung (ist z.b. die Erreichung von Verkaufszielen eine Voraussetzung für die Karriereentwicklung, welche Konsequenzen bei nachhaltiger Nichterreichung der Ziele) 4. Unternehmens-Kultur und Führungsphilosophie (gelingt es der Führung ein leistungsorientiertes Arbeitsklima herzustellen, fühlen sich Mitarbeiter im Umfeld wohl? Wie sind Handlungsspielräume und Verantwortungsbereiche geregelt? Diskussion erlaubt oder Angst? etc.) 5. Verkaufsteam-Kultur und Führungsstil (wie geht der Vorgesetzte mit Mitarbeitern um, gibt es leistungsorientiertes und angstfreies Klima mit individuellen Entwicklungsmöglichkeiten) aus Maas Seite 93ff 32

33 Instrumente zur Motivation Motivation und Vergütung Instrumente zur Motivation 6. Aus- und Fortbildungsmaßnahmen (will das Unternehmen seine Mitarbeiter aktiv weiterentwickeln und schulen, Bereitschaft in Bildung zu investieren) 7. Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz (Arbeitsplatzgestaltung, PC, allgemeiner Komfort) 8. Incentives = Wertschätzungsprogramme (persönliche und öffentliche Anerkennung der Leistung des Mitarbeiters, es kommt im wesentlichen darauf an, dass der Mitarbeiter das ernsthafte Interesse des Unternehmens spürt, ihm eine Wertschätzung zukommen zu lassen) 9. Verkaufswettbewerbe (es soll Ehrgeiz, Siegeswillen, persönliche Genugtuung und persönliche Befriedigung gefördert werden, öffentliche Ehrungen, Teilnahme an Reisen, Veröffentlichung der Ergebnisse durch Rankings, Übergabe von Urkunden, Teilnahme am Club der Besten etc.) 33

34 Motivation und Vergütung Grundzüge und Aufbau eines Provisions-/Prämiensystems Über ein gut gestaltetes Provisionssystem können Unternehmensinteressen mit den Einzelinteressen des Vertriebsmitarbeiters in Einklang gebracht werden Unternehmensziel ist z.b. Marktwachstum dann werden Geschäfte mit neuen Kunden höher verprovisioniert ein mehrstufiger Verprovisionierungsprozess (je nach Zielerreichungsgrad bekommt der Mitarbeiter mehr Geld) Je nach Zielerreichungsgrad wird die errechnete Provision nochmals mit einem Faktor multipliziert (Mitarbeiter wird kurz vor Zielerreichung nochmals angespornt) 34

35 Vertriebmeetings Wann und welche Inhalte Themen sind: Wo stehen wir und wo wollen wir hin? Aufwecken und begeistern des Vertriebsteams Wie motiviere und binde ich die Mitarbeiter? Konzentration sollte auf den wirklich wichtigen Punkten liegen (es geht um Mehr-Verkauf, Zielerreichung und Motivation) Verkäufer brauchen einen Umsatzschub und/oder einen Motivations-Kick? Ein Meeting pro Woche ist ideal (Montag früh oder Freitag nachmittag) Ideale Zeitaufteilung Meeting: 10 % auf die Vergangenheit (Ergebnisse, was haben wir gewonnen, was haben wir verloren etc.) 10 % auf die Gegenwart (derzeitige Aktivitäten, Neuigkeiten etc.) 80 % zukünftige Aufgaben aus Vertriebsmeetings 35

36 Vertriebmeetings Konzentration auf die Zukunft ein Meeting sollte sich immer auf die Zukunft ausrichten es geht um Mehr-Verkauf, Unterstützung am Markt, mehr Termine bei neuen Interessenten und um den Aufbau von Vertrauen und Kompetenz zur Zielerreichung auf vielen Meetings werden nur Zahlen und Ergebnisse besprochen (Was wir nicht erreicht haben) Produkt-Neuigkeiten, Organisatorische Änderungen oder Prozess- Veränderungen werden zusätzlich angesprochen (falls diese Themen nicht vermeidbar sind, dann als Hand-out rausgeben) Jeder Teilnehmer bereitet sich auf ein kurzes Statement vor, in dem er in maximal 120 Sekunden die Beste seiner Heldentaten schildert 36

37 Ende Modul 3 37