Controlling. Dipl.-Kaufmann Christopher Kaatz

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1 Controlling Dipl.-Kaufmann Christopher Kaatz

2 Controlling Autor: Dipl.-Kaufmann Christopher Kaatz Herausgeber: Dr. Bernd Arnold Leiter Xpert Business Deutschland Beratende Mitarbeiterin: Dr. Elke Heidrun Schmidt-Wessel Fachbereichsleiterin Wirtschaft und EDV der VHS Brunsbüttel Hier prüfen Sie, ob es aktuelle Änderungen zu diesem Buch gibt: Haben Sie Fragen oder Anregungen zum Buch? 1. Auflage, Druckversion vom , POD-9.0 Verlag: EduMedia GmbH, Augustenstraße 22/24, Stuttgart Redaktion: Maria Balk, M. A. Layout, Satz und Druck: Educational Consulting GmbH, Ziegelhüttenweg 4, Ilmenau Printed in Germany EduMedia GmbH , Stuttgart Alle Rechte, insbesondere das Recht zu Vervielfältigung, Verbreitung oder Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Der Verlag haftet nicht für mögliche negative Folgen, die aus der Anwendung des Materials entstehen. Internetadresse: ISBN

3 Lernen leicht gemacht! Für Ihren optimalen Lernerfolg enthält dieses Buch Basiswissen: verständliche Texte, hilfreiche Grafiken und Tabellen Beispiele: Anwendungsszenarien aus der Berufspraxis Wissenskontrollfragen: das erworbene Wissen wiedergeben Übungen: das erworbene Wissen anwenden Was Sie wissen sollten... Damit unsere Unterrichtsmaterialien lebendig und lesbar bleiben, haben wir in dem vorliegenden Band auf Wortungetüme wie LeserInnen u.ä. verzichtet und stattdessen die männliche Form verwendet. Bitte haben Sie Verständnis für unser Vorgehen, liebe Leserin. Sie sind selbstverständlich ebenso gemeint, wenn wir z.b. von dem Unternehmer oder dem Mitarbeiter sprechen.

4 So kommen Sie weiter: Dieses Buch führt Sie zum Xpert Business Zertifikat Controlling Dies ist u.a. Bestandteil folgender Abschlüsse: Geprüfte Fachkraft Internes Rechnungswesen Manager/in (XB) Betriebswirtschaft Rechnungswesen Finanzbuchführung 1 Finanzwirtschaft Finanzbuchführung 2 Finanzwirtschaft Kosten- und Leistungsrechnung Controlling Kosten- und Leistungsrechnung Controlling Bilanzierung Betriebliche Steuerpraxis Lohn und Gehalt 1 Kooperierende Hochschulen und Handwerkskammern rechnen Xpert Business Abschlüsse als Studienleistung an. Nähere Informationen dazu finden Sie unter Bitte informieren Sie sich bei Ihrer Volkshochschule oder der Xpert Business Prüfungszentrale Deutschland. Xpert Business Prüfungszentrale Deutschland Sofia Kaltzidou Tel kaltzidou@vhs-bw.de Web:

5 Xpert Business Kurs- und Zertifikatssystem Xpert Business (XB) ist das bundeseinheitliche Kurs- und Zertifikatssystem für kaufmännische und betriebswirtschaftliche Weiterbildung an Volkshochschulen und vielen weiteren Bildungsinstituten. XB-Kurse vermitteln seit über 10 Jahren fundierte Kompetenzen vom Einstieg bis zum Hochschulniveau. Bundesweit anerkannt. Praxisnah. Aktuell. Die Kurse zeichnen sich durch ihre besondere Praxisnähe und Aktualität aus: Von Anfang an lernen Sie anhand von aktuellen Beispielen und entwickeln Fähigkeiten, die Sie direkt im beruflichen Alltag einsetzen können. Dabei unterstützen Sie die vorliegenden Lehr- und Übungsmaterialien, welche passgenau auf die Xpert Business-Lernzielkataloge und Prüfungen abgestimmt sind. lernzielkataloge Die XB-Zertifikate und Abschlüsse werden an kooperierenden Kammern und Hochschulen als Studienleistungen anerkannt. Modular. Flexibel. Zukunftssicher. Die Kursmodule können Sie je nach Interesse und schon vorhandenen Kenntnissen auswählen und kombinieren. Nach jedem Kurs besteht die Möglichkeit, eine standardisierte Prüfung abzulegen. Bei Erfolg erhalten Sie ein bundesweit anerkanntes Zertifikat. Durch Kombinationen von Zertifikaten erreichen Sie übergeordnete Abschlüsse. Das modulare System und die bundesweit hohe Flächendeckung mit XB-Bildungsinstituten ermöglicht es Ihnen, Aufbaukurse nahtlos anzuschließen wann und wo Sie wollen: Einen in München absolvierten Buchhaltungs-Grundkurs können Sie z.b. später in Rostock durch einen Aufbaukurs ergänzen und zu einem Fachkraft- Abschluss führen. Viele positive Erfahrungen. Wir haben mit XB-Absolventinnen und Absolventen gesprochen: Sie berichten, was sie beim Lernen unterstützt hat, wie sie es geschafft haben, sich berufsbegleitend weiterzuqualifizieren, und wie sie mit Xpert Business ihre Karriere fördern konnten. erfahrungsberichte Ich wünsche Ihnen viel Spaß und Erfolg in Ihrem Xpert Business-Kurs. Dr. Bernd Arnold Leiter Xpert Business Deutschland

6 Inhaltsverzeichnis I Inhaltsverzeichnis 1 System und Organisation des ganzheitlichen Controllings Geschichte und Notwendigkeit von Controlling Begriff und Aufgaben des Controllings Aufgaben von Controllern Kernfragen des Controllings Systematik des Controllings Kategorisierung und Controllingkonzepte Ganzheitliches Controlling Positionierung des Controllers in der Unternehmung Anforderungen an den Controller Akzeptanz des Controllers Leitbild des Controllings Abgrenzung des Controllings vom Finanzwesen, Rechnungswesen und der Inneren Revision Controlling und Finanzwesen (Treasuring) Controlling und Rechnungswesen Controlling und Interne Revision Organisation des Controllings Aufbauorganisation des Controllings Controlling als Stabsstelle Controlling als eigene Abteilung Controlling und Kaufmännische Leitung Stellenbeschreibung des Controllers Centerkonzept und Controlling Controlling im internationalen Vergleich Controlling auf der Basis von Zielsystemen Zielsysteme als Voraussetzung des Controllings Anforderungen an Ziele Formulierung von Zielen Wie geht Controlling mit Zielen um? Qualitätssicherung und Zertifizierung nach der ISO-Norm

7 I Inhaltsverzeichnis 2 Controlling als Steuerungsinstrument Strategisches Denken, Planen und Handeln Planungshorizonte Abgrenzung von strategischem und operativem Controlling Erfolgsfaktoren Aufgaben und Aktivitäten des Controllings in Bezug auf unternehmerische Strategien Fazit Kostenmanagement Target Costing Lifecycle Costing Weitere Formen des Kostenmanagement Controlling als in die Zukunft gerichtetes Steuerungsinstrument Strategische Analyse Formulierung und Umsetzung von Strategien im Betrieb Strategien im Personalbereich Strategien im Marketing/Absatz Strategien im Produktionsbereich Strategien in Forschung und Entwicklung Strategien der Finanzierung und Investition Spezielles Controlling in verschiedenen betrieblichen Bereichen Personalcontrolling Marketingcontrolling Produktionscontrolling Forschungs- und Entwicklungscontrolling Finanzierungs- und Investitionscontrolling Frühwarnung Informationsbedarf Aufbau eines Frühwarnsystems Frühindikatoren Budgetierung als Steuerungsinstrument Gründe und Ziele der Budgetierung Zielorientierung der Budgetplanung Budgetformen Beziehungen zwischen Kostenrechnung, Budgetierung und Controlling: Abweichungsanalyse mittels Plankostenrechnung Beziehungen zwischen Budgetierung und Führung Zielvereinbarungen

8 Inhaltsverzeichnis I 3 Kostenrechnung als Instrument des Controllings Zweck und Ziel der Kostenrechnung Beziehungen zwischen Kostenrechnung und Controlling Aufbau und Durchführung der Kostenrechnung Kostenarten und Kostenartenrechnung Kostenverteilung auf Kostenträger Kostenstellenrechnung mittels Betriebsabrechnungsbogen (BAB) Zweistufige Kostenverrechnung im BAB Interne Leistungsverrechnung macht es kompliziert das Stufenleiterverfahren macht s möglich Ermittlung von Kalkulations-Zuschlagssätzen aus dem BAB Systeme der Kostenrechnung Unterscheidung der Kostenrechnungssysteme Unterscheidung nach dem Zeitbezug der verrechneten Kosten: Unterscheidung nach dem Sachbezug der verrechneten Kosten: Vollkostenrechnung Teilkostenrechnung / Deckungsbeitragsrechnung Entscheidende Größe: der Deckungsbeitrag Das optimale Produktionsprogramm Ausprägungen der Kostenrechnung Kostenträgerzeitrechnung Kostenträgerstückrechnung Mehrstufige Divisionskalkulation Prozesskostenrechnung Das Berichtswesen der Kostenrechnung Soll-Ist-Vergleich Abweichungsanalyse Periodenerfolgsrechnung Annäherung externes und internes Rechnungswesen Werkzeuge und Instrumente des Controllings Kennzahlen und Kennzahlensysteme Anforderungen an Kennzahlen Arten und Gruppen von Kennzahlen Übersicht über ausgewählte Kennzahlen Kennzahlensysteme

9 I Inhaltsverzeichnis 4.2 Grundzüge der Jahresabschlussanalyse Ausgewählte Werte aus der Ergebnis- und Finanzrechnung: Finanzielle Stabilität: Anlagendeckung und Liquidität Die Kapitalstruktur Die Vermögenszusammensetzung (Konstitution) Kennzahlen zur Investitions- und Abschreibungspolitik Ergebnisanalyse Der Werkzeugkasten des Controllers Strategische Werkzeuge - operative Werkzeuge: Eine sinnvolle Unterscheidung? Klassische strategische Werkzeuge Lebenszyklusanalyse Portfolioanalyse Prognoseinstrumente Szenariotechnik Instrumente der Situationsanalyse Auswahltechniken ABC-Analyse Nutzwertanalyse Rechnungswesenbasierte Werkzeuge Break-Even-Analyse bei nicht-linearem Kostenverlauf Die Balanced Score Card als Steuerungsinstrument Das Prinzip der BSC Ziele Perspektive Ableitung von Kennzahlen Das Zielsystem als Grundlage einer BSC Strategic Map Die Perspektiven der BSC Die Kennzahlen der BSC P Z K F Kennzahlensteckbrief (Muster) Wirkzusammenhänge innerhalb der BSC Kennzahlenmatrix Strategy Map: Die strategische Landkarte der BSC Kennzahlensteckbrief (Muster)

10 Inhaltsverzeichnis I 6 Der Controllingbericht Reporting als Produkt des Controlling Grundsätze des Reporting Inhalte des Reporting Frequenz des Reporting Medium des Reporting Interpretation und Kommunikation Prozess der Erstellung des Berichts EDV-Unterstützung Anforderungen an das Reporting Chancen mit Reporting Schwächen des Reporting in der Praxis Schwächenanalyse des Reporting Anforderungen an einen Controllingbericht Vermitteln von Botschaften Vereinheitlichen von Begriffen, Darstellungsmethoden und Grafiken Vermeiden statistischer Manipulationen und unseriöser oder verschleiernder Darstellung Konsistenz Objektivität Benutzerfreundlichkeit Termintreue Wirtschaftlichkeit Verdichten von Informationen und prägnante Darstellung von Zusammenhängen Vereinfachen grafischer Darstellung durch Minimierung von Redundanzen und Ausschalten von Rauschen Konkrete Beispiele Darstellung von Tabellen und Diagrammen Cockpits, Dashboards, Tachos und Spinnen Verdeutlichen von Strukturen (Gleichartigkeit, Überschneidungsfreiheit, Vollständigkeit) Drei Typen des Reporting Die Zehn-Punkte-Checkliste für einen guten Controllingbericht Optimierung des Reportingprozesses

11 I Inhaltsverzeichnis 7 Investitionen im Controlling Begriff und Arten von Investitionen Investitionsrechnung Kosten- und Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsvergleichsrechnung Amortisationsvergleichsrechnung Investitionsrechnung bei Rationalisierungs- bzw. Ersatzinvestition Deckungsbeitragsrechnung Deckungsbeitragsrechnung als Methode der Teilkostenrechnung Auflösung von fixen und variablen Kosten Einstufige Deckungsbeitragsrechnung (Direct Costing) Ermittlung des relativen Deckungsbeitrags Periodenerfolg für Produkte Ermittlung des Break-Even-Points Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung (Relative Einzelkostenrechnung) Zusatzaufträge zur Steigerung des Periodenerfolgs Eigenfertigung oder Fremdbezug? Ermittlung der kritischen Menge Sachwortverzeichnis

12 5 Das Prinzip der BSC 5.1 Das Prinzip der BSC Kaplan und Norton entwickeln 1992 die BSC 1992 entwickelten die amerikanischen Wirtschaftswissenschaftler Kaplan und Norton die Balanced Score Card (BSC). Die Idee, kennzahlengestützte Steuerungssysteme zu benutzen, war nicht neu. Es gab zahlreiche Controllingsysteme, die versuchten, mit Hilfe von Kennzahlen Informationen zu aggregieren und die Wirklichkeit eines Unternehmens darzustellen. Da der Unternehmenszweck in dem meisten Unternehmen darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften, orientierten sich die bekannten Kennzahlen so gut wie ausschließlich an finanzorientierten Sachverhalten, um Gewinne, Umsätze und Kosten mit ihrer Hilfe zunächst identifizieren zu können. Die Nachteile dieses Verfahrens wurden von Kaplan und Norton klar analysiert: Zunächst handelte es sich bei dieser Art Controlling immer um eine Rückwärtsbetrachtung. Aus Daten der Vergangenheit sollte geschlossen werden, wie es sich in der Zukunft verhalten würde. Allein die Masse der verfügbaren und in der Regel auch benutzten Daten machte es schwer, auf der Managementebene zeitgerecht zu führen und den Überblick zu behalten. Die Beschäftigung mit Fragen, des Marktanteils, der Kostenentwicklung und der Verzinsung des Kapitals war traditionelle Aufgabenstellung der Unternehmensführung, allerdings traten dazu ganz neue Herausforderungen: Die Fragen nach der Zukunft des Unternehmens ( Gibt es uns in zehn Jahren überhaupt noch? ), nach der Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ( Human Capital ) sowie die Betrachtung des Unternehmens unter dem Gesichtspunkt des Wertezuwachses ( Added Value ) traten mehr und mehr in den Vordergrund und verdrängten oder relativierten klassische betriebswirtschaftliche Formeln. Ziele Ziele, die Kaplan und Norton mit dem Konzept der BSC betrieben Kaplan und Norton wollten mit ihrem Ansatz drei Ziele gleichzeitig zu verwirklichen: Steuerung der Unternehmung als ausbalancierter Prozess Zum einen ging es ihnen darum, die Steuerung eines Unternehmens in eine neue Balance zu bringen. Rein finanzorientierte Betrachtungsweisen sollten nicht aufgegeben, aber mit anderen zunehmend wichtiger werdenden Faktoren in ein Gleichgewicht gebracht werden. Steuerung als zielbasierter Prozess Zweitens wollten Kaplan und Norton die Unternehmenssteuerung (= Controlling) dahin bringen, ergebnisorientiert und auf der Basis von Zielsystemen zu führen. Das Ergebnis war eine Neuausrichtung des Controllings, in dem Ergebnisse (Scores) in den Vordergrund der Betrachtung gestellt wurden. Mit Ergebnissen waren dabei nicht einzelne Kennzahlen gemeint, diese waren nur Mittel zum Zweck, sondern die Analyse des Unternehmenserfolgs, im Mittelpunkt stand dabei der zukünftige Unternehmenserfolg. Es ging also nicht mehr darum, zu herauszufinden, welche Kinder in der Vergangenheit in den Brunnen gefallen waren, sondern darum zu untersuchen, was passieren würde, wenn man so weiter machen würde wie bisher, bzw. was man tun musste, wenn man etwas anderes erreichen wollte. Die klassische Fragestellung des Controllers: Haben wir es richtig gemacht? wurde erweitert um die Fragen Machen wir es (jetzt!) richtig und vor allem: Machen wir überhaupt das Richtige?. 140

13 Das Prinzip der BSC 5 Drittens stellten Kaplan und Norton eine Überflutung des Managements mit Informationen und Zahlen fest. Diese Überflutung mit Material führte dazu, dass zwar alle Einzelheiten des Unternehmens, vor allem die finanzorientierten, irgendwo verfügbar waren, eine ganzheitliche und systematische Analyse aber schon wegen der Masse der Daten gar nicht mehr möglich war. Es wurden hunderte von Antworten formuliert, bevor irgendjemand aus dem Management eine Frage gestellt hatte. Kaplan und Morton wollten die Ergebnisse des Leistungsprozesses in einer Unternehmung, unter verschiedenen wichtigen Gesichtspunkten ausbalanciert möglichst übersichtlich und knapp darstellen. Der Manager sollte nicht mehr alles wissen, sondern nur noch das Wichtige, das aber vollständig. Mit den Informationen über die Ergebnisse sollte in die Zukunft gesteuert werden und die Darstellung der Ergebnisse sollte so strukturiert erfolgen, dass regelmäßig, ohne großen administrativen und zeitlichen Aufwand, die wichtigen Informationen verfügbar waren und mehr Zeit für Management (= praktisches Entscheiden und Handeln) gewonnen wurde. Reduzierung der Informationsflut auf das Wesentliche durch die BSC Perspektive Durch den Ansatz, nicht mehr ausschließlich finanzorientiert zu führen, öffneten Kaplan und Norton ihr Controllingkonzept auch den nicht auf Gewinnerzielung ausgerichteten Organisationen (Non-Profit-Organizations) des öffentlichen Bereichs. Der BSC-Ansatz auch für NPO Kaplan und Norton verbanden den bereits bekannten Ansatz der zielorientierten Steuerung ( Management by Objectives ) mit ihren grundsätzlichen Überlegungen, Controlling und Management zu entfrachten und auf die wichtigen Fragen zu reduzieren. Sie nahmen dabei methodisch Anleihen beim Golfspiel, ein bei Spitzenmanagern bekannter und beliebter Sport. Genau wie dort, wollten sie Ergebnisse (Scores) knapp und übersichtlich auf einer Karte präsentieren. Die Ergebnisse sollten messbar, mindestens bewertbar sein und sich auf konkrete Ziele beziehen. BSC und Management by Objectives Das Produkt war die Balanced Score Card. Die notwendige Basis für eine Balanced Score Card (BSC) ist ein etabliertes Zielsystem, in dem festgelegt wird, welche Ziele in der Unternehmung erreicht werden sollen. Das Prinzip der Ausgewogenheit ( Balanced ) führt dazu, die Organisation nun unter verschiedenen Blickwinkeln zu sehen: Wie sieht die finanzielle Perspektive aus? (Ertrags- und Vermögenslage) Perspektiven der BSC Wie sieht die Organisation aus Sicht des Kunden aus? (Wie sieht der Markt aus, welche Interessen hat der Kunde?) Wie sehen die Prozesse in der Unternehmung aus (Prozessperspektive)? (Abbildung der Arbeitsabläufe, Verfahren und Prozesse) Wie sieht es mit der Zukunft des Unternehmens aus? (Lern- und Entwicklungsperspektive) 141

14 5 Das Prinzip der BSC Flexibilität der BSC Die Flexibilität und die Variantenbreite der BSC besteht darin, dass nicht jedes Unternehmen zwangsläufig die gleichen Perspektiven übernehmen muss, die Kaplan und Norton prototypisch vorgeschlagen haben. Abhängig von den Zielen und der Struktur eines Unternehmens bzw. einer Organisation ist es möglich, andere Perspektiven auszuwählen, wegzulassen oder auch anders zu benennen. Auch die Zahl der Perspektiven ist nicht vorgeschrieben, Es gibt Organisationen, die mit drei oder fünf statt der vier Perspektiven von Kaplan und Norton arbeiten. Gemeinsam ist allen BSC, zunächst einmal das Unternehmen unter verschiedenen Blickwinkeln (= Perspektiven) zu untersuchen und für jede der Perspektiven operationalisierte Ziele zu formulieren und vorzugeben. Damit wird der Zielfindungsprozess einer Organisation strukturiert, harmonisiert und vor allem auf die strategische Zielerreichung ausgerichtet, der alle Ziele unterworfen werden. Ableitung von Kennzahlen Ableitung von Kennzahlen aus Zielen Wenn die Ziele für jede Perspektive fest stehen und so formuliert werden, dass Zielinhalt, Ausmaß, Zeitbezug und Geltungsbereich deutlich werden, können aus diesen konkreten Zielen so genannte Kennzahlen entwickelt werden. Kaplan und Norton sprechen von Key Performance Indicators (KPI) und der Begriff Indikator macht klar, dass es sich nicht in jedem Fall um Zahlen oder mathematische Algorithmen handeln muss. Häufig können sogenannte Soft Skills wie Motivation nicht zahlenmäßig erfasst werden, sondern müssen bewertet und verbal beurteilt werden. Wenn für vier Perspektiven jeweils zwei bis maximal drei Ziele formuliert und vorgegeben werden, leiten sich aus diesen Zielen (insgesamt acht bis zwölf) jeweils nicht mehr als zwei bis drei Kennzahlen ab. Insgesamt stellen sich dann 16 bis 36 Kennzahlen dar, die auf einem Tableau so dargestellt werden können, dass sie nach Menge und Qualität noch überschaubar sind und trotzdem die Kernbereiche unternehmerischer Steuerung (aus allen relevanten Perspektiven) abdecken. Abbildung 5.1 BSC: Von den Perspektiven zu den Kennzahlen 142

15 Das Zielsystem als Grundlage einer BSC 5 Abbildung 5.2 Die Balanced Score Card (BSC) 5.2 Das Zielsystem als Grundlage einer BSC Die BSC führt bereits bei ihrer Entwicklung und Einführung dazu, sich systematisch darüber Gedanken zu machen, wohin der Weg der Organisation führen soll. Der Zweck eines Zielsystems besteht nicht darin, einzelne Ziele zu definieren und nebeneinander zu stellen, sondern, ausgehend von dem Unternehmenszweck (wofür gibt es uns?) und auf der Basis gemeinsamer Wertvorstellungen eine Vision zu entwickeln. Vision heißt hier, eine Absicht zu formulieren, die über den Tag hinaus reicht und den Mitgliedernd der Organisation wie auch der Umwelt prägnant, knapp und plausibel vermitteln kann, wohin die Reise gehen soll. Zweck des Zielsystems Der Konzern NOKIA hat folgende Vision entwickelt: We are connecting people!. Die Vision des Sportschuhherstellers NIKE lautet: Just do it now!. Visionen öffnen den Blick für das Unternehmen, sowohl den Mitarbeitern als auch der Öffentlichkeit. Die Vision bildet den Anreiz, eine Strategie zu entwickeln. Vision als Teil der Unternehmensphilosophie Abbildung 5.3 Vom Unternehmenszweck zur Strategie Wer Strategien entwickelt, merkt rasch, dass er sein Augenmerk auf verschiedene Faktoren richten muss, die alle zur Erreichung seiner Ziele beitragen, diese aber auch empfindlich stören können. Strategie als Weg, Ziele zu erreichen 143

16 5 Das Zielsystem als Grundlage einer BSC Langfristige Unternehmensziele müssen immer die finanzielle Komponente berücksichtigen und darauf achten, dass Umsatz und Kosten sich so entwickeln, dass die angestrebten Gewinnziele erreicht werden können. Jedoch nur darauf zu achten, verengt den Horizont in riskanter Weise. Nur qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als das Human Capital können die angestrebten Ziele durch tägliches Handeln wirksam umsetzen. Dies wiederum kann nur erfolgen, wenn die Struktur der internen Prozesse so angelegt ist, dass keine Ressourcen verschwendet werden, Zeit- und Organisationsabläufe effektiv und effizient aufeinander abgestimmt sind und Anpassungen an moderne Entwicklungen möglich sind. Dies alles dient dem Zweck den Markt und den Kunden zu beobachten und zufrieden zu stellen. Die BSC und die Strategy Map Strategic Map Die BSC stellt diese Zusammenhänge systematisch und ebenengerecht dar. Die Strategy Map oder Strategische Landkarte bildet als Wegweiser ab, wie die Strategien erreicht werden können, indem sie die Strategien, die Ziele und die Leistungsindikatoren (KPI) darstellt und zueinander in Beziehung setzt. Abbildung 5.4 Die Strategische Landkarte ( Strategy Map ) Von einem Zielsystem kann man aber erst sprechen, wenn die Strategie mit konkreten Zielen hinterlegt ist. Diese Ziele machen erst klar, wie denn der Weg beschritten werden soll, der zu dem angestrebten Endzustand führen soll. Für jede Perspektive müssen daher Ziele formuliert werden, die aus Sicht der jeweiligen Perspektive deutlich machen, was denn im finanziellen Sektor, in der Frage der Zukunftsfähigkeit, bei der Optimierung von Prozessen und bei der Kundenpflege konkret beachtet werden muss. Hier werden die Scheinwerfer aufgestellt, mit denen zukünftig die Abläufe, Entscheidungen und Ergebnisse beleuchtet und bewertet werden sollen. Die hier gefundenen und für verbindlich erklärten Ziele stellen keinen Selbstzweck dar: Sie müssen sich daran messen lassen, ob und wie sie zu den strategischen Ergebnissen beitragen, die beabsichtigt sind. Im Ergebnis zeigen sich oft so genannte Zielbäume, die in Pyramidenform Ziele der Unternehmung von oben nach unten darstellen und, ausgehend von den Oberzielen der Unternehmensführung, nachgeordnete Ziele sachlogisch und plausibel ableiten. Dies ist ein durchgängiger Ansatz, der in der Unternehmung für Klarheit darüber sorgt, wer sich an seiner Stelle für welche Ziele einsetzen muss, damit oben bei der Unternehmensleitung das Richtige herauskommt. Für die BSC kommt es darauf an, auf der Ebene der Perspektiven Ziele zu bilden und die Beziehungen dieser Ziele zueinander mithilfe der Strategy Map sichtbar zu machen. 144

17 Ebenfalls im Verlag erschienen. Up-To-Date FiBu und Lohn Bleiben Sie auch weiterhin auf dem Laufenden. Die Up-To-Date-Broschüren Finanzbuchhaltung und Lohn und Gehalt informieren Sie jährlich über aktuelle Gesetzesänderungen. Alle wichtigen Rechtsstandsänderungen sind übersichtlich zusammengestellt und anhand von Beispielen erklärt. Xpert Business Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Neu Neu Finanzbuchführung 1 22, Finanzbuchführung 1 - Übungen und Musterklausuren, 24, Finanzbuchführung 2 22, Finanzbuchführung 2 - Übungen und Musterklausuren, 24, Finanzbuchführung mit Lexware 22, Finanzbuchführung mit DATEV 22, DATEV für den Mittelstand 22, Intensivkurs Finanzbuchführung - Betriebl. Übungsfallstudie 16, Up-To-Date Finanzbuchhaltung 9, Einnahmen-Überschussrechnung 22, Kommunales Rechnungswesen - Doppik Doppelte Buchführung in der öffentlichen Verwaltung 36, Lohn und Gehalt 1 22, Lohn und Gehalt 1 - Übungen und Musterklausuren, 24, Lohn und Gehalt 2 22, Lohn und Gehalt 2 - Übungen und Musterklausuren, 24, Lohn und Gehalt mit Lexware 22, Lohn und Gehalt mit DATEV 22, Up-To-Date Lohn und Gehalt 9, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

18 Xpert Business Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Personalwirtschaft 22, Personalwirtschaft - Übungen und Musterklausur 22, Kosten- und Leistungsrechnung 22, Kosten- und Leistungsrechnung - Übungen und Musterklausuren 16, Controlling 22, Controlling - Übungen und Musterklausuren 22, Bilanzierung 24, Bilanzierung - Übungen und Musterklausuren 22, Betriebliche Steuerpraxis 26, Finanzwirtschaft 22, Finanzwirtschaft - Übungen und Musterklausuren 22, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Xpert Business WirtschaftsWissen Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Systeme und Funktionen der Wirtschaft 11, Wirtschafts- und Vertragsrecht 11, Unternehmensorganisation und -führung 11, Produktion, Materialwirtschaft und Qualitätsmanagement 11, Finanzen und Steuern 11, Marketing und Vertrieb 11, Personal- und Arbeitsrecht 11, Rechnungswesen und Kostenrechnung 11, WirtschaftsWissen kompakt 22, WirtschaftsWissen für Existenzgründer 29, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Xpert Personal Business Skills Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Wirksam vortragen - Rhetorik 1 15, Erfolgreich verhandeln - Rhetorik 2 15, Zeit optimal nutzen - Zeitmanagement 15, Erfolgreich verkaufen - Verkaufstraining 15, Projekte realisieren - Projektmanagement 15, Konflikte lösen - Konfliktmanagement 15, Erfolgreich moderieren - Moderationstraining 15, Probleme lösen und Ideen entwickeln 15, Kompetent entscheiden und verantwortungsbewusst handeln 15, Teams erfolgreich entwickeln und leiten 15, Overhead-Folien und Bildschirmshows 15, Präsentationen gekonnt durchführen 15, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

19 Wissenstrainer interaktive Lernsoftware Programmversion Preis ab* ISBN/Bestellnr. Wissenstrainer Finanzbuchführung Xpert Business - Finanzbuchführung Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Finanzbuchführung Wissenskontrollfragen 24, Starter - Buchhaltung für Einsteiger 580 Wissenskontrollfragen 24, Advanced - Buchhaltung für Fortgeschrittene Wissenstrainer Lohn und Gehalt 582 Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Lohn und Gehalt Wissenskontrollfragen 24, Xpert Business - Lohn und Gehalt Wissenskontrollfragen 24, Starter - Lohnabrechnung für Einsteiger 1167 Wissenskontrollfragen 24, Advanced - Lohnabrechnung für Fortgeschrittene 960 Wissenskontrollfragen 24, * Preise inkl. USt. gelten für Edu-Version (für berechtigte Kunden wie Schüler, Studenten, Lehrkräfte, Kursteilnehmer, Bildungseinrichtungen); Änderungen vorbehalten; aktuelle Preise und Bedingungen finden Sie auf Buchungstrainer interaktive Lernsoftware Programmversion Preis* ISBN/Bestellnr. Buchungstrainer Xpert Business Finanzbuchführung 1 Buchungstrainer Xpert Business Finanzbuchführung 2 Buchungstrainer Starter Finanzbuchhaltung für Einsteiger Buchungstrainer Advanced Finanzbuchhaltung für Fortgeschrittene mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 250 Belegen mit 500 Belegen mit 250 Belegen mit 500 Belegen * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf 24, ,95 24, ,95 24, ,95 24, ,95 EDV Titel Preis* ISBN/Bestellnr. PC-Starter - Version für Windows 7 13, Textverarbeitung , Tabellenkalkulation , Datenbanken , * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf

20 Xpert Culture Communication Skills Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Interkulturelle Kompetenz 19, Cross-cultural competence (englischsprachige Ausgabe) 19, Interkulturelle Kompetenz in Gesundheit und Pflege 11, Leben und Arbeiten in Deutschland 11, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Büroorganisation Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Büroorganisation, Chefassistenz und Arbeitsoptimierung 29, LOTUS NOTES- und IT-Anwendungen 9, * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Fachprofil Lernbegleitung Titel Preis* ISBN/Bestellnr. Preis* ISBN/Bestellnr. Farb-Version Schwarz-Weiß-Version Fachprofil Lernbegleitung Fachbuch 49, , Fachprofil Lernbegleitung Arbeitsblätter 49, , Fachprofil Lernbegleitung Set (Fachbuch und Arbeitsblätter) 79, , * Preise inkl. USt., Änderungen vorbehalten. Aktuelle Preise finden Sie auf Bestell- und Kundenservice Ob es um Fragen zu unseren Produkten, zu einer Lieferung oder um aktuelle Informationen geht, unser Kundenservice ist gern für Sie da. Sie werden von Ihrem persönlichen Kundenbetreuer individuell beraten oder mit dem Experten für die jeweiligen inhaltlichen Fragen verbunden. Online: Bestellen Sie zu jeder Tages- und Nachtzeit. Zeitunabhängig und zuverlässig. Telefon-Hotline: , info@edumedia.de Treffen Sie individuelle Absprachen mit Ihrem persönlichen Kundenbetreuer. Wir sind flexibel.