4. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie Abschlussbericht

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1 4. Multiprojektmanagement-Benchmarking-Studie Abschlussbericht Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Daniel Jonas Sascha Meskendahl Berlin, Mai 2010 Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement Technische Universität Berlin

2 Vertraulichkeit der Daten Die nachfolgend dargestellten Ergebnisse basieren auf der im Sommer 2009 durchgeführten 4. Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement. Die Daten wurde mit Hilfe von zwei korrespondierenden Fragebögen erhoben. Die Ergebnisse des Abschlußberichtes stellen die allgemeinen Ergebnisse der Studie dar. Alle erhobenen Informationen werden streng vertraulich behandelt. Die Daten werden an der Technischen Universität Berlin ausschließlich in anonymisierter Form ausgewertet. Die Ergebnisse werden nur in komprimierter, statistisch verarbeiteter Form dargestellt, so dass keine Rückschlüsse auf einzelne Unternehmen, Vorhaben oder Personen gezogen werden können. Die individuelle Auswertung des Benchmarkings steht exklusiv den Studienteilnehmern zur Verfügung. Um ein Höchstmaß an Datensicherheit zu gewährleisten, werden diese ausschließlich unter einer anonymisierten Identifikationsnummer bei uns geführt. Wir bitten die Studienteilnehmer daher bei Rückfragen zur Studie Ihre Identifikationsnummer bereit zu halten. Bitte haben Sie Verständnis dafür, dass wir keine Informationen zu den Teilnehmern herausgeben. 2

3 Management Summary 4. MPM-Benchmarking-Studie mit 219 teilnehmenden Unternehmen (+40%) 1 entlang aller Branchen Projekten und Multiprojektmanagement wird in Zukunft eine noch größere Bedeutung zukommen Schwerpunkt der 4. Benchmarking-Studie auf F&E- und IT-Projektportfolios Durchschnittlich 128 Projekte je Portfolio Durchschnittliches Gesamtbudget (2009) von 174 Mio. Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) ist um +5% auf 4,6 gegenüber 2007 gestiegen Keine signifikanten Unterschiede zwischen betrachteten Branchen Kaum Unterschiede der MPM-Leistung nach Portfolioarten MPM-Top-Performer (Top 20%) mit deutlich höherem Anteil wirtschaftlich erfolgreicher Projekte (82% vs. 69%) Deutlich geringere durchschnittliche Terminüberschreitung (15% vs. 24%) Deutlich geringere durchschnittliche Budgetüberschreitung (11% vs. 16%) MPM-Erfolgsfaktoren mit wesentlichen Unterschieden zwischen Top- und Low-Performern auf strategischer, taktischer und operative Ebene abgeleitet 1. Stand im Vergleich zur 3. Studie 3

4 Inhaltsverzeichnis Begriffsverständnis 5 Historie und Benchmarking-Struktur 7 Studienteilnehmer und Portfoliocharakteristika 14 MPM-Bedeutung und Auswirkung der Wirtschaftskrise 24 MPM-Leistung 31 MPM-Leistung 2007 vs Kennzahlen zum durchschnittlichen Projekterfolg 43 MPM-Erfolgsfaktoren 47 Danksagung und Kontakt 88 4

5 Inhalt Begriffsverständnis 5

6 Begriffsverständnis Ganzheitlicher Multiprojektmanagement Ansatz Begriffsabgrenzung Portfolio-, Programm- und Multiprojektmanagement Projektportfolio- Management Programm- Management Multiprojektmanagement Projekt- Management Funktionales- Management Multiprojektmanagement wird definiert als... summarischer Überbegriff eines ganzheitlichen Managements einer Projektelandschaft durch entsprechende Organisationsstrukturen, Methoden, Prozesse und Anreizsysteme." 6

7 Inhalt Historie und Benchmarking-Struktur 7

8 Benchmarking-Struktur Backup Zwei-Informantendesign stellt Unabhängigkeit der Leistungs- und Erfolgsmessung sicher Koordinator Überblick über eingesetzte Verfahren, Methoden und Prozesse zum Management der Projektelandschaft Koordinatoren sind: Portfoliomanager Multiprojekt-Manager Programm-Manager Leiter PMO Bereichsleiter Projekt-Controller Qualitätsmanager Head of PM Personalleiter Entscheider Befugnisse Entscheidungen (z.b. Projektauswahl, -verschiebung oder -abbruch) über betrachtete Projektportfolios zu treffen Entscheider sind: Vorstände Geschäftsführer Bereichsleiter Leiter PM CIO CTO Leiter IT-Strategie Leiter Strategisches Controlling 10

9 Benchmarking-Struktur MPM-Leistung und Erfolgsfaktoren analysiert Struktur des Benchmarkings II MPM-Erfolgsfaktoren MPM-Leistung I Operative Ebene Strategische Ebene Multiprojektmanagement Qualität Projektportfolio Erfolg Taktische Ebene Geschäftserfolg Die Bewertung und Beurteilung der MPM-Leistung erfolgt anhand der 20 Prozent Top- und Low-Performer 11

10 Inhalt Studienteilnehmer und Portfoliocharakteristika 14

11 Studienteilnehmer Hohes Studieninteresse entlang aller Branchen Teilnehmerstruktur der 4. MPM-Benchmarking-Studie Teilnehmer bisheriger MPM-Studien Teilnehmer 2009 nach Branchen Teilnehmende Unternehmen Fahrzeug-/ Maschinenbau Banken/ Versicherungen Elektrik/Elektronik 11 % 21 % 21 % +40% 0 1 IT/Telekommunikation 11 % Dienstleistung 9 % Gesundheitswesen 5 % Pharma/Chemie 5 % Forschung 2 % Konsumgüter 3 % Sonstige 12 % Nachfrage spiegelt hohe Praxisrelevanz des Multiprojektmanagements wider 1. Eingegangenen Fragebögen nach Stichtag der Auswertung 15

12 Studienteilnehmer Schwerpunkt der 4. Benchmarking-Studie auf F&E- und IT-Projektportfolios Schwerpunkt betrachteter Projektportfolios 1 Anzahl Projekte in betrachteten Portfolios IT 24% 135 F&E 29% 34% Gemischt 2 32 % 14% 17 % 17 % 20 % Rest 3 9 % 5 % Anzahl Portfolios: xxx 219 Anzahl Projekte: xx.xxx Gesamtjahresbudget: 32,1 xx,x Mrd. 20 < 50 < 100 < 250 < Anzahl Projekte im Portfolio 1. Zuordnung zu einer Kategorie bei Schwerpunkt > 60% 2. Keine Projektschwerpunkt > 60% 3. Investitions-, Organisations-, sonstige Projektportfolios 16

13 Inhalt MPM-Leistung 31

14 MPM-Leistung MPI als zentrales Vergleichsmaß Vergleich der MPM-Leistung mit Top- und Low-Performern Multiprojektmanagement Performance Index Anzahl Studieneilnehmer Ø MPI-Score 1 Low-Performer (untere 20%) Top-Performer (obere 20%) ,5 4,6 3, MPI-Score Top Alle Low 1. Skala 1-7 Top-Performer Alle Low-Performer 32

15 Inhalt MPM-Erfolgsfaktoren 47

16 Strategische Ebene Identifikation von MPM-Erfolgsfaktoren auf strategischer Ebene Operative Ebene Strategische Ebene Unternehmensstrategie Strat. Planung Klarheit Nachhaltigkeit Analyse Dezentralisierung Abstimmung Ideengenerierung Taktische Ebene Projektpriorisierung Formalisierung Partizipation Systematik Aufwand 48

17 Strategische Ebene Top-Performer mit kommunizierter und verständlicher Unternehmensstrategie Unternehmensstrategie Trifft gar nicht zu Trifft voll zu Score 1 Strategieklarheit Wir haben eine schriftliche Mission, langfristige Ziele und Strategien zur Umsetzung. 4,9 5,5 5,9 Bei uns werden die Ziele und Strategien kommuniziert. 6,2 5,5 4,9 6,0 5,4 4,7 Unsere langfristige Wettbewerbsstrategie ist klar und verständlich. 5,8 5,2 4,4 Top Alle Low 1. Skala 1-7 Top-Performer Alle Low-Performer 49

18 Strategische Ebene Top-Performer setzen Roadmaps über mehrere Produkt- und Technologiegenerationen ein Strategische Planung Trifft gar nicht zu Trifft voll zu Wie viele Produktgenerationen planen Sie im voraus? Wir setzen eine Produktroadmap zur langfristigen Planung unserer Projekte ein. 3,5 4,0 4,6 1,4 1,3 1,2 Top Alle Low Trifft gar nicht zu Trifft voll zu Wie viele Technologiegenerationen planen Sie im voraus? Wir setzen eine Technologieroadmap zur langfristigen Planung unserer Projekte ein. 3,4 4,3 3,9 1,6 1,3 1,1 Top Alle Low Top-Performer Alle Low-Performer 55

19 Strategische Ebene Backup Breiter Einsatz finanzieller Bewertungskriterien entlang der "klassischen" Investitionsrechnung Projektpriorisierung Struktur der finanziellen Bewertungskriterien TOP 15 verwendeten finanziellen Kriterien Return on Investment 27 Kostenvergleichsrechnung Net Present Value Kosten Investitionsrechnung Statische Verfahren Gewinnvergleichsrechnung Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung Kapitalwertmethode Deckungsbeitrag Umsatz Wirtschaftlichkeit Amortisation Budget Economic Value Added Internal Rate of Return Cash Flow Dynamische Verfahren Interne Zinsfußmethode EBIT Kapitalwert 4 4 Annuitätenmethode Payback Aufwand 3 2 Anzahl Nennungen 65

20 Taktische Ebene Identifikation von MPM-Erfolgsfaktoren auf taktischer Ebene Aufgaben Operative Ebene Strategische Ebene Rollen Portfolio Meetings Top-Management Support Klarheit Wirksamkeit Aufwand Taktische Ebene Portfolioentscheidungen Anpassung Qualität Kommunikation Portfoliocontrolling 69

21 Operative Ebene Identifikation von MPM-Erfolgsfaktoren auf operativer Ebene Operative Ebene Strategische Ebene Einzelprojektmanagement Standardisierung Projektplanung Projektcontrolling Taktische Ebene 84

22 Inhalt Danksagung und Kontakt 88

23 Danksagung Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern der 4. MPM-Benchmarking-Studie M ESPE AG, ABB Schweiz AG, ADC Konzern, Amt für Hochbauten, ATLAS Elektronik, Austrian Airlines, AXA Winterthur, AZO, Basler & Hofmann, Basler Versicherungen, Basler Vision Technologies, Bauerfeind, Bayer Animal Health GmbH, Bayer Schering Pharma, Beiersdorf Shared Services GmbH, Bombardier Transportation, Bosch Siemens Hausgeräte GmbH, Bundesamt für Landestopografie swisstopo, CADFEM (Suisse) AG, Citibank Privatkunden AG & Co. KGaA, Claas KGaA, Clientvela GmbH, Continental Automotive Switzerland AG, ContiTech Techno Chemie GmbH, CSS Versicherungen, Daimler AG, DAK, DB Projektbau GmbH, Delta Lloyd Deutschland AG, Deutsche Lufthansa, Deutsche Telekom Technische Service, DFS Deutsche Flugsicherung GmbH, DLR, Dornier Consulting GmbH, Dr. Acél & Partner AG, E.ON IS GmbH, EPI-USE Africa (Pty) Ltd., Festo, Flughafen Zürich AG, Förde Sparkasse, Gallus Ferd. Rüesch AG, Generali Deutschland Holding AG, Gothaer Versicherung, Graubündner Kantonalbank, Hamburger Sparkasse, Harting Electronics Gmbh & CO KG, Henkel AG & Co. KGaA, Hilti Befestigungstechnik AG, ICS, IE Engineering Group AG, Immobilien-Bewirtschaftung der Stadt Zürich, INPRO, Inselspital Universitätsspital Bern, IPI GmbH, Komax AG, Leica Geosystems AG, Lufthansa Technik AG, MAN Nutzfahrzeuge, Manor AG, MATEC SERVICE GmbH, MBDA / LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbH, Motorola GmbH, Münchener Verein Versicherungsgruppe, NetCologne, Neue Aargauer Bank, Novartis, NÜRNBERGER Versicherungsgruppe, OMICRON electronics GmbH, Otto Bock HealthCare GmbH, Parexel Intl., PLDS Germany GmbH, Primondo GmbH, proventis GmbH, Putzmeister Solid Pumps GmbH, Raiffeisen Informatik GmbH, Raiffeisen Schweiz, rlc AG (Holding), Robert Bosch GmbH, ROSEN Group, RWE Innogy, RWE Power AG, Salzgitter Mannesmann Forschung GmbH, Sartorius AG, SBB Cargo AG, SBB Personenverkehr, Schreiner Group GmbH & Co. KG, Schweizer Electronic, Senatsverwaltung für Inneres und Sport, SIEMENS AG, Siemens Enterprise Communications GmbH & Co. KG, St. Galler Kantonalbank, Städtisches Klinikum München GmbH, Sulzer Mixpac AG, SV Sparkassenversicherung, Symrise, Telefonica 02 Germany GmbH, THALES Electron Devices GmbH, Thomas Magnete, ThyssenKrupp Elevator AG, ThyssenKrupp Steel AG, T-Mobile Deutschland GmbH, UK Hamburg, UK Münster, Valora AG, VDI/VDE-innovation+Technik GmbH, VHV Holding AG, VR LEASING AG, Wincor Nixdorf International GmbH, WITTENSTEIN AG, Wolff & Müller GmbH & Co. KG, Zimmer GmbH, uvm. Anmerkung: Es sind nur Teilnehmer aufgeführt, die als Referenz für die 4. Benchmarking-Studie zugestimmt haben 89

24 Kontakt Ansprechpartner der 4. MPM-Benchmarking-Studie Prof. Dr. Hans Georg Gemünden Inhaber des Lehrstuhls für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin Dipl.-Wirt.-Inf. Daniel Jonas Wissenschaftlicher Mitarbeiter Tel. +49 (0) Dipl.-Ing. Sascha Meskendahl Wissenschaftlicher Mitarbeiter Tel. +49 (0) TU Berlin 90