Multi-Projektmanagement

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2 Multi-Projektmanagement pm forum Methodentag Jörg Floegel, PMP

3 Jörg Floegel Manager Professional Service, NCR Project Management Professional (PMP) 17. September 2011 Jörg Floegel 3

4 Zielsetzung 17. September 2011 Jörg Floegel 4

5 Zielsetzung des Workshops Vom Praktiker für Praktiker. 17. September 2011 Jörg Floegel 5

6 Zielsetzung des Workshops Überblick über die Domäne des Multi-Projekt-Management Pragmatisch, konkret & interaktiv Direkt umsetzbare Ansätze Werkzeuge 17. September 2011 Jörg Floegel 6

7 Grundlagen 17. September 2011 Jörg Floegel 7

8 Typische Entwicklung Erfolg schafft Erfolg aber auch Leid! Aus einem Projektleiter wird ein "Multi- Projektleiter" Hohe Belastungen für den Projektleiter und das Team Zuerst leiden die Projekte, dann die Mitarbeiter und schließlich der Unternehmenserfolg 17. September 2011 Jörg Floegel 8

9 Begriffe und Definitionen I Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.b. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation. 17. September 2011 Jörg Floegel 9

10 Begriffe und Definitionen II Ein Programm ist definiert als eine Menge zusammenhängender Projekte und organisatorischer Veränderungsprozesse, die mit dem Ziel aufgesetzt wurden, eine strategische Zielsetzung zu erreichen und einen erwarteten Nutzen für die Organisation zu erreichen. 17. September 2011 Jörg Floegel 10

11 Begriffe und Definitionen III Ein Projektportfolio bezeichnet die Zusammenfassung aller geplanten, genehmigten und laufenden Projekte und Programme eines Unternehmens, einer Organisation oder eines Geschäftsbereichs. 17. September 2011 Jörg Floegel 11

12 Begriffe und Definitionen IV Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten. 17. September 2011 Jörg Floegel 12

13 Domäne des MPM 17. September 2011 Jörg Floegel 13

14 Strategien & MPM Leitbild / Vision Strategie Maßnahmen Projekte 17. September 2011 Jörg Floegel 14

15 Typische Probleme ohne MPM Unkontrolliertes Starten neuer Projekte Verlust des strategischen Fokus Keine standardisierten Verfahren "Vorbeimogeln von Projekten" Prioritätenvergabe nach "Bauchgefühl" Multi-Tasking der Mitarbeiter Motivationsverlust, gesundheitliche Auswirkungen 17. September 2011 Jörg Floegel 15

16 Mängel im MPM 4. Studie der TU Berlin zum MPM (2009) Quelle: projektmanagement aktuell, 1/ September 2011 Jörg Floegel 17

17 Rollen & Aufgaben Rollen & Aufgaben 17. September 2011 Jörg Floegel 18

18 Herausforderungen im MPM Fluktuation & Reorganisation Vertrauensvolle Zusammenarbeit 3% 3% Projektpriorisierung Unzureichende Prozesse 4% 4% Hoher Aufwand 6% Mangel an Selbstverpflichtung und Disziplin 9% Integration von Daten, Werkzeugunterstützung 10% Machtausübung & Widerstände Abhängigkeiten zwischen den Projekten 12% 12% Fehlende Einsicht & Akzeptanz Ressourcenmanagement 16% 16% Mangelnder Überblick über die Projekte 19% Koordination der Interessen & Stakeholder, Zielkonflikte 22% 0% 5% 10% 15% 20% 25% N = 67 (vgl. Seidl2011, S. 26) 17. September 2011 Jörg Floegel 19

19 Funktionen & Aufgaben Vorgabe der Standards für Projektplanung, Berichtswesen und Projektcontrolling Etablierung des Berichtswesens für die Geschäftsleitung Aufzeigen von Handlungs- und Entscheidungsbedarfs Aufzeigen von projektübergreifenden Auswirkungen Vorgabe eines projektübergreifenden Informations- und Kommunikationskonzepts Kosten- und Terminkontrolling 17. September 2011 Jörg Floegel 20

20 Macht & Kompetenzen Zugang zu allen projektbezogenen Informationen Vorschlagsrecht für neue oder erweiterte Projektziele Vetorecht bei allen Projektberichten und Veröffentlichungen Projektbezogenes Weisungsrecht Schiedsstelle für Ressourcenmanagement der Projekte 17. September 2011 Jörg Floegel 21

21 Verantwortung Sicherstellung der Anwendung der vereinbarten Standards im MPM Sicherstellung des Informations- und Kommunikationsflusses zu allen Projektbeteiligten Sicherstellung der Transparenz für den Handlungs- und Entscheidungsbedarfs über die Projekte in Bezug auf Termineinhaltung Wirtschaftlichkeit Prozesssicherheit 17. September 2011 Jörg Floegel 22

22 Unterschiede PM vs. MPM Aspekt Einzelprojekt MPM Planungsrichtung Bottom-Up Top-Down Zeitlicher Verlauf Definierte Projektlaufzeit Kontinuierlicher zyklischer Prozess Zielorientierung Erfüllung des Projektauftrages Definition und Steuerung des Projektportfolios im Sinne des übergeordneten Unternehmenserfolgs Optimierungsstrategie Minimierungsstrategie Maximierungsstrategie Steuerung Information Fokus des PM auf Terminen, Kosten und Qualität Akzeptanz von Risiken und Berücksichtigung von Planungspuffern in der operativen Projektführung Fokus auf Kosten und Nutzen im Sinne der Unternehmensstrategie Wunsch der Unternehmensführung nach belastbarer Information Wissensmanagement Projektbezogene Beschaffung von Wissen und Kompetenzen Management von knowledge assets 17. September 2011 Jörg Floegel 23

23 Kompetenzen des MPMgr 17. September 2011 Jörg Floegel 24

24 Organisation 17. September 2011 Jörg Floegel 25

25 Rollen, Ebenen & Bereiche (in Anlehnung an Hab2010, S. 199) 17. September 2011 Jörg Floegel 26

26 Die "wahre" Bedeutung des MPM Multiprojektmanagement ist eine strategische Führungsaufgabe! 17. September 2011 Jörg Floegel 27

27 Ablauf des MPM 17. September 2011 Jörg Floegel 28

28 MPMgmt-Prozess Projekt- Vorschläge Portfolio- Initiierung Portfolioplanung Portfoliocontrolling Portfoliobereinigung Sammlung der Projektideen Bewertung anhand Strategien & Zielen Zusammenstellung wirtschaftlicher Kennzahlen Bewertung der Machbarkeit Chancen & Risiken Business Plan Zusammenstellung des Portfolio Freigabe durch Portfolio-Ausschuss Portfolio- Freigabe Portfolio- Initiierung Sichtung der Statusberichte Regelmäßige Sitzungen des Portfolio-Boards Initiierung von Maßnahmen bei Abweichungen Zentrales Reporting Formaler Abschluss von Projekten bzw. Programmen Freigabe von Ressourcen und Budgets Abbruch bzw. Unterbrechung von Projekten 17. September 2011 Jörg Floegel 29

29 Werkzeuge & Methoden 17. September 2011 Jörg Floegel 30

30 Einfach & Praktisch Fokussierung auf vier Werkzeuge: Projektpriorisierung Regelbaum Projektportfolio-Matrix Interdependenzanalyse Projektstatus 17. September 2011 Jörg Floegel 31

31 Einfach & Praktisch Wie werden Projektprioritäten bestimmt? 17. September 2011 Jörg Floegel 32

32 Regelbaum 17. September 2011 Jörg Floegel 33

33 Portfolio-Matrix Einordnung "verbliebener Projekte" 17. September 2011 Jörg Floegel 34

34 Portfolio im Regelbaum 17. September 2011 Jörg Floegel 35

35 Interdepenzenz-Analyse Wie hängen Projekte im Portfolio voneinander ab? Welche Projekte sollten besonders beobachtet werden? Welche Projekte können weitgehend autonom laufen? 17. September 2011 Jörg Floegel 36

36 Interdependenz-Analyse I. Erstellung einer Matrix II. Bewertung pro Zelle III. Ermittlung von Zeilenund Spaltensumme 17. September 2011 Jörg Floegel 37

37 Interdependenz-Analyse I. Erstellung einer Matrix II. Bewertung pro Zelle III. Ermittlung von Zeilenund Spaltensumme IV. Darstellung in Interdependenz-Portfolio V. Interpretation 17. September 2011 Jörg Floegel 38

38 Statusbericht Projekt Earned-Value Kennzahlen (CV, SV) % Meilensteine planmäßig erreicht Kundenzufriedenheit Testfortschritt (% erfolgreiche Testfälle) Gesamtstatus Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Projekt September 2011 Jörg Floegel 39

39 Portfolio-Status beantragt genehmigt gestartet > 25% > 50% > 75% abgeschlossen unterbrochen abgebrochen 17. September 2011 Jörg Floegel 40

40 Voraussetzungen 17. September 2011 Jörg Floegel 41

41 Voraussetzungen Voraussetzungen für erfolgreiches MPMgmt Unterstützung durch die Geschäftsführung Definierter Verantwortungsbereich des MPMgr Eindeutige Kompetenzen Klare organisatorische Einbindung 17. September 2011 Jörg Floegel 42

42 Erfolgsfaktoren Typ Projekt-übergreifende Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktoren Unterstützung durch die Geschäftsführung Klare Zuordnung der Aufgaben und deren Überwachung Unternehmensweite Implementation der MPM-Kultur und standardisierter Prozesse Verfügbarkeit über personelle Ressourcen, insbesondere bereichsübergreifendes Wissen Projekt-spezifische Erfolgsfaktoren Klare Definition der Projektziele im Sinne des Projektportfolios und klare Abgrenzung des Projektumfangs Prüfung der einzelnen Projektziele im Hinblick auf die das definierte Projektportfolio Aktive Erarbeitung der Architektur- und Organisationskonformität Regelmäßige Messung des Projektfortschritts Regelmäßige Risiko-Evaluation auf der Projekt- und Projektportfoliostufe 17. September 2011 Jörg Floegel 43

43 Typische Probleme 17. September 2011 Jörg Floegel 44

44 Danke! Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Haben Sie noch Fragen? 17. September 2011 Jörg Floegel 45

45 Literatur Dammer, H.: Multiprojektmanagement. Wiesbaden : Gabler GWV Fachverlage GmbH, ISBN Gemünden, H. G. ; Meskendahl, S. ; Jonas, D. ; Kock, A.: Wie Unternehmen erfolgreich ihr Projektportfolio managen. In: Projekt Management vol. 1 (2011), pp Hab, G. ; Wagner, R.: Management mehrerer Automotive-Projekte ( Multi-PM ). In: Projektmanagement in der Automobilindustrie : Gabler, ISBN , pp Hillebrand, N.: Interdependenzanalyse. Nürnberg, 2007 Kraus, G. ; Westermann, R.: Multiprojektmanagement. In: Projektmanagement mit System : Gabler, ISBN , pp Müller, A. ; Thienen, L. von: Einsatz des Multi-Projekt-Management zur Optimierung des IT-Controlling, 2006 Schawel, C. ; Billing, F.: Multiprojektmanagement. In: Top 100 Management Tools. Wiesbaden : Gabler, ISBN , pp Seidl, J.: Multiprojektmanagement. Berlin, Heidelberg : Springer Berlin Heidelberg, 2011 ISBN September 2011 Jörg Floegel 46

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