PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Projektbearbeitung in 4 Phasen. Inhaltsübersicht: Phase A: Die Projektinitialisierung. Phase B: Die Projektplanung

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1 PROJEKTMANAGEMENT (PJM): Projektbearbeitung in 4 Phasen Inhaltsübersicht: Phase A: Die Projektinitialisierung Phase B: Die Projektplanung Phase C: Die Projektdurchführung Phase D: Der Projektabschluss Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 1

2 Phasen eines erfolgreichen Projektmanagements A: Projektinitialisierung - Klärung der Ausgangslage - Erarbeitung der Projektziele - Gruppenführung + Teammanagement B: Projektplanung Erfahrungen der Praxis belegen: Projektgruppen, die die Phasen A und B sorgfältig durcharbeiten, haben > 50 % des Projekterfolgs in der Tasche - Projektstruktur erarbeiten - Erfolgs- u. Mißerfolgsfaktoren analysieren - Projektbeschluß herbeiführen - Durchführungsplanung C: Projektdurchführung Aber: Aus Zeitmangel oder Erfolgsdruck starten viele Projektgruppen mit Phase C durch und erhöhen somit das Risiko des Scheiterns ihres Projekts! Quelle: In Anlehnung an CSC Ploenzke - Projektsteuerung und Kontrolle - Änderungsmanagement D: Projektabschluß - Soll-Ist-Vergleich - Dokumentation

3 Phase A: Die Projektinitialisierung Arbeitsschritte: Klärung der Ausgangslage: Aufgaben- und Umfeldanalyse Erarbeitung der Projektziele Gruppenführung und Teammanagement

4 Klärung der Ausgangslage: Die Aufgabenanalyse Leitfragen für das Projektteam: Was ist die Aufgabe bzw. der Auftrag? Wer ist der Auftraggeber? Worin liegt der Nutzen für das Unternehmen/ den Bereich/ den Auftraggeber? Wer löst die Aufgabe? Wo wird die Aufgabe gelöst? Seit wann besteht die Aufgabe? Welche Veränderungen ergeben sich durch die Aufgabe? --> Folgen der Aufgabenerfüllung bzw. --> Randbedingungen für die Erfüllung der Aufgabe Welche Besonderheiten bringt die Aufgabe? Was ist nicht die Aufgabe? In welche Kernaufgaben ist die Aufgabe gegliedert? Quelle: CSC Ploenzke

5 Wer löst die Aufgabe? Kunde Geschäftsleitung Projektleiter Projektlenkungs- Ausschuß Feste Mitarbeiter Externe Projekt-Partner Zeitweise Mitarbeiter Lieferanten Behörden Projektgruppe Linien- Bereiche Quelle: Input 5/1995

6 Klärung der organisatorischen Ausgangslage : Die Umfeldanalyse Welche Bedeutung hat das Projekt für das Unternehmen/den Unternehmensbereich/ den Auftraggeber? Welche Kompetenz haben der PL/das Projektteam, der Auftraggeber, die Linienvorgesetzten und die weiteren Akteure (Kunden, Lieferanten etc.)? Welche organisatorischen (strukturelle und kulturelle) Regelungen unterstützen/behindern die Projektarbeit im Unternehmen? Welche organisatorischen Absprachen und Regelungen sind mit wem zu treffen, um Erfolgschancen und Ergebnisqualität der Projektarbeit zu erhöhen? In welche Projektlandschaft ist das laufende Projekt eingebettet? Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 6

7 Erarbeitung der Projektziele: Richtschnur für die Zieldefinition T Q K Ziele Mindestanforderungen Nebenbedingungen Beschreibung der Ziele: - Bis wann soll das Projekt durchgeführt sein (-> Termin)? - Welche Qualitätskriterien sollen erfüllt sein (-> Qualität)? - Welche Kosten sollen nicht überschritten werden (-> Kosten)? Beschreibung der Mindestanforderungen: - Bis wann muß das Projekt durchgeführt sein (-> Termine)? - Welche Qualitätskriterien müssen erfüllt sein (-> Qualität)? - Welche Kosten dürfen nicht überschritten werden (-> Kosten)? Beschreibung der Nebenbedingungen: Nebenbedingungen können die Zielerreichung in Frage stellen. Welche organisatorischen, technischen, gesetzlichen Nebenbedingungen sind einzuhalten?

8 Erarbeitung der Projektziele: Beispiele für die Zieldefinition Projektaufgabe: Errichtung eines Bankfilialnetzes in Bosnien-Herzogowina T Q K Ziele Mindestanforderungen Nebenbedingungen Ab XY sind die Kunden der NN-Bank in der Lage, in den Filialen die vorgesehenen Funktionen auszuführen Ab XY können Kunden in Sarajevo Geld abheben und einzahlen Ab XY Ursprüngliches Zeit- und Qualitätsziel erreicht Die Verfügbarkeit der Systemkomponenten beträgt 98 % Alle Funktionen sind in allen Filialen des Landes verfügbar Die Verfügbarkeit der Geldautomaten beträgt mind. 80 %, die der Schalteranwendungen mind. 90% Es stehen nur 3 Mitarbeiter Vollzeit zur Verfügung Das Gesamtbudget darf 8 Mio nicht überschreiten zzgl. 90 Mitarbeitertage Überschreitung von 10 % zulässig. Die fachlichen Anforderungen müssen vor Ort z. T. in Landessprache ermittelt werden

9 Erarbeitung der Projektziele: Das magische Dreieck der Zieldimensionen T Q K T = Termine (Zeit) Q = Qualität (Produkt/Leistung) K = Kosten (Einsatzmittel)

10 Ein Ziel ist......ein in der Zukunft liegender angestrebter Zustand mit eindeutiger Beschreibung Warum ist es wichtig, Ziele anzustreben? Ohne ein überprüfbares Ziel ist jeder Weg richtig! Nachdem wir das Ziel aus den Augen verloren hatten, verdoppelten wir unsere Anstrengungen I håb zwår ka Ahnung, wo i hinfåhr, aber dafür bin i gschwinder durt... (Österreichische Motorradfahrerweisheit) Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 10

11 Phase B: Projektplanung Arbeitsschritte: Projektstruktur erarbeiten Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren analysieren Projektbeschluß herbeiführen Durchführungsplanung Gruppenführung und Teammanagement

12 Projektplanung: Bedeutung Bsp.: Systementwicklung Reduzierter Realisierungsaufwand erhöhter Planungsaufwand Reduzierter Wartungsaufwand Planung/Definition Entwurf Realisierung Test Einsatz Burghardt (2001), S Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 12

13 Projektstruktur erarbeiten: Der Projektstrukturplan Der Projektstrukturplan (PSP) bildet die Basis für alle weiteren Planungsaufgaben im Projektmanagement: Planung und Kontrolle des Projektablaufs Abteilung des Informations- und Berichtswesens Planung der Zeitbedarfe/ Termine Planung der Qualität Planung der Kosten Planung der Einzelaktivitäten Planung des Kapazitätenbedarfs

14 Beispiel: Objektorientierter Projektstrukturplan Systementwicklung (Bsp.): Vertriebssystem Vertriebssystem Projektaufgabe Kernlaufgaben - Teilprojekte Auftragsabwicklung Auftragsabwicklung Versand Versand Fakturierung Fakturierung Auftragsanbahnung Auftragsanbahnung Versandterminierung Versandterminierung Rechnungserstellung Rechnungserstellung Auftragserfassung Auftragserfassung Kommissionierung Kommissionierung FiBu-Schnittstelle FiBu-Schnittstelle Auftragsverfolgung Auftragsverfolgung Auslieferung Auslieferung MaWi-Schnittstelle MaWi-Schnittstelle Arbeitspaket = nicht mehr zu zerlegende Teilaufgabe Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 14

15 Beispiel: Funktionsorientierter Projektstrukturplan Systementwicklung (Bsp.): Vertriebssystem Vertriebssystem Analyse Analyse Realisierung Realisierung Einführung Einführung Ist-Analyse Ist-Analyse Grobkonzept Grobkonzept Feinkonzept Feinkonzept Programmentwurf Programmentwurf Codierung Codierung Test Test Dokumentation Dokumentation Anwenderschulung Anwenderschulung Produktivstart Produktivstart Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 15

16 Projektstruktur erarbeiten: Logisch und kreativ Was ist die Aufgabe? Logischer Prozess Kernaufgabe Kernaufgabe Kernaufgabe Aktivitätencluster Aktivitätencluster Aktivitätencluster Aktivitätencluster Aktivitätencluster Aktivität Kreativer Prozess

17 Projektstruktur erarbeiten: Schritte zur Erstellung eines Projektstrukturplanes Aufgabenanalyse visualisieren Zieldefinition visualisieren Aktivitäten sammeln, die zur Aufgabenerfüllung bzw. zur Zielerreichung notwendig sind Aktivitäten überprüfen Aktivitäten clustern und Cluster benennen Clusternamen mit Kernaufgaben abgleichen u. ergänzen => Sollte an dieser Stelle bereits vorliegen => Brainwriting oder Brainstorming Welche Aktivitäten sind zur Aufgabenerfüllung bzw. zur Zielerreichung notwendig => Inwiefern tragen die Aktivitäten zur Zielerreichung bei? Sind die Aktivitäten vollständig? => Clusternamen festlegen (Substantiv + Verb) => Ergebnis: Alle zur Zielerreichung notwendigen Aufgaben werden erkannt.

18 Projektstruktur erarbeiten: Schritte zur Erstellung eines Projektstrukturplanes/ Topstruktur entwickeln Aktivitäten in Topstruktur einordnen Aktivitäten auf Vollständigkeit überprüfen Aktivitäten klassifizieren Struktur vervollständigen => 1. Ebene = Was der Aufgabenanalyse => 2. Ebene = Kernaufgabe => 3. Ebene = Clusternamen => 4. Ebene = Aktivitäten => Fragestellung ist abhängig von funktions- bzw. objektorientierter Gliederung => - Teilprojekte (TP) - Arbeitspakete (AP) - Aktivitätenliste (AL) - Vorgänge (V) => Feinplanung

19 Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren analysieren Nach Erstellung des Projektstrukturplans bearbeitet die Projektgruppe die Fragestellungen: 1. Welche Faktoren lassen unser Projekt Zuverlässig scheitern? Diskussion 2. Wie können wir die Mißerfolgsfaktoren vermeiden, bzw. in Erfolgsfaktoren umwandeln?

20 Projektbeschluß herbeiführen/1 Projektanlässe Idee Problem, Auftrag Projekt- organi- AG AN Projektfreigabe AG AN sation Projektleiter mit Projektteam REGEL: Keine Durchführungsaktivitäten ohne Projektbeschluß!

21 Projektbeschluß herbeiführen/2 Der Projektbeschluß wird zwischen dem Projektauftraggeber (z. B. Bereichsleiter, ggf. Kunde etc.) und dem Projektleiter getroffen. Er ist eine Vereinbarung, die mindestens folgende Angaben enthält: - den Titel des Projekts - den Kunden mit Namen des Ansprechpartners - den Namen des Projektleiters - die Mitglieder des Projektteams - den Start- und Fertigstellungstermin - eine Kurzbeschreibung des Projektes u. Definition der Projektziele - das abzuliefernde Ergebnis/Erfolgskriterien - das Budget - die Unterschriften des Projektauftraggebers, ggf. des Kunden, des Projektleiters und der Mitglieder des Projektteams (ggf. nur zur Kenntnisnahme)

22 Die Durchführungsplanung: Grundsätzliches Vorgehen Kompetenzen festlegen Informationsfluß und Berichte festlegen Kosten planen Qualitätssicherung planen Termine planen

23 Durchführungsplanung: Die Kompetenzen festlegen/1 Bei Projektbeginn legen Sie fest: Wer darf was unterschreiben? Wer ist für was verantwortlich? Wer informiert wen über was? Wie wird informiert (Formular?, ?) In welchen Abständen wird informiert schriftliche Fixierung in der Kompetenzenmatrix

24 Durchführungsplanung: Die Kompetenzen festlegen/2 Kompetenzenmatrix: Abteilungen/Bereiche Abt. A Abt. B Abt. C Funktion E i n k a u f Q S A V I N S T Aktivitäten Mitarbeiter 1. Teilprojekt 1 v/a a a a 2. Arbeitspaket X v a a 3. Arbeitspaket Y a v/a a 4. Aktivitätenliste z v/a a etc. a = aktiv v = verantwortlich

25 Durchführungsplanung: Informationsfluß u. Berichte festlegen Informationsfluss-Matrix: Wer informiert wen, über was, wie, in welchen Abständen? BEISPIEL: Projektteam Kunde Lenkungsausschuss Funktion A B C D X Y Z GF BL AL Mitarbeiter Berichte/ Formulare - Projektinformation v e e i i i i i i - Kurzbericht - Projektorganisation - etc. v/e v/e e i i i - Statusbericht v e i i i i - etc. e=ersteller v= verantwortlich i=zu Informierender

26 Durchführungsplanung: Termine, Qualität, Kosten planen Termine Qualität Kosten z. B. z. B. z. B. P l a n e n Terminkalender Q.S.-Plan Aufwandsschätzung als Voraussetzung für die Kontrolle und Steuerung in d. Durchführungs-phase Netzplantechnik Produkt-Spezifikation Projektfinanzplan Kalkulation der Opportunitätskosten

27 Phase C: Projektdurchführung Führungs- und Steuerungswerkzeuge: Projektsteuerung und -kontrolle Änderungsmanagement Gruppenführung und Teammanagement

28 Projektsteuerung und -kontrolle Termine Qualität Kosten Kontrollieren Berichtswesen Berichtswesen Berichtswesen Soll/Ist-Vergleich bzgl. der Zieldefinition durchführen Meilensteinsitzung, z.b.:montagskonferenz Phasenreview Stundenzettel Meilensteinsitzung, z.b.:montagskonferenz Phasenreview Testverfahren Meilensteinsitzung, z.b.:montagskonferenz Phasenreview Rechnungen Steuern durch permanentes zielorientiertes Projektmanagement Nutzung von Pufferzeiten Veränderung d. Produktionsfaktoren Änderung der Planwerte Anleitung/Schulung der Mitarbeiter Koordination der Beteiligten gegebenenfalls Überarbeitung Veränderung der Produktionsfaktoren Änderung der Planwerte Aufwände neu schätzen

29 Änderungsmanagement Änderungsmanagement Änderungswünsche Crash-Fall Änderungsverfahren: 1. Aufnahme von Änderungswünschen 2. Bewertung und Aufwandsschätzung / Feststellung des Einflusses auf die Zeitleiste und Qualität (TQK) 3. Entscheidung des Auftraggebers 4. Realisierung 5. Anpassung der Dokumentation 6. Abnahme Vorgehen im Crashfall: 1. Problemanalyse: WER, WO, WANN, WIE, WAS 2. Zieldefinition: TQK (Sollziel/Mußziel,NB) 3. Ideensammlung für Lösungen (Brainwriting) 4. Sortieren der Ideen: elegant/brauchbar/notlösung/unbrauchbar 5. Entwicklung Aktionsplan: WAS/WIE/WER/mit WEM/bis WANN/Ergeb.

30 Die schnelle Problemlösung im Crash-Fall 1 Problemanalyse 2 Einfluß auf Ziele TQK 3 Brainwriting 4 Sortieren der Ideensammlung Wer? Wo? Wann? Wie? Was? Ziel SZ MZ NB elegant brauchbar Notlösung Zusammen 10 Minuten 5 Minuten 10 Minuten 5 Ist die Idee zielführend? NEIN 10 Minuten JA Papierkorb 6 Entwicklung eines Maßnahmenkonzepts Was? Wie? Wer? Mit wem? Bis wann? Ergebnis Professor Dr. Klaus Eckrich; Projekt Management Folie 30

31 Phase D: Der Projektabschluß Verfahren zum Projektabschluß: 1. Soll-Ist-Vergleich durch Feststellen und Bewerten: - der fertiggestellten Produkte - der eingesetzten Hilfsmittel - der durchgeführten Arbeiten - des Personaleinsatzes - der Vorgehensweise - des benötigten Aufwandes - der eingesetzten Methoden - der angefallenen Kosten 2. Beurteilen des Projekterfolgs 3. Bericht an Auftraggeber 4. Empfehlungen für Folgeprojekte 5. Archivierung der Projektdokumente 6. Abschlußfeier 7. Gruppenführung und Teammanagement/ Teamauflösung